國際投資與跨國公司期末復習提綱

1、14-15-1國際投資與跨國公司復習提綱2014年11月第一章 導論一、需要重點掌握的概念二、應掌握的知識點1.國際投資的主體國際直接投資的主體是跨國公司，國際間接投資的主體是跨國金融機構和官方與半官方機構。2.國際投資的客體1貨幣性資產包括現(xiàn)金、銀行存款、應收賬款、國際債券、國際股票、衍生工具2實物資產、土地、建筑物、機器設備、零部件和原材料3無形資產、生產訣竅、管理技術、商標、商譽、技術專利、情報信息、銷售渠道3.國際直接投資與間接投資的區(qū)別（1）能否有效地控制國外企業(yè)的經營管理權（2）資本移動形式的復雜程度不同（3）投資者獲取收益的具體形式不同（4）投資者風險大小不同第二章 跨國公司與跨

2、國公司國際化經營度量一、重要概念二、重要知識點1.跨國經營指數(shù)（計算公式）TNI=（國外資產/總資產+國外銷售額/總銷售額+國外雇傭人數(shù)/雇員總數(shù)）/3*100%2.跨國公司組織結構：區(qū)域性、產品型、職能型組織結構圖示及特點第三章 國際直接投資理論一、重要概念戰(zhàn)略聯(lián)盟是指一個企業(yè)為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，與其他企業(yè)在利益共享的基礎上形成的一種優(yōu)勢互補、分工協(xié)作的松散式網絡化聯(lián)盟。(它可以表現(xiàn)為正式的合資企業(yè)，即兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資并且享有企業(yè)的股東權益；或者表現(xiàn)為短期的契約性協(xié)議，即兩家公司同意就某項課題，例如開發(fā)某種新產品等問題進行的合作。)二、重要知識點國際生產折中理論國際生產折中理

3、論的基本觀點為：A、所有權優(yōu)勢：它是指一國企業(yè)擁有或能夠獲得的、國外企業(yè)所沒有或無法獲得的資產及其所有權。 包括兩個方面，一是資產性的所有權優(yōu)勢，二是交易性的所有權優(yōu)勢，三是規(guī)模經濟優(yōu)勢。B、內部化優(yōu)勢：它是指跨國公司將其所擁有的資產加以內部化使用而帶來的優(yōu)勢。 這是吸收了英國學者巴克利和卡森的等人的觀點。 規(guī)避外部市場的不完全性，,將使得企業(yè)所有權優(yōu)勢喪失。C、區(qū)位優(yōu)勢：它是可供投資的國家或地區(qū)對投資者來說在投資環(huán)境方面所具有的優(yōu)勢。擁有所有權優(yōu)勢和內部化優(yōu)勢的跨國公司在進行直接投資時首先面臨的是區(qū)位選擇問題 。國際生產折衷理論的局限性：把利潤最大化作為跨國公司進行直接投資的主要目標與實際出

4、現(xiàn)的目標多元化不符；理論的綜合，沒有統(tǒng)一的理論基礎，缺乏獨創(chuàng)性；探討了三種經濟活動方式的選擇依據(jù)，缺乏對跨國公司管理這一活動的深入研究；不能有效解釋發(fā)展中國家的國際直接投資；動態(tài)性欠缺。第四章 國際直接投資方式一、重要概念 新建投資：也稱為創(chuàng)建方式或綠地投資（Green Field Investment）指跨國公司等投資主體在東道國境內依照東道國的法律設立的部分或全部資產所有權歸外國投資者所有的企業(yè) （創(chuàng)建新企業(yè)會直接導致生產能力、產出和就業(yè)的增長（收購則意味著僅僅是企業(yè)所有者的更改） ） 跨國并購（Cross-border M&A）：是指跨國公司等投資主體通過一定的程序和渠道，取得東

5、道國某現(xiàn)有企業(yè)全部或部分資產所有權的投資行為。 杠桿收購（Leveraged Buyout）：收購公司投資設立一家直接收購公司，該公司以其資本及未來買下的目標企業(yè)的資產和收益為擔保向銀行借款、發(fā)行債券、向公開市場借貸等方式，以借貸的資本獲得目標公司的股權或資產，完成對目標企業(yè)的收購。MBO（Management Buyout）：一個企業(yè)的管理層人員通過舉債或與外界金融機構合作收購一家企業(yè)。 非股權經營方式：指跨國公司在東道國企業(yè)中不參與股份，通過向東道國企業(yè)提供技術、管理、銷售渠道等與股權沒有直接聯(lián)系的各項服務（無形資產）參與企業(yè)的經營活動，從中獲取相應的利益與報酬。二、重要知識點1.跨國并購

6、的優(yōu)點和障礙（與創(chuàng)建方式相比較，）跨國并購的優(yōu)點A、市場進入方便靈活，資產獲得迅速B、獲得廉價資產收購公司比目標公司更清楚的了解目標公司資產潛在的真實價值。目標公司在經營中陷入困境而使收購公司可以壓低價格收購。收購公司利用東道國股市下跌時以低價購入目標公司的股票。C、比較容易得到當?shù)氐娜谫YD、獲得被收購企業(yè)的市場份額，減少競爭E、便于企業(yè)擴大經營規(guī)模，實現(xiàn)多元化經營跨國并購的障礙及問題A、 東道國的限制 為了保護本國的民族工業(yè)，防止外國投資者在某些部門處于壟斷地位，東道國政府有時會限制某些行業(yè)的并購。B、原有契約及傳統(tǒng)關系的束縛 被收購企業(yè)同其客戶、供貨商和職工已具有的一些契約上或傳統(tǒng)上的關系

7、，往往成為跨國公司繼續(xù)管理的障礙。例如我國存在的企業(yè)間的“三角債”問題和企業(yè)與銀行之間的債務問題等。C、價值評估的困難 對跨國企業(yè)的價值評估是跨國收購的最關鍵也是最復雜的環(huán)節(jié)。由于國際會計準則差別、市場信息障礙和無形資產評估等問題的存在，對目標企業(yè)的價值評估顯得非常困難，從而加大了決策的難度。D、企業(yè)規(guī)模和選址上的制約 由于被收購企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)和地點都是固定的，所以通過收購東道國原有企業(yè)，跨國公司很難找到一個與自己全球發(fā)展戰(zhàn)略要求的地點及生產規(guī)模等都相符的企業(yè)。E、失敗率較高 實際統(tǒng)計數(shù)字表明，跨國并購方式的經營失敗率要高于創(chuàng)新企業(yè)的經營失敗率。除了以上幾方面的原因之外，被收購企業(yè)原有的管理

8、體制與收購企業(yè)的不適應和觀念轉變的不及時也是造成這一較高失敗率的重要因素。2.跨國并購的類型（1）按并購雙方的行業(yè)關系劃分跨國并購可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購 橫向并購（Horizontal M&A）：生產或銷售相同或相似產品的企業(yè)之間的并購 縱向并購（Vertical M&A）生產相同或相似產品但又處于不同生產階段的企業(yè)之間的并購 混合并購（Conglomerate M&A）：不同行業(yè)的企業(yè)之間的并購 （2）按并購的融資渠道劃分跨國并購可以分為杠桿收購、管理層收購和聯(lián)合收購 杠桿收購（Leveraged Buyout）：收購公司投資設立一家直接收購公司，該公司

9、以其資本及未來買下的目標企業(yè)的資產和收益為擔保向銀行借款、發(fā)行債券、向公開市場借貸等方式，以借貸的資本獲得目標公司的股權或資產，完成對目標企業(yè)的收購 管理層收購（Management Buyout）：一個企業(yè)的管理層人員通過舉債或與外界金融機構合作收購一家企業(yè) 聯(lián)合收購（Consortium Offer）。兩個或兩個以上的收購方通過協(xié)議同時收購同一企業(yè)不同部分的一種行為。3非股權經營的形式許可證貿易：跨國公司與東道國的公司通過合同，在跨國公司獲得一定收益的情況下，授權東道國企業(yè)使用某種已經注冊的商標、專利、其他工業(yè)產權或未經注冊的專有知識。許可證貿易涉及的工業(yè)產權和技術通常包括專利、商標、專有

10、技術或專門知識等內容。合同安排：跨國公司以承包商、代理商、銷售商和經營管理者的身份，通過承包工程、經營管理等方式參與東道國企業(yè)的經營活動，獲取一定的報酬的經營萬式（管理、工程承包、設備租賃、補償貿易、銷售協(xié)議、特許營銷、技術咨詢合同等） 第五章 國際投資環(huán)境一、重要概念國別冷熱比較法 投資環(huán)境冷熱比較法是以“冷”、“熱”因素來表述環(huán)境優(yōu)劣的一種評價方法，即把各個因素和資料加以分析，得出“冷”、“熱”差別的評價。熱國表示投資環(huán)境優(yōu)良，冷國表示投資環(huán)境欠佳。該方法把一國投資環(huán)境歸結為七大因素： 政治穩(wěn)定性 市場機會 經濟發(fā)展和成就 文化一體化 法令阻礙 實質性阻礙 地理及文化差距 在上述七種因素制

11、約下，東道國的投資環(huán)境越好（即越熱），外國投資者越傾向于在該國投資。在七種因素中，前四種的程度高稱為“熱”環(huán)境。而后三種因素則相反，其程度高稱為“冷”環(huán)境，中等程度為中等環(huán)境。 二、重要知識點1.國際投資環(huán)境的類型：軟投資環(huán)境、硬投資環(huán)境 硬環(huán)境是指能夠影響投資的外部物質條件或因素。如：自然資源、基礎設施等。 軟環(huán)境是指能夠影響國際投資的各種非物質形態(tài)因素。例如，外資政策、法規(guī)、經濟管理水平、職工技術熟練程度以及社會文化傳統(tǒng)等。2.影響國際直接投資環(huán)境的5個因素一、自然環(huán)境主要包括東道國的地理位置、國土面積、人口狀況、地形、地貌、氣候、自然風光，以及最為重要的自然資源狀況等地理位置、與投資國的

12、距離、與重要國際運輸線的距離、與資源產地的距離、與市場的距離、地形、氣候、自然資、國土面積與人口（Ps：自然環(huán)境分析的內容自然資源狀況、自然資源保護狀況、開發(fā)和利用自然資源的技術使用狀況）二、經濟因素（一）經濟發(fā)展水平：經濟發(fā)達程度 人均收入與消費水平 人民的生活質量（二）基礎設施 1工業(yè)基礎設施：能源供應設施、供水和排水設施、交通設施、郵電通訊設施、郵政設施和電信設施、各種救災和防災設施 2.生活服務設施 u 環(huán)境設施，主要是環(huán)境美化和保護設施。u 生活服務設施，主要包括住宅、商店、旅館、醫(yī)院、學校、銀行等服務性機構。（三）經濟政策 對外資的政策 Ø 貿易政策Ø 貨幣和財

13、政政策Ø 外匯政策（四）經濟體制 計劃經濟體制 市場經濟體制三、社會文化環(huán)境因素一個國家或地區(qū)的語言、宗教、文學藝術、倫理道德、風俗習慣等等，它們是一種潛移默化的力量，塑造著一個民族的價值觀念和社會心態(tài)。社會文化因素分析包括：語言、宗教信仰教育、價值觀念、風俗習慣四、政治因素 國際投資所在國家對國際投資活動有直接影響的政治因素。分析主要包括政治制度、政權的穩(wěn)定性、國家領導人更迭頻率、反對勢力的狀況、種族沖突、政府的工作效率、國際關系五、法律因素本國和東道國頒布的各種法規(guī)以及各國、各地區(qū)之間締結的貿易條約、協(xié)定和法規(guī)等，還包括東道國國內法律體系的健全性和完善性，法律仲裁的執(zhí)法狀況和法制

14、的穩(wěn)定性，以及東道國政府對各種國際法的承認、尊重和執(zhí)行情況。3.國際投資環(huán)境評估方法：投資障礙分析法 依據(jù)潛在的阻礙國際投資運行因素的多少與程度來評價投資環(huán)境優(yōu)劣的一種方法。共10類因素1政治障礙： 如：東道國的政治制度與母國不同，政局動蕩、政治選擇的變動、國內騷亂、內戰(zhàn)、民族糾紛等。 2經濟障礙 如國際收支赤字增大、外匯短缺、通貨膨脹、貨幣幣值不穩(wěn)定及基礎設施不良等。 3資金融通障礙 （1）資本數(shù)量有限 （2）沒有完善的資本市場（3）融通的限制較多4技術和熟練工人短缺5實施國有化政策與沒收政策6對外國投資者實施歧視性政策如：禁止外資進入某些產業(yè)、對當?shù)氐墓蓹啾壤筮^高、要求有當?shù)厝藚⑴c企業(yè)

15、管理等限制外國人員的某些活動。 7目標投資國政府對企業(yè)干預過多 （如：實行物價管制、規(guī)定使用本地原材料。 8普遍實行進口限制：限制工業(yè)品和生產資料的進口9實行外匯管理和限制匯回10法律及行政體制不健全 如：投資法規(guī)不健全、沒有完善的仲裁律師制度及行政效率低等。 (Ps：具體做法：先列出投資環(huán)境中阻礙國際投資活動的主要因素，并在所有潛在的投資目標國之間進行對照比較，以投資環(huán)境中障礙因素的多與少來判斷其投資環(huán)境的優(yōu)劣。評價：以定性分析為主，評估過程簡單，費用低，但評估準確性差。)投資環(huán)境等級評分法在使用這種方法時應該注意幾個問題：第一，影響國際投資的8個因素對不同企業(yè)的投資影響程度是不同的。例如，

16、有沒有關稅保護這一項，對以內銷為主的企業(yè)至關重要，而對外銷為主的企業(yè)則沒有多大關系。第二，各項因素難以適當加權，而且有些因素可能具有決定性作用。例如，某國的投資環(huán)境評分為85分，但政治上極不穩(wěn)定，那么該國的投資環(huán)境如何，不能單純用這個評分來說明并下結論。第三，上列評分標準只適合一般性投資評估。如果投資產業(yè)對某種因素非常敏感，則需要參照其他標準進行評分。第四，隨著時間的推移，投資環(huán)境可能發(fā)生某些變化，因此，過去的評分結果，不一定適用于現(xiàn)在和將來的投資環(huán)境分析。 關鍵因素評估法 只考察對其投資動機影響程度較大的投資環(huán)境因素的方法。 評估結果可能對目的性強的項目決策更有參考價值。投資動機影響投資的關

17、鍵因素 147-148降低成本1、適合當?shù)毓べY水平的勞動生產率；2、土地費用；3、原材料與元件價格；4、運輸成本 發(fā)展當?shù)厥袌?、市場規(guī)模；2、營銷輔助機構；3、文化環(huán)境；4、地理位置；5、運輸條件；6、通信條件 材料和元件供應1、資源；2、當?shù)刎泿艆R率的變化；3、當?shù)氐耐ㄘ浥蛎洠?、運輸條件 風險分散1、政治穩(wěn)定性；2、國有化可能性；3、貨幣匯率；4、通貨膨脹率 追隨競爭者1、市場規(guī)模；2、地理位置；3、營銷的輔助機構；4、法律制度等 獲得當?shù)厣a和管理技術1、科技發(fā)展水平；2、勞動生產率 關鍵因素評分表市場規(guī)模(0.4)營銷輔助機構(0.2)文化環(huán)境(0.1)地理位置(0.1)運輸條件(0

18、.1通信條件(0.1)評分A856445B765464C966534動態(tài)分析法 動態(tài)分析法要求投資者在評價投資環(huán)境時，不僅要看過去和現(xiàn)在，而且還要評估今后可能發(fā)生的變化，以便確定這些變化在一定時期對投資活動的影響。企業(yè)業(yè)務條件引起變化的主要壓力有利因素和假設的匯總預測方案評估以下因素：實際經濟增長率；能否獲得當?shù)刭Y產；價格控制；基礎設施；利潤匯出規(guī)定；再投資自由；勞動力技術水平；勞動力穩(wěn)定性；投資刺激；對外國人的態(tài)度共40項評估以下因素：國際收支結構及趨勢；被外界沖擊時易受損害的程度；經濟增長相對于預期；輿論界領袖觀點的變化趨勢；領導層的穩(wěn)定性；與鄰國的關系；恐怖主義騷亂；經濟和社會進步的平衡

19、；人口構成和人口趨勢；對外國人和外資的態(tài)度。共40項。 對前兩項進行評價后，從中挑出8-10項在某國的某項目能獲得成功的關鍵因素，這些因素將成為不斷查核的指數(shù)或繼續(xù)作國家評估的基礎。 提出4套國家/項目預測方案（1）未來7年內關鍵造成的最可能的方案；（2）如果情況比預期的好，會好多少？（3）如果情況比預期的差，會如何差？（4）會使公司遭難的方案 加權等級評分法第一步u 對投資環(huán)境的每個因素的重要性進行排列，并根據(jù)其重要性給出相應的權數(shù)。第二步u 根據(jù)各環(huán)境因素對投資活動產生利弊影響的程度進行等級評分，每個因素的評分范圍都是從0到100，即從完全不利的影響到完全有利的影響。第三步u 將各種環(huán)境因

20、素的實際得分乘上相應的權數(shù)后進行加總。u 得分高的國家或地區(qū)投資環(huán)境好。 第六章 跨國公司跨文化管理一、重要概念二、重要知識點1.文化因素包括哪些方面.（1）語言文字任何一家跨國公司進行跨國經營時，都必須首先接觸到東道國的語言文字。 然而，不同的文化群體通常具有不同的習慣用語和語言表達方式，這常常成為跨國經營中信息溝通的主要障礙。 （2）生活習俗生活習俗是活生生的文化，尤其能反映一個民族或國家文化的特點。（3）價值觀價值觀是人們日常生活的知識和經驗在頭腦中積淀并形成的有關事物重要性、有用性的總評價和總看法。（4）宗教信仰宗教信仰是文化要素之一，而且是文化中處于深層次的東西，對跨國公司經營活動有

21、著重要的影響。（5）人與自然這類文化在語言產生之前就已經存在，例如相信超自然的現(xiàn)象、算命先生以及獨特儀式，所有這些都會對跨國公司的經營活動產生影響。 （6）社會組織 家庭 其他社會組織 2.文化的冰山理論和洋蔥理論文化的冰山理論：把一個員工的全部才能看作一座冰山，呈現(xiàn)在人們視野中的部分往往只有1/8，而看不到的則占7/8。員工素質的“水上部分”包括基本知識、基本技能，是顯性的，即處在水面以上，隨時可以調用，是人力資源管理中人們一般比較重視的方面，它們相對來說比較容易改變和發(fā)展，培訓起來也比較容易見成效，但很難從根本上解決員工綜合素質問題。員工素質的“水下部分”包括職業(yè)意識、職業(yè)道德、職業(yè)態(tài)度，

22、是隱性的，即處在水面以下，如果不加以激發(fā)，它只能潛意識地起作用，這方面處于冰山的最下層，是人力資源管理中經常被忽視的，也經常被員工被人所忽視。然而，如果員工的隱性素質能夠得到足夠的培訓，那么對員工的提升將是非常巨大的，同時對企業(yè)的影響也將更加深遠。洋蔥理論： 洋蔥模型中的各核心要素由內至外分別是動機、個性、自我形象與價值觀、社會角色、態(tài)度、知識、技能等。動機是推動個體為達到目標而采取行動的內驅力； 個性是個體對外部環(huán)境及各種信息等的反應方式、傾向與特性；自我形象是指個體對其自身的看法與評價；社會角色是個體對其所屬社會群體或組織接受并認為是恰當?shù)囊惶仔袨闇蕜t的認識；態(tài)度是個體的自我形象、價值觀以

23、及社會角色綜合作用外化的結果；知識是個體在某一特定領域所擁有的事實型與經驗型信息；技能是個體結構化地運用知識完成某項具體工作的能力。3霍夫斯泰德的文化四維模型霍夫斯泰德于20世紀70年代末針對IBM的11.6萬名雇員進行了遍及四十個國家、長達七年的大規(guī)模文化價值觀調查，最后提出了四項描述文化差異的指標，包括權利距離、不確定性規(guī)避、個人主義/集體主義和男性化/女性化，即文化四維模型。 1、權力距離 權力距離是指強調人類不平等的相關程度。強調權力距離的文化非常重視等級地位和權力。 組織結構上的體現(xiàn)：權力距離大，社會層級分明；權力距離小，人和人之間比較平等。決策方式上的體現(xiàn)：權力距離大，傾向于自上而

24、下的決策方式；權力距離小，傾向于自下而上的決策方式。 2、不確定性規(guī)避 科技自然界的不確定性 法律其他社會成員的不確定性宗教無可抵抗的死亡和來世的不確定性不確定性規(guī)避指的是一個社會對感受到的不確定性和模糊情景的克服程度。3、個人主義/集體主義 個人主義/集體主義是指人們關心群體成員和群體目標（集體主義）或者自己和個人目標的程度（個人主義）。 個人主義比較強的文化通常強調個人成就、創(chuàng)新力、自治力和自我表現(xiàn)。 如：美國、英國 、法國 、德國等。  集體主義的文化則通常強調團隊合作、社會秩序、團體關系的協(xié)調、尊重團體規(guī)范、家庭關系和團體忠誠度。 如：中國、日本、韓國等4、男性化/

25、女性化 男性化是指社會中兩性的社會性別角色差別清楚，男人應表現(xiàn)得自信、堅強、注重物質成就，女人則謙遜、溫柔、關注生活質量； 女性化是指社會中兩性的社會性別角色互相重疊，男人與女人都表現(xiàn)得謙遜、恭順、關注生活質量。 4. 文化整合策略1、本土化策略挑選和培訓當?shù)毓芾砣藛T，依靠當?shù)毓芾砣藛T經營國外子公司，是許多跨國公司管理的基本指導思想。 “本土化策略”有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用，并降低公司內部的文化沖突。2、文化移植策略 通過派遣母公司的高級主管和管理人員，把母國的文化習慣全盤移植到東道國的子公司中，讓子公司里的當?shù)貑T工逐漸適應并接受這種外來文化，并按這種文化背景下的工作

26、模式來運行公司的日常業(yè)務。 3、文化相容策略 在跨國公司的子公司中母國文化和東道國文化同時運行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢。 4、文化規(guī)避策略 母公司派到子公司的管理人員，特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規(guī)避，從而避免在這些不同之處造成彼此文化的沖突。 5、借助第三方文化策略 由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大不同，跨國公司采用與母國的文化已達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。 5.兩種文化視頻資料第七章 跨國公司人力資源管理一、重要概念二、重要知識點1. 影響國際企業(yè)外派成功與否的關鍵因素不同任職條件下決定外派成功與否的因素的優(yōu)先程度外派成功因素任命時

27、間長文化差異大與當?shù)毓窠煌枨蟠蠊ぷ鲝碗s、責任大專業(yè)技術能力高不確定中高交際能力中高高中國際動力高高高高家庭狀況高高不確定中語言技能中高高不確定2. 國際企業(yè)人員配備的4種模式1.母國中心模式國際企業(yè)只是簡單地把母公司使用的人力資源慣例和政策轉移到海外子公司，由母公司派出的經理來管理海外子公司，同時公司總部則對子公司保持著嚴格的控制。這種人事政策常常采用的方法是，子公司的總經理或財務經理，以及與技術轉移和反饋活動有關的主管部門經理等重要職位，由母公司的人擔任。適用時間：企業(yè)跨國經營初期。 (Ps：優(yōu)點： 有利于貫徹和實施母公司的經營戰(zhàn)略，加強對海外子公司的控制，維護公司整體利益； 因此有利于

28、母、子公司的雙向溝通，以及保持雙方的緊密聯(lián)系，使子公司在經營哲學、管理風格上與母公司同步； 有利于新技術向海外子公司推廣，同時也有利于提高轉移效率及保護母公司的商業(yè)秘密和專有技術； 將有培養(yǎng)前途的管理人員派遣到不同環(huán)境的東道國工作，可使他們在實踐中得到鍛煉，獲得豐富的國際管理經驗，為日后擔任更高級的管理職位做準備，也為母公司培養(yǎng)起一支具有較高綜合素質的國際管理梯隊。局限性：母公司的管理方式可能不適合東道國企業(yè)，容易與員工產生矛盾；經營決策可能忽略東道國的市場環(huán)境與特點，與員工的溝通受到影響，甚至可能會與當?shù)毓蛦T發(fā)生沖突，因而難以有效地開展企業(yè)的經營活動；對當?shù)氐恼賳T、稅務與工商部門、工會等

29、缺乏了解，不利于企業(yè)公關活動的開展；他們任職時間也不會很長，使海外公司經營管理缺乏連續(xù)性；限制了東道國員工晉升高級管理職位的發(fā)展機會，容易引起不滿、低生產率和高離職率；常與東道國政府通常制定的雇員本地化政策不符，而增加公司的經營風險；母公司要對派遣到海外工作的經理人員支付高于母公司同級人員工資水平的工資，而且要支付較高的跨文化培訓費用；母公司的外派人員需要較長時間才能適應海外的環(huán)境，因而最初一至兩年的工作效率較低。)2.多元中心模式也稱當?shù)鼗呗?，指國際企業(yè)聘用東道國當?shù)毓駬巫庸镜闹匾芾砺殑眨押Ｍ庾庸净旧辖唤o當?shù)厝斯芾?，而總部的要職仍由母國人員擔任。優(yōu)缺點基本與母國中心方式相反。

30、 (Ps：優(yōu)點：可以消除語言、文化上的障礙，不必對考慮雇傭人員的語言、文化方面及其家屬的問題。能夠降低外國子公司在當?shù)孛舾姓苇h(huán)境下所受的影響?？梢酝ㄟ^高于東道國而又低于派出人員費用的工資待遇來吸引當?shù)氐膬?yōu)秀人才；有利于保持子公司工作人員的穩(wěn)定。 缺點：當?shù)厝藛T會由于不了解整個公司的國際化經營戰(zhàn)略、產品和技術，或者缺乏國際化的眼光，會在與總公司的合作與協(xié)調方面將自己的利益與公司的利益對立起來；這種模式具有當?shù)厝藛T的不可移動性的缺點，即在升遷方面，一旦當?shù)厝藛T在子公司被提到最高職位的時候，便不能在提升了。這樣以來，不僅影響了他們的士氣，而且還妨礙了他們下屬的提拔。事實上，正是由于這種現(xiàn)象的存在，

31、一些國際企業(yè)難以在招聘和留住一些有經驗、懂管理的當?shù)厝?。長期來看，人員的當?shù)鼗?，不利于國際企業(yè)的高層管理人員在國際之間的合理流動與交流，從而也難以培養(yǎng)他們溝通、協(xié)調和有效監(jiān)督國際企業(yè)業(yè)務的能力。3.地區(qū)中心法地區(qū)中心政策，多國基礎上的功能合理化組合。國際企業(yè)把它的經營按地理區(qū)域劃分，使員工在區(qū)域間流動。區(qū)域內各國子公司實施的政策是一致的，但區(qū)域間及各區(qū)域同總部間聯(lián)系非常有限。 （Ps: 優(yōu)點 這種人事策略的內涵是與國際企業(yè)的經營優(yōu)勢相一致。能克服公司內過分注重管理人員國籍的現(xiàn)象，避免近親繁殖和高層管理者的狹隘，從而使公司更好地挖掘其跨國的潛能。缺點 它在地區(qū)內可能形成“聯(lián)邦主義”，而不是以國家為基礎，從而限制了組織的全球立場 ；即使該方法的確在國家層面上能提高職業(yè)生涯前景，但它僅把障礙移至地區(qū)層面上 ）4.全球中心模式全球中心方式（Global Staffing Approach），是指在全球范圍內選擇最適合的人選擔任母公司和海外子公司的經理，而不考慮他們的國籍和工作地點。企業(yè)可能雇用母國人和東道國當?shù)厝耍部赡芄陀贸竾蜄|道國以外的第三國公民，一般是一些職業(yè)化的國際經理人員。優(yōu)點 擴大了母公司人力資源的范圍，能夠在全球范圍內選賢納才； 職業(yè)化的國際經理人員具有良好的職業(yè)素質和豐富