(華彩咨詢)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案報(bào)告-2012-02

1、未經(jīng)許可，不得外傳2012年2月某某集團(tuán)有限公司某某集團(tuán)有限公司母子管控體系設(shè)計(jì)報(bào)告母子管控體系設(shè)計(jì)報(bào)告 2 n本報(bào)告為中期報(bào)告，所有意見均非最終結(jié)論n本報(bào)告旨在對(duì)某某集團(tuán)有限公司的母子管控體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，不針對(duì)任何部門和個(gè)人聲明聲明 3 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n主要結(jié)論主要結(jié)論n電力資產(chǎn)整合模式n母子管控模式定位n母子管控組織保障n母子管控法律控制n母子管控管理控制n下一階段工作安排 4 母子管控主要結(jié)論母子管控主要結(jié)論二級(jí)公司層面：體現(xiàn)決策權(quán)決策權(quán)（股東大會(huì)、董事會(huì)）、監(jiān)督權(quán)監(jiān)督權(quán)（監(jiān)事會(huì)）、執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán)（經(jīng)理層）三權(quán)分立、互相制衡原則建立人事控制人事控制、財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制、信息控制信息控制、權(quán)權(quán)限控制限

2、控制四個(gè)方面的靜態(tài)管理戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分解成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通過全面預(yù)算全面預(yù)算進(jìn)行資源配置，加強(qiáng)投資管投資管理，理，并進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督審計(jì)監(jiān)督，最終以業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理實(shí)現(xiàn)過程與結(jié)果控制明晰某某集某某集團(tuán)總部高層團(tuán)總部高層、綜合職能部綜合職能部門、外派人門、外派人員員相應(yīng)職責(zé)以戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制為核心的復(fù)為核心的復(fù)合型管理模合型管理模式式某某股份定位于電力專業(yè)管理，某某某集團(tuán)將其某集團(tuán)將其所轄電力資所轄電力資產(chǎn)委托某某產(chǎn)委托某某股份經(jīng)營(yíng)股份經(jīng)營(yíng) 5 某某集團(tuán)有限公司母子管控關(guān)鍵管理流程目錄某某集團(tuán)有限公司母子管控關(guān)鍵管理流程目錄編號(hào)編號(hào)一級(jí)流程一級(jí)流程二級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程三級(jí)流

3、程主管部門主管部門母子公司管理1戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略發(fā)展部2年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定及執(zhí)行戰(zhàn)略發(fā)展部3戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧戰(zhàn)略發(fā)展部4子公司業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系制定戰(zhàn)略發(fā)展部5子公司經(jīng)營(yíng)層考核管理戰(zhàn)略發(fā)展部6下屬子公司董事會(huì)監(jiān)管戰(zhàn)略發(fā)展部7年度預(yù)算編制及審批財(cái)務(wù)管理部8預(yù)算執(zhí)行及調(diào)整財(cái)務(wù)管理部9下屬子公司重大事項(xiàng)審批歸口管理部門10外派董、監(jiān)事任命管理人力資源部11外派財(cái)務(wù)人員任命管理人力資源部12外派人員考核管理人力資源部13投資決策審批投資開發(fā)部 6 某某集團(tuán)有限公司母子管控關(guān)鍵管理制度目錄某某集團(tuán)有限公司母子管控關(guān)鍵管理制度目錄母子管控制度類別母子管控制度類別制度名稱制度名稱備注備注母子管控根本制度某某集團(tuán)

4、有限公司母子公司管理辦法新增委托經(jīng)營(yíng)某某集團(tuán)有限公司委托經(jīng)營(yíng)管理辦法新增法人治理制度某某集團(tuán)有限公司外派董事監(jiān)事管理辦法已有的外派人員管理辦法內(nèi)容過于原則化，不能對(duì)外派人員實(shí)現(xiàn)有效管理某某集團(tuán)有限公司外派財(cái)務(wù)人員管理辦法某某集團(tuán)有限公司股權(quán)監(jiān)控日常管理辦法新增某某集團(tuán)有限公司控股子公司董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作指導(dǎo)意見新增戰(zhàn)略管理某某集團(tuán)有限公司戰(zhàn)略管理辦法新增某某集團(tuán)有限公司重大經(jīng)營(yíng)決策管理辦法新增經(jīng)營(yíng)計(jì)劃某某集團(tuán)有限公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理辦法新增某某集團(tuán)有限公司統(tǒng)計(jì)工作管理辦法已有但是需要完善、細(xì)化財(cái)務(wù)管理某某集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)施辦法已有但是需要完善、細(xì)化某某集團(tuán)有限公司資金管理辦法新增某某集團(tuán)

5、有限公司財(cái)務(wù)信息管理辦法新增投資管理某某集團(tuán)有限公司投資管理辦法建議歸并某某集團(tuán)有限公司所屬發(fā)電企業(yè)資本性投資管理辦法審計(jì)管理某某集團(tuán)有限公司內(nèi)部審計(jì)暫行規(guī)定建議歸并某某集團(tuán)有限公司所屬發(fā)電企業(yè)審計(jì)管理辦法某某集團(tuán)有限公司企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)管理辦法新增考核管理某某集團(tuán)有限公司控股企業(yè)高層管理人員激勵(lì)約束管理辦法新增新增新增1111項(xiàng)制度，改進(jìn)項(xiàng)制度，改進(jìn)2 2項(xiàng)制度項(xiàng)制度 7 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n主要結(jié)論n電力資產(chǎn)整合模式電力資產(chǎn)整合模式n母子管控模式定位n母子管控組織保障n母子管控法律控制n母子管控管理控制n下一階段工作安排 8 某某集團(tuán)的未來發(fā)展將建立在某某集團(tuán)的未來發(fā)展將建立在“集團(tuán)化運(yùn)作、專

6、業(yè)化管理、品牌集團(tuán)化運(yùn)作、專業(yè)化管理、品牌化發(fā)展化發(fā)展”的戰(zhàn)略型投資控股定位基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略型投資控股定位基礎(chǔ)上項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司某某集團(tuán)財(cái)務(wù)公司其他產(chǎn)業(yè)控股公司發(fā)電公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司天然氣公司發(fā)電公司發(fā)電公司行業(yè)控股公司行業(yè)控股公司行業(yè)控股公司某某集團(tuán)未來發(fā)展將通過各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的行業(yè)控股公司進(jìn)行專業(yè)化管理，并發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作，才能建立某某集團(tuán)“區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團(tuán)”的企業(yè)品牌某某股份項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司煤化工及新能源類控股公司行業(yè)控股公司大能源業(yè)務(wù)大能源業(yè)務(wù) 9 因此，迫切需要對(duì)某某集團(tuán)和某某股份旗下的電力資產(chǎn)進(jìn)行有效因此，迫切需要對(duì)某某集團(tuán)和某某股份旗下的電力資產(chǎn)進(jìn)行有效整合，以

7、利于實(shí)現(xiàn)整合，以利于實(shí)現(xiàn)“專業(yè)化管理專業(yè)化管理”某某集團(tuán)某某股份馬鞍山萬能達(dá)安慶皖江發(fā)電淮北興力發(fā)電瑯琊山抽水蓄能池州九華發(fā)電洛河發(fā)電一期淮南洛能發(fā)電合肥聯(lián)合發(fā)電銅陵深能發(fā)電響洪甸抽水蓄能天荒坪抽水蓄能秦山核電60.5%47%60%46%46%16%10%30%45%5.55%2%35%9.76%馬鞍山萬能達(dá)阜陽華潤(rùn)電力淮北國安電力銅陵某某發(fā)電40%98%10%40%在某某集團(tuán)與某某股份進(jìn)行機(jī)構(gòu)分拆后，按照某某集團(tuán)總體戰(zhàn)按照某某集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位和專業(yè)化管理的要求，有效整合集團(tuán)旗下的電力資產(chǎn)是略定位和專業(yè)化管理的要求，有效整合集團(tuán)旗下的電力資產(chǎn)是某某集團(tuán)迫在眉睫的問題某某集團(tuán)迫在眉睫的問題數(shù)據(jù)來

8、源：內(nèi)部資料 10 某某集團(tuán)可以借鑒其它企業(yè)的電力資產(chǎn)管理模式某某集團(tuán)可以借鑒其它企業(yè)的電力資產(chǎn)管理模式大唐模式大唐模式 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 某某股份 部分發(fā)電企業(yè)非電企業(yè) 部分發(fā)電企業(yè) 發(fā)電集團(tuán)/事業(yè)部 所有發(fā)電企業(yè)非電企業(yè)某某股份某某股份非電企業(yè)所有發(fā)電企業(yè)集團(tuán)對(duì)發(fā)電企業(yè)和上市公司進(jìn)行直接管理。目前，大唐集團(tuán)及某某集團(tuán)，基本目前，大唐集團(tuán)及某某集團(tuán)，基本為此管理模式為此管理模式成立專門的電力集團(tuán)/電力事業(yè)部，管理集團(tuán)所有的電力資產(chǎn)，包括現(xiàn)在的上市公司。目前山西地電對(duì)發(fā)電資產(chǎn)的管目前山西地電對(duì)發(fā)電資產(chǎn)的管理主要采用此模式理主要采用此模式集團(tuán)與某某股份以資產(chǎn)置

9、換、收購等方式對(duì)電力資產(chǎn)進(jìn)行整合，以現(xiàn)有的上市公司某某股份為主體，行使發(fā)電集團(tuán)職能。集團(tuán)對(duì)發(fā)電企業(yè)進(jìn)行間接管理。目前，華能、中電投、申能集目前，華能、中電投、申能集團(tuán)主要采用此模式團(tuán)主要采用此模式地電模式地電模式華能模式華能模式 11 項(xiàng)目組認(rèn)為項(xiàng)目組認(rèn)為“地電模式華能模式地電模式華能模式”結(jié)合所形成的委托經(jīng)營(yíng)模式結(jié)合所形成的委托經(jīng)營(yíng)模式比較適合某某集團(tuán)現(xiàn)實(shí)狀況比較適合某某集團(tuán)現(xiàn)實(shí)狀況大唐模式大唐模式 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 某某股份 部分發(fā)電企業(yè)非電企業(yè) 部分發(fā)電企業(yè) 某某股份 部分發(fā)電企業(yè)非電企業(yè)部分發(fā)電企業(yè)某某股份非電企業(yè)所有發(fā)電企業(yè)委托經(jīng)營(yíng)模式委托經(jīng)營(yíng)模式

10、華能模式華能模式某某集團(tuán)與某某股份以資產(chǎn)置換、某某集團(tuán)與某某股份以資產(chǎn)置換、收購等方式對(duì)電力資產(chǎn)進(jìn)行整合收購等方式對(duì)電力資產(chǎn)進(jìn)行整合某某集團(tuán)將某某股份定位于電力專業(yè)管理公司，并設(shè)立相應(yīng)部門或崗位與某某股份進(jìn)行委托經(jīng)營(yíng)相關(guān)工作。委托經(jīng)營(yíng)管理的委托經(jīng)營(yíng)管理的成功關(guān)鍵在于權(quán)限界定及分配機(jī)制成功關(guān)鍵在于權(quán)限界定及分配機(jī)制無所有權(quán)，有經(jīng)營(yíng)權(quán)無所有權(quán)，有經(jīng)營(yíng)權(quán)有所有權(quán)，有經(jīng)營(yíng)權(quán)有所有權(quán)，有經(jīng)營(yíng)權(quán)有所有權(quán)，有經(jīng)營(yíng)權(quán)，有所有權(quán)，有經(jīng)營(yíng)權(quán)，但集團(tuán)管理過細(xì)但集團(tuán)管理過細(xì) 12 委托經(jīng)營(yíng)模式的成功關(guān)鍵在于權(quán)限界定及分配機(jī)制委托經(jīng)營(yíng)模式的成功關(guān)鍵在于權(quán)限界定及分配機(jī)制某某集團(tuán)某某股份某某集團(tuán)所屬發(fā)電公司董事會(huì)某某集團(tuán)

11、所屬發(fā)電公司經(jīng)營(yíng)層.雙方簽訂托管協(xié)議2.發(fā)電公司董事會(huì)通過決議承認(rèn)托管協(xié)議的法律效力.發(fā)電公司的日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)移交給某某股份.某某股份行使對(duì)發(fā)電公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)確認(rèn)委托管理關(guān)系確認(rèn)委托管理關(guān)系行使委托管理權(quán)利行使委托管理權(quán)利某某集團(tuán)與某某股份簽訂托管協(xié)議某某集團(tuán)與某某股份簽訂托管協(xié)議，將某某集團(tuán)所屬發(fā)電公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)委托給某某股份進(jìn)行管理；某某集團(tuán)保留投資收益權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)某某集團(tuán)保留投資收益權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督權(quán)和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督權(quán)某某集團(tuán)在所屬發(fā)電公司董事會(huì)上通過法定程序使董事會(huì)成員確認(rèn)某某所屬發(fā)電公司董事會(huì)上通過法定程序使董事會(huì)成員確認(rèn)某某集團(tuán)與某某股份之間的委托關(guān)系集團(tuán)與某某股份之間的委

12、托關(guān)系，某某股份也要形成董事會(huì)決議認(rèn)可雙方的托管協(xié)議某某股份對(duì)受托企業(yè)可以行使的權(quán)力包括：下達(dá)受托企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)、審批受托企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、與受托企業(yè)管理層簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書、進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、統(tǒng)一燃料采購、管理層人事任免與選派對(duì)于受托企業(yè)現(xiàn)有高管人員的安排：受托企業(yè)高管人員保留現(xiàn)有身份，受托企業(yè)高管人員保留現(xiàn)有身份，某某股份對(duì)企業(yè)高管層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有決定權(quán)，對(duì)于考核不合格的管理某某股份對(duì)企業(yè)高管層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有決定權(quán)，對(duì)于考核不合格的管理人員，某某股份有權(quán)向某某集團(tuán)提議行使股東權(quán)利解聘高管人員并提出人員，某某股份有權(quán)向某某集團(tuán)提議行使股東權(quán)利解聘高管人員并提出接任人員，原則上某

13、某集團(tuán)要尊重某某股份對(duì)受托企業(yè)的考核意見接任人員，原則上某某集團(tuán)要尊重某某股份對(duì)受托企業(yè)的考核意見某某集團(tuán)通過定期召開的董事會(huì)了解受托企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，在重大經(jīng)營(yíng)決策方面保留行使出資人的正常權(quán)利。同時(shí)，對(duì)某某股份的托管行為保留監(jiān)督的權(quán)利。某某集團(tuán)與某某股份每年簽訂托管目標(biāo)責(zé)任書，保障某某集團(tuán)的利益不受損害。某某股份管理輸出的收益要與托管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)某某股份管理輸出的收益要與托管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，如果超額完成托管指標(biāo)，將有額外獎(jiǎng)勵(lì)；如果未能完成托管業(yè)績(jī)掛鉤，如果超額完成托管指標(biāo)，將有額外獎(jiǎng)勵(lì)；如果未能完成托管指標(biāo)，要繳納一定的罰金指標(biāo)，要繳納一定的罰金內(nèi)部程序法定程序內(nèi)部程序法定程序 13 從母子

14、之間的定位來看，某某集團(tuán)將所屬電力資產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)讓給某從母子之間的定位來看，某某集團(tuán)將所屬電力資產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)讓給某某股份，并從中獲取資本運(yùn)作收益是未來的發(fā)展方向某股份，并從中獲取資本運(yùn)作收益是未來的發(fā)展方向n經(jīng)營(yíng)管理中心n資本市場(chǎng)融資平臺(tái)n戰(zhàn)略管理中心n資本運(yùn)作中心n支持服務(wù)中心n風(fēng)險(xiǎn)控制中心某某集團(tuán)所屬優(yōu)質(zhì)電力資產(chǎn)某某股份定位：電力專業(yè)管理公司某某集團(tuán)定位：戰(zhàn)略型投資控股公司資本市場(chǎng)募集資金資本運(yùn)作收益收購定位決定行為方式的不同定位決定行為方式的不同定位決定盈利模式的不同定位決定盈利模式的不同 14 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n主要結(jié)論n電力資產(chǎn)整合模式n母子管控模式定位母子管控模式定位n母子管控組織保障n母子管控法

15、律控制n母子管控管理控制n下一階段工作安排 15 通過戰(zhàn)略梳理，某某集團(tuán)已經(jīng)明確了企業(yè)未來發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊通過戰(zhàn)略梳理，某某集團(tuán)已經(jīng)明確了企業(yè)未來發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊以城際干線管網(wǎng)城際干線管網(wǎng)為核心的天然氣產(chǎn)業(yè)鏈以煤化工、新能源煤化工、新能源開發(fā)為核心的新興產(chǎn)業(yè)鏈房地產(chǎn)、酒店業(yè)房地產(chǎn)、酒店業(yè)等其他多元產(chǎn)業(yè)鏈財(cái)務(wù)公司（金融板塊）財(cái)務(wù)公司（金融板塊）河南高速以火力發(fā)電火力發(fā)電為核心的產(chǎn)業(yè)鏈大能源板塊大能源板塊其他產(chǎn)業(yè)板塊其他產(chǎn)業(yè)板塊（無關(guān)多元）（無關(guān)多元） 16 某某集團(tuán)的幾大業(yè)務(wù)板塊處于不同發(fā)展階段，對(duì)母子公司管控提某某集團(tuán)的幾大業(yè)務(wù)板塊處于不同發(fā)展階段，對(duì)母子公司管控提出了不同要求出了不同要求開發(fā)期開

16、發(fā)期導(dǎo)入期導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期成熟期成熟期衰退期衰退期銷售收入曲線銷售收入曲線投資收益曲線投資收益曲線業(yè)務(wù)發(fā)展生命周期業(yè)務(wù)發(fā)展生命周期發(fā)電業(yè)務(wù)發(fā)電業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)酒店業(yè)務(wù)酒店業(yè)務(wù)煤化工煤化工新能源新能源n企業(yè)處于種子期；處于項(xiàng)目孵化階段n需要集團(tuán)公司重點(diǎn)培育和支持，需要集團(tuán)直接管理n企業(yè)處于初創(chuàng)期；需要持續(xù)資金、管理投入，不斷提高企業(yè)生存能力n需要集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略控制和扶持n企業(yè)處于快速成長(zhǎng)階段，面臨更多管理變革n需要集團(tuán)逐漸進(jìn)行授權(quán)管理n企業(yè)處于平穩(wěn)盈利狀態(tài)；業(yè)務(wù)模式和管理模式比較成熟n需要集團(tuán)進(jìn)行分權(quán)管理，并重點(diǎn)加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控n業(yè)務(wù)處于衰退階段，盈利能力下降；需要進(jìn)行重組或者

17、轉(zhuǎn)型n需要集團(tuán)介入，重新對(duì)企業(yè)和業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃天然氣業(yè)務(wù)天然氣業(yè)務(wù) 17 控股公司有四種基本類型的管理模式控股公司有四種基本類型的管理模式定義定義母公司控制業(yè)務(wù)組合的買入和賣出充分利用各子公司之間的協(xié)同性母公司為各子公司提供公共服務(wù)通過具體的目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效考核提高各獨(dú)立子公司的業(yè)績(jī)創(chuàng)造價(jià)創(chuàng)造價(jià)值方式值方式收購和出售業(yè)務(wù)重組新的收購尋求并充分利用特有的知識(shí)和技能打造極具影響力的企業(yè)文化開發(fā)統(tǒng)一的質(zhì)量卓越的服務(wù)功能在總部能夠最好地管理每一項(xiàng)業(yè)務(wù)代表代表淡馬錫聯(lián)合利華海爾通用電器財(cái)務(wù)控制型財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型服務(wù)控制型服務(wù)控制型管理控制型管理控制型總部總部定位定位 18 針對(duì)不同發(fā)展階段

18、的業(yè)務(wù)，某某集團(tuán)需要考慮業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)母子管針對(duì)不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)，某某集團(tuán)需要考慮業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)母子管控的要求控的要求管理控制服務(wù)控制戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控制總部定位總部定位業(yè)務(wù)發(fā)展階段業(yè)務(wù)發(fā)展階段開發(fā)期導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期某某集團(tuán)作為業(yè)務(wù)孵化平臺(tái)，在投資項(xiàng)目的開發(fā)期需要集團(tuán)專業(yè)部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的開發(fā)和投資管理,在初創(chuàng)階段會(huì)參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理對(duì)于新開發(fā)的業(yè)務(wù)，在導(dǎo)入期和發(fā)展期，業(yè)務(wù)模式和管理框架還需要磨合與穩(wěn)定某某集團(tuán)要充分發(fā)揮服務(wù)控制中心的作用，對(duì)新業(yè)務(wù)提供必要的支持和服務(wù)，加強(qiáng)對(duì)新業(yè)務(wù)的管理力度對(duì)于進(jìn)入成熟期的業(yè)務(wù)，可以為集團(tuán)產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的體系也日趨健全和成熟，集團(tuán)的管控力度可以適當(dāng)

19、減少，讓企業(yè)擁有更大的自主權(quán)項(xiàng)目階段業(yè)務(wù)階段房地產(chǎn)業(yè)務(wù)酒店業(yè)務(wù)發(fā)電業(yè)務(wù)煤化工新能源天然氣業(yè)務(wù) 19 因此，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段不同，某某集團(tuán)需要建立以戰(zhàn)略控制為因此，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段不同，某某集團(tuán)需要建立以戰(zhàn)略控制為核心的復(fù)合型管理模式核心的復(fù)合型管理模式業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)者業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)者財(cái)務(wù)收益者財(cái)務(wù)收益者總部定位總部定位業(yè)務(wù)發(fā)展階段業(yè)務(wù)發(fā)展階段一旦完成項(xiàng)目投資，意味著要成立專業(yè)公司，業(yè)務(wù)進(jìn)入導(dǎo)入期根據(jù)某某集團(tuán)戰(zhàn)略型投資控股公司的定位決定了集團(tuán)運(yùn)作的是企業(yè)而不是具體業(yè)務(wù)，集團(tuán)本部不會(huì)介入各業(yè)務(wù)板塊具體運(yùn)營(yíng)過程的管理通過提高業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力或者重組等方式避免業(yè)務(wù)盈利能力的衰退某某集團(tuán)戰(zhàn)略型投資控股公司的定位，決定了集

20、團(tuán)公司發(fā)展追求業(yè)務(wù)相關(guān)多元化之間的戰(zhàn)略協(xié)同某某集團(tuán)不宜采用單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議建議開發(fā)期導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期戰(zhàn)略指導(dǎo)者戰(zhàn)略指導(dǎo)者管理控制服務(wù)控制戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控制服務(wù)控制者服務(wù)控制者 20 復(fù)合型管理模式需要根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)復(fù)合型管理模式需要根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn)的管理目標(biāo)及重點(diǎn)管控模管控模式定位式定位集團(tuán)集團(tuán)角色角色管理管理重點(diǎn)重點(diǎn)典型業(yè)務(wù)典型業(yè)務(wù)集團(tuán)管集團(tuán)管理目標(biāo)理目標(biāo)集團(tuán)管理重點(diǎn)集團(tuán)管理重點(diǎn)管控思想管控思想管控原則管控原則戰(zhàn)略控制為核心的復(fù)合型

21、管理模式服務(wù)控制者培育煤化工新能源天然氣培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場(chǎng)的開發(fā)參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)在技能和資源方面全力配合和支持通過法律線參與重大經(jīng)營(yíng)決策，通過管理線加強(qiáng)日常監(jiān)督和支持重點(diǎn)控制與過程控制相結(jié)合，為企業(yè)提供更多的支持適度集權(quán)：加強(qiáng)對(duì)過程的監(jiān)控扶持房地產(chǎn)酒店幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力戰(zhàn)略指導(dǎo)者指標(biāo)管理發(fā)電業(yè)務(wù)使下屬企業(yè)具

22、有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持強(qiáng)化法律線規(guī)范管理，通過管理線控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵指標(biāo)抓兩頭、放中間：重點(diǎn)管控戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、投資、審計(jì)和績(jī)效考核；減少對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的干預(yù)效益監(jiān)控證券減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗注解注解：煤化工、新能源已成立專業(yè)公司，業(yè)務(wù)進(jìn)入導(dǎo)入期 21 復(fù)合型管理模式表現(xiàn)為管理重點(diǎn)不同，管理深度不一復(fù)合型管理模式表現(xiàn)為管理重點(diǎn)不同，管理深度不一管理模式管理模式戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心投資管理

23、（資本運(yùn)作）中心投資管理（資本運(yùn)作）中心支持服務(wù)中心支持服務(wù)中心風(fēng)險(xiǎn)控制中心風(fēng)險(xiǎn)控制中心培育型培育型（煤化工、新能源、天然氣業(yè)務(wù)）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動(dòng)策略設(shè)定績(jī)效目標(biāo)通過預(yù)算管理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項(xiàng)目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合審計(jì)、監(jiān)察、信息扶持型扶持型（房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、酒店業(yè)務(wù)）指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績(jī)效目標(biāo)監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控重大項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持審計(jì)、監(jiān)察、信息指標(biāo)管理型指標(biāo)管理型（發(fā)電業(yè)務(wù)）設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控審批年度經(jīng)營(yíng)和預(yù)算計(jì)劃投資立項(xiàng)審批監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

24、資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)審計(jì)、監(jiān)察、信息效益監(jiān)控型效益監(jiān)控型（證券業(yè)務(wù)）設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營(yíng)成本協(xié)助開展管理提升或退出活動(dòng)審計(jì)、監(jiān)察、信息集團(tuán)本部主要集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部投資開發(fā)部財(cái)務(wù)管理部人力資源戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)管理部監(jiān)察審計(jì)部黨委工作部很弱的管理力度很強(qiáng)的管理力度 22 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n主要結(jié)論n電力資產(chǎn)整合模式n母子管控模式定位n母子管控組織保障母子管控組織保障n母子管控法律控制n母子管控管理控制n下一階段工作安排 23 組織保障是保證母子管控體系有效運(yùn)行的前提組織保障是保證母子管控體系有效運(yùn)行的前提外派監(jiān)事綜合職能管理部門外派董事外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人外派高

25、層經(jīng)營(yíng)管理人員總經(jīng)理/主管副總經(jīng)理總經(jīng)理辦公會(huì) 24 總經(jīng)理辦公會(huì)、總經(jīng)理總經(jīng)理辦公會(huì)、總經(jīng)理/ /主管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)事宜主管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)事宜決定子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決定子公司管理的體制決定子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算 決定子公司對(duì)外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設(shè)孫公司，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策根據(jù)集團(tuán)公司整體部署領(lǐng)導(dǎo)子公司的日常管理工作協(xié)調(diào)集團(tuán)公司綜合職能管理部門之間涉及子公司管理的相關(guān)工作 協(xié)調(diào)處理集團(tuán)公司為子公司生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)提供相關(guān)保障、服務(wù)等方面的事項(xiàng) 25 綜合職能管理部門綜合職能管理部門戰(zhàn)略發(fā)展部、投資開發(fā)部負(fù)責(zé)事宜戰(zhàn)略發(fā)展部、投資開

26、發(fā)部負(fù)責(zé)事宜 負(fù)責(zé)擬定集團(tuán)公司投資指導(dǎo)原則，參與和指導(dǎo)子公司業(yè)務(wù)范圍調(diào)整 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司投資項(xiàng)目的開發(fā)與前期管理 負(fù)責(zé)對(duì)子公司重大投資項(xiàng)目方案進(jìn)行評(píng)審，提出獨(dú)立評(píng)估意見 負(fù)責(zé)集團(tuán)投資參股企業(yè)的股權(quán)管理 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作擬定集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，審核子公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目所涉及的行業(yè)、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策進(jìn)行研究負(fù)責(zé)子公司的并購、重組、破產(chǎn)、分立、合資合作、聯(lián)營(yíng)、租賃、承包、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)作的相關(guān)事務(wù)性工作負(fù)責(zé)參與和指導(dǎo)所管企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式和管理體制的建立，并及時(shí)提出改進(jìn)建議負(fù)責(zé)對(duì)所管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)負(fù)責(zé)所管企業(yè)外派兼職董事、監(jiān)事的業(yè)務(wù)歸口管理擬

27、定所管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及考核負(fù)責(zé)組織研究所管企業(yè)三會(huì)重大決策事項(xiàng)以及其他需集團(tuán)公司審批的事項(xiàng)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全資、控股企業(yè)的股權(quán)管理負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 26 綜合職能管理部門綜合職能管理部門財(cái)務(wù)管理部、人力資源部負(fù)責(zé)事宜財(cái)務(wù)管理部、人力資源部負(fù)責(zé)事宜擬定集團(tuán)公司派駐子公司人員的薪酬、考核制度參與集團(tuán)公司外派人員的定期述職會(huì)議并將述職人員的述職報(bào)告及對(duì)述職對(duì)象的評(píng)價(jià)與建議歸檔保管年終根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)外派董事和監(jiān)事的考核結(jié)果計(jì)算并發(fā)放外派董事和監(jiān)事津貼根據(jù)總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)外派董事、監(jiān)事和子公司高層經(jīng)營(yíng)管理人員的決定，下達(dá)通知負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作核算子公司與集團(tuán)公

28、司的往來業(yè)務(wù)審核子公司財(cái)務(wù)預(yù)算外派子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由財(cái)務(wù)管理部提出建議人選，總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過后向子公司派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)委派會(huì)計(jì)主管及其業(yè)務(wù)的日常管理審核子公司資金計(jì)劃對(duì)子公司資金收支進(jìn)行服務(wù)、監(jiān)控對(duì)集團(tuán)公司審計(jì)子公司的相關(guān)工作提供業(yè)務(wù)支持負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 27 綜合職能管理部門綜合職能管理部門總經(jīng)理辦公室、監(jiān)察審計(jì)部負(fù)責(zé)事宜總經(jīng)理辦公室、監(jiān)察審計(jì)部負(fù)責(zé)事宜有關(guān)子公司事項(xiàng)的上傳下達(dá)；子公司重大事項(xiàng)的督辦；子公司危機(jī)處理；負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作組織對(duì)子公司的定期或不定期的審計(jì)組織對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者或者其他關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)組織對(duì)子公司進(jìn)行

29、專項(xiàng)審計(jì)當(dāng)集團(tuán)公司決定對(duì)子公司進(jìn)行外部審計(jì)時(shí)，提供必要的配合涉及母子公司的法律事務(wù)處理；負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 28 外派董事、外派監(jiān)事負(fù)責(zé)事宜外派董事、外派監(jiān)事負(fù)責(zé)事宜參與決定子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案參與制訂子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案參與制訂子公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案參與制訂子公司增加或者減少注冊(cè)資本的方案參與決定子公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案參與對(duì)子公司重要負(fù)責(zé)人的聘任或者解聘決定參與制訂子公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置方案定期了解子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況并提交分析報(bào)告及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其

30、它有關(guān)子公司的工作參與監(jiān)督檢查子公司財(cái)務(wù)狀況負(fù)責(zé)對(duì)董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督定期了解子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況并提交分析報(bào)告及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 29 外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員、外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)事宜外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員、外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)事宜負(fù)責(zé)組織實(shí)施子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃定期提交子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況分析報(bào)告及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況定期向集團(tuán)公司進(jìn)行述職負(fù)責(zé)所在子公司的財(cái)務(wù)工作定期提交子公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告；定期向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大財(cái)

31、務(wù)事項(xiàng)，在必要時(shí)，提出審計(jì)建議對(duì)所在子公司的資金籌措，使用和調(diào)度、貸款擔(dān)保、抵押、對(duì)外投資、基建技術(shù)改造、資產(chǎn)重組等重大決策實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督，并及時(shí)向集團(tuán)公司進(jìn)行匯報(bào)定期向集團(tuán)公司進(jìn)行述職 30 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n主要結(jié)論n電力資產(chǎn)整合模式n母子管控模式定位n母子管控組織保障n母子管控法律控制母子管控法律控制n母子管控管理控制n下一階段工作安排 31 完善法人治理結(jié)構(gòu)，是國家和安徽省政府對(duì)國有企業(yè)改革的要求完善法人治理結(jié)構(gòu)，是國家和安徽省政府對(duì)國有企業(yè)改革的要求中共中央十五屆四中全會(huì)關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式。公司法人治理結(jié)構(gòu)是公公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制

32、的核心司制的核心。要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)加大公司法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范力度，依法確立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的權(quán)責(zé)，加快建立和完善權(quán)責(zé)統(tǒng)一、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)要著力優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)，完善董事會(huì)決策機(jī)制，強(qiáng)化董事會(huì)的個(gè)人責(zé)任，保障董事會(huì)真正代表股東利益充分發(fā)揮董事會(huì)在發(fā)展戰(zhàn)略、投融資決策、經(jīng)理人員選聘等方面的作用充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理行為的監(jiān)督作用郭金龍書記在全省國有企業(yè)改革工作會(huì)議上的講話 32 某某集團(tuán)需要完善和規(guī)范所屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，保障集團(tuán)在某某集團(tuán)需要完善和規(guī)范所屬企業(yè)的法人治

33、理結(jié)構(gòu)，保障集團(tuán)在新的發(fā)展定位下，對(duì)所屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的縱向授權(quán)和分權(quán)制衡新的發(fā)展定位下，對(duì)所屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的縱向授權(quán)和分權(quán)制衡縱向授權(quán)縱向授權(quán)：公司各層級(jí)之間是由一組委托代理關(guān)系連接起來的。從股東大會(huì)到公司最基層的作業(yè)班組，都是自上而下的縱向授權(quán) 責(zé)權(quán)明確責(zé)權(quán)明確：公司治理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)體制由權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成。各個(gè)機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)明確、職責(zé)分明，共同推動(dòng)公司的有效運(yùn)作 分權(quán)制衡分權(quán)制衡：公司治理結(jié)構(gòu)的“三會(huì)四權(quán)”都是相互獨(dú)立和相互制約的。股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理人員和監(jiān)事會(huì)都在各自規(guī)定范圍內(nèi)獨(dú)立行使權(quán)力，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，享有相應(yīng)的利益；同時(shí)又彼此制約，誰都沒有無限的權(quán)力，也沒有不受

34、監(jiān)督的權(quán)力 激勵(lì)激勵(lì)與約束機(jī)制并存與約束機(jī)制并存：通過建立激勵(lì)和約束機(jī)制防范由委托代理關(guān)系帶來的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”，促使代理人的行為目標(biāo)同委托人所要達(dá)到的目標(biāo)保持最大限度的一致國企體制改革的大趨勢(shì)國企體制改革的大趨勢(shì)某某集團(tuán)面臨戰(zhàn)略拐點(diǎn)某某集團(tuán)面臨戰(zhàn)略拐點(diǎn)某某集團(tuán)重新調(diào)整企業(yè)某某集團(tuán)重新調(diào)整企業(yè)定位定位某某集團(tuán)內(nèi)部深化改革某某集團(tuán)內(nèi)部深化改革某某集團(tuán)需要對(duì)下屬企某某集團(tuán)需要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效管理業(yè)進(jìn)行有效管理- - 33 確保股東利益和實(shí)現(xiàn)股權(quán)價(jià)值最大化是對(duì)所有投資企業(yè)的監(jiān)管目確保股東利益和實(shí)現(xiàn)股權(quán)價(jià)值最大化是對(duì)所有投資企業(yè)的監(jiān)管目標(biāo)，但控股公司和參股公司的監(jiān)管深度應(yīng)有所不同標(biāo)，但控股

35、公司和參股公司的監(jiān)管深度應(yīng)有所不同通過促進(jìn)投資企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，培養(yǎng)和激勵(lì)其經(jīng)營(yíng)管理人員，提升企業(yè)價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)股權(quán)價(jià)值的最大化通過督促投資企業(yè)實(shí)行明晰的治理結(jié)構(gòu)，確保股東的利益監(jiān)管的深度參股企業(yè)控股企業(yè)第一級(jí)督促投資企業(yè)建立合理的治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制確保投資企業(yè)決策程序的透明化派出駐參股企業(yè)的董事和監(jiān)事第二級(jí)促進(jìn)投資企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展可派出專職董事長(zhǎng)幫助從社會(huì)或某某集團(tuán)內(nèi)部選拔、招聘投資企業(yè)的總經(jīng)理，并向總經(jīng)理推薦其他高管人員培養(yǎng)和激勵(lì)投資企業(yè)的高管層 要達(dá)到的監(jiān)管深度監(jiān)管目標(biāo)母公司子公司法人治理結(jié)構(gòu)參與參與推動(dòng)建設(shè)推動(dòng)建設(shè)完善的子公司治理結(jié)構(gòu) 34 某某集團(tuán)所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心問題是如何通過

36、對(duì)派出執(zhí)行某某集團(tuán)所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心問題是如何通過對(duì)派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實(shí)現(xiàn)管理意圖，保障集團(tuán)利益不受損害和非執(zhí)行董事的管理，實(shí)現(xiàn)管理意圖，保障集團(tuán)利益不受損害法人治理結(jié)構(gòu)某某集團(tuán)對(duì)控股公司治理面臨的主要挑戰(zhàn)，是從以前行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的出資人管理對(duì)于上市企業(yè)某某股份，某某集團(tuán)需要根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，保證各項(xiàng)職能的正常履行保證各項(xiàng)職能的正常履行 35 某某集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公某某集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公司董事會(huì)的構(gòu)成，派出有關(guān)人員司董事會(huì)的構(gòu)成，派出有關(guān)人員控股公司董事會(huì)及

37、管理人員構(gòu)控股公司董事會(huì)及管理人員構(gòu)成成集團(tuán)派出董事董事長(zhǎng)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)經(jīng)營(yíng)管理人員總（副）經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員等執(zhí)行董事執(zhí)行董事：為董事會(huì)成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事非執(zhí)行董事：董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù) 36 某某集團(tuán)需要從以下七個(gè)方面加強(qiáng)子公司法人治理建設(shè)，完善結(jié)某某集團(tuán)需要從以下七個(gè)方面加強(qiáng)子公司法人治理建設(shè)，完善結(jié)構(gòu)和功能構(gòu)和功能、組成有代表性的董事會(huì)完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范董事選聘程序、發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用 、健全和完善董事會(huì)專門委員會(huì) 、規(guī)范董事會(huì)議事規(guī)則和決策程序 、董、監(jiān)事績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)約束機(jī)制 、明確董事的義務(wù)和職責(zé)郭金龍書記在全省國有企業(yè)改革工作會(huì)議上的講話 37 本著

38、本著“內(nèi)部程序法定程序內(nèi)部程序法定程序”的基本原則，保證集團(tuán)對(duì)子公司的的基本原則，保證集團(tuán)對(duì)子公司的管控和行使出資人權(quán)利（權(quán)利行使：自上而下）管控和行使出資人權(quán)利（權(quán)利行使：自上而下）先由集團(tuán)公司通過內(nèi)部程序形成決策意見 再通過子公司董事會(huì)，行使法定程序使集團(tuán)公司的意志成為下屬公司的相應(yīng)決議 內(nèi)部程序內(nèi)部程序法定程序法定程序 38 并通過并通過股權(quán)監(jiān)控日常管理規(guī)定股權(quán)監(jiān)控日常管理規(guī)定、控股子公司董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作指導(dǎo)意見控股子公司董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作指導(dǎo)意見兩兩個(gè)重要的指導(dǎo)性文件，進(jìn)行一系列的制度設(shè)計(jì)，加強(qiáng)子公司法人治理功能建設(shè)個(gè)重要的指導(dǎo)性文件，進(jìn)行一系列的制度設(shè)計(jì)，加強(qiáng)子公司法人治理功能建設(shè)董事會(huì)會(huì)

39、議制度董事會(huì)會(huì)議制度董事聯(lián)系會(huì)議制度董事聯(lián)系會(huì)議制度董事會(huì)前請(qǐng)示制度董事會(huì)前請(qǐng)示制度 董事會(huì)決議實(shí)施檢查制度董事會(huì)決議實(shí)施檢查制度董事工作調(diào)研制度董事工作調(diào)研制度成員企業(yè)重要事項(xiàng)報(bào)告制度成員企業(yè)重要事項(xiàng)報(bào)告制度 外派董事月度工作報(bào)告制度外派董事月度工作報(bào)告制度 外派監(jiān)事工作報(bào)告制度外派監(jiān)事工作報(bào)告制度 外派財(cái)務(wù)總監(jiān)工作報(bào)告制度外派財(cái)務(wù)總監(jiān)工作報(bào)告制度投資與股權(quán)監(jiān)控季度分析制度投資與股權(quán)監(jiān)控季度分析制度 股權(quán)監(jiān)控日常管理規(guī)定股權(quán)監(jiān)控日常管理規(guī)定控股子公司董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作指導(dǎo)意見控股子公司董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作指導(dǎo)意見 39 為實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督，某某集團(tuán)需要建立董事聯(lián)系會(huì)議制度加強(qiáng)母公為實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督，某某集團(tuán)需

40、要建立董事聯(lián)系會(huì)議制度加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的信息傳遞和監(jiān)督職能（信息獲?。鹤韵露希┧緦?duì)子公司的信息傳遞和監(jiān)督職能（信息獲取：自下而上）董事聯(lián)系會(huì)議董事聯(lián)系會(huì)議董事會(huì)集團(tuán)公司總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)1 12 27 78 83 34 45 56 69 91010母公司母公司子公司子公司董事聯(lián)系會(huì)議是指集團(tuán)公司與派駐子公司董事聯(lián)系溝通的一種會(huì)議機(jī)制，會(huì)議每個(gè)季度召開一次，所有派駐子公司的責(zé)任董事和集團(tuán)公司相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人參與會(huì)議，加強(qiáng)總部與子公司之間相互溝通、提高協(xié)作效率每個(gè)派駐子公司的責(zé)任董事每個(gè)月都要向集團(tuán)公司進(jìn)行書面匯報(bào)，每個(gè)季度要與總經(jīng)理進(jìn)行面對(duì)面述職匯報(bào)，述職內(nèi)容作為當(dāng)期考核進(jìn)入人事檔案董事聯(lián)系會(huì)議

41、作為集團(tuán)公司與子公司聯(lián)系的重要方式應(yīng)該以例會(huì)的形式進(jìn)行固定日常工作中集團(tuán)公司通過子公司董事會(huì)對(duì)子公司進(jìn)行管控，通過監(jiān)事會(huì)對(duì)子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)監(jiān)控，子公司經(jīng)營(yíng)層對(duì)其董事會(huì)負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司與子公司之間通過兩層代理的方式進(jìn)行管控與監(jiān)督，為保證管控的順利，明確各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的職責(zé)、加強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系將是關(guān)鍵所在 40 信息溝通機(jī)制主要內(nèi)容信息溝通機(jī)制主要內(nèi)容董事會(huì)集團(tuán)公司總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)1 12 27 78 83 34 45 56 69 910101 1集團(tuán)公司依法行使股東權(quán)利，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)行為和資產(chǎn)的保值增值情況進(jìn)行監(jiān)督、提出建議或者質(zhì)詢；查閱子公司董事會(huì)會(huì)議記錄和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；要求董事會(huì)報(bào)告工作董事會(huì)應(yīng)當(dāng)

42、及時(shí)將董事會(huì)決議事項(xiàng)向集團(tuán)公司備案，年度終了四個(gè)月內(nèi)向集團(tuán)公司提交董事會(huì)工作報(bào)告2 2集團(tuán)公司可以對(duì)監(jiān)事會(huì)的工作提出建議和質(zhì)詢，要求監(jiān)事會(huì)報(bào)告工作3 3監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)將定期檢查報(bào)告、專項(xiàng)檢查報(bào)告和監(jiān)事會(huì)決議事項(xiàng)及時(shí)提交集團(tuán)公司，并于年度終了四個(gè)月內(nèi)向集團(tuán)公司提交監(jiān)事會(huì)工作報(bào)告4 4監(jiān)事會(huì)可以依法行使對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督權(quán)，有權(quán)列席董事會(huì)會(huì)議；有權(quán)檢查公司財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)狀況，審核簿冊(cè)和文件，并有權(quán)要求董事會(huì)提供有關(guān)情況的報(bào)告5 5 41 信息溝通機(jī)制主要內(nèi)容（續(xù)）信息溝通機(jī)制主要內(nèi)容（續(xù)）董事會(huì)集團(tuán)公司總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)1 12 27 78 83 34 45 56 69 91010董事會(huì)及時(shí)向監(jiān)事會(huì)通報(bào)董事會(huì)決議的

43、事項(xiàng)和重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)6 6董事有權(quán)檢查、監(jiān)督董事會(huì)決議的執(zhí)行；董事會(huì)有權(quán)要求總經(jīng)理報(bào)告工作7 7總經(jīng)理每半年向董事會(huì)進(jìn)行定期報(bào)告，包括公司重大合同的簽訂和執(zhí)行情況、資金運(yùn)用情況和盈虧情況、經(jīng)營(yíng)管理情況等 8 8總經(jīng)理每半年向監(jiān)事會(huì)進(jìn)行定期報(bào)告，并及時(shí)報(bào)告重大經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)情況監(jiān)事會(huì)可以依法行使對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)督權(quán)；有權(quán)檢查公司財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)狀況，審核簿冊(cè)和文件，并有權(quán)要求總經(jīng)理提供有關(guān)情況的報(bào)告 9 91010 42 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n主要結(jié)論n電力資產(chǎn)整合模式n母子管控模式定位n母子管控組織保障n母子管控法律控制n母子管控管理控制母子管控管理控制n下一階段工作安排 43 管理控制是通過靜態(tài)管理和動(dòng)態(tài)管理實(shí)現(xiàn)

44、對(duì)子公司的管控體系建設(shè)管理控制是通過靜態(tài)管理和動(dòng)態(tài)管理實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管控體系建設(shè)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)投資管理系統(tǒng)審計(jì)管理系統(tǒng)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng) 44 某某集團(tuán)要規(guī)范集團(tuán)總部對(duì)下屬公司人事控制的對(duì)象、內(nèi)容及實(shí)某某集團(tuán)要規(guī)范集團(tuán)總部對(duì)下屬公司人事控制的對(duì)象、內(nèi)容及實(shí)現(xiàn)途徑現(xiàn)途徑全資子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人子公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲 董事、監(jiān)事的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲 對(duì)于控股子公司可以通過董事會(huì)間接聘任、解聘、考核、獎(jiǎng)懲高層管理人員 集團(tuán)總經(jīng)理提名全資公司總經(jīng)理人選，集團(tuán)總

45、經(jīng)理提名全資公司總經(jīng)理人選，經(jīng)總辦會(huì)審核后，聘任總經(jīng)理經(jīng)總辦會(huì)審核后，聘任總經(jīng)理。由總經(jīng)理提名，集團(tuán)總部聘任或解聘副總經(jīng)理，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)總部直接選聘 集團(tuán)總部人力資源部實(shí)施對(duì)聘任人員的考核與獎(jiǎng)懲 某某集團(tuán)總經(jīng)理提名選派董事、監(jiān)事和某某集團(tuán)總經(jīng)理提名選派董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審核后高級(jí)管理人員，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審核后，通過子公司的股東會(huì)進(jìn)入子公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì) 某某集團(tuán)總部人力資源部實(shí)施對(duì)聘任人員的考核與獎(jiǎng)懲子公司董事、監(jiān)事、董事、監(jiān)事的選派、任免、考核獎(jiǎng)懲定期向集團(tuán)公司回報(bào)參股公司情況保證集團(tuán)投資者權(quán)益 某某集團(tuán)總經(jīng)理提名選派董事、監(jiān)事，某某集團(tuán)總經(jīng)理提名選派董事、監(jiān)事，

46、經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審核后經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審核后，通過子公司的股東會(huì)進(jìn)入子公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì) 某某集團(tuán)總部人力資源部實(shí)施對(duì)聘任人員的考核與獎(jiǎng)懲人事控制人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制 45 建立全資子公司經(jīng)營(yíng)管理人員的選聘、考核體系建立全資子公司經(jīng)營(yíng)管理人員的選聘、考核體系集團(tuán)總經(jīng)理由總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案子公司總經(jīng)理集團(tuán)總經(jīng)理其上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)全資子公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施，并報(bào)集團(tuán)人力資源部備案由總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案由總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案總經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)子公司人力資源部門總經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)子公司總

47、經(jīng)理對(duì)于向全資子公司聘任的總經(jīng)理，需明確管理規(guī)定：（1）所聘任全資子公司總經(jīng)理受總經(jīng)理委托在權(quán)限內(nèi)負(fù)責(zé)全資子公司的經(jīng)營(yíng)決策，每月每月度向集團(tuán)總經(jīng)理度向集團(tuán)總經(jīng)理作一次述職匯報(bào)，每年每年一次書面述職報(bào)告（2）當(dāng)全資子公司出現(xiàn)危及生存發(fā)展和公司權(quán)益的重大問題時(shí)，必須及時(shí)向集團(tuán)總部做特別匯報(bào)和請(qǐng)示（3）授權(quán)下屬經(jīng)營(yíng)班子成員分管不同業(yè)務(wù)，并負(fù)責(zé)中層管理人員的評(píng)聘任免（4）未經(jīng)授權(quán)不得傳播任何不利于母子公司的機(jī)密人事控制人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制 46 對(duì)控股和參股子公司外派人員實(shí)現(xiàn)有效管理對(duì)控股和參股子公司外派人員實(shí)現(xiàn)有效管理由總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部門執(zhí)行、備案我方我方董事董事監(jiān)事監(jiān)事

48、子公司子公司總經(jīng)理總經(jīng)理子公司子公司副總經(jīng)理副總經(jīng)理子公司財(cái)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人務(wù)負(fù)責(zé)人中層管中層管理人員理人員集團(tuán)總經(jīng)理子公司董事長(zhǎng)子公司董事會(huì)及其薪酬與考核委員會(huì)執(zhí)行，集團(tuán)人力資源部門備案子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理其上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)子公司人力資源部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施、備案子公司董事會(huì)及其薪酬與考核委員會(huì)執(zhí)行，集團(tuán)人力資源部門備案子公司董事會(huì)及其薪酬與考核委員會(huì)執(zhí)行，人力資源部門備案總經(jīng)理辦公會(huì)子公司董事會(huì)子公司董事會(huì)子公司董事會(huì)子公司人力資源部門子公司股東大會(huì)子公司董事會(huì)子公司董事會(huì)子公司董事會(huì)子公司總經(jīng)理對(duì)于向子公司派駐的董事，需明確管理規(guī)定：（1）派駐董事保證經(jīng)常調(diào)查、了解子公司經(jīng)營(yíng)管理狀況，每月度

49、作一次簡(jiǎn)要書面報(bào)告，每季度每季度與總經(jīng)理與總經(jīng)理做一次面對(duì)面述職交流，每年每年一次書面述職報(bào)告（2）當(dāng)子公司出現(xiàn)危及生存發(fā)展和公司權(quán)益的重大問題時(shí)，必須及時(shí)向集團(tuán)總部做特別匯報(bào)和請(qǐng)示（）未經(jīng)授權(quán)不得在會(huì)外傳播任何不利于母子公司的機(jī)密人事控制人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制 47 并明確我方董事的責(zé)權(quán)、義務(wù)以及集團(tuán)總部對(duì)其的考核與約束并明確我方董事的責(zé)權(quán)、義務(wù)以及集團(tuán)總部對(duì)其的考核與約束 向總經(jīng)理請(qǐng)示匯報(bào)，并負(fù)責(zé)將全集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理意志貫徹在子公司董事會(huì)決策中 熟悉子公司經(jīng)營(yíng)管理狀況，定期述職 代表集團(tuán)意志，重大議題及時(shí)向集團(tuán)總部匯報(bào)和請(qǐng)示，在未得到集團(tuán)總部明確指示不得擅自行使表決權(quán) 督導(dǎo)子公司在集

50、團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下的經(jīng)營(yíng)管理，監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)層的業(yè)務(wù)行為，并受集團(tuán)總部委托實(shí)施考核與激勵(lì) 子公司章程制訂與修改的表決權(quán) 重大資產(chǎn)處置重大合同、重大抵押、重大擔(dān)保、重大信用政策表決權(quán) 審議表決子公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)決算 審議表決子公司重大投資；對(duì)外發(fā)行股票或債券、兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租賃、托管等 子公司利潤(rùn)分配政策 控股子公司上市及其分紅與配股方案 審議表決產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略性調(diào)整 審議表決子公司重大組織結(jié)構(gòu)變革 代表和體現(xiàn)集團(tuán)的意志，維護(hù)集團(tuán)利益 通過資產(chǎn)管理以及對(duì)經(jīng)營(yíng)層的授權(quán)與監(jiān)督實(shí)現(xiàn)子公司資產(chǎn)的保值增值 對(duì)子公司董事會(huì)的錯(cuò)誤決策提出異議并投反對(duì)票 對(duì)集團(tuán)總部戰(zhàn)略的偏差導(dǎo)向

51、有義務(wù)提出反對(duì)意見并向總經(jīng)理提交書面報(bào)告闡明觀點(diǎn)，協(xié)助集團(tuán)總部正確經(jīng)營(yíng)決策 針對(duì)我方董事應(yīng)負(fù)的職責(zé)和應(yīng)盡義務(wù)，集團(tuán)公司總經(jīng)理有權(quán)對(duì)子公司的我方董事進(jìn)行考核 集團(tuán)總部授權(quán)子公司董事會(huì)與子公司經(jīng)營(yíng)層年初簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任書，規(guī)定關(guān)鍵考核指標(biāo)作為對(duì)經(jīng)營(yíng)層的考核依據(jù)。集團(tuán)總部對(duì)我方董事的業(yè)績(jī)考核與子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲 未經(jīng)集團(tuán)總部授權(quán)或批準(zhǔn)，不得參與關(guān)聯(lián)交易、利用職權(quán)謀取私利、從事?lián)p害本公司利益的活動(dòng)、收受賄賂、侵占公司財(cái)產(chǎn)、挪用公司資金、私自借貸、利用職務(wù)便利侵占公司的商業(yè)機(jī)會(huì)、以公司資產(chǎn)為他人債務(wù)提供擔(dān)保、泄露涉及公司內(nèi)的機(jī)密信息 對(duì)于擅自決策而造成公司損失將承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任人事控制人事控制

52、財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制 48 抓住財(cái)務(wù)這一命脈，是某某集團(tuán)管控所屬企業(yè)重要的舉措抓住財(cái)務(wù)這一命脈，是某某集團(tuán)管控所屬企業(yè)重要的舉措財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置，資金的集中調(diào)度預(yù)決算管理配合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃做好子公司的重大投資論證分析、經(jīng)營(yíng)成本、財(cái)務(wù)指標(biāo)等方面的控制和管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)建設(shè)，避免出現(xiàn)人才斷檔，同時(shí)急需引進(jìn)全集團(tuán)未來發(fā)展必不可少的投資融資、資本運(yùn)營(yíng)、稅收籌劃方面的人才使所屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)管，避免因失控而出現(xiàn)的國有資產(chǎn)顯性或隱性流失建議全集團(tuán)一盤棋，形成“大財(cái)務(wù)大財(cái)務(wù)”的概念的概念人事控制財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制 49 某某集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是介于集權(quán)與分權(quán)之間

53、混合型的系統(tǒng)控制模式某某集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是介于集權(quán)與分權(quán)之間混合型的系統(tǒng)控制模式母公司擁有對(duì)子公司投資的最終收益權(quán)，按照其投資額來設(shè)定子公司的利潤(rùn)分配目標(biāo)以目標(biāo)利潤(rùn)為其依據(jù)加以控制，屬于結(jié)果的控制，而不管利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程是怎么樣的母公司擁有對(duì)子公司資產(chǎn)處置的最終審批權(quán)，其目的在于保護(hù)其資本價(jià)值母公司擁有對(duì)子公司的最終審計(jì)權(quán)及考評(píng)權(quán)母公司按照其投資額擁有對(duì)其子公司投資的最終收益權(quán)，通過董事會(huì)確定利潤(rùn)分配政策以系列財(cái)務(wù)目標(biāo)為依據(jù)實(shí)現(xiàn)過程控制母公司擁有子公司資產(chǎn)處置的最終審批權(quán)，實(shí)現(xiàn)資本增值、保值母公司擁有子公司的會(huì)計(jì)規(guī)范權(quán)和財(cái)務(wù)規(guī)范權(quán)，子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及政策、資金調(diào)度制度、借款籌資額

54、度控制等母公司對(duì)子公司擁有審計(jì)權(quán)及考評(píng)權(quán)，不僅關(guān)注結(jié)果控制，還進(jìn)行過程節(jié)點(diǎn)控制母公司擁有對(duì)子公司的籌資、投資及利益分配的最終決策權(quán)母公司擁有對(duì)子公司的會(huì)計(jì)規(guī)范權(quán)，子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)政策母公司擁有對(duì)子公司的財(cái)務(wù)規(guī)范權(quán)，如費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、資金調(diào)度等母公司對(duì)子公司擁有完善的審計(jì)與考評(píng)權(quán)。 人事控制財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制 50 財(cái)務(wù)人員控制財(cái)務(wù)人員控制財(cái)務(wù)人員鏈?zhǔn)轿芍曝?cái)務(wù)人員鏈?zhǔn)轿芍萍瘓F(tuán)總部集團(tuán)總部子公司子公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司集團(tuán)總部集團(tuán)總部向子公司子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)主管，代表集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)公司行使財(cái)務(wù)管理職能集團(tuán)總部集團(tuán)總部向全資或控股子公司全資或

55、控股子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)主管，有效行使集團(tuán)總部作為國有資產(chǎn)所有者代表的權(quán)利子公司子公司向項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制集團(tuán)總部委派財(cái)務(wù)人員管理集團(tuán)總部委派財(cái)務(wù)人員管理： （1）集團(tuán)總部對(duì)所有子公司的關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員（財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)主管）實(shí)行委派制，其人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團(tuán)總部，保持相對(duì)獨(dú)立等均體現(xiàn)在集團(tuán)總部，保持相對(duì)獨(dú)立 （2）被委派人員系集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門的編制人員被委派人員系集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門的編制人員，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)總部財(cái)務(wù)制度，并接受集團(tuán)總部的考評(píng) （3）被委派財(cái)務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政

56、隸屬關(guān)系，同時(shí)擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)利 子公司財(cái)務(wù)人員管理子公司財(cái)務(wù)人員管理：子公司其他財(cái)務(wù)人員（財(cái)務(wù)管理部門人員、委派至項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)人員）其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司人事控制財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制 51 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)監(jiān)督監(jiān)督完善會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)制，依法組織開展會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會(huì)計(jì)人員依法行使職權(quán)監(jiān)督和參加所在單位資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)收支活動(dòng)和執(zhí)行國家及公司財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況，并對(duì)所在單位對(duì)外報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、完整性以及嚴(yán)重違反國家財(cái)經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任定期向委派部門報(bào)告所在單位財(cái)務(wù)收支情況、重大經(jīng)營(yíng)管理和違法、違紀(jì)事項(xiàng)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理管理制定子公司的預(yù)算

57、，制定子公司的資金計(jì)劃對(duì)子公司的資金、資產(chǎn)進(jìn)行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率對(duì)子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行管理，控制成本費(fèi)用支出，提高效益對(duì)子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析決策財(cái)務(wù)委派人員的主要職責(zé)財(cái)務(wù)委派人員的主要職責(zé)人事控制財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制 52 財(cái)務(wù)委派人員的選拔與聘任流程財(cái)務(wù)委派人員的選拔與聘任流程集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)集團(tuán)人力資源部集團(tuán)人力資源部集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部提出委派人員選拔或招聘申請(qǐng)組織選拔或招聘審批確定初步人選，提出建議性意見錄用任命并頒發(fā)委派證書經(jīng)錄用的財(cái)務(wù)委派人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一聘任，納入集團(tuán)公司人員編制，人事檔案、薪酬

58、考核由集團(tuán)公司人力資源部管理人事控制財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制 53 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人：年考一般財(cái)務(wù)人員：季考、年考考評(píng)周期考評(píng)周期集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)是考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；集團(tuán)公司人力資源部是考核的組織機(jī)構(gòu)；集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部和子公司總經(jīng)理是財(cái)務(wù)委派人員的考核主體；考評(píng)機(jī)構(gòu)考評(píng)機(jī)構(gòu)所有財(cái)務(wù)委派人員考評(píng)對(duì)象考評(píng)對(duì)象任務(wù)績(jī)效指標(biāo)：包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（定量）、GS指標(biāo)（定性）、否定性指標(biāo)，不同的考核指標(biāo)權(quán)重不同考評(píng)內(nèi)容考評(píng)內(nèi)容人力資源部下發(fā)考評(píng)表格，相應(yīng)考評(píng)主體進(jìn)行打分，人力資源部匯總后形成綜合的考評(píng)分?jǐn)?shù)考評(píng)方式考評(píng)方式財(cái)務(wù)委派人員的考核與評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)委派人員的考核與評(píng)價(jià)人事控制財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制

59、 54 財(cái)務(wù)權(quán)限控制財(cái)務(wù)權(quán)限控制在四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰財(cái)務(wù)控制權(quán)限（一）在四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰財(cái)務(wù)控制權(quán)限（一）股權(quán)融資與債務(wù)融資是企業(yè)融資的兩大方式。子公司股權(quán)融資完全由集團(tuán)總部決定，因而母子公司的融資控制主要指?jìng)鶆?wù)融資集團(tuán)總部制訂統(tǒng)一的全集團(tuán)融資管理規(guī)定，對(duì)融資決策、資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過程監(jiān)控、融資效果評(píng)價(jià)、資本歸還等相關(guān)事項(xiàng)做出明確規(guī)定，保障全集團(tuán)融資管理有序運(yùn)行。參股子公司重大融資決策由子公司董事會(huì)做出，集團(tuán)總部通過我方董事將相關(guān)融資事項(xiàng)呈報(bào)某某集團(tuán)研究討論后表決子公司章程中應(yīng)明確需要由其董事會(huì)決定的重大融資事項(xiàng)以及融資額度子公司限額內(nèi)的日常經(jīng)營(yíng)性融資，一般由子公

60、司總經(jīng)理提出董事長(zhǎng)審批在某某集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司后，各子公司可將融資功能委托給財(cái)務(wù)公司來完成在某某集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司后，各子公司可將融資功能委托給財(cái)務(wù)公司來完成某某集團(tuán)收益控制，主要通過制訂統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、實(shí)施盈余管理策略、收益分配決策來實(shí)現(xiàn)盈余管理有別于利潤(rùn)操縱，它是為實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，某某集團(tuán)選用適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策，通過對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，使子公司收益在全集團(tuán)成員企業(yè)之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移，以達(dá)到避稅的目的，從而實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)整體收益最大化某某集團(tuán)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、全集團(tuán)資金的需求以及子公司的具體運(yùn)營(yíng)情況安排子公司的收益分配。全資子公司收益分配由某某集團(tuán)直接決