某公司職位晉升通道再設(shè)計

1、XX有限公司職位晉升通道再設(shè)計目錄1 管理線 1.1 職位結(jié)構(gòu)圖1.2 晉升通道1.3 晉升比例2 技術(shù)線 2.1 職位結(jié)構(gòu)圖2.2 晉升通道2.3 晉升比例1 管理內(nèi)容1.1 首次競聘1.2 日常競聘1.3 年度調(diào)整2 管理機構(gòu)2.1 競聘委員會2.2 績效考核委員會2.3 總經(jīng)理工作部1 崗位說明2 晉升通道2.1 晉升通道圖2.2 晉升通道分析3 上崗 3.1 上崗方法3.2 上崗考核3.3 競聘流程3.4 上崗手續(xù)4 崗位考核333334444556677888888889910141515 151 用工制度 152 自助餐式福利 183 精神獎勵 203.1 獎項設(shè)置 203.2 注

2、意事項 274 培訓(xùn) 274.1 內(nèi)部下崗培訓(xùn) 274.2 其他培訓(xùn) 295 方案實施風(fēng)險與防范對策 295.1 方案實施風(fēng)險分析 295.2 防范對策 306 調(diào)節(jié)機制 32職位晉升體系設(shè)計1管理線1.1 職位結(jié)構(gòu)圖與公司調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，管理線職位結(jié)構(gòu)圖如附件一所示各管理職位在各層級的分布情況如下表所述：表1管理職位層級分布表層級管理崗位高管層總經(jīng)理副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)部門經(jīng) 理技術(shù)支持部經(jīng)理、經(jīng)營策劃部經(jīng)理、總經(jīng)理工作部經(jīng)理、發(fā)電部經(jīng)理、燃料物資供應(yīng)吾B經(jīng)理、檢修部經(jīng)理、物業(yè)公司經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、安全監(jiān)察部經(jīng)理、項目公司經(jīng)理部門經(jīng) 理助理技術(shù)支持部經(jīng)理助理，經(jīng)營策劃部經(jīng)理助理，總經(jīng)理

3、工作部經(jīng)理助理（1）、經(jīng)理助理（2）,發(fā)電部一分部經(jīng)理、一分部經(jīng)理、化學(xué)分部經(jīng)理，燃料物資供應(yīng)吾B經(jīng)理助理（采購）、經(jīng)理助理（運行），檢修部經(jīng)理助理（1 ）、經(jīng)理助理（2）、經(jīng)理助理（3）,物業(yè)公司經(jīng)理助理，財務(wù)部經(jīng)理助理，項目公司經(jīng)理助理。主管技術(shù)支持部倉儲管理中心主管、信息管理中心主管經(jīng)營策劃部廣州辦事處主管、北京辦事處主管總經(jīng)理工作部人力資源開發(fā)中心主管發(fā)電部二分部經(jīng)理助理燃料物資供應(yīng)部物資主管、燃料主管檢修部一分部主管、一分部主管、一分部主管、四分部主管物業(yè)公司綜合維修部主管、社區(qū)服務(wù)部主管、運輸部主管、醫(yī)療保健部主管、餐飲住宿部主管、保安消防部主管、綠化保潔部主管項目公司塑鋼門窗項目

4、經(jīng)理、粉煤灰項目經(jīng)理、純凈水項目經(jīng)理、綜合 業(yè)務(wù)項目經(jīng)理說明直建工程部缺少崗位說明書1.2 晉升通道不同崗位的晉升通道不同，詳見各崗位晉升操作手冊說明。1.3 晉升比例設(shè)置剛性壓力是充分發(fā)揮晉升機制激勵效應(yīng)的有效手段。在此，我們將通過縱向流動率的設(shè)定來保證晉升機制的壓力效應(yīng)，具體如下表所示：表2管理線剛性晉升壓力設(shè)定表層次通道容量（新的組織結(jié)構(gòu)）剛性壓力（職位空缺名額/年）縱向流動率職位空缺形成方式部門經(jīng)理1218.3%可以是升遷、降職、撤職、 解聘、辭職、脫崗學(xué)習(xí)、下 崗培訓(xùn)、末位淘汰或其他方 式部門經(jīng)理助理18211.1%主管26311.5%管理線一般人員122說明1.縱向流動率部門經(jīng)理層

5、每年應(yīng)保證至少8.3%的縱向流動率即1個職位的變動，公司可根據(jù)實際情況決是否由外部人才競爭；部門經(jīng)理助理層 每年應(yīng)保證至少11.1%的縱向流動率即2個職位的變動，公司可根據(jù)實際情況決定其中職位是否由外部人才競爭；主管層每年應(yīng)保證至少 11.5%的縱向流動率即3個職位的變動，公司可根據(jù)實際情況決定其中職位是否由外部人才黨爭；注：1 ?職位空缺形成方式包括升遷、降職、撤職、解聘、辭職、退休、脫崗學(xué)習(xí)、下崗培訓(xùn)、末位淘汰及其他方式（如因意外變故而爵下空缺等）；2 ?以外聘的方式填補職位的空缺，其目的是為了充分發(fā)揮晉升機制的壓力作用，通過“繪魚效應(yīng)”激勵在崗員工努力工作；3 ?原則上，年度職位晉級每年

6、進行一次， 一般只晉升一級；對能力特別出眾且業(yè)績特別 突出、貢獻特別巨大的員工， 經(jīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)特批后可晉升兩級以上；2技術(shù)線2.1 職位結(jié)構(gòu)圖與公司調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的技術(shù)線職位結(jié)構(gòu)圖如附件二所示各技術(shù)職位在各層級的分布情況如下表所述：表3技術(shù)線職位層級分布表層次技術(shù)岡位技術(shù)總監(jiān)技術(shù)支持部檢修技術(shù)總監(jiān)、發(fā)電部運行技術(shù)總監(jiān)主任工程師檢修部主任工程師工程師技術(shù)貝.明：因新的技術(shù)線組織結(jié)構(gòu)未定，本表暫時無法填寫，附件一暫時空缺。2.2 晉升通道詳見各崗位晉升操作手冊。2.3 晉升比例類似于管理線，我們設(shè)定的技術(shù)線剛性壓力如下表所示表4技術(shù)線剛性晉升壓力設(shè)定表層次通道容量（新的組織結(jié)構(gòu)）剛性壓力縱

7、向流動率職位空缺形成方式總工程師1升遷、降職、撤職、 解聘、辭職、脫崗學(xué) 習(xí)、下崗培訓(xùn)及其他 方式技術(shù)總監(jiān)31 （職位空缺名額/三年）11.1%主任工程師101 （職位空缺名額/年）10%工程師232 （職位空缺名額/年）8.7%技術(shù)員181 （職位空缺名額/年）5.6%說明1.縱向流動率技術(shù)總監(jiān)層級每二年應(yīng)保證至少1個職位的變動，公司可根據(jù)實際情況決定其中職位是否由外部人才競爭；主任工程師 層級每年應(yīng)保證至少10%勺縱向流動率即1個職位的變動，公司可根據(jù)實際情況決定其中職位是否由外部人才競爭；工程尤P層級每年應(yīng)保證至少8.7%的縱向流動率即2個職位的變動，公司可根據(jù)實際情況決定其中職位是否由

8、外部人才競爭；技術(shù)員層級每年應(yīng)保證至少5.6%的縱向流動率即1個職位的變動，公司可根據(jù)實際情況決定其中職位是否由外部人才競爭；注:1 .職位的變動方式包括升遷、降職、撤職、解聘、辭職、退休、脫崗學(xué)習(xí)、下崗培訓(xùn)、末位淘汰及其他方式（如因意外變故造成的職位變動等）；2 .以外聘的方式填補職位的空缺，其目的是為了充分發(fā)揮晉升機制的壓力作用，通過“繪 魚效應(yīng)”激勵在崗員工努力工作；3 .原則上，年度職位晉級每年進行一次，一般只晉升一級；對能力特別出眾且業(yè)績特別突出、貢獻特別巨大的員工，經(jīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)特批后可晉升兩級以上；二、職位晉升管理1 管理內(nèi)容職位晉升管理內(nèi)容包括職位配置和職位調(diào)整。職位配置是在工作

9、分析的基礎(chǔ)上解決定崗的問題，包括管理線和技術(shù)線。具體配置方案在“三、職位晉升體系設(shè)計”中說明。職位調(diào)整則是解決定崗后的崗位定員的問題。根據(jù)公司的實際情況，職位調(diào)整要考慮首次競聘、年度調(diào)整和日常調(diào)整三種情況1.1 首次競聘首次競聘是解決公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，在公司新的組織結(jié)構(gòu)中，管理線上班長以上崗位和技術(shù)線上班組工程師以上崗位的定員問題。1.1.1 管理線 管理線首次競聘將采用由高至低逐層競聘的方式，即首先進行部門經(jīng)理層級競聘，然后再依次進行經(jīng)理助理層、主管層等的競聘。競聘方式可以是內(nèi)聘或外聘，以內(nèi)聘為主。公司設(shè)置競聘委員會作為競聘考核主體，競聘委員會負責(zé)對應(yīng)聘者的任職能力及綜合素質(zhì)進行考評測試，

10、并提出錄用建議。各層級的首次競聘按照三-3 3 所示的競聘操作流程進行。1.1.2 技術(shù)線 技術(shù)線首次競聘也采用逐層競聘的方式，即技術(shù)總監(jiān)（或主任工程師）層級競聘完畢后，再依次進行專業(yè)專責(zé)工程師、班組工程師層級的競聘。競聘方式可以是內(nèi)聘或外聘，以內(nèi)聘為主。公司設(shè)置競聘委員會作為競聘考核主體，競聘委員會負責(zé)對應(yīng)聘者的任職能力及綜合素質(zhì)進行考評測試，并提出錄用建議。各層級的首次競聘按照三-3 3 所示的競聘操作流程進行。1.2 日常競聘原則上，管理線與技術(shù)線各崗位的晉升調(diào)整將結(jié)合年度考核，每年進行一次。（ 1）當(dāng)出現(xiàn)下列情況之一時，可進行崗位臨時晉升選拔：因公司調(diào)整組織機構(gòu)，增設(shè)新的機構(gòu)，產(chǎn)生新的

11、崗位；因中途出現(xiàn)人員辭職，出現(xiàn)崗位空缺；因中途有人被降職、撤職、解聘，出現(xiàn)崗位空缺； 因中途受公司委派或個人申請脫崗學(xué)習(xí)而使原有崗位出現(xiàn)空缺；因員工退休而出現(xiàn)崗位空缺；因員工休病假超過6 個月或其他意外變故而出現(xiàn)崗位空缺；因員工中途升遷或降職而使原有崗位出現(xiàn)空缺；2）當(dāng)出現(xiàn)下列情況之一時，可強制執(zhí)行降職、撤職、解聘等處罰：因故意或過失之行為而引起重大事故者;觸犯法律嫌疑重大而被羈押或提起公訴者；挪用公款、侵占公司財物、舞弊營私或虛報費用者；不服從上級指揮調(diào)遣，且有威脅行為者；有瀆職行為者；遇非常事變故意規(guī)避者；嚴(yán)重違反公司制度規(guī)定者；失職或失察致?lián)p害公司利益者；出現(xiàn)嚴(yán)重損害公司利益的行為而必須

12、被處罰者；1.3年度調(diào)整公司將根據(jù)員工一年來的考核情況，在每年年底對部分業(yè)績突出的優(yōu)秀員工進行晉升等獎勵，同時也將對表現(xiàn)欠佳的員工進行降職等處罰。年度調(diào)整包括晉升、降職、撤職、輪崗、下崗培訓(xùn)等多種形式。各項調(diào)整均需通過上崗考核方可正式上崗就任。不同的考核結(jié)果將獲得不同的職位調(diào)整資格，能否實際獲得調(diào)整還將與當(dāng)時實際職位空缺、上崗考核等因素有關(guān)。不同的考核結(jié)果對調(diào)整資格的影響情況如下表所述：表5年度調(diào)整資格確定表調(diào)整方案當(dāng)年季度考核結(jié)果備注升職>4B“四個季度考核結(jié)果全為 B以上”是獲得升 職的必備要素之一輪崗1、獎勵性輪崗：4B者，調(diào)至互補性 崗位，并根 據(jù)實際情況確定是否應(yīng)予培訓(xùn)；2、懲

13、罰性輪崗：1D且無A者或w 2c者，強制調(diào) 離現(xiàn)崗位；1、獎勵性輪崗：全為 B以上者。2、 懲罰性輪崗：包括1D且無A者、2C、3c三種情況；降職w 2D 或 w 4C包括2D 3D 4D 4c四種情況撤職參照二-1.2中日常競聘相關(guān)規(guī)定處理調(diào)整說明1 ?總經(jīng)理工作部統(tǒng)計出年度考核結(jié)果并做考核結(jié)果處置資格建議；2.員工當(dāng)年在崗時間在 3個季度以下者，由公司根據(jù)具體情況決定員工年度考核結(jié)果處置；3?若年度考核后出現(xiàn)部門員工均合格的現(xiàn)象，為了保證剛性壓力實施到位，將取“員工季度考核平均分”為依據(jù)進行排序?qū)嵭心┪惶蕴?，若末位淘汰制實施中出現(xiàn)末位分值相同者,將由上級領(lǐng)導(dǎo)確末位淘汰者2 管理機構(gòu)公司將

14、設(shè)置競聘委員會負責(zé)各職位的定員競聘工作；設(shè)置績效考核委員會負責(zé)員工季度業(yè)績考核工作。2.1 競聘委員會公司設(shè)置競聘委員會作為競聘考核主體，競聘委員會負責(zé)對應(yīng)聘者的任職能力及綜合素質(zhì)進行考評測試，并提出錄用建議。管理線與技術(shù)線各層級崗位的競聘委員會的組成及工作安排詳見“四、崗位操作手冊”中 3.2的說明。2.2 績效考核委員會績效考核委員會按組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計執(zhí)行。2.3 總經(jīng)理工作部是職位晉升管理工作的歸口部門，具體負責(zé)考核及競聘等工作的日常事務(wù)處理。三、崗位操作手冊1崗位說明崗位說明包括的要素及要素內(nèi)容如下表所示 ：表6崗位說明要素表要素要素內(nèi)容崗位描述包括崗位編號、崗位名稱、崗位工資等級、崗

15、位性質(zhì)、直接上級、直接下級、主要協(xié)作單位及岡位權(quán)力等內(nèi)容；工作概要對本崗位主要工作內(nèi)容的綜合概括工作職責(zé)本崗位工作職責(zé)內(nèi)容的詳細描述基本任職資格說明任職本崗位在學(xué)歷、職稱、專業(yè)、知識、工作經(jīng)驗、技能及素質(zhì)等方面應(yīng)具備的最低要求工作環(huán)境說明本崗位的工作地點、工作設(shè)備配置、工作時間、危險因素、可能引起的職業(yè)病等環(huán)境情況2晉升通道2.4 晉升通道圖晉升通道圖說明了各個崗位的上升通道、下降通道及平級輪換通道情況2.5 晉升通道分析晉升通道分析的內(nèi)容包括：獲得本崗位的途徑及其所需滿足的晉升條件和培訓(xùn)需求；上升通道及其需具備的晉升條件和培訓(xùn)需求；平級輪換通道及其需具備的輪換條件和培訓(xùn)需求；下降通道及其需滿

16、足的任職條件和培訓(xùn)需求因為崗位通道不同，崗位的要求和所需培訓(xùn)不同，需要對每個崗位的通道進行單獨分析，詳細內(nèi)容將在各個崗位操作手冊的通道分析中說明。3 上崗說明了上崗的方法，上崗的考核，上崗考核的主體、要素、流程等內(nèi)容。3.1 上崗方法當(dāng)某一崗位出現(xiàn)空缺后，正常情況下應(yīng)按本方案及該崗位操作手冊的規(guī)定，通過競聘選拔合適人選。競聘候選人可以是公司內(nèi)部員工（內(nèi)聘），也可以是公司外部人員（外聘）。當(dāng)公司內(nèi)部缺乏合適的人選時，應(yīng)采用外聘方式選拔所需人才。競聘比例一般不得低于1:3，即一個空缺崗位至少應(yīng)有三人參加競聘，最多不超過8 人。當(dāng)滿足任職資格的競聘者多于8 人時，建議首先由總經(jīng)理工作部會同目標(biāo)崗位的

17、直接上級進行初次篩選，以減輕競聘委員會的工作量。2當(dāng)不同層級的崗位出現(xiàn)空缺并發(fā)生以下特殊情況時，將按下表所述方式進行：表7例外情況處理表層級特殊情況部門經(jīng) 理資格破格：空缺崗位申請者不符合任職資格要求，但工作能力出眾者，由總經(jīng)理辦公會討論通過給予競聘資格；破格錄用：由總經(jīng)理提名，交總經(jīng)理辦公會討論決定，由總經(jīng)理聘任；管理部門經(jīng) 理助理資格破格：空缺崗位申請者不符合任職資格要求，但工作能力出眾者，由總經(jīng)理辦公會討論通過給予競聘資格；破格錄用：由總經(jīng)理提名，交總經(jīng)理辦公會討論決定，由總經(jīng)理決定是否錄用；線主管資格破格：空缺崗位申請者不符合任職資格要求，但工作能力出眾者，由主管副總經(jīng)理與部門經(jīng)理協(xié)商

18、決定給予其競聘資格；破格錄用：由部門經(jīng)理提名，主管副總經(jīng)理決定是否錄用；班組長資格破格：空缺崗位申請者不符合任職資格要求，但工作能力出眾者，由部門經(jīng)理與主管協(xié)商決定給予競聘資格；破格錄用：由主管提名，由部門經(jīng)理決定是否錄用；技術(shù)總 監(jiān)資格破格：空缺崗位申請者不符合任職資格要求，但工作能力出眾者，由總經(jīng)理辦公會討論通過給予競聘資格；破格錄用：由總經(jīng)理提名，交總經(jīng)理辦公會討論決定，由總經(jīng)理聘任；技術(shù)主任工 程師資格破格：空缺崗位申請者不符合任職資格要求，但工作能力出眾者，由總經(jīng)理辦公會討論通過給予競聘資格； 破格錄用：由總經(jīng)理提名，交總經(jīng)理辦公會討論決定，由總經(jīng)理決定是否錄用；線工程師資格破格：空

19、缺崗位申請者不符合任職資格要求，但工作能力出眾者，由部門經(jīng)理與技術(shù)總監(jiān)協(xié)商決給予競聘資格；破格錄用：由部門經(jīng)理與技術(shù)總監(jiān)聯(lián)合提名，由主管副總經(jīng)理決定是否錄用；技術(shù)員資格破格：空缺崗位申請者不符合任職資格要求，但工作能力出眾者，由主管與工程師協(xié)商決定給予競聘資格；破格錄用：由主管與工程師聯(lián)合提名，由部門經(jīng)理決定是否錄用；3.2上崗考核3.2.1管理線(1)上崗考核主體上崗考核將設(shè)置競聘委員會，負責(zé)對應(yīng)聘者的任職能力及綜合素質(zhì)進行考評測試，提出 考核建議等。不同層級的崗位，其競聘委員會的組成及各成員的考核權(quán)重不同。管理線上各層級競聘委員會的組成、權(quán)重及其工作職責(zé)如下表所示表8管理線競聘委員會組成及

20、其工作職責(zé)表管理線層級黨聘委員會工作職責(zé)構(gòu)成權(quán)重部門經(jīng)理總經(jīng)理50%1 ?主管副總經(jīng)理負責(zé)提出崗位需求、主持部門經(jīng)理層級的競聘會；2?競聘委員會提出錄用建議；3?總經(jīng)理做出最終錄用決定；主管副總經(jīng)理30%其他副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)算術(shù)平均后取20%部門經(jīng)理助理總經(jīng)理30%1.部門經(jīng)理負責(zé)提出崗位需求、主持部門經(jīng)理助理層級的競聘會；2?競聘委員會提出最終錄用建議；3?總經(jīng)理做出最終錄用決定；主管副總經(jīng)理50%部門經(jīng)理20%主管主管副總經(jīng)理30%1 ?部門經(jīng)理負責(zé)提出崗位需求、主持部門主管層級的競聘會；2?競聘委員會提出最終錄用建議；3?主管副總經(jīng)理做出最終錄用決定；部門經(jīng)理50%部門經(jīng)理助理20%班

21、長部門經(jīng)理40%1 ?主管負責(zé)提出崗位需求、主持班長層級的競聘會；2?競聘委員會提出最終錄用建議；3 .部門經(jīng)理做出最終錄用決JE;部門經(jīng)理助理30%主管30%說明1 ?主管副總經(jīng)理指部門經(jīng)理的直接上級；2 ?總經(jīng)理工作部負責(zé)對各層級應(yīng)聘者的任職資格進行審定，從報名對象中初步篩選出滿足任職資格的競聘者；若初步篩選出的競聘者超過8人，建議總經(jīng)理工作部會同目標(biāo)崗位的直接上級領(lǐng)導(dǎo)進行再次師選；經(jīng)再次師選后選拔的8位候選人將提父競聘委員會進行考核；3?總經(jīng)理工作部負責(zé)完成各層級崗位競聘的各項具體操作事宜。（2）上崗考核要素上崗考核要素包括：基本任職資格、任職能力、綜合素質(zhì)、在現(xiàn)有崗位上的工作業(yè)績（對內(nèi)

22、聘者）或其重分配如下:它（對外聘者），以任職能力和綜合素質(zhì)考核為主。不同級別崗位的考核要素權(quán)表9管理崗位上崗考核要素表崗位級別任職能力綜合素質(zhì)現(xiàn)有崗位業(yè)績/其它部門經(jīng)理50%35%15%經(jīng)理助理45%35%20%主管45%30%25%班長40%30%30%說明1 ?考慮越是基層的管理崗位，其操作能力要求越強，所以在設(shè)置權(quán)重時，其現(xiàn)有崗位業(yè)績的權(quán)重呈遞增的趨勢；2 ?各崗位具體任職能力、綜合素質(zhì)的考核參見卜面第（4）點；3 ?現(xiàn)有崗位業(yè)績是對內(nèi)聘人員而言，其考核按考核總體設(shè)計方案及其附件執(zhí)行。其計算方法如下：現(xiàn)有崗位業(yè)績=E（現(xiàn)有崗位年考核業(yè)績）/現(xiàn)有崗位任職年數(shù)其中，現(xiàn)有崗位年考核業(yè)績-刀（當(dāng)

23、年季度考核成績考核季度數(shù)4 ?其它是對外聘人員而言的，主要通過對應(yīng)聘者以往工作經(jīng)歷及其業(yè)績進行考察確定，在面試時進行。（3）基本任職資格審核除3.1所列出的例外情況外，應(yīng)聘者必須滿足兩個要求方可參加競聘。1 ?滿足該崗位說明中的基本任職資格要求；2?對內(nèi)聘者而言，當(dāng)年各季度考核成績均為B以上；（4）綜合能力素質(zhì)考核表10管理線競聘者綜合能力素質(zhì)考核要素表筆試面試30%70%說明1 ?綜合能力素質(zhì)的考核米取筆試與面試相結(jié)合的方法進行；2 ?筆試內(nèi)容主要包括基本專業(yè)知識、相關(guān)知識、工作技能等方面的內(nèi)容，由總經(jīng)理工作部組織出卷考試并評分；3 ?面試主要通過情景模擬測試及對話交流等形式，對應(yīng)聘者的能力

24、W宗合素質(zhì)要素進行測評；4 ?不同的崗位，其任職能力和綜合素質(zhì)要求不問，其面試評測的要素、權(quán)重與考核方法也不向，具體在對應(yīng)的崗“手冊中說明；5 ?每次進行面試評測時，各考核主體均需填寫評分表，各級別崗位的面試評分表參見崗位手冊中的附件1競聘人員綜合能力素質(zhì)評測表；3.2.2技術(shù)線(1) 上崗考核主體同樣，技術(shù)線的上崗考核也設(shè)置競聘委員會O技術(shù)線各層級競聘委員會的組成及其工作安排如表 15所示 :表11技術(shù)線競聘委員會組成及其工作安排技術(shù)線層級黨聘委員會組成工作安排構(gòu)成權(quán)重技術(shù)總監(jiān)總經(jīng)理40%1 ?主管副總經(jīng)理主持技術(shù)總監(jiān)的競聘會；2 ?競聘委員會提出錄用建議；3?總經(jīng)理做出最終錄用決定。主管副

25、總經(jīng)理40%其他副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)算術(shù)平均后取20%主任工程師總經(jīng)理20%1 ?部門經(jīng)理主持主任工程師層級的競聘會；2 ?競聘委員會提出錄用建議；主管副總經(jīng)理40%技術(shù)總監(jiān)、 部門經(jīng)理算術(shù)平均后取40%3?總經(jīng)理做出最終錄用決定工程師主管副總經(jīng)理30%1 ?部門經(jīng)理主持工程師層級的競聘會；2 ?競聘委員會提出錄用建議；3?主管副總經(jīng)理做出最終錄用決定。部門經(jīng)理40%技術(shù)總監(jiān)30%技術(shù)貝部門經(jīng)理50%1 ?部門經(jīng)理主持技術(shù)員層級的競聘會；2 ?競聘委員會提出錄用建議；3 .部門經(jīng)理做出最終錄用決技術(shù)總監(jiān)30%工程師20%說明1 ?總經(jīng)理工作部負責(zé)對各層級應(yīng)聘者的任職資格進行審定，從報名對象中初步

26、篩選出滿足任職資格的競聘者；若初步篩選出的競聘者超過5人，建議總經(jīng)理工作部會同目標(biāo)崗位的直接上級領(lǐng)導(dǎo)進行再次篩選；經(jīng)再次師選后選拔的 5位候選人將提父競聘委員會進行考核；2 ?總經(jīng)理工作部負責(zé)完成各層級崗位競聘的各項具體操作事宜；3?技術(shù)線各崗位競聘委員會構(gòu)成權(quán)重分配：技術(shù)線60%管理線40%（2）上崗考核要素上崗考核要素包括：基本任職資格、任職能力、綜合素質(zhì)、現(xiàn)有崗位業(yè)績（對內(nèi)聘者）或其它（對外聘者），應(yīng)以任職能力和綜合素質(zhì)考核為主。不同級別崗位的要素權(quán)重分配如下表12技術(shù)線內(nèi)聘上崗考核要素表崗位級別任職能力綜合素質(zhì)現(xiàn)有崗位業(yè)績/其他技術(shù)總監(jiān)65%20%15%主任工程師55%25%20%工程

27、師50%25%25%技術(shù)貝45%25%30%說明1 ?考慮越是基層的技術(shù)崗位， 其操作能力要求越強，所以在設(shè)置權(quán)重時，其任職 能力的權(quán)重呈遞減的趨勢，而現(xiàn)有崗位業(yè)績的權(quán)重呈遞增的趨勢；2.任職能力、綜合素質(zhì)的考核參見4.223 ;3 ?現(xiàn)有崗位業(yè)績的考核按考核總體設(shè)計方案及其附件執(zhí)行。其計算方法如下：現(xiàn)有崗位業(yè)績二刀(現(xiàn)有崗位年考核業(yè)績)/現(xiàn)有崗位任職年數(shù)其中，現(xiàn)有崗位年考核業(yè)績=E(當(dāng)隼季度考核成績，考核季度數(shù)(3)基本任職資格審核除3.1所列出的例外情況外，應(yīng)聘者必須滿足兩個要求方可參加競聘。1?滿足該崗位說明中的基本任職資格要求；2?對內(nèi)聘者而言，當(dāng)年各季度考核成績均為B以上；(4)綜合

28、能力素質(zhì)考核表13技術(shù)線競聘者綜合能力素質(zhì)考核要素表筆試面試30%70%說明1 ?綜合能力素質(zhì)的考核米取筆試與面試相結(jié)合的方法進行；2 ?筆試內(nèi)容主要包括基本專業(yè)知識、相關(guān)知識、工作技能等方面的內(nèi)容，由總經(jīng)理工作部組織出卷進行考試；3 ?面試主要通過模擬測試、情景測試等形式，對應(yīng)聘者的其它任職能力和綜合素質(zhì)進行測評；4 ?不同的崗位，其任職能力和綜合素質(zhì)要求不問，其面試評測的要素、權(quán)重與考核方法也不向，具體在對應(yīng)的崗“手冊中說明；5?每次進行面試評測時，各考核主體均需填寫評分表，各級別崗位的面試評分表參見附件1競聘人員綜合能力/質(zhì)評測表；3.3競聘流程各崗位的通用競聘流程如下競聘流程圖競聘崗位

29、流程名稱華潤電力鯉魚江有限公司競聘業(yè)務(wù)流程圖ABCDEFGHI競聘岡位直接上 級總經(jīng)理工作部競聘委員 會總經(jīng)理工作部競聘委員會總經(jīng)理或分管副經(jīng)理?發(fā) 布 競 聘 公 告*接 受 應(yīng) 聘 報 名?考 評 測 試1提 出 錄 用 建 議T結(jié)”束w1?總經(jīng)理工作部根據(jù)競聘崗位具體情況安排競聘時間，每一崗位的競聘程序經(jīng)歷周期不應(yīng)超過5天；2?競聘者競聘報名應(yīng)填寫應(yīng)聘人員基本情況表；3?匯總考核結(jié)果需填寫應(yīng)聘人員競聘情況匯總表（見各崗位操作手冊附件 2）;3.4上崗手續(xù)按公司有關(guān)規(guī)定辦理上崗手續(xù)。4崗位考核崗位考核按考核總體設(shè)計方案及其附件執(zhí)行；每季度進行一次。季度考核結(jié)果不僅會影響被考核人的績效工資、

30、季度獎金、年度獎金，還會導(dǎo)致被考核者的崗位發(fā)生變動，包括升遷、輪崗、降職、下崗培訓(xùn)等結(jié)果。四、職位晉升激勵支持保障1用工制度作為計劃經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，員工不同身份的區(qū)分，在國有企業(yè)職工心中打下了深刻的“烙，湖南華潤電力鯉魚江有限公司亦不例外。統(tǒng)一員工身份是公司用工制度改革的要點之一，但考慮到公司實際情況，員工身份的統(tǒng)一不可能一步到位，否則會引起較大的震動，不利于公司的穩(wěn)定。因此只能采取一種漸進的方式統(tǒng)一員工身份。我們建議，公司對所有員工都實行“勞動合同聘任制”，規(guī)定勞動合同期限，并定期清理合同和簽訂新的勞動合同。通過這種方式讓員工逐漸轉(zhuǎn)變思想觀念，淡化員工原有的身份觀念。勞動合同制的具體細節(jié)如下

31、表 14所示：表14勞動合同制細則1?公司高管層與董事會簽訂勞動合同，其勞動合同聘任期限不受本條例限制2?清理所有員工（高管層除外）過去的勞動合同，同時所有員工與公司簽訂新的勞動合同3?勞動合同聘任周期通常為一年，以下特殊情況者，勞動合同期限可適當(dāng)延長：因獲精神獎勵，公司獎勵其勞動合同者；其他公司同意延長其勞動合同期限者；4?新進公司的員工試用3-6個月，試用期滿經(jīng)考核合格后與公司簽訂正式的勞動合同；試用期滿經(jīng)考核不合格者不得與公司簽訂勞動合同。5?勞動合同期滿后，員工必須與公司簽訂新的勞動合同，在勞動合同期滿后15日內(nèi)員工仍未與公司簽訂新的勞動合同者，視為自動解除勞動合同關(guān)系；員工因特殊原因

32、不能按時與公司簽訂勞動合同者，可由同事或家屬代為之，但必須征得公司同意；6?合同期未滿，員工提前解除勞動合同關(guān)系須征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解除勞動合同者，公司有權(quán)按公司相關(guān)制度處理；7?離、退休職工通常不再與公司簽訂勞動合同；離、退休職工因公司需要仍在公司就職者，可與公司簽訂勞動合同；8?發(fā)生以下情況者，公司有權(quán)提前解除其勞動合同關(guān)系，即使員工獲得勞動合同獎勵：本人死亡；非業(yè)務(wù)上的傷殘疾病，公司認為已無法勝任其崗位者；其他按公司制度規(guī)定被解聘者；9.本規(guī)則經(jīng)公司董事會核定后實施；本規(guī)則如有未定事宜，可由董事會另行補充規(guī)定。2 自助餐式福利傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計劃已為很多企業(yè)所棄用，

33、取而代之的是自助餐式福利計劃，即企 業(yè)除按法律、法規(guī)規(guī)定必須提供的強制性福利外，根據(jù)員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規(guī)定一定的福利總值 （金額），讓員工自由選擇具體福利項目。福利總值，即福利限額，由公司根據(jù)員工崗位、年資、績效等因素來設(shè)定。在福利清單上所列出的福利項目都會附有一個金額，員工只能在其限額內(nèi)選擇各自喜好的福利項目。常用的自助餐式福利有以下幾類：附加型附加型福利計劃即在現(xiàn)有的福利計劃之外，再提供其他不同的福利項目，讓員工在其福利限額內(nèi)自主選擇。核心加選擇型：核心加選擇型福利由一個核心福利和彈性選擇福利所組成。核心福利是每個員工都享有的基本福利，不能自由選擇，可以隨意選擇的福

34、利項目全部放在彈性選擇福利之中，這部分福利項目都附有價格，可以讓員工選購。選高擇低型此種福利計劃提供幾種項目不同、程度不一的福利組合給員工做選擇，以組織現(xiàn)有的固定的計劃為基礎(chǔ)，再據(jù)此規(guī)劃數(shù)種不同的福利組合。這些組合的價值核原有的固定福利相比，有的高、有的低。如果員工看中了一個價值較原有福利措施還高的福利組合，那么他就需要從薪水中扣除一定的金額來支付其間的差價。如果他選中的是一個價值較低的福利組合，就可以要求公司發(fā)給其間的差額。自助餐式福利有助于滿足員工差異化的需求，調(diào)動員工工作的積極性。但自助餐式福利通常會伴隨著繁雜的細致工作，尤其在登錄員工的福利資料或重新選擇福利項目時，會造成承辦人員的極大

35、負擔(dān)，而且在實施自助餐式福利計劃初期，行政費用會增加。根據(jù)公司現(xiàn)狀，我們認為自助餐式福利目前宜在公司中高層管理者中推行，基層員工依舊實行原有的福利計劃。自助餐式福利宜采用核心加選擇型，詳述見下表：核心福禾1J適用對象福利項目所有員工養(yǎng)石保血失業(yè)保險醫(yī)療保險工傷保險住房公積金交通補貼通訊補貼帶新林假彈性選擇 福利高層管理者退休金計劃商業(yè)保險人身意外保險俱樂部會費子女教育費健康檢查家庭財產(chǎn)保險其他中層管理者人身意外保險脫產(chǎn)培訓(xùn)健康檢查旅游貸款擔(dān)保心理咨詢托兒所托老所流程ABC1D1EFGHI|表15核心加選擇型自助餐式福利計劃表工作部工作部工作部工作部工作部管理者工作部確定 公司 福利 目標(biāo)落 實

36、 公 司 福 利 預(yù)工作部說明1 ?總經(jīng)理工作部應(yīng)根據(jù)福利計劃實施情況及員工對各種福利項目的反饋，調(diào)整公司福利目標(biāo)，并進項目;2?彈性選擇福利限額的確定除考慮管理者的職務(wù)、年資外，可將其與員工績效考核結(jié)果掛鉤，適當(dāng)拉發(fā)揮福利的激勵效應(yīng);3?福利目標(biāo)主要包括：符合企業(yè)長遠發(fā)展目標(biāo)；滿足員工需求；符合企業(yè)的報酬政策；考慮員工眼前擔(dān)；符合當(dāng)?shù)卣ㄒ?guī)政策;4.福利反饋調(diào)查，主要調(diào)查員工對各福利項目的滿意程度如何，反應(yīng)如何，哪些福利項目需要進一步些福利項目？按照各收集個福利員工項目的對各計劃有種福步驟地利項實施目的反饋步了解員工福利需求，確定下年度福利開檔次差距，以鼓勵管理者力爭上游,需要和長遠需要；

37、激勵員工；公司能負改進？哪些福利項目應(yīng)取消？可增加哪獎項之一:獎項之二:獎項之三:獎項之四:獎項之五:獎項之六:“華潤鯉 星隼潤鯉 星”一“華潤鯉 星”一“華潤鯉 光”一“華潤鯉 光”一“華潤鯉 光”一3精神獎勵3.1獎項設(shè)置針對公司精神獎勵的現(xiàn)狀，我們建議公司僅設(shè)立6個獎項:電之一優(yōu)秀管理者電之一技術(shù)之星電之一優(yōu)秀員工電之一合理化建議獎電之技術(shù)革新獎電之一突出貢獻獎 各項獎項的名稱、獲獎面、評獎周期、評獎主體、具體操作規(guī)范等詳述如下:3.1.1星”“華潤鯉電之優(yōu)秀管理者表16“華潤鯉電之星” 一一優(yōu)秀管理者獎勵對象管理線上主管、部門經(jīng)理助理、部門經(jīng)理評獎周期年度評獎時間于每年一月下旬評比上年

38、度優(yōu)秀管理者評獎主體總經(jīng)理辦公會評獎程序A部門總經(jīng)理工作部總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理工作部E總經(jīng)理辦公會F總經(jīng)理工作部授予員工優(yōu)評獎程序說明入圍資格：1.工作時間超過1年；2.四個季度考核結(jié)果全為 A;總經(jīng)理辦公會在4個工作日內(nèi)完成評總經(jīng)理工作部應(yīng)在2個工作日內(nèi)完成資格審核及匯總整理員工基本資料并提交總經(jīng)理辦公會比工作;總經(jīng)理工作部在總經(jīng)理辦公會完成評比后的1個工作日內(nèi)收集并匯總整理評比結(jié)果;總經(jīng)理辦公會在1個工作日內(nèi)復(fù)核并確定優(yōu)秀管理者獎獲得者1.獲得“合理化建議獎”、“技術(shù)革新獎”、“突出貢獻獎”的員工在評獎時予以優(yōu)先考慮;2.根據(jù)華潤電力鯉魚江有限公司的實際情況設(shè)置其他評獎要素;1?物質(zhì)獎勵：獎

39、勵金額元2 ?晉升加分獎勵四選一，由員工自主選擇3.帶新家庭旅游4.帶新公費培訓(xùn)備注：連續(xù)三次獲得“華潤鯉電之星”優(yōu)秀管理者的員工公司將獎勵其終身合同3.1.2 “華潤鯉電之技禳X7 “華潤鯉電之星”一一技術(shù)之星星”獎勵對象技術(shù)線上工程師、主任工程師、技術(shù)總監(jiān)評獎周期年度評獎時間于每年一月下旬評比上年度技術(shù)之星評獎主體總經(jīng)理辦公會評獎程序ABEF總經(jīng)理工作部總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理工作部總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理工作部授術(shù);評獎程序說明:基本資料入圍資格：1.工作時間超過1年；2.四個季度考核結(jié)果全為 A總經(jīng)理工作部應(yīng)在 2個工作日內(nèi)完成資格審核及匯總整理員工基本資料并提交總經(jīng)理辦公會；總經(jīng)理辦公會在4個工

40、作日內(nèi)完成評比；總經(jīng)理工作部在總經(jīng)理辦公會完成評比后的1個工作日內(nèi)收集并匯總整理評比結(jié)果；1.獲得“合理化建議獎”、“技術(shù)革新獎”、“突出貢獻獎”的員工在評獎時予以優(yōu)先考慮；2.根據(jù)華潤電力鯉魚江有限公司的實際情況設(shè)置其他評獎要素；套餐 式1?物質(zhì)獎勵：獎勵金額元四，由員工自主選擇2 ?晉升加分獎勵3.帶新家庭旅游4.帶新公費培訓(xùn)備注：連續(xù)三次獲得“華潤鯉電之星” 一一技術(shù)之星的員工，公司將獎勵其終身合同表19 “華潤鯉電之光”一一合理化建議獎獎勵對象公司所有員匚|評獎周期|年度評獎+體總經(jīng)理辦公會評獎程序ABCD總經(jīng)理工作部總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理工作部評比 一4結(jié)束確定_獲獎?wù)咭辉u獎

41、程療;說明：總經(jīng)理匚作部收集匯總年度予以采納的合理化建議；總經(jīng)理辦公會組織評估各項合理化建議給公司帶來的效益并及時將評估結(jié)果提交總經(jīng)理辦公 會；總經(jīng)理辦公會在 2個工作日內(nèi)評比并確定獲獎?wù)撸辉u獎標(biāo)準(zhǔn)山公司根據(jù)實際情況確定獎 勵 方. 式套 餐 式1.物質(zhì)獎勵：獎勵金額元四吐，由員 工自主選擇2.晉升加分獎勵3.帶薪家庭旅游4,帶薪公費培訓(xùn)備注：連續(xù)三次狹得 “華潤解!1之光"一一合理化建議獎的員1：,公司將獎勵其終身合同。表20 “華獎勵對象評獎主體潤鯉電之光” 一一技術(shù)革新獎公司所有員工總經(jīng)理辦公會評獎程序ABEF部門總經(jīng)理工作部技術(shù)專豕部門經(jīng)理、主管總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理工作部代總經(jīng)

42、理回復(fù)一封感謝信給申報部評獎程序說明：采取部門申報的方式，部門應(yīng)呈報詳細資料；總經(jīng)理工作部在接受申請后會同部門經(jīng)理、部門主管及技術(shù)專家（包括外聘技術(shù)專家和內(nèi)部技術(shù)專家）在5個工作日內(nèi)審核完畢并撰寫審核報告，提出審核意見總經(jīng)理辦公會復(fù)核后在 2個工作日內(nèi)做出最終決定；一經(jīng)通過，即授予申報部門技術(shù)革新項目團隊技術(shù)革新獎;評獎 標(biāo)準(zhǔn)說明技術(shù)革新大副提升了公司效益；專家審核二艮告對此的論述是決定申報部門技術(shù)革新團隊能否獲得技術(shù)革新獎的決定性因素；例子研究改善生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)流程，有特殊功效者；廢料利用有較大成果者；其他；獎勵方式套餐 式1 ?物質(zhì)獎勵：獎勵金額元三選，由員工自主選擇2 ?晉升加分獎勵3.

43、帶新家庭旅游4.帶新公費培訓(xùn)備注：連續(xù)三次獲得“華潤 鯉電之光”合理化建議獎 的員工，公司將獎勵其終身合同表21“華潤鯉電之光”突出貢獻獎獎勵對象公司所有員工評獎周期不定期評獎主體總經(jīng)理辦公會評獎程序ABEF部門總經(jīng)理工作部J部門經(jīng)理、主管技術(shù)專家總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理工作部3.1.6“華潤鯉電之光”突出貢獻獎代總經(jīng)理回復(fù)一封采取部門申報的方式，部門應(yīng)呈報詳細資料；總經(jīng)理工作部在接受申請后會同部門經(jīng)理、部門主管（如有必要，則聘請技術(shù)專家）在5個工作日內(nèi)審核完畢并撰寫審核報告，提出審核意見；總經(jīng)理辦公會復(fù)核后在 2個工作日內(nèi)做出最終決定；一經(jīng)通過，即授予員工突出貢獻獎；評獎 標(biāo)準(zhǔn)說明員工行為對公療生

44、了巨大的正面影響；審核報告對此的論述是決定員工能否獲得突出貝獻獎的決性因素；例子遇非常事變，臨機應(yīng)付措施得當(dāng)，而使公司避免較大損失且有見證者；及時制止了重大意外事件或變故的發(fā)生且有見證者；對公司設(shè)備維護得當(dāng)，或搶修工作提前完成，而增加公司效益者；其他對公司有突出貝獻者；獎勵方式套餐 式團隊1 ?物質(zhì)獎勵：根據(jù)審核報告確定團隊獎勵額；由團隊確定團隊成員各自的獎勵額；二所,由員工 自主選擇2 ?團隊成員可轉(zhuǎn)換其物質(zhì)獎勵：轉(zhuǎn)換為勞動合同獎勵，公司根據(jù)實際確定勞動合同獎勵期限；轉(zhuǎn)換為晉升加分獎勵，公司根據(jù)實際確定晉升獎勵加分大?。粋€人1.物質(zhì)獎勵：根據(jù)審核報告確定其獎勵額三所,由員工 自主選擇2.勞動

45、合同獎勵3 ?晉升加分獎勵3.2 注意事項精神獎勵在發(fā)放與評比中，應(yīng)注意以下方面：1) 透明性，公司應(yīng)公布并向員工宣講精神獎勵各項要素，并傾聽員工對各項獎勵的意見；2) 公平性，在精神獎勵的評比中應(yīng)力求公平；3) 選擇合適的頒獎時間和場所；4) 采取多樣化的形式宣傳獲獎?wù)?。如：公司?nèi)部報刊、宣傳欄等；5) 套餐式獎勵是為了滿足不同個體差異化的需求，以最大限度的發(fā)揮精神獎勵的激勵作用。4 培訓(xùn)4.1 內(nèi)部下崗培訓(xùn)升、 降通道的暢通是保證晉升體系激勵效應(yīng)充分發(fā)揮的充要條件。內(nèi)部下崗培訓(xùn)是一種壓力調(diào)節(jié)機制，是形成一條暢通的下降通道的有效手段，并可形成一個“員工蓄水池”，不僅可以減輕公司負擔(dān)，并利于公

46、司人力資源的優(yōu)化配置，而且內(nèi)部下崗培訓(xùn)將對在崗員工形成壓力，激勵在崗員工努力工作。根據(jù)公司實際，我們設(shè)立了內(nèi)部下崗培訓(xùn)，具體細節(jié)如表28 所述：表22內(nèi)部下崗培訓(xùn)培訓(xùn)對象培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式未競聘到崗位者由公司根據(jù)實際情況決定由公司根據(jù)實際情況決定首年度下年度繼 培訓(xùn)崗g訓(xùn),成城功j流程說明上崗上崗在首年度，若崗位出現(xiàn)日?？杖保聧徟嘤?xùn)員工可競聘上崗；未能上崗者，繼續(xù)參與上崗培訓(xùn)員工首年度上崗培訓(xùn)結(jié)束后，員工參與公司年度競聘上崗；未能競聘成功者，與公司簽訂聘用合同后將處于待崗狀態(tài)，員工可申請二次下崗培訓(xùn)，期間公司出現(xiàn)崗位空缺后，員工可參與競聘；若該員工至年度競聘止仍未能重新上崗，公司有權(quán)解聘該員工

47、；下崗培訓(xùn)員工在學(xué)習(xí)期間享有基礎(chǔ)工資和1等D檔的崗位工資，無績效工資;如其基礎(chǔ)工資低于郴州市最低工資水平則按最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放下崗培訓(xùn)員工競爭上崗后執(zhí)行新任崗位工資和相應(yīng)的績效工資;待崗人員待崗期間僅發(fā)放基礎(chǔ)工資， 競爭上崗或轉(zhuǎn)為學(xué)習(xí)崗后按相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行;4.2 其他培訓(xùn)考核結(jié)果的處置之一是將年度考核結(jié)果與員工培訓(xùn)結(jié)合起來，根據(jù)考核結(jié)果確定員工應(yīng) 接受何種培訓(xùn)一一在崗培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)、升遷培訓(xùn)、降職培訓(xùn)或脫崗培訓(xùn)，并及時評估其培訓(xùn) 效果，通過培訓(xùn)建立起一種員工壓力和動力機制。具體細節(jié)如表29所述：表23其他培訓(xùn)培訓(xùn) “象輪換岡位后需要接受所在岡位技能與知識培訓(xùn)的員工獲得升遷后需要接受所在崗位技能與知

48、識培訓(xùn)的員工降職后需要接受所在崗位技能與知識培訓(xùn)的員工其他需要接受所在岡位技能與知識培訓(xùn)的員工培訓(xùn)I周期由公司根據(jù)實際情況決定培訓(xùn)內(nèi)容由公司根據(jù)實際情況決定,訓(xùn)。由公司根據(jù)實際情況決定流程ABCDEFG1 .根蝌3咬考核結(jié)果,確定員工應(yīng)接受何種培訓(xùn)一一在崗培訓(xùn).輪崗培訓(xùn)、升遷培訓(xùn).降職培訓(xùn)或脫崗培訓(xùn)I；2 ?確定培訓(xùn)需求：哪些員工需要培訓(xùn)；需要什么樣的培訓(xùn)；3 ?明確培訓(xùn)目標(biāo)：根據(jù)培訓(xùn)需求確立培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)與公司發(fā)展目標(biāo)相符，同時培訓(xùn)的目標(biāo)應(yīng)具體化，具備可操作性;4 ?擬訂培訓(xùn)計劃：培訓(xùn)計劃主要包括培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)師等；5 .實施培訓(xùn)計劃6 ?培訓(xùn)評估和反饋5

49、 方案實施風(fēng)險與防范對策5.1 方案實施風(fēng)險分析激勵機制整體方案的實施過程是一個打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的過程。利益格局的變化將不可避免的引起公司內(nèi)部的震動，這將對整套方案的推行帶來困難。因而風(fēng)險分析和防范對策對于公司激勵方案的順利實施必不可少。我們認為，公司在實施整體方案的過程中將有可能會面臨以下風(fēng)險：（1） 公司中下層管理者對于實施激勵方案的重視不足；雖然公司高層管理者非常重視方案的實施，但公司中下層管理人員有可能沒有充分意識到激勵機制的重要性，因此在方案實施過程中會因為重視程度的不足而使實施的效果大打折扣。（2） 員工無法理解方案的實質(zhì)性內(nèi)容，在理解與實施過程中產(chǎn)生歧

50、異；因為歷史原因，公司員工舊有的思想觀念很難在短期內(nèi)會有所改變和提升，因此在方案的理解上難免有可能會產(chǎn)生各種各樣的偏差，使得方案實施的實際情況與預(yù)先估計的情況不相一致。（3） 員工心理與行為上的抵觸；由于方案本身已經(jīng)在很大的程度上觸及到了公司每一位員工的實際利益，利益格局的變化使一部分員工有可能會喪失一些原本可以擁有的權(quán)利和利益，除此以外，由于會加大對員工的考核以及考核結(jié)果的處置力度，員工心理與行為上的抵觸有可能使方案難以順利實施。（4） 方案涉及的面較寬，導(dǎo)致方案實施不到位；激勵方案涉及到了公司所有的員工，因此在整個方案實施時難免會出現(xiàn)過于倉促導(dǎo)致實施不到位的情況發(fā)生。（5） 方案本身的風(fēng)險方案本身的完善是一個漸進的過程。雖然在設(shè)計過程中已經(jīng)考慮到了各種因素，但難免存在掛一漏萬或考慮不妥的地方，需要做進一步的調(diào)整與改進，在調(diào)整改進過程中會使得原有的 計劃步驟被重新打亂并加以調(diào)整，因此方案自身的疏漏會產(chǎn)生風(fēng)險。5.2 防范對策（ 1） 爭取華潤集團領(lǐng)導(dǎo)對方案的理解和支持，保證方案順