財(cái)務(wù)共享中心的價(jià)值和實(shí)際效益

1、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡(jiǎn)稱FSSC）作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其目的在于通過一種有效的運(yùn)作模式來解決大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。與普通的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不同，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模效應(yīng)下的運(yùn)作成本降低、服務(wù)質(zhì)量與運(yùn)作效率提高、隨著共享集中各業(yè)務(wù)流程及操作標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化水平提升、財(cái)務(wù)管控力度加強(qiáng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍的財(cái)務(wù)監(jiān)控。從原理上來看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是通過在一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對(duì)人員、技術(shù)和流程的有效整合

2、，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的成功實(shí)施對(duì)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理水平起到了巨大的推進(jìn)作用。在經(jīng)過穩(wěn)定和優(yōu)化后，共享服務(wù)的價(jià)值日益凸現(xiàn)。通常在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)按循環(huán)可以分為應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、資金和其他四大類。下面分別以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的各主要業(yè)務(wù)循環(huán)為例來介紹共享中心能夠帶來的價(jià)值和實(shí)際效益：1 應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)循環(huán)：1.1 運(yùn)作成本降低在資源、業(yè)務(wù)集中之前，地區(qū)財(cái)務(wù)人員或門店總收銀的工作集中在核對(duì)系統(tǒng)銷售款和實(shí)際收到資金的工作中，大量同質(zhì)性的工作會(huì)降低地區(qū)財(cái)務(wù)人員或門店總收銀對(duì)日常收銀的監(jiān)督和管理，同時(shí)增加額外人員成本。通過成立共享服務(wù)中心應(yīng)收賬款組集中

3、核對(duì)處理門店收款，利用共享的資源來集中處理重復(fù)的資金入賬核算，從而實(shí)現(xiàn)在業(yè)務(wù)量不變的前提下核對(duì)、核算人員減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變，在很大程度上降低了運(yùn)作成本。1.2 服務(wù)質(zhì)量及運(yùn)作效率提升在成本降低的同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)作效率也同步得到提升。以銷售至收款流程為例，實(shí)施共享服務(wù)前，由于缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各地的核對(duì)表單、差異原因、賬務(wù)處理方法不一，在這種情況下，業(yè)務(wù)單位常常對(duì)財(cái)務(wù)的客觀公正提出質(zhì)疑，頻繁的沖突和溝通使服務(wù)質(zhì)量難以得到保障，運(yùn)作效率低下。實(shí)施共享服務(wù)后，標(biāo)準(zhǔn)化的核對(duì)表單審核形成了一致的結(jié)果，以統(tǒng)一的接口面對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)人員提出的各類問題，服務(wù)質(zhì)量和員工滿意度得到提升。1

4、.3 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍的財(cái)務(wù)監(jiān)控財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍財(cái)務(wù)監(jiān)控的過程中也起到了積極的作用。在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，各門店收銀核對(duì)、資金入賬情況無法高效準(zhǔn)確地到達(dá)集團(tuán)總部，由于缺少監(jiān)管潛在的風(fēng)險(xiǎn)也難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)。實(shí)施共享服務(wù)后，規(guī)范從終端收款、資金入賬、資金監(jiān)控到收入核對(duì)的整個(gè)流程，加強(qiáng)了總部對(duì)各分子公司營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。基于流程和業(yè)務(wù)分工的財(cái)務(wù)作業(yè)模式使單據(jù)隨機(jī)分配到每個(gè)業(yè)務(wù)處理人員手中。業(yè)務(wù)人員面對(duì)的不再是固定的財(cái)務(wù)人員，而是經(jīng)過封裝的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的業(yè)務(wù)處理對(duì)集團(tuán)徹底透明，任何一筆業(yè)務(wù)均可以通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行查閱，這為最終及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題提供了

5、有力的支持。2 應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)循環(huán)：2.1 運(yùn)作成本降低在資源、業(yè)務(wù)集中之前，在不同地點(diǎn)需要同時(shí)配備相應(yīng)人員與供應(yīng)商進(jìn)行分別對(duì)賬、發(fā)票校驗(yàn)，加大對(duì)賬工作管理難度并造成對(duì)賬人員的冗余。通過建立結(jié)算全國(guó)共享服務(wù)中心，充分發(fā)揮規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)，有效降低采購(gòu)成本提高各業(yè)務(wù)流程工作效率和效力，集中處理所有采購(gòu)對(duì)賬、結(jié)算等相關(guān)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程、規(guī)則進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，同時(shí)流程優(yōu)化消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)的、非增值的一些作業(yè),這些都會(huì)大大提高效率，分配到每一作業(yè)的時(shí)間就會(huì)減少,這也間接地降低了成本。業(yè)務(wù)操作得到標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)化,對(duì)人員的學(xué)歷、技能等要求會(huì)有所降低,在很大程度上降低了運(yùn)作成本。2.2 服務(wù)質(zhì)量及運(yùn)作

6、效率提升在成本降低的同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)作效率也同步得到提升。以應(yīng)付流程為例，實(shí)施共享服務(wù)后，一方面由共享服務(wù)中心統(tǒng)一與供應(yīng)商進(jìn)行對(duì)接，保證有問題的發(fā)票或者付款清單可以及時(shí)與供應(yīng)商溝通或者接受供應(yīng)商的溝通，提高了公司對(duì)供應(yīng)商的服務(wù)水平；一方面共享服務(wù)中心統(tǒng)一與供應(yīng)商確認(rèn)賬單金額，提高了賬單確認(rèn)的速度，并且能夠及時(shí)解決與供應(yīng)商的不一致，提高了對(duì)供應(yīng)商服務(wù)水平；另外，共享服務(wù)中心統(tǒng)一對(duì)供應(yīng)商處理支付，提高了公司對(duì)供應(yīng)商的支付速度，服務(wù)質(zhì)量和供應(yīng)商滿意度得到提升。2.3 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍的財(cái)務(wù)監(jiān)控財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍財(cái)務(wù)監(jiān)控的過程中也起到了積極的作用。在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，

7、集團(tuán)各基層單位的財(cái)務(wù)情況無法高效準(zhǔn)確地到達(dá)集團(tuán)總部,由于缺少監(jiān)管，潛在的舞弊也難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)。實(shí)施共享服務(wù)后，所有的返利、費(fèi)用訂單集中在共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，統(tǒng)一確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)對(duì)返利的控制；所有的供應(yīng)商資質(zhì)文件原件通過掃描系統(tǒng)到總部進(jìn)行審核，統(tǒng)一審核的標(biāo)準(zhǔn)，提高了對(duì)供應(yīng)商選擇的控制；所有的采購(gòu)合同通過掃描系統(tǒng)掃描到總部進(jìn)行合同數(shù)據(jù)化，保證合同的可追溯性。通過建立共享服務(wù)中心并梳理相關(guān)業(yè)務(wù)流程，在服務(wù)中心統(tǒng)一維護(hù)合同等業(yè)務(wù)交易數(shù)據(jù)和合同管理、統(tǒng)一進(jìn)行發(fā)票處理、和供應(yīng)商對(duì)賬，集中化、標(biāo)準(zhǔn)化全公司財(cái)務(wù)核算流程，使公司對(duì)應(yīng)付帳款的控制得到加強(qiáng)。3 往來對(duì)賬業(yè)務(wù)循環(huán)3.1 運(yùn)作成本降低在資源、業(yè)務(wù)集中之前

8、，在不同法人公司需要同時(shí)配備相應(yīng)人員與其他法人公司進(jìn)行往來賬務(wù)核對(duì)、往來未達(dá)清理及帳齡分析，加大往來對(duì)賬工作管理難度并造成對(duì)賬人員的冗余。通過建立共享服務(wù)中心，充分發(fā)揮規(guī)模化優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)，有效降低往來對(duì)賬成本提高各業(yè)務(wù)流程工作效率和效力，集中處理所服務(wù)公司的往來賬核對(duì)，及時(shí)、準(zhǔn)確地為所服務(wù)單位提供往來對(duì)賬單，在很大程度上降低了運(yùn)作成本。3.2 服務(wù)質(zhì)量及運(yùn)作效率提升在成本降低的同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)作效率也同步得到提升。以往來對(duì)賬流程為例，實(shí)施共享服務(wù)前，由于缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各地執(zhí)行尺度不一，在這種情況下，集團(tuán)月底、年底核對(duì)往來賬務(wù)時(shí)存在很大難度，服務(wù)質(zhì)量難以得到保障，運(yùn)作效率低

9、下。實(shí)施共享服務(wù)后，通過在系統(tǒng)中搭建統(tǒng)一的對(duì)賬平臺(tái)，由共享往來會(huì)計(jì)集中核對(duì)各公司間應(yīng)收、其他應(yīng)收、預(yù)付、應(yīng)付、其他應(yīng)付、預(yù)收賬款等科目的往來賬務(wù)，及時(shí)、準(zhǔn)確地為所服務(wù)單位提供往來對(duì)賬單，并根據(jù)對(duì)賬結(jié)果，組織往來未達(dá)清理，推進(jìn)超期往來清零。同時(shí)對(duì)往來進(jìn)行帳齡分析，協(xié)助進(jìn)行科目解析，對(duì)存在的問題進(jìn)行預(yù)警，推進(jìn)各單位進(jìn)行解決，并對(duì)集團(tuán)內(nèi)超期掛賬往來和個(gè)人往來進(jìn)行清理。以統(tǒng)一的接口面對(duì)員工提出的各類問題,服務(wù)質(zhì)量和員工滿意度得到提升。3.3 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍的財(cái)務(wù)監(jiān)控財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍財(cái)務(wù)監(jiān)控的過程中也起到了積極的作用。在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，各公司間往來賬務(wù)情況無法高效準(zhǔn)確地到達(dá)集團(tuán)總部，

10、月底核對(duì)工作量大且準(zhǔn)確度不高，由于缺少監(jiān)管潛在的風(fēng)險(xiǎn)也難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)。實(shí)施共享服務(wù)后，規(guī)范從業(yè)務(wù)發(fā)生到往來賬務(wù)處理的整個(gè)流程，加強(qiáng)了總部對(duì)各分公司間內(nèi)部往來的實(shí)時(shí)監(jiān)控。基于流程和業(yè)務(wù)分工的財(cái)務(wù)作業(yè)模式使單據(jù)隨機(jī)分配到每個(gè)業(yè)務(wù)處理人員手中。業(yè)務(wù)人員面對(duì)的不再是固定的財(cái)務(wù)人員，而是經(jīng)過封裝的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的業(yè)務(wù)處理對(duì)集團(tuán)徹底透明，任何一筆業(yè)務(wù)均可以通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行查閱，這為最終及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題提供了有力的支持。4 資金業(yè)務(wù)循環(huán)4.1 集中管理企業(yè)銀行帳戶和資金頭寸在資金集中管理之前，集團(tuán)內(nèi)各分子公司銀行賬戶和資金頭寸分散，難以有效利用并監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)： 集團(tuán)資金分

11、散在各級(jí)公司的眾多帳戶，人為地增加了管理難度，集團(tuán)難以及時(shí)有效地將所有余額集中調(diào)配，造成資金閑置，且對(duì)分子公司資金使用難以監(jiān)控，并帶來潛在的資金風(fēng)險(xiǎn)； 銀行關(guān)系由開戶的分子公司自行管理維護(hù)，不利于發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，獲得更加有利的優(yōu)惠政策、額度和銀行定制化的服務(wù)，并集中銀企關(guān)系的維護(hù)界面，簡(jiǎn)化維護(hù)程序； 銀行帳戶管理缺乏規(guī)范，缺乏集團(tuán)范圍內(nèi)的銀行帳戶管理制度與規(guī)范，銀行帳戶申請(qǐng)開立，申請(qǐng)，維護(hù)，撤銷的相關(guān)流程，使集團(tuán)難以對(duì)各分子公司銀行帳戶結(jié)構(gòu)的集中控制；通過成立資金管理中心作為統(tǒng)一的銀行關(guān)系管理、授信管理和間接融資管理平臺(tái)，要求各成員單位在資金管理中心制定的主辦銀行開立帳戶，由資金管理中心集中

12、管理其賬戶及資金頭寸，并對(duì)其他銀行賬戶進(jìn)行精簡(jiǎn)。資金管理中心從主辦銀行獲得整體的銀行授信，并根據(jù)各成員單位的融資需求統(tǒng)一安排使用。如此可以有效地控制公司整體風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)下屬公司的管理，有效利用資金頭寸，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。 4.2 提高資金管理效率，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控資金結(jié)算-集中收付結(jié)算模式下，配合資金管理系統(tǒng)的支持，資金管理中心實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)資金的有效監(jiān)控和頭寸掌握，從而可降低資金風(fēng)險(xiǎn)，保障資金內(nèi)部融通實(shí)現(xiàn)：§ 提高資金支付效率：采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、企銀互聯(lián)、資金監(jiān)控系統(tǒng)進(jìn)行集成，與多家網(wǎng)上銀行對(duì)接，直接進(jìn)行網(wǎng)上收付款操作，縮短了資金的流動(dòng)時(shí)間 § 實(shí)現(xiàn)集中和即時(shí)的資金監(jiān)控

13、：通過與銀行的接口實(shí)時(shí)的采集下屬各單位通過銀行發(fā)生的的資金數(shù)據(jù)并保存在資金監(jiān)控系統(tǒng)中，對(duì)每個(gè)單位，每個(gè)帳戶的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控§ 實(shí)現(xiàn)銀行賬戶集中監(jiān)控：對(duì)成員企業(yè)各銀行賬戶進(jìn)行準(zhǔn)確的資金監(jiān)控，通過企銀合作，集中賬戶交易數(shù)據(jù)，通過各種查詢，及預(yù)定義的消息提示，及時(shí)監(jiān)控所有銀行賬戶的活動(dòng)情況（如賬戶支出、收入、撥款、繳款等）；并集中存放并管理所有單位銀行賬戶的業(yè)務(wù)交易數(shù)據(jù)§ 實(shí)現(xiàn)歷史信息監(jiān)控：擁有集中賬戶數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)查詢，及時(shí)獲得歷史數(shù)據(jù)、即時(shí)數(shù)據(jù)的查詢，如：發(fā)生額、余額、詳細(xì)的交易數(shù)據(jù)、匯總賬號(hào)余額等；資金管理中心通過集中賬戶管理和收付結(jié)算，掌握了下屬公司的每筆資金業(yè)務(wù)收付和資金流向，并實(shí)現(xiàn)了帳戶和資金信息的有效監(jiān)控，從而降低了總體資金風(fēng)