《營銷案例分析》形成性考核冊(cè)及習(xí)題

1、中央廣播電視大學(xué)開放教育市場(chǎng)營銷專業(yè)（本科）省管課程營銷案例分析形成性考核冊(cè)形成性考核總成績(jī)學(xué)生姓名：學(xué)號(hào)：所屬電大：廣東廣播電視大學(xué)編印二。一三年三月弟一早弟二早）一、名詞解釋1、產(chǎn)品策略2、品牌使用者決策3、企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)4、產(chǎn)品生命周期策略5、產(chǎn)品市場(chǎng)定位6、產(chǎn)品差異化定位策略7空檔定位8市場(chǎng)細(xì)分9先期劃分10后期劃分11隨意劃分12、描述性細(xì)分13、利益細(xì)分13、生活方式細(xì)分14、行為細(xì)分二、案例分析1、萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機(jī)進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電氣工程等13大類

2、。在企業(yè)發(fā)展方向上，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬科建成一個(gè)具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。1992年前后，萬科通過增資擴(kuò)股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國多個(gè)地區(qū)、多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展，另一方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點(diǎn)。雖然萬科的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變：第一，在涉足的多個(gè)領(lǐng)域中，萬科于1993年提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變過去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面；第二，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科于1994年提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場(chǎng)、寫字樓什么都干的做法；

3、第三，在房地產(chǎn)的投資地域分布上，萬科于1995年提出回師深圳，由全國13個(gè)城市轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營京、津、滬、深四個(gè)城市，其中以深圳為重中之重；第四，在股權(quán)投資上，萬科從1994年開始，對(duì)在全國30多家企業(yè)持有的股份進(jìn)行分期轉(zhuǎn)讓。試析萬科集團(tuán)的多元化經(jīng)營是成功的，因?yàn)槠涿恳豁?xiàng)業(yè)務(wù)都盈利，但是，為什么萬科集團(tuán)要從多元化經(jīng)營向單一領(lǐng)域經(jīng)營回歸呢？你如何看待萬科集團(tuán)的決策？2、豐田公司認(rèn)識(shí)到全世界有大量的消費(fèi)者希望得到和承擔(dān)一輛昂貴的汽車。在這群人中，許多消費(fèi)者愿意買奔馳，但又認(rèn)為價(jià)格過高了。他們希望購買像奔馳同樣性能的車，并且價(jià)格要合理。這給了豐田一個(gè)想法，開發(fā)一輛能與奔馳競(jìng)爭(zhēng)，甚至定位于更高價(jià)值的轎車，

4、一個(gè)“聰明”的購買者欲獲得身價(jià)但不會(huì)浪費(fèi)錢。豐田的設(shè)計(jì)者和工程師開發(fā)了凌志汽車并開展多方位的進(jìn)攻。新汽車像雕塑品，安裝精良，內(nèi)部裝飾豪華豐田的廣告畫面旁邊顯示的是奔馳，并寫上標(biāo)語：“這也許是歷史上第一次，只需花36，000美元就能買到值73，000美元的高級(jí)轎車?！必S田努力挑選能高度勝任的經(jīng)銷商和精心設(shè)計(jì)陳列室，并把銷售作為汽車設(shè)計(jì)的工作之一，陳列室有寬敞的空間，布置了鮮花和觀賞植物，免費(fèi)提供咖啡，備有專業(yè)的銷售員。經(jīng)銷商開列了潛在客戶的名單，向他們寄發(fā)手冊(cè)，內(nèi)含12分鐘戲劇性體現(xiàn)凌志績(jī)效功能的錄像帶。例如，錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上，當(dāng)奔馳引擎發(fā)動(dòng)時(shí)，水發(fā)生抖動(dòng)，而凌志卻沒有，這說明

5、凌志有更平穩(wěn)的引擎和提供更穩(wěn)定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤旁，當(dāng)凌志急轉(zhuǎn)彎時(shí)，水不溢出來這另人興奮。購買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員（免費(fèi)的）。試析針對(duì)凌志的挑戰(zhàn)，奔馳應(yīng)該應(yīng)該采取什么樣的市場(chǎng)營銷組合策略？（第四章一一第六章）一名詞解釋1營銷渠道2直接營銷渠道3間接營銷渠道4長(zhǎng)渠道5短渠道6寬渠道8價(jià)格策略9撇脂定價(jià)10滲透定價(jià)13、公關(guān)營銷二、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述營銷渠道在營銷過程中的效用創(chuàng)造作用2、列舉幾種常見的營銷渠道模式4、列舉幾種常見的折扣與讓價(jià)策略。5、列舉幾種常見的公關(guān)營銷方法。三、案例分析1、 八十年代，由于印度國內(nèi)軟飲料公司反跨國公司議員們的

6、極力反對(duì)，可口可樂公司被迫從印度市場(chǎng)撤離。與此同時(shí)，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場(chǎng)，百事可樂明白：要想占領(lǐng)印度市場(chǎng)就必須消除當(dāng)?shù)卣瘟α康膶?duì)抗情緒。百事可樂公司認(rèn)為要解決這個(gè)問題就必須向印度政府提出一項(xiàng)是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表示要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補(bǔ)印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù)，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領(lǐng)了印度軟飲料市場(chǎng)。試析百事可樂成功的關(guān)鍵因素是什么？反映了什么營銷觀念？2、 柯達(dá)與富士?jī)杉夜镜漠a(chǎn)品結(jié)構(gòu)幾乎完全一樣，雙方在中國市場(chǎng)的爭(zhēng)奪非常激烈?？逻_(dá)在中國市場(chǎng)的主要銷售渠道：中國設(shè)廠區(qū)

7、域分銷零售商。而在渠道寬度上，柯達(dá)選擇的經(jīng)銷商數(shù)量并不多，其特點(diǎn)是經(jīng)銷商專業(yè)化，不同類型的產(chǎn)品由不同專業(yè)公司代理。在廣州，柯達(dá)的民用、專業(yè)、磁記錄和醫(yī)療產(chǎn)品分別由相關(guān)行業(yè)專業(yè)性很強(qiáng)的公司代理，柯達(dá)在中國的很多城市直接設(shè)立辦事處，辦事處市場(chǎng)部按不同產(chǎn)品設(shè)立不同產(chǎn)品部，負(fù)責(zé)所在區(qū)域的產(chǎn)品相關(guān)工作。富士在中國市場(chǎng)的主要銷售渠道：日本廠家中港澳總代理中國區(qū)域代理主要城市代理零售商。富士在中國銷售的產(chǎn)品，除了少數(shù)以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產(chǎn)，其他絕大多數(shù)產(chǎn)品都從日本原地生產(chǎn)。在經(jīng)銷商選擇上，也與柯達(dá)不同。富士的中港澳總代理香港富士攝影器材有限公司，是其在中國、香港、澳門的獨(dú)家經(jīng)銷，而在中國的區(qū)

8、域分銷上，除醫(yī)療產(chǎn)品等少數(shù)產(chǎn)品，因?yàn)閷I(yè)性很強(qiáng)而由專業(yè)醫(yī)療公司代理，其他產(chǎn)品多數(shù)由一家公司經(jīng)銷。試析試分析柯達(dá)、富士?jī)杉夜镜那啦呗?。營銷案例分析作業(yè)3（第七章第九章）一、名詞解釋1、體育營銷2、文化營銷3、企業(yè)文化4、品牌二、簡(jiǎn)答題1、一個(gè)企業(yè)成功實(shí)施“文化營銷”需要注意哪些方面的內(nèi)容？2、簡(jiǎn)述品牌營銷的步驟。三、案例分析20世紀(jì)50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發(fā)展為今天的廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司（簡(jiǎn)稱廣藥），生產(chǎn)王老吉涼茶顆粒（國藥準(zhǔn)字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地

9、區(qū)，王老吉品牌為王氏后人所注冊(cè)。加多寶是位于東莞的一家港資公司（鴻道集團(tuán)），經(jīng)王老吉藥業(yè)特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區(qū)獨(dú)家生產(chǎn)、經(jīng)營王老吉牌罐裝涼茶（食字號(hào)）。依靠“怕上火喝王老吉”的精確定位和營銷攻略，鴻道集團(tuán)經(jīng)營的紅罐王老吉銷售火爆。2009年紅罐王老吉在中國市場(chǎng)銷售額160億元，超過了可口可樂的150億元，成為中國飲料的第一品牌。這讓廣藥集團(tuán)不由得眼紅起來，推出由廣藥生產(chǎn)的綠盒王老吉，希望借助鴻道出廠的紅罐王老吉之名在火熱的涼茶市場(chǎng)分一杯羹。同時(shí)，鴻道集團(tuán)租賃廣藥的王老吉商標(biāo)使用權(quán)期限已到。廣藥決定收回王老吉商標(biāo)使用權(quán)，再以更高的價(jià)格轉(zhuǎn)給其他企業(yè)。而鴻道不愿意看到由自

10、己辛苦培養(yǎng)出的知名品牌就這樣淪入他人之手。于是，打出自己的涼茶品牌加多寶。加多寶和紅罐王老吉相比，原料、配方完全一樣，就連包裝也是一樣的紅色，唯一不一樣的就是名字和廠家。隨后，加多寶和王老吉展開激烈的市場(chǎng)之爭(zhēng)。作為2012年最火爆的中國大型專業(yè)音樂真人秀，加多寶中國好聲音的特約贊助商最終落戶加多寶集團(tuán),這是繼紅罐涼茶更名為加多寶涼茶之后的第一項(xiàng)重大舉措?！凹佣鄬殯霾枧c加多寶中國好聲音共同具有原滋原味、正宗的品牌內(nèi)涵，這是加多寶涼茶與中國版THEVOICE的結(jié)合點(diǎn)?！奔佣鄬毱放乒芾聿扛笨偨?jīng)理王月貴告訴記者。業(yè)內(nèi)人士表示，更名以來，加多寶一直沿用原有的配方、工藝，保持了原有的品質(zhì)與口感。市場(chǎng)銷售數(shù)

11、據(jù)顯示，換裝后的加多寶涼茶上市以后，每天出貨量與原紅罐王老吉涼茶相當(dāng)，并沒有受更名的影響。同時(shí)，加多寶涼茶更貼近消費(fèi)者，結(jié)合終端的各種消費(fèi)者體驗(yàn)活動(dòng)，給涼茶愛好者更多的產(chǎn)品體驗(yàn)，增強(qiáng)了與消費(fèi)者的情感溝通，也贏得了廣大消費(fèi)者的信任。這也是更換商標(biāo)后，加多寶涼茶能順利承接原有市場(chǎng)的根本原因。試析試析加多寶成功轉(zhuǎn)型的品牌策略。（第十章一一第十一章）一名詞解釋1促銷策略2廣告策略3人員推廣4營業(yè)推廣5網(wǎng)絡(luò)營銷二、案例分析凡客誠品（北京）科技有限公司成立于2007年10月，以服裝電子商務(wù)為主營業(yè)務(wù)，目前為國內(nèi)最大的自有品牌服裝電子商務(wù)企業(yè)。創(chuàng)始人為中國電子商務(wù)領(lǐng)軍人物之一的陳年。公司成立以來，業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，在中國電子市場(chǎng)品牌影響力與日俱增，據(jù)艾瑞咨詢機(jī)