西安高新地產(chǎn)診斷及初步方案設(shè)計(jì)報(bào)告之一管理診斷報(bào)告

1、2說(shuō)明說(shuō)明1 1、 美世咨詢(xún)申明：本報(bào)告旨在提高高新地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理水平，不針對(duì)任何部門(mén)美世咨詢(xún)申明：本報(bào)告旨在提高高新地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理水平，不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人。和個(gè)人。2 2、 本次報(bào)告主要表述對(duì)高新地產(chǎn)的內(nèi)部管理的診斷和改善的框架性建議，內(nèi)容包本次報(bào)告主要表述對(duì)高新地產(chǎn)的內(nèi)部管理的診斷和改善的框架性建議，內(nèi)容包括對(duì)管理現(xiàn)狀的評(píng)估和組織管控及關(guān)鍵流程的初步設(shè)計(jì)，有關(guān)考核與薪酬方括對(duì)管理現(xiàn)狀的評(píng)估和組織管控及關(guān)鍵流程的初步設(shè)計(jì)，有關(guān)考核與薪酬方面的評(píng)估以及設(shè)計(jì)方案在下階段提供，在本報(bào)告中不作重點(diǎn)分析。面的評(píng)估以及設(shè)計(jì)方案在下階段提供，在本報(bào)告中不作重點(diǎn)分析。3. 3. 這些初步結(jié)論是顧問(wèn)方進(jìn)行后

2、續(xù)工作的分析起點(diǎn)。在繼續(xù)工作的過(guò)程中，顧問(wèn)這些初步結(jié)論是顧問(wèn)方進(jìn)行后續(xù)工作的分析起點(diǎn)。在繼續(xù)工作的過(guò)程中，顧問(wèn)方會(huì)不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實(shí)可行的適合高新地產(chǎn)的解決方會(huì)不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實(shí)可行的適合高新地產(chǎn)的解決方案。方案。4 4、 本版本的報(bào)告為討論稿，所有結(jié)論并非美世之最終的結(jié)論。本版本的報(bào)告為討論稿，所有結(jié)論并非美世之最終的結(jié)論。3q 項(xiàng)目進(jìn)展綜述項(xiàng)目進(jìn)展綜述 q 內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷q 組織與管控模式初步設(shè)計(jì)組織與管控模式初步設(shè)計(jì)q 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)q 下一步行動(dòng)計(jì)劃下一步行動(dòng)計(jì)劃4前期策劃實(shí)施培訓(xùn)初步診斷業(yè)務(wù)及管理流程體系初步設(shè)計(jì)7.

3、117.22 7.25-8.5 8.8-8.19 8.22-9.2 9.5-9.16 9.19-9.30方案修訂和細(xì)化體系運(yùn)行組織和管控模式初步設(shè)計(jì)流程細(xì)化績(jī)效和薪酬診斷中期報(bào)告流程討論、修改和定稿已完成未完成里程碑方案匯報(bào)和溝通職位說(shuō)明書(shū)細(xì)化績(jī)效薪酬方案初步設(shè)計(jì)崗位評(píng)價(jià)績(jī)效和薪酬初步方案溝通指標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)討論薪酬方案討論確認(rèn)薪酬方案詳細(xì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展情況項(xiàng)目進(jìn)展情況經(jīng)過(guò)經(jīng)過(guò)2周多的調(diào)研、分析、討論，美世與西安高科的聯(lián)合顧問(wèn)周多的調(diào)研、分析、討論，美世與西安高科的聯(lián)合顧問(wèn)組已按預(yù)定計(jì)劃完成管理診斷、組織與管控模式及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的初步設(shè)計(jì)組已按預(yù)定計(jì)劃完成管理診斷、組織與管控模式及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流

4、程的初步設(shè)計(jì)5診斷報(bào)告與組織管控模式設(shè)計(jì)是在集中訪(fǎng)談、問(wèn)卷調(diào)查、行業(yè)標(biāo)桿研究和內(nèi)部診斷報(bào)告與組織管控模式設(shè)計(jì)是在集中訪(fǎng)談、問(wèn)卷調(diào)查、行業(yè)標(biāo)桿研究和內(nèi)部討論的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的討論的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的集中訪(fǎng)談集中訪(fǎng)談全面熟悉企業(yè)全面熟悉企業(yè)管理人員和一般員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題線(xiàn)索初步診斷標(biāo)桿研究標(biāo)桿研究比對(duì)同類(lèi)型企業(yè)模式進(jìn)行研究分析各類(lèi)組織模式的產(chǎn)生背景與適用條件對(duì)照公司現(xiàn)狀與戰(zhàn)略進(jìn)行研究問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)卷調(diào)查了解員工對(duì)企業(yè)的基本認(rèn)識(shí)了解員工基本素質(zhì)與基本觀念了解企業(yè)管理基本狀況診斷報(bào)告與組織管控模式設(shè)計(jì)診斷報(bào)告與組織管控模式設(shè)計(jì)內(nèi)部討論內(nèi)部討論頭腦風(fēng)暴內(nèi)部質(zhì)疑后臺(tái)專(zhuān)家支持6項(xiàng)目調(diào)研工作介紹調(diào)研對(duì)象項(xiàng)目調(diào)研工作介紹調(diào)研對(duì)象

5、地產(chǎn)公司項(xiàng)目公司物業(yè)公司共計(jì)總助級(jí)以上高層管理人員6 63 31 1中層管理人員13132 22 2基層員工8 82 24 4小計(jì)26267 77 74141（人次）（人次）項(xiàng)目組對(duì)高新地產(chǎn)進(jìn)行深入訪(fǎng)談，訪(fǎng)談量達(dá)項(xiàng)目組對(duì)高新地產(chǎn)進(jìn)行深入訪(fǎng)談，訪(fǎng)談量達(dá) 41 41人次，同時(shí)向各級(jí)人員發(fā)放了人次，同時(shí)向各級(jí)人員發(fā)放了管理調(diào)查問(wèn)卷，回收了管理調(diào)查問(wèn)卷，回收了6060份，問(wèn)卷分析具有代表性，對(duì)公司現(xiàn)狀有了較為全面份，問(wèn)卷分析具有代表性，對(duì)公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解的了解7q 項(xiàng)目進(jìn)展綜述項(xiàng)目進(jìn)展綜述 q 內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷q 診斷綜述診斷綜述q 組織與管控模式診斷組織與管控模式診斷q 業(yè)務(wù)流程系

6、統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷q 管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)q 組織與管控模式初步設(shè)計(jì)組織與管控模式初步設(shè)計(jì)q 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)q 下一步行動(dòng)計(jì)劃下一步行動(dòng)計(jì)劃8組織診斷組織診斷 管控模式的合理性與清晰度 組織機(jī)構(gòu)的合理性 組織運(yùn)行的順暢性 組織功能的完整性 組織與戰(zhàn)略匹配性 業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷 項(xiàng)目策劃系統(tǒng) 建筑設(shè)計(jì)系統(tǒng) 招標(biāo)采購(gòu)系統(tǒng) 成本管理系統(tǒng) 工程管理系統(tǒng) 營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng) 客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng) 管理控制系統(tǒng)診斷管理控制系統(tǒng)診斷 計(jì)劃管理系統(tǒng) 財(cái)務(wù)管控系統(tǒng) 人力資源系統(tǒng) 監(jiān)控系統(tǒng) 備注：有關(guān)行政后勤服務(wù)、備注：有關(guān)行政后勤服務(wù)、ITIT系統(tǒng)等不是本項(xiàng)目重點(diǎn)，未作深入調(diào)查，人力資

7、源管理部分的考核與激勵(lì)將在系統(tǒng)等不是本項(xiàng)目重點(diǎn)，未作深入調(diào)查，人力資源管理部分的考核與激勵(lì)將在下階段做深入分析下階段做深入分析診斷框架診斷框架項(xiàng)目組按美世咨詢(xún)?cè)\斷框架模型對(duì)高新地產(chǎn)的組織、業(yè)務(wù)流程、管理控制系統(tǒng)項(xiàng)目組按美世咨詢(xún)?cè)\斷框架模型對(duì)高新地產(chǎn)的組織、業(yè)務(wù)流程、管理控制系統(tǒng)三個(gè)模塊進(jìn)行全面診斷三個(gè)模塊進(jìn)行全面診斷9西安高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司成立于1991年5月，具有國(guó)家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)一級(jí)資質(zhì)。十一年來(lái)，高新地產(chǎn)已累計(jì)投資45億人民幣累計(jì)開(kāi)發(fā)面積220萬(wàn)平方米，以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)為主業(yè)，并成功開(kāi)發(fā)項(xiàng)目十多個(gè)。2002年獲中國(guó)房地產(chǎn)50強(qiáng)。2002年以后，隨著天地源公司的上市，高新地產(chǎn)優(yōu)質(zhì)

8、資產(chǎn)剝離，大部分專(zhuān)業(yè)人員轉(zhuǎn)入上市公司公司基本背景公司基本背景作為西安的一家知名房地產(chǎn)企業(yè)，高新地產(chǎn)曾經(jīng)取得過(guò)輝煌的成就，然而，由作為西安的一家知名房地產(chǎn)企業(yè)，高新地產(chǎn)曾經(jīng)取得過(guò)輝煌的成就，然而，由于公司重組、天地源公司上市剝離等特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)實(shí)際上面臨著于公司重組、天地源公司上市剝離等特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)實(shí)際上面臨著重新創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)重新創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)2004年高新地產(chǎn)重新開(kāi)展房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，公司面臨重新創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)10由于這些特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)的在組織、流程、人力資源等基礎(chǔ)方面存由于這些特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)的在組織、流程、人力資源等基礎(chǔ)方面存在著一系列的管理問(wèn)題，突出表現(xiàn)在公司

9、組織、流程、管理控制系統(tǒng)和人力資在著一系列的管理問(wèn)題，突出表現(xiàn)在公司組織、流程、管理控制系統(tǒng)和人力資源等方面源等方面診斷發(fā)現(xiàn)診斷發(fā)現(xiàn)公司存在人力資源結(jié)構(gòu)性缺失，缺乏系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略，現(xiàn)有人力資源不足以支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略公司存在人力資源結(jié)構(gòu)性缺失，缺乏系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略，現(xiàn)有人力資源不足以支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)項(xiàng)目公司的管控模式還不確定，現(xiàn)有組織管控模式存在不合理，不能適應(yīng)總部核心能力形成和進(jìn)對(duì)項(xiàng)目公司的管控模式還不確定，現(xiàn)有組織管控模式存在不合理，不能適應(yīng)總部核心能力形成和進(jìn)行有效管理控制的要求行有效管理控制的要求目前的組織和流程缺乏顧客導(dǎo)向，公司整體缺乏顧客意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，目前的組織和流程缺乏顧

10、客導(dǎo)向，公司整體缺乏顧客意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，運(yùn)作效率低下，流程復(fù)雜，運(yùn)作效率低下，流程復(fù)雜，導(dǎo)致總體的反應(yīng)速度差，導(dǎo)致總體的反應(yīng)速度差，組織與人力資源組織與人力資源123項(xiàng)目策劃與規(guī)劃設(shè)計(jì)流程體系粗曠，關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏系統(tǒng)有效的評(píng)審，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累與傳承沒(méi)有制項(xiàng)目策劃與規(guī)劃設(shè)計(jì)流程體系粗曠，關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏系統(tǒng)有效的評(píng)審，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累與傳承沒(méi)有制度保障，導(dǎo)致決策系統(tǒng)缺乏有效的信息支持，存在較大的決策風(fēng)險(xiǎn)。度保障，導(dǎo)致決策系統(tǒng)缺乏有效的信息支持，存在較大的決策風(fēng)險(xiǎn)。成本控制基本處于失控狀態(tài)，沒(méi)有完整系統(tǒng)的全成本管理體系，成本控制基本處于失控狀態(tài)，沒(méi)有完整系統(tǒng)的全成本管理體系， 缺乏有效的成本信息庫(kù)、成

11、本責(zé)任體缺乏有效的成本信息庫(kù)、成本責(zé)任體系和動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控體系系和動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控體系業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程4511由于這些特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)的在組織、流程、人力資源等基礎(chǔ)方面存由于這些特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)的在組織、流程、人力資源等基礎(chǔ)方面存在著一系列的管理問(wèn)題，突出表現(xiàn)在公司組織、流程、管理控制系統(tǒng)和人力資在著一系列的管理問(wèn)題，突出表現(xiàn)在公司組織、流程、管理控制系統(tǒng)和人力資源等方面（續(xù)）源等方面（續(xù)）診斷發(fā)現(xiàn)診斷發(fā)現(xiàn)客服職能分散，客服服務(wù)流程和服務(wù)規(guī)范有待進(jìn)一步完善和加強(qiáng)，客服相關(guān)人員客戶(hù)服務(wù)意識(shí)和客客服職能分散，客服服務(wù)流程和服務(wù)規(guī)范有待進(jìn)一步完善和加強(qiáng)，客服相關(guān)人員客戶(hù)服務(wù)意識(shí)和客戶(hù)服務(wù)技

12、巧有待提高戶(hù)服務(wù)技巧有待提高包括招標(biāo)采購(gòu)、工程施工和營(yíng)銷(xiāo)管理在內(nèi)的多個(gè)流程存在制度執(zhí)行不嚴(yán)，流程本身不夠完善和細(xì)化包括招標(biāo)采購(gòu)、工程施工和營(yíng)銷(xiāo)管理在內(nèi)的多個(gè)流程存在制度執(zhí)行不嚴(yán)，流程本身不夠完善和細(xì)化等問(wèn)題等問(wèn)題 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程67項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行準(zhǔn)確率不高，偏差較大。主要表現(xiàn)在計(jì)劃變更太快；項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行準(zhǔn)確率不高，偏差較大。主要表現(xiàn)在計(jì)劃變更太快；由于業(yè)務(wù)流程不規(guī)范和缺乏信息系統(tǒng)支持，導(dǎo)致管理部門(mén)過(guò)多介入具體業(yè)務(wù)運(yùn)作，從而使業(yè)務(wù)流程系由于業(yè)務(wù)流程不規(guī)范和缺乏信息系統(tǒng)支持，導(dǎo)致管理部門(mén)過(guò)多介入具體業(yè)務(wù)運(yùn)作，從而使業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)運(yùn)作效率降低統(tǒng)運(yùn)作效率降低管理流程和控制系統(tǒng)管理流程和控制系統(tǒng)8912高

13、新地產(chǎn)必須從制度流程、人員提升和文化建設(shè)等多個(gè)方面進(jìn)行變革才能有效高新地產(chǎn)必須從制度流程、人員提升和文化建設(shè)等多個(gè)方面進(jìn)行變革才能有效的改善管理，提高運(yùn)作效率的改善管理，提高運(yùn)作效率診斷發(fā)現(xiàn)診斷發(fā)現(xiàn)管理問(wèn)題改進(jìn)建議實(shí)施時(shí)間重要性實(shí)施難度優(yōu)先級(jí)問(wèn)題一：人力資源缺失1.建立系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃流程和人力資源規(guī)劃短高中高2.多渠道吸收外部和內(nèi)部培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才長(zhǎng)高高問(wèn)題二：管控模式不合理3.重新設(shè)計(jì)管控模式，使之能有效的培養(yǎng)公司的核心能力和在效率和管控之間取得平衡短高高高問(wèn)題三：缺乏顧客和責(zé)任意識(shí)，流程效率低下4.優(yōu)化流程，建立系統(tǒng)的基于顧客導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)中高高高5.明晰責(zé)任，建立起分權(quán)與責(zé)任機(jī)制長(zhǎng)高

14、中高6.推動(dòng)文化融合，樹(shù)立顧客導(dǎo)向和內(nèi)部顧客意識(shí)長(zhǎng)高中問(wèn)題四：規(guī)劃設(shè)計(jì)流程粗曠7.重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化相關(guān)流程短高中高8.建立相應(yīng)的知識(shí)積累長(zhǎng)高中問(wèn)題五：成本失控9.建立全成本管理體系短高中高10.成本體系信息化長(zhǎng)中高11.完善成本信息庫(kù)長(zhǎng)高高13高新地產(chǎn)必須從制度流程、人員提升和文化建設(shè)等多個(gè)方面進(jìn)行變革才能有效高新地產(chǎn)必須從制度流程、人員提升和文化建設(shè)等多個(gè)方面進(jìn)行變革才能有效的改善管理，提高運(yùn)作效率（續(xù)）的改善管理，提高運(yùn)作效率（續(xù)）診斷發(fā)現(xiàn)診斷發(fā)現(xiàn)管理問(wèn)題改進(jìn)建議實(shí)施時(shí)間重要性實(shí)施難度優(yōu)先級(jí)問(wèn)題六：客戶(hù)服務(wù)不規(guī)范，客戶(hù)服務(wù)意識(shí)差，客戶(hù)服務(wù)技巧差12.構(gòu)建完善的客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)短高中高13.加強(qiáng)服

15、務(wù)意識(shí)和服務(wù)技巧的培訓(xùn)長(zhǎng)中中問(wèn)題七：流程執(zhí)行不嚴(yán)，流程不完善14.完善和優(yōu)化流程體系中高中高15.建立流程審核機(jī)制，將流程執(zhí)行效果納入考核中高中高問(wèn)題八：計(jì)劃執(zhí)行偏差大16.完善計(jì)劃體系，加強(qiáng)項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào)性長(zhǎng)高中高問(wèn)題九：管理部門(mén)介入具體業(yè)務(wù)運(yùn)作，導(dǎo)致效率低下17.完善管理控制系統(tǒng)，優(yōu)化流程中中中高18.推行信息化長(zhǎng)高高14高新地產(chǎn)必須以項(xiàng)目策劃與設(shè)計(jì)流程、成本管理體系、客戶(hù)體系為突破點(diǎn)，以高新地產(chǎn)必須以項(xiàng)目策劃與設(shè)計(jì)流程、成本管理體系、客戶(hù)體系為突破點(diǎn)，以完善管控模式為框架，流程優(yōu)化為基礎(chǔ)，推行流程審核和基于流程的績(jī)效管理完善管控模式為框架，流程優(yōu)化為基礎(chǔ)，推行流程審核和基于流程的績(jī)效管理

16、體系為手段，保證流程有效執(zhí)行，從而建立起有責(zé)有序有效高效的管理體系體系為手段，保證流程有效執(zhí)行，從而建立起有責(zé)有序有效高效的管理體系診斷發(fā)現(xiàn)診斷發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略與規(guī)劃目標(biāo)與計(jì)劃體系綜合計(jì)劃流程體系客戶(hù)服務(wù)目標(biāo)與計(jì)劃體系是戰(zhàn)略實(shí)施的基本工具項(xiàng)目決策 設(shè)計(jì)管理職能計(jì)劃 部門(mén)計(jì)劃 職能目標(biāo)流程體系是公司運(yùn)作實(shí)現(xiàn)的方式，公司價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制 工程/項(xiàng)目管理組織與職能體系組織架構(gòu) 管控模式 部門(mén)職能 崗位責(zé)任營(yíng)銷(xiāo)管理產(chǎn)品策劃行政后勤法律事務(wù)管理 財(cái)務(wù)及成本管理 人力資源管理 組織與職能是公司運(yùn)作的基本載體，是否與公司的戰(zhàn)略及資源相匹配會(huì)決定公司整體運(yùn)作的效率 信息管理系統(tǒng) 目標(biāo)與責(zé)任機(jī)制 績(jī)效管理體系 業(yè)務(wù)流程管

17、理流程與支撐體系15q 項(xiàng)目進(jìn)展綜述項(xiàng)目進(jìn)展綜述 q 內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷q 診斷綜述診斷綜述q 組織與管控模式診斷組織與管控模式診斷q 業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷q 管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)q 組織與管控模式初步設(shè)計(jì)組織與管控模式初步設(shè)計(jì)q 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)q 下一步行動(dòng)計(jì)劃下一步行動(dòng)計(jì)劃16總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公室室銷(xiāo)銷(xiāo)售售分分公公司司水水晶晶島島酒酒店店項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理部部通通瑞瑞公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部合合同同預(yù)預(yù)算算部部物物業(yè)業(yè)公公司司企企業(yè)業(yè)管管理理部部項(xiàng)項(xiàng)目目策

18、策劃劃部部師師科科公公司司規(guī)劃設(shè)計(jì)委員會(huì)規(guī)劃設(shè)計(jì)委員會(huì)預(yù)算和成本管理委員會(huì)預(yù)算和成本管理委員會(huì)項(xiàng)項(xiàng)目目部部1項(xiàng)項(xiàng)目目部部2項(xiàng)項(xiàng)目目部部3項(xiàng)項(xiàng)目目部部4項(xiàng)項(xiàng)目目部部517組織運(yùn)行的順暢性組織運(yùn)行的順暢性組織與戰(zhàn)略的匹配性組織與戰(zhàn)略的匹配性組織功能的完整性組織功能的完整性 流程運(yùn)作效率較低，需審批的時(shí)間偏長(zhǎng)，并且決策形式過(guò)多地依靠會(huì)議。 某些房地產(chǎn)價(jià)值鏈上的業(yè)務(wù)流程存在功能性缺失，如成本管理、項(xiàng)目總體計(jì)劃、危機(jī)管理等職能，需要補(bǔ)充和完善。 基于公司人力資源現(xiàn)狀，組織能力不能滿(mǎn)足戰(zhàn)略的需要。組織結(jié)構(gòu)的合理性組織結(jié)構(gòu)的合理性 部門(mén)的職能在各部門(mén)的分布不合理，如成本管理職能和客服職能等，需盡快理順職能的

19、分配。管控模式的適應(yīng)性管控模式的適應(yīng)性 項(xiàng)目公司管控模式不明確，權(quán)責(zé)劃分與關(guān)鍵流程亟需明晰，管控模式的設(shè)計(jì)應(yīng)與總部核心能力形成和有效管控相適應(yīng)。高新地產(chǎn)在經(jīng)歷高新地產(chǎn)在經(jīng)歷20022002年天地源優(yōu)質(zhì)資源分離后，目前的精簡(jiǎn)型組織架構(gòu)具有年天地源優(yōu)質(zhì)資源分離后，目前的精簡(jiǎn)型組織架構(gòu)具有相對(duì)扁平、簡(jiǎn)單的特點(diǎn)，基本上是合理的，但從業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢(shì)看，組織結(jié)相對(duì)扁平、簡(jiǎn)單的特點(diǎn)，基本上是合理的，但從業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢(shì)看，組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計(jì)必須解決以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題構(gòu)和職能設(shè)計(jì)必須解決以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題18管控模式的要求管控模式的要求組織與管控模式要有利于總部核心能力的形成。組織與管控模式要滿(mǎn)足公司風(fēng)險(xiǎn)與效率的平

20、衡組織與管控模式要適合公司目前的人力資源特點(diǎn)組織與管控模式要適合于本地項(xiàng)目為主的特點(diǎn)做專(zhuān)業(yè)的人居和生活城市服務(wù)集成商以“人無(wú)我有、人有我新、人新我優(yōu)”的精神進(jìn)行創(chuàng)新“穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、科學(xué)管理”的核心價(jià)值觀戰(zhàn)略要點(diǎn)戰(zhàn)略要點(diǎn)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)內(nèi)部資源狀況內(nèi)部資源狀況多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作集中在本區(qū)域，以本地項(xiàng)目為主公司各項(xiàng)管理制度與流程正在整合之中公司中高層高級(jí)人才和專(zhuān)業(yè)人員缺乏核心團(tuán)隊(duì)正在磨合中公司有限的各項(xiàng)核心資源需要合理利用19 項(xiàng)目公司管控模項(xiàng)目公司管控模式式項(xiàng)目公司定位為經(jīng)營(yíng)主體，但組織的管控模式未確立即項(xiàng)目公司與總部的關(guān)系是松散型還是緊密型的；組織模式組織模式權(quán)責(zé)分配與權(quán)責(zé)分配與授權(quán)體系授權(quán)體系未來(lái)的

21、組織模式是以單一的項(xiàng)目公司制還是矩陣制或者事業(yè)部制？不同的組織模式有不同的權(quán)責(zé)分配要求權(quán)責(zé)分配與授權(quán)體系將在很大程度上決定運(yùn)作的效率與風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)合理、清晰的權(quán)責(zé)機(jī)制與授權(quán)體系是保障效率和風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)，也是管控機(jī)制的關(guān)鍵 關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)在管控模式中，必須明確從投資決策、產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)管理、成本管理、計(jì)劃管理、人力資源管理等重要的管理流程20目前公司對(duì)項(xiàng)目公司采用相對(duì)放權(quán)的模式，而小型項(xiàng)目采用職能制的工程部管理目前公司對(duì)項(xiàng)目公司采用相對(duì)放權(quán)的模式，而小型項(xiàng)目采用職能制的工程部管理模式，而相對(duì)放權(quán)的模式在現(xiàn)階段不利于總部核心能力的形成，同時(shí)不利于總部模式，而

22、相對(duì)放權(quán)的模式在現(xiàn)階段不利于總部核心能力的形成，同時(shí)不利于總部的有效管控與資源共享的有效管控與資源共享項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司（通瑞和師科（通瑞和師科公司）公司）本地小型項(xiàng)目本地小型項(xiàng)目部部本地大型項(xiàng)目本地大型項(xiàng)目部部123 現(xiàn)狀 管控模式 挑戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)策劃，規(guī)劃設(shè)計(jì)，高新地產(chǎn)只對(duì)方案設(shè)計(jì)成果進(jìn)行評(píng)審。招投標(biāo)都由項(xiàng)目公司完成總部事后監(jiān)督。項(xiàng)目部相當(dāng)于公司的工程部，只負(fù)責(zé)工程施工的管理。 項(xiàng)目公司需要配備完整的人力資源公司目前只能通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行管理，并且不到位不健全關(guān)鍵過(guò)程只能對(duì)成果進(jìn)行監(jiān)控 大型項(xiàng)目部在職能制的模式下會(huì)導(dǎo)致除施工管理以外各類(lèi)工作的整體缺乏協(xié)調(diào)的問(wèn)題尚沒(méi)有正式項(xiàng)目運(yùn)做21 公

23、司運(yùn)作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目部還是以項(xiàng)目為龍頭驅(qū)動(dòng)職能公司運(yùn)作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目部還是以項(xiàng)目為龍頭驅(qū)動(dòng)職能部門(mén)？部門(mén)？招標(biāo)與采購(gòu)的權(quán)限如何分配？招標(biāo)與采購(gòu)的權(quán)限如何分配？設(shè)計(jì)以及設(shè)計(jì)變更的權(quán)限？設(shè)計(jì)以及設(shè)計(jì)變更的權(quán)限？各類(lèi)方案的權(quán)限？各類(lèi)方案的權(quán)限？成本管理與控制權(quán)限？成本管理與控制權(quán)限？工程付款的權(quán)限？工程付款的權(quán)限？營(yíng)銷(xiāo)權(quán)限如何分配？誰(shuí)有權(quán)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)方案決策？廣告方案決策？?jī)r(jià)營(yíng)銷(xiāo)權(quán)限如何分配？誰(shuí)有權(quán)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)方案決策？廣告方案決策？?jī)r(jià)格與銷(xiāo)控進(jìn)度？格與銷(xiāo)控進(jìn)度？關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的走向？關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的走向？22授權(quán)現(xiàn)狀授權(quán)不充分、不明確，各崗位的工作職責(zé)不好界定，導(dǎo)致關(guān)系、流程紊亂，關(guān)系協(xié)調(diào)復(fù)雜。大

24、多數(shù)業(yè)務(wù)過(guò)程的決策需要根據(jù)責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則縮短審批的環(huán)節(jié)，以及采取限額審批方式使相關(guān)責(zé)任人負(fù)起責(zé)任。如：項(xiàng)目策劃部施工圖審查合同涉及1800元的合同經(jīng)過(guò)了13個(gè)人的審批。授權(quán)的態(tài)度和觀念授權(quán)的方式各級(jí)管理層之間權(quán)責(zé)不對(duì)等、授權(quán)不充分、不科學(xué)、制約了部門(mén)效率的發(fā)揮。各級(jí)管理層之間權(quán)責(zé)不對(duì)等、授權(quán)不充分、不科學(xué)、制約了部門(mén)效率的發(fā)揮。授權(quán)問(wèn)題不是“能不能”而是“愿不愿”的問(wèn)題，缺乏授權(quán)：?jiǎn)T工沒(méi)有積極性和主動(dòng)性、成長(zhǎng)緩慢不能承擔(dān)責(zé)任；領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，不能脫離事務(wù)工作；組織缺乏效率和適應(yīng)能力。授權(quán)要明確任務(wù)的職責(zé)范圍、任務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)；選擇合適人選，明確開(kāi)展工作的責(zé)權(quán)利，配備必要的資源，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，注意過(guò)

25、程監(jiān)督與控制，注意信息的反饋，明確對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督和制約手段。23組織合理性v在公司集中的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行產(chǎn)品和項(xiàng)目的策劃，有利于產(chǎn)品和項(xiàng)目的發(fā)展。成本管理職能分配不合理客服職能設(shè)置不完善v 目前公司的客服職能分布在銷(xiāo)售分公司和物業(yè)公司，銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)入伙前的客戶(hù)投訴處理，而物業(yè)公司負(fù)責(zé)入伙后的客戶(hù)投訴，而這兩方面的投訴處理需要地產(chǎn)公司職能部門(mén)參與或主持，而企管部承擔(dān)的客服監(jiān)控的職能，沒(méi)有形成系統(tǒng)的客服系統(tǒng)和有效地處理投訴?，F(xiàn)狀： 目前可研階段成本測(cè)算、策劃階段成本估算、方案設(shè)計(jì)階段成本概算、 擴(kuò)初及施工圖成本限額職能由項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé)；施工階段的成本監(jiān)控、施工、材料設(shè)備承包商招投標(biāo)等由合同預(yù)算部負(fù)責(zé)

26、；項(xiàng)目結(jié)算及工程款支付管理由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)；問(wèn)題： 不能形成系統(tǒng)的成本管理及控制職能，使某些成本控制線(xiàn)不能連續(xù)。 在項(xiàng)目策劃部不能實(shí)現(xiàn)成本執(zhí)行和監(jiān)控相分離的職能， 不利于公司成本管理平臺(tái)的提高和積累。24招標(biāo)采購(gòu)從降低風(fēng)險(xiǎn)的角度，需要對(duì)供應(yīng)商管理、采購(gòu)事務(wù)與價(jià)格控制之間形成監(jiān)控 和約束機(jī)制。如供應(yīng)商的調(diào)研和資質(zhì)審查。監(jiān)控管理運(yùn)營(yíng)管理 企管部負(fù)責(zé)對(duì)各部門(mén)及項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行監(jiān)控，包括各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的達(dá)成情況，但缺乏有效機(jī)制保證其最終的效果。特別是計(jì)劃延遲較多。 某些部門(mén)的監(jiān)控職能不能介入各業(yè)務(wù)具體職能的運(yùn)作，這樣會(huì)降低流程的效率。如企管部介入了客服管理職能、銷(xiāo)售資源管理的職能。25會(huì)議

27、決策通過(guò)對(duì)公司會(huì)議記錄的了解，發(fā)現(xiàn)公司不管大事小事，很多具體的事項(xiàng)決策都提交總經(jīng)理辦公會(huì)進(jìn)行決策后決定，可能會(huì)影響組織的效率。決策審批流程制度執(zhí)行 由于隊(duì)伍處于磨合期公司現(xiàn)有的流程和制度的執(zhí)行率低下，大大地影響了組織的效率。 通過(guò)調(diào)研訪(fǎng)談發(fā)現(xiàn)，很多流程的審批環(huán)節(jié)和審批時(shí)間較長(zhǎng)，如招標(biāo)各階段文件的審核，合同審批的流程等。26成本管理職能急需加強(qiáng)沒(méi)有真正意義上的成本管理職能，預(yù)算體系薄弱，完整的成本管理職能包括目標(biāo)成本的制訂與調(diào)整、成本責(zé)任機(jī)制的建立與落實(shí)、動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控和項(xiàng)目的后評(píng)估等職能。項(xiàng)目總體計(jì)劃缺失客戶(hù)服務(wù)職能不完善 需在站在公司層面來(lái)管理客戶(hù)端信息，使之更好地為產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，所

28、以需要在地產(chǎn)公司的職能部門(mén)設(shè)置相應(yīng)的崗位或者部門(mén)。 項(xiàng)目能夠按預(yù)期計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，需有項(xiàng)目總體計(jì)劃將各分項(xiàng)計(jì)劃銜接起來(lái)，體現(xiàn)各分項(xiàng)工程活動(dòng)的結(jié)口時(shí)機(jī)，加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)以及各分項(xiàng)計(jì)劃的監(jiān)控，保證項(xiàng)目進(jìn)展順利。危機(jī)管理職能缺失 為了維護(hù)公司品牌的形象，需要界定在什么情況下啟動(dòng)危機(jī)管理，以及明確危機(jī)管理的步驟。27組織與戰(zhàn)略的匹配性組織與戰(zhàn)略的匹配性對(duì)于公司目前發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)是一種擴(kuò)張型的戰(zhàn)略，希望在2006年達(dá)到每年40萬(wàn)平方的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，而公司目前的人力資源是一種適度從緊的策略，這對(duì)滿(mǎn)足公司戰(zhàn)略的持續(xù)發(fā)展是一種極大的挑戰(zhàn)。半年以?xún)?nèi)半年以?xún)?nèi)51%51%0.5-2年0.5-2年16%16%2-5年2-5年21

29、%21%5年以上5年以上12%12%公司人員的行業(yè)經(jīng)歷及經(jīng)驗(yàn)公司人員的行業(yè)經(jīng)歷及經(jīng)驗(yàn)專(zhuān)業(yè)人員（項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、成本、工程管理）其他支持性人員專(zhuān)業(yè)與支持性人員比例專(zhuān)業(yè)與支持性人員比例快速發(fā)展與適度從緊的人力資源戰(zhàn)略之間存在矛盾快速發(fā)展與適度從緊的人力資源戰(zhàn)略之間存在矛盾數(shù)據(jù)來(lái)源：根據(jù)西安高新地產(chǎn)企管部提供資料統(tǒng)計(jì)28q 項(xiàng)目進(jìn)展綜述項(xiàng)目進(jìn)展綜述 q 內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷q 診斷綜述診斷綜述q 組織與管控模式診斷組織與管控模式診斷q 業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷q 管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)q 組織與管控模式初步設(shè)計(jì)組織與管控模式初步設(shè)計(jì)q 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)q 下

30、一步行動(dòng)計(jì)劃下一步行動(dòng)計(jì)劃29項(xiàng)目項(xiàng)目策劃策劃設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)管理管理招標(biāo)招標(biāo)采購(gòu)采購(gòu)成本成本管理管理工程工程管理管理營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)管理管理客戶(hù)客戶(hù)服務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)流程體系的診斷將按價(jià)值鏈的順序進(jìn)行分析，重點(diǎn)關(guān)注影響流程績(jī)效的業(yè)務(wù)流程體系的診斷將按價(jià)值鏈的順序進(jìn)行分析，重點(diǎn)關(guān)注影響流程績(jī)效的各種原因和流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)各種原因和流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)30問(wèn)卷調(diào)查顯示，市場(chǎng)分析不足問(wèn)卷調(diào)查顯示，市場(chǎng)分析不足/ /產(chǎn)品定位不準(zhǔn)、成本分析粗放產(chǎn)品定位不準(zhǔn)、成本分析粗放、缺乏高水平人才缺乏高水平人才和和隨意決策造成倉(cāng)促策隨意決策造成倉(cāng)促策劃是項(xiàng)目策劃管理環(huán)節(jié)存在的主要問(wèn)題劃是項(xiàng)目策劃管理環(huán)節(jié)存在的主要問(wèn)題業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷項(xiàng)

31、目策劃項(xiàng)目策劃數(shù)據(jù)來(lái)源：西安高新地產(chǎn)組織管控流程調(diào)查問(wèn)卷31隨著市場(chǎng)的規(guī)范，項(xiàng)目論證與前期策劃過(guò)程將越來(lái)越重要，可行性研究是項(xiàng)隨著市場(chǎng)的規(guī)范，項(xiàng)目論證與前期策劃過(guò)程將越來(lái)越重要，可行性研究是項(xiàng)目決策的關(guān)鍵步驟，決策的質(zhì)量取決于信息的充分性目決策的關(guān)鍵步驟，決策的質(zhì)量取決于信息的充分性 基礎(chǔ)研究基礎(chǔ)研究 信息收集分析信息收集分析主要工作輸出 把握動(dòng)態(tài)信息 完成基礎(chǔ)信息研究報(bào)告 制定三年土地儲(chǔ)備動(dòng)態(tài)計(jì)劃輸入 項(xiàng)目發(fā)展確定項(xiàng)目發(fā)展確定 可行性研究可行性研究評(píng)審決策評(píng)審決策 重要地塊分析初步項(xiàng)目定位 初步項(xiàng)目建議書(shū)編制土地儲(chǔ)備計(jì)劃相關(guān)部門(mén)測(cè)算分析 可行性研究報(bào)告編制內(nèi)部評(píng)審 土地獲得 土地信息收集 編

32、制土地信息報(bào)告進(jìn)行重要地塊分析 市場(chǎng)信息 主動(dòng)及被動(dòng)土地信息 政府及相關(guān)方信息 進(jìn)行初步項(xiàng)目規(guī)劃、產(chǎn)品定位策劃、成本測(cè)算及經(jīng)濟(jì)測(cè)算完成項(xiàng)目建議書(shū) 初步項(xiàng)目定位分析 制定項(xiàng)目可行性研究計(jì)劃 相關(guān)部門(mén)完成市場(chǎng)分析、初步規(guī)劃、成本分析、經(jīng)濟(jì)分析等內(nèi)容制定銷(xiāo)售初步計(jì)劃 初步產(chǎn)品建議書(shū)項(xiàng)目建議書(shū) 組織內(nèi)部評(píng)審 按照土地獲得流程辦理相關(guān)事項(xiàng)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃可行性研究報(bào)告可行性研究評(píng)審報(bào)告32流程分析顯示，流程分析顯示，在在項(xiàng)目項(xiàng)目論證論證環(huán)節(jié)存在四個(gè)方面的主要問(wèn)題環(huán)節(jié)存在四個(gè)方面的主要問(wèn)題1 1尚未建立規(guī)范化的項(xiàng)目策劃管理體系尚未建立規(guī)范化的項(xiàng)目策劃管理體系2 2

33、部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作缺失部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作缺失3 3關(guān)鍵評(píng)審節(jié)點(diǎn)控制不力關(guān)鍵評(píng)審節(jié)點(diǎn)控制不力項(xiàng)目策劃各個(gè)環(huán)節(jié)的輸入/輸出標(biāo)準(zhǔn)尚未建立項(xiàng)目策劃過(guò)程中各相關(guān)部門(mén)之間的配合關(guān)系尚未理順沒(méi)有開(kāi)展系統(tǒng)性基礎(chǔ)研究和信息收集工作（土地資料庫(kù)、成本資料庫(kù)）前期的初步分析和建議過(guò)程不夠完善，相關(guān)部門(mén)不能高質(zhì)量完成初步的項(xiàng)目定位、 規(guī)劃控制要點(diǎn)、 成本測(cè)算和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測(cè)算可行性研究缺乏系統(tǒng)性的方法和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，結(jié)果的準(zhǔn)確性較差，對(duì)后期工作的指導(dǎo)性較差相關(guān)部門(mén)尤其是銷(xiāo)售、客服、物業(yè)等部門(mén)在前期的產(chǎn)品策劃工作中參與程度不夠， 有關(guān)評(píng)審缺乏來(lái)自客戶(hù)的信息尚未建立正式有效的評(píng)審制度（如項(xiàng)目聽(tīng)證會(huì)），評(píng)審流于形式，項(xiàng)目的決

34、策質(zhì)量存在風(fēng)險(xiǎn)4 4項(xiàng)目策劃水平項(xiàng)目策劃水平亟需提高亟需提高項(xiàng)目策劃專(zhuān)業(yè)人員數(shù)量不足項(xiàng)目策劃專(zhuān)業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平需要提高業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃33 產(chǎn)品初步定位產(chǎn)品初步定位 產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位 概念設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì) 方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì) 服務(wù)策劃服務(wù)策劃n產(chǎn)品的定位必須基于科學(xué)的市場(chǎng)分析n相關(guān)部門(mén)尤其是銷(xiāo)售、客服、物業(yè)、設(shè)計(jì)等部門(mén)必須在前期充分參與n在方案設(shè)計(jì)階段，策劃部門(mén)和設(shè)計(jì)部門(mén)必須充分溝通流程關(guān)鍵點(diǎn)流程關(guān)鍵點(diǎn)n由于未來(lái)與與客戶(hù)直接接觸的部門(mén)職能的缺失，因此在策劃前期的各項(xiàng)評(píng)審中缺乏來(lái)自客戶(hù)的信息，策劃的質(zhì)量和針對(duì)性存在風(fēng)險(xiǎn) 如水晶島項(xiàng)目在開(kāi)發(fā)過(guò)程中由于產(chǎn)品策劃發(fā)生的變化給后續(xù)的成本

35、控制、工程管理、銷(xiāo)售管理工作造成了不利的影響。存在的主要問(wèn)題存在的主要問(wèn)題n對(duì)定位分析進(jìn)行細(xì)化n增加銷(xiāo)售、客服、物業(yè)等部門(mén)在前期參與定位策劃改進(jìn)建議與方向改進(jìn)建議與方向在項(xiàng)目策劃的另一核心環(huán)節(jié)在項(xiàng)目策劃的另一核心環(huán)節(jié)-產(chǎn)品定位策劃流程中，策劃過(guò)程缺乏來(lái)自直產(chǎn)品定位策劃流程中，策劃過(guò)程缺乏來(lái)自直接與顧客接觸部門(mén)的意見(jiàn)，接與顧客接觸部門(mén)的意見(jiàn)，策劃的質(zhì)量和針對(duì)性存在風(fēng)險(xiǎn)策劃的質(zhì)量和針對(duì)性存在風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃-造什么樣的房子比如何賣(mài)房子更重要，需求只能引導(dǎo)，不能額外創(chuàng)造造什么樣的房子比如何賣(mài)房子更重要，需求只能引導(dǎo)，不能額外創(chuàng)造34多數(shù)員工認(rèn)為，對(duì)建筑設(shè)計(jì)的監(jiān)督評(píng)審力度不

36、夠和變更頻繁是設(shè)計(jì)管理的主多數(shù)員工認(rèn)為，對(duì)建筑設(shè)計(jì)的監(jiān)督評(píng)審力度不夠和變更頻繁是設(shè)計(jì)管理的主要問(wèn)題要問(wèn)題業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)管理數(shù)據(jù)來(lái)源：西安高新地產(chǎn)組織管控流程調(diào)查問(wèn)卷35設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)方案設(shè)計(jì)評(píng)方案設(shè)計(jì)評(píng)審審施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)評(píng)審評(píng)審設(shè)計(jì)變更設(shè)計(jì)變更要求明確的設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)是保證設(shè)計(jì)成果質(zhì)量的基礎(chǔ)方案設(shè)計(jì)階段已經(jīng)決定了大部分成本，本階段成果的質(zhì)量為后續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本奠定了基礎(chǔ)，因此設(shè)計(jì)評(píng)審是關(guān)鍵的質(zhì)量和成本控制步驟施工圖設(shè)計(jì)是設(shè)計(jì)思想向產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)渡的關(guān)鍵步驟，是目標(biāo)成本定稿的最后步驟，其質(zhì)量會(huì)決定變更的多少；設(shè)計(jì)變更評(píng)審是項(xiàng)目變更成本的關(guān)鍵控制步驟，它必須對(duì)技術(shù)可行性

37、以及成本變化在變更前作出正確嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐袛啵辉O(shè)計(jì)管理中設(shè)計(jì)管理中的問(wèn)題將為后的問(wèn)題將為后續(xù)施工管理和續(xù)施工管理和 成本管理帶來(lái)成本管理帶來(lái)巨大的隱患巨大的隱患設(shè)計(jì)管理中設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)、設(shè)計(jì)評(píng)審和變更控制是管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)管理中設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)、設(shè)計(jì)評(píng)審和變更控制是管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)管理中的問(wèn)題將為后續(xù)施工管理和成本管理帶來(lái)巨大的隱患中的問(wèn)題將為后續(xù)施工管理和成本管理帶來(lái)巨大的隱患業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)管理36&前期策劃提供的基礎(chǔ)資料不充分 &-各部門(mén)在參與設(shè)計(jì)輸入要求提出過(guò)程中不重視 &-項(xiàng)目策劃部沒(méi)有充分收集、整理以往設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn) &-整理設(shè)計(jì)輸入要

38、求不詳細(xì)、不規(guī)范，設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)未經(jīng)系統(tǒng)評(píng)審&-設(shè)計(jì)時(shí)間周期短，直接影響設(shè)計(jì)質(zhì)量和后期項(xiàng)目工程管理 &-設(shè)計(jì)評(píng)審缺乏有效的評(píng)審要點(diǎn)&設(shè)計(jì)評(píng)審沒(méi)有充分吸收物業(yè)、銷(xiāo)售、客服等部門(mén)參與&施工圖設(shè)計(jì)審查過(guò)多的依靠外部審圖機(jī)構(gòu)的審核&施工圖設(shè)計(jì)階段工程技術(shù)部門(mén)未及時(shí)有效的介入了解設(shè)計(jì)思想和意圖&現(xiàn)變更圖紙未經(jīng)成本測(cè)算直接發(fā)送到項(xiàng)目執(zhí)行，&對(duì)于設(shè)計(jì)變更對(duì)成本的影響沒(méi)有事前控制 &為了保證工程進(jìn)度，經(jīng)常出現(xiàn)先施工后確認(rèn)的現(xiàn)象。存在控制風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)管理的各環(huán)節(jié)中存在一系列的問(wèn)題是導(dǎo)致后續(xù)問(wèn)題的重要原因設(shè)計(jì)管理的各環(huán)節(jié)中存在一系列的問(wèn)題是導(dǎo)致后續(xù)問(wèn)題的重要

39、原因設(shè)計(jì)輸入設(shè)計(jì)評(píng)審設(shè)計(jì)變更業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)管理37作為資源整合型的房地產(chǎn)業(yè)，工程與采購(gòu)占成本的大部分，目前招標(biāo)采購(gòu)作為資源整合型的房地產(chǎn)業(yè)，工程與采購(gòu)占成本的大部分，目前招標(biāo)采購(gòu)系統(tǒng)存在流程執(zhí)行不嚴(yán)，缺乏有效監(jiān)督約束機(jī)制系統(tǒng)存在流程執(zhí)行不嚴(yán)，缺乏有效監(jiān)督約束機(jī)制采購(gòu)策略采購(gòu)策略采購(gòu)實(shí)施采購(gòu)實(shí)施采購(gòu)監(jiān)控采購(gòu)監(jiān)控采購(gòu)方式選擇采購(gòu)方式選擇 戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu) 招標(biāo)采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu) 直接采購(gòu)直接采購(gòu)總包與分包方式選擇總包與分包方式選擇 資金流考慮資金流考慮 利潤(rùn)目標(biāo)考慮利潤(rùn)目標(biāo)考慮 內(nèi)部人員能力考慮內(nèi)部人員能力考慮沒(méi)有建立的清晰的采購(gòu)策略與采購(gòu)流程，沒(méi)有建立有效的采購(gòu)監(jiān)控機(jī)制，流程執(zhí)行

40、不嚴(yán)沒(méi)有建立的清晰的采購(gòu)策略與采購(gòu)流程，沒(méi)有建立有效的采購(gòu)監(jiān)控機(jī)制，流程執(zhí)行不嚴(yán)采購(gòu)信息與分供方信息庫(kù)建立采購(gòu)信息與分供方信息庫(kù)建立分供方管理分供方管理采購(gòu)作業(yè)采購(gòu)作業(yè) 采購(gòu)計(jì)劃模式采購(gòu)計(jì)劃模式 招標(biāo)招標(biāo)/直接采購(gòu)作業(yè)模式直接采購(gòu)作業(yè)模式 采購(gòu)合同交底與驗(yàn)收采購(gòu)合同交底與驗(yàn)收價(jià)格監(jiān)控價(jià)格監(jiān)控 價(jià)格信息庫(kù)機(jī)制與限價(jià)體價(jià)格信息庫(kù)機(jī)制與限價(jià)體系系 價(jià)格談判與采購(gòu)執(zhí)行分開(kāi)價(jià)格談判與采購(gòu)執(zhí)行分開(kāi)機(jī)制機(jī)制 包死價(jià)乙供材料的質(zhì)量監(jiān)包死價(jià)乙供材料的質(zhì)量監(jiān)控控 非包死價(jià)材料的價(jià)格控制非包死價(jià)材料的價(jià)格控制合同履行監(jiān)控合同履行監(jiān)控業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷招標(biāo)采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)382 2供應(yīng)商考察及資質(zhì)預(yù)審供應(yīng)商考察及資

41、質(zhì)預(yù)審3 3沒(méi)有統(tǒng)一的招標(biāo)采購(gòu)工作計(jì)劃，且招標(biāo)文件審批效率偏低沒(méi)有統(tǒng)一的招標(biāo)采購(gòu)工作計(jì)劃，且招標(biāo)文件審批效率偏低4 4材料封樣組織和認(rèn)價(jià)、以及具體實(shí)施采購(gòu)如何實(shí)施有待進(jìn)一步明確材料封樣組織和認(rèn)價(jià)、以及具體實(shí)施采購(gòu)如何實(shí)施有待進(jìn)一步明確5 5對(duì)各類(lèi)承包商或供應(yīng)商的管理和評(píng)價(jià)對(duì)各類(lèi)承包商或供應(yīng)商的管理和評(píng)價(jià)e.g.對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中涉及到的各類(lèi)供應(yīng)商（營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)承包商、設(shè)計(jì)勘察承包商、施工監(jiān)理承包商、材料設(shè)備承包商），其采購(gòu)形式分判（招標(biāo)、議標(biāo)、直接委托）的金額及權(quán)限沒(méi)有明確界定。e.g. 對(duì)于招標(biāo)過(guò)程中對(duì)供應(yīng)商或承包商的考察不充分，沒(méi)有明確合同預(yù)算部和各相關(guān)職能部門(mén)在各類(lèi)采購(gòu)方式中的職責(zé)及分工，以及

42、相互制約的機(jī)制，從而保證招標(biāo)采購(gòu)的公平及公正。e.g.各部門(mén)應(yīng)在招標(biāo)前提前一周或一個(gè)月提供計(jì)劃，合同預(yù)算部應(yīng)進(jìn)行匯總根據(jù)項(xiàng)目總體計(jì)劃編制每月的招標(biāo)計(jì)劃。招標(biāo)文件如招標(biāo)文件評(píng)審等采取會(huì)簽的方式進(jìn)行，使招標(biāo)每環(huán)節(jié)需要審批的文件至少需要一周以上的時(shí)間，導(dǎo)致招標(biāo)工作效率較低。e.g.材料封樣實(shí)施、材料設(shè)備認(rèn)價(jià)，以及采購(gòu)實(shí)施部門(mén)間如何協(xié)作需要加以明確e.g.目前沒(méi)有有效地對(duì)各類(lèi)承包商/供應(yīng)商進(jìn)行管理，也沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行有效的評(píng)估對(duì)項(xiàng)目的招投標(biāo)分判形式?jīng)]有嚴(yán)格的界定對(duì)項(xiàng)目的招投標(biāo)分判形式?jīng)]有嚴(yán)格的界定1 1業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷招標(biāo)采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)39完整的成本管理系統(tǒng)應(yīng)該包括目標(biāo)成本體系、責(zé)任成本體系、動(dòng)態(tài)成

43、本管完整的成本管理系統(tǒng)應(yīng)該包括目標(biāo)成本體系、責(zé)任成本體系、動(dòng)態(tài)成本管理體系和項(xiàng)目后評(píng)估體系，同時(shí)還應(yīng)不斷的完善成本信息庫(kù)理體系和項(xiàng)目后評(píng)估體系，同時(shí)還應(yīng)不斷的完善成本信息庫(kù)業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷成本管理成本管理目標(biāo)成本體系目標(biāo)成本體系動(dòng)態(tài)成本控制體系動(dòng)態(tài)成本控制體系成本責(zé)任與考核體系成本責(zé)任與考核體系后評(píng)估體系后評(píng)估體系40未建立完善的成本管理系統(tǒng)動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控：目前未建立動(dòng)態(tài)成本臺(tái)帳系統(tǒng)。如：材料限價(jià)系統(tǒng)、變更與簽證審核制度、目標(biāo)成本調(diào)整機(jī)制等。如水晶島連廊取消，設(shè)計(jì)變更預(yù)劃節(jié)約30萬(wàn)元，但實(shí)際反而因此增加了300萬(wàn)元的加固費(fèi)用。目標(biāo)成本編制：因?yàn)楦麟A段成本測(cè)算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致目標(biāo)成本不具備實(shí)際

44、意義，也不能為擴(kuò)初設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)提供限額指導(dǎo)。目標(biāo)成本責(zé)任機(jī)制：未進(jìn)行目標(biāo)成本的細(xì)分和成本責(zé)任機(jī)制。項(xiàng)目結(jié)算及評(píng)估分析：項(xiàng)目結(jié)算目前外包給咨詢(xún)?cè)靸r(jià)公司，但結(jié)算價(jià)超合同情況比例較大，大約占了70%，而結(jié)算超出部份大約占原合同價(jià)的20-30%。在項(xiàng)目結(jié)束后沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的成本評(píng)估和總結(jié)。業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷成本管理成本管理41缺乏動(dòng)態(tài)成本核算、沒(méi)有有效的目標(biāo)成本管理體系和缺乏有效的市場(chǎng)數(shù)據(jù)更新是員工缺乏動(dòng)態(tài)成本核算、沒(méi)有有效的目標(biāo)成本管理體系和缺乏有效的市場(chǎng)數(shù)據(jù)更新是員工認(rèn)為項(xiàng)目預(yù)算環(huán)節(jié)存在的主要問(wèn)題。認(rèn)為項(xiàng)目預(yù)算環(huán)節(jié)存在的主要問(wèn)題。員工對(duì)員工對(duì)項(xiàng)目預(yù)算環(huán)節(jié)項(xiàng)目預(yù)算環(huán)節(jié)存在的主要問(wèn)題的看法存在

45、的主要問(wèn)題的看法有效樣本數(shù)：60業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷成本管理成本管理數(shù)據(jù)來(lái)源：西安高新地產(chǎn)組織管控流程調(diào)查問(wèn)卷42建立成本管理流程和體系是成本管理的基礎(chǔ)工作，要真正提高成本管理水建立成本管理流程和體系是成本管理的基礎(chǔ)工作，要真正提高成本管理水平，必須依靠成本信息系統(tǒng)，不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，完善成本信息庫(kù)。平，必須依靠成本信息系統(tǒng)，不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，完善成本信息庫(kù)。建立成本管理流程和體系建立成本管理流程和體系建立成本信息系統(tǒng)建立成本信息系統(tǒng)不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，完善成本信息庫(kù)完善成本信息庫(kù)業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷成本管理成本管理43一個(gè)成功的工程管理運(yùn)作要涵蓋成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全

46、和技術(shù)五方面的管理工一個(gè)成功的工程管理運(yùn)作要涵蓋成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全和技術(shù)五方面的管理工作作工程管理能力工程管理能力成本管理成本管理建立動(dòng)態(tài)預(yù)警系統(tǒng)，1.工程變更控制2.工程簽證成本控制3.材料采購(gòu)成本控制1.直接影響項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)濟(jì)效益 2.隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的規(guī)范化運(yùn)作，預(yù)測(cè)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)主要來(lái)自于成本管理效益技術(shù)管理技術(shù)管理1.新技術(shù)、新工藝、新材料的收集研究和應(yīng)用推廣；2.技術(shù)經(jīng)濟(jì)信息的收集和使用：建筑市場(chǎng)行情、材料市場(chǎng)行情等1.用新技術(shù)、新工藝、新材料，來(lái)降低工程成本、縮短建設(shè)周期、提高項(xiàng)目的技術(shù)含量2.成為一個(gè)賣(mài)點(diǎn)進(jìn)度管理進(jìn)度管理1.編制總體施工計(jì)劃和分階段控制計(jì)劃；2.計(jì)劃的預(yù)測(cè)預(yù)

47、控。 1.進(jìn)度的問(wèn)題對(duì)企業(yè)的信譽(yù)起著十分重要的作用 2.工期延長(zhǎng)，投入資金不能在承受期內(nèi)回籠，產(chǎn)品失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力質(zhì)量管理質(zhì)量管理1.選擇好隊(duì)伍（施工、監(jiān)理）；考察、質(zhì)量管理系統(tǒng)；2.樣板先行；3.按工序驗(yàn)收1.質(zhì)量是產(chǎn)品品牌的基礎(chǔ)，是企業(yè)品牌美譽(yù)度、忠誠(chéng)度最好的注解 2.1/4的客戶(hù)是來(lái)自于老客戶(hù)的介紹，產(chǎn)品質(zhì)量的作用最大安全管理安全管理1.制定安全規(guī)程；2.文明現(xiàn)場(chǎng)管理；3.一定的資金投入和獎(jiǎng)懲1.是公司一個(gè)社會(huì)形象的縮影2.減少法律糾紛和經(jīng)濟(jì)賠償管理管理要點(diǎn)要點(diǎn)作用作用意義意義業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷工程管理工程管理44在施工過(guò)程中，項(xiàng)目管理部要體現(xiàn)出對(duì)成本、質(zhì)量和進(jìn)度管理的控制作用，而工

48、在施工過(guò)程中，項(xiàng)目管理部要體現(xiàn)出對(duì)成本、質(zhì)量和進(jìn)度管理的控制作用，而工程監(jiān)理的作用更多是監(jiān)督實(shí)施程監(jiān)理的作用更多是監(jiān)督實(shí)施成本管理成本管理進(jìn)度管理進(jìn)度管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理1.成本目標(biāo)的分解2.編制成本控制計(jì)劃3.采取技術(shù)措施控制項(xiàng)目成本4.實(shí)行計(jì)劃與資金的動(dòng)態(tài)管理，5.認(rèn)真審核組成工程成本的每一筆款項(xiàng)的支付6.盡量減少索賠事項(xiàng)的發(fā)生7.合理組織施工、提高施工質(zhì)量、加快工期、減少質(zhì)量事故的發(fā)生1.設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段進(jìn)度管理：確定工期總目標(biāo)；編制總進(jìn)度計(jì)劃；編制準(zhǔn)備階段詳細(xì)工作計(jì)劃，并控制執(zhí)行；施工現(xiàn)場(chǎng)條件調(diào)研和分析。2.設(shè)計(jì)階段進(jìn)度管理：編制設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度計(jì)劃，并控制執(zhí)行；編制詳細(xì)的出圖計(jì)劃，控制

49、執(zhí)行。3.施工階段進(jìn)度管理：編制總進(jìn)度計(jì)劃，并控制執(zhí)行；編制施工年、季、月實(shí)施計(jì)劃，并控制執(zhí)行。1.對(duì)有關(guān)單位的資質(zhì)審查，包括對(duì)設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位和施工單位的資質(zhì)審查2.質(zhì)量檢查，包括施工過(guò)程中的施工質(zhì)量及安裝質(zhì)量的檢查3.進(jìn)行工程質(zhì)量的評(píng)定，進(jìn)行分項(xiàng)工程、分部工程和最終單位工程的質(zhì)量評(píng)定4.建立質(zhì)量管理制度，如原材料檢查制度，隱蔽工程驗(yàn)收制度以及質(zhì)量事故處理辦法等控制控制職能職能監(jiān)督監(jiān)督職能職能工程項(xiàng)目的各級(jí)管理人員通過(guò)日常的巡視、檢查以及反映工程進(jìn)度情況的會(huì)議、會(huì)議紀(jì)要、報(bào)表、報(bào)告、往來(lái)文件等信息來(lái)分析和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)糾正錯(cuò)誤，解決問(wèn)題，及時(shí)糾正偏離目標(biāo)的現(xiàn)象項(xiàng)目管理部項(xiàng)目管理部門(mén)門(mén)的控制

50、職能的控制職能工程監(jiān)理的監(jiān)督職能工程監(jiān)理的監(jiān)督職能通過(guò)監(jiān)理的專(zhuān)業(yè)手段對(duì)工程項(xiàng)目的工期、質(zhì)量和投資進(jìn)行有效的控制，同時(shí)配合業(yè)主進(jìn)行信息和合同的管理，對(duì)工程項(xiàng)目有關(guān)各方有效地進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，使工程項(xiàng)目的發(fā)展盡量減少偏差和失誤業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷工程管理工程管理45 工程管理方面的問(wèn)題主要是成本控制和變更制度執(zhí)行不嚴(yán)、監(jiān)督檢查力度工程管理方面的問(wèn)題主要是成本控制和變更制度執(zhí)行不嚴(yán)、監(jiān)督檢查力度不夠不夠業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷工程管理工程管理數(shù)據(jù)來(lái)源：西安高新地產(chǎn)組織管控流程調(diào)查問(wèn)卷46高新地產(chǎn)應(yīng)從項(xiàng)目的開(kāi)始介入營(yíng)銷(xiāo)策劃，貫穿整個(gè)項(xiàng)目從始到終的全部高新地產(chǎn)應(yīng)從項(xiàng)目的開(kāi)始介入營(yíng)銷(xiāo)策劃，貫穿整個(gè)項(xiàng)目從

51、始到終的全部環(huán)節(jié)，盡量減少公司項(xiàng)目銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，盡量減少公司項(xiàng)目銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)招標(biāo)管理工程管理銷(xiāo)售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃跨越從項(xiàng)目策劃到售后服務(wù)各環(huán)節(jié)的營(yíng)銷(xiāo)策劃體系跨越從項(xiàng)目策劃到售后服務(wù)各環(huán)節(jié)的營(yíng)銷(xiāo)策劃體系營(yíng)銷(xiāo)策劃模式營(yíng)銷(xiāo)策劃模式營(yíng)銷(xiāo)策劃內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)策劃內(nèi)容市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位定價(jià)比例定價(jià)比例價(jià)格設(shè)定價(jià)格設(shè)定概念的策劃和引概念的策劃和引導(dǎo)，包括廣告宣導(dǎo)，包括廣告宣傳方案及策略傳方案及策略營(yíng)銷(xiāo)的策略和方營(yíng)銷(xiāo)的策略和方式式對(duì)西安高新地產(chǎn)來(lái)說(shuō)，盡管做了營(yíng)銷(xiāo)策劃，但內(nèi)容不全，過(guò)程涵蓋少，尚不足以稱(chēng)為一個(gè)完整的營(yíng)銷(xiāo)策劃，不能對(duì)營(yíng)銷(xiāo)起全面的指導(dǎo)和提升作

52、用。業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷營(yíng)銷(xiāo)管理營(yíng)銷(xiāo)管理47市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力是由良好的營(yíng)銷(xiāo)策劃管理和房產(chǎn)銷(xiāo)售管理兩方面組成，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力是由良好的營(yíng)銷(xiāo)策劃管理和房產(chǎn)銷(xiāo)售管理兩方面組成，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看要一方面要加強(qiáng)公司營(yíng)銷(xiāo)策劃的能力，另一方面要提高房產(chǎn)銷(xiāo)售的執(zhí)行力要一方面要加強(qiáng)公司營(yíng)銷(xiāo)策劃的能力，另一方面要提高房產(chǎn)銷(xiāo)售的執(zhí)行力項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目策項(xiàng)目策劃劃建筑設(shè)建筑設(shè)計(jì)計(jì)招標(biāo)管招標(biāo)管理理工程管工程管理理銷(xiāo)售管銷(xiāo)售管理理售后服售后服務(wù)務(wù)物業(yè)管物業(yè)管理理土地獲土地獲取取投資策劃投資策劃市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力營(yíng)銷(xiāo)策劃管理營(yíng)銷(xiāo)策劃管理房產(chǎn)銷(xiāo)售管理房產(chǎn)銷(xiāo)售管理現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)策劃要引入整合營(yíng)銷(xiāo)的思想，它包括：1、前期階

53、段研究房地產(chǎn)客戶(hù)的需要。進(jìn)行市場(chǎng)的細(xì)分，不同的客戶(hù)群體具有不同的品質(zhì)需求；2、計(jì)算客戶(hù)愿意支付的成本。針對(duì)目標(biāo)客戶(hù)群，看清楚潛在客戶(hù)群體為滿(mǎn)足其需要所愿意支付的成本；3、產(chǎn)品的定價(jià)。這是建立對(duì)客戶(hù)愿意支付的成本和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本、市場(chǎng)環(huán)境的綜合考慮基礎(chǔ)上的；4、對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程作出科學(xué)、合理的計(jì)劃。包括銷(xiāo)售模式，運(yùn)作流程，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立等； 5、概念的策劃和引導(dǎo)，通過(guò)廣告等方式有效向潛在客戶(hù)群體傳遞信息。房產(chǎn)銷(xiāo)售是營(yíng)銷(xiāo)策劃方案的一個(gè)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，但房產(chǎn)銷(xiāo)售只是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的部分內(nèi)容。它包括：1、組建一支與銷(xiāo)售房產(chǎn)相對(duì)應(yīng)的專(zhuān)業(yè)的、高水平的銷(xiāo)售隊(duì)伍；2、對(duì)咨詢(xún)、銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)。銷(xiāo)售人員是一線(xiàn)與消費(fèi)者接觸、溝通的主力

54、，他們對(duì)消費(fèi)者及時(shí)了解掌握物業(yè)情況，對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)決策都有著重要影響；3、信息資料的提供，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立；4、建立客戶(hù)資料庫(kù)，包括基本信息，心理統(tǒng)計(jì)資料以及購(gòu)買(mǎi)記錄； 5、房產(chǎn)的售后服務(wù)。業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷營(yíng)銷(xiāo)管理營(yíng)銷(xiāo)管理48缺乏完整的全程營(yíng)銷(xiāo)策劃、銷(xiāo)售理念落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)推廣力度不足是缺乏完整的全程營(yíng)銷(xiāo)策劃、銷(xiāo)售理念落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)推廣力度不足是員工員工認(rèn)為銷(xiāo)售管理環(huán)節(jié)存在的主要問(wèn)題認(rèn)為銷(xiāo)售管理環(huán)節(jié)存在的主要問(wèn)題數(shù)據(jù)來(lái)源：西安高新地產(chǎn)組織管控流程調(diào)查問(wèn)卷業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷營(yíng)銷(xiāo)管理營(yíng)銷(xiāo)管理49在在銷(xiāo)售管理環(huán)節(jié)主要存在銷(xiāo)售管理環(huán)節(jié)主要存在四個(gè)四個(gè)方面的問(wèn)題方面的問(wèn)題2 2產(chǎn)品

55、定價(jià)沒(méi)有以市場(chǎng)為導(dǎo)向產(chǎn)品定價(jià)沒(méi)有以市場(chǎng)為導(dǎo)向3 3沒(méi)有建立客戶(hù)和市場(chǎng)導(dǎo)向的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程沒(méi)有建立客戶(hù)和市場(chǎng)導(dǎo)向的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程對(duì)銷(xiāo)售分公司的定位和職責(zé)一直處于調(diào)整和摸索之中在營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)上和相關(guān)業(yè)務(wù)流程上前期的營(yíng)銷(xiāo)策劃管理和后期的銷(xiāo)售管理相關(guān)協(xié)調(diào)性不強(qiáng)，如部分樓盤(pán)的產(chǎn)品定位發(fā)生調(diào)整和變化，前期項(xiàng)目策劃與后期的銷(xiāo)售推廣策略沒(méi)有保持一致性 目前的產(chǎn)品定價(jià)主要采用成本加成的方法，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，不是建立對(duì)客戶(hù)愿意支付的成本和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本、市場(chǎng)環(huán)境的綜合考慮基礎(chǔ)上的部分業(yè)務(wù)流程（如銷(xiāo)售協(xié)議簽署、入伙、銷(xiāo)售資源管理等）在強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的同時(shí)，還應(yīng)該充分考慮滿(mǎn)足市場(chǎng)和客戶(hù)的需要存在對(duì)現(xiàn)有樓盤(pán)銷(xiāo)售過(guò)

56、程中出現(xiàn)的客戶(hù)投訴事宜不能及時(shí)處理的情況 尚未形成完整的營(yíng)銷(xiāo)體系尚未形成完整的營(yíng)銷(xiāo)體系1 14 4ITIT信息系統(tǒng)不足以支持銷(xiāo)售績(jī)效的提升信息系統(tǒng)不足以支持銷(xiāo)售績(jī)效的提升目前尚未實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)分公司總部財(cái)務(wù)部門(mén)、資源管理部門(mén)之間基于網(wǎng)絡(luò)的高效的銷(xiāo)售信息管理系統(tǒng)客戶(hù)信息、銷(xiāo)售信息的記錄、統(tǒng)計(jì)和分析手工處理，不利于信息資源的共享和效率的提高業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷營(yíng)銷(xiāo)管理營(yíng)銷(xiāo)管理50服務(wù)需求管理服務(wù)提供過(guò)程服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)服務(wù)承諾客戶(hù)咨詢(xún)客戶(hù)投訴主動(dòng)關(guān)懷銷(xiāo)售事務(wù)售后服務(wù)（維修）投訴處理咨詢(xún)服務(wù)主動(dòng)關(guān)懷（社區(qū)服務(wù)、業(yè)主活動(dòng)、信息平臺(tái)等）服務(wù)質(zhì)量檢查客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃

57、客戶(hù)接觸界面物業(yè)公司、售樓部、電話(huà)、網(wǎng)站高新地產(chǎn)應(yīng)構(gòu)建完整的客戶(hù)服務(wù)體系，以適應(yīng)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展高新地產(chǎn)應(yīng)構(gòu)建完整的客戶(hù)服務(wù)體系，以適應(yīng)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷客戶(hù)服務(wù)管理客戶(hù)服務(wù)管理51 沒(méi)有建立完整規(guī)范的售后服務(wù)流程 沒(méi)有整合銷(xiāo)售、物業(yè)、企管部與項(xiàng)目管理部維修業(yè)務(wù)的接口 各部門(mén)調(diào)查的結(jié)果沒(méi)有進(jìn)行反饋 缺少咨詢(xún)服務(wù)規(guī)范 需要整合咨詢(xún)渠道 投訴處理沒(méi)有分級(jí) 投訴處理資料不全客戶(hù)服務(wù)體系存在的問(wèn)題客戶(hù)服務(wù)體系存在的問(wèn)題n客服職能分散于幾個(gè)部門(mén)之間；n企管部缺少專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，無(wú)法對(duì)投訴中涉及的技術(shù)問(wèn)題作出快速處理；n客戶(hù)目前各種不同服務(wù)渠道（物業(yè)公司、售樓處、企管部）無(wú)法為客戶(hù)提供一致

58、的服務(wù)體驗(yàn)；n客戶(hù)銷(xiāo)售信息客戶(hù)投訴信息沒(méi)有在相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)之間實(shí)現(xiàn)共享；n沒(méi)有建立重大危機(jī)處理機(jī)制；n投訴中暴露的工程質(zhì)量問(wèn)題，沒(méi)有建立快速反饋解決的機(jī)制。整合客戶(hù)服務(wù)體系規(guī)范客戶(hù)服務(wù)流程客客 戶(hù)戶(hù)客戶(hù)服務(wù)管理尚停留在投訴處理的初級(jí)階段，客戶(hù)服務(wù)管理尚停留在投訴處理的初級(jí)階段，客服服務(wù)流程和服務(wù)規(guī)范有待客服服務(wù)流程和服務(wù)規(guī)范有待進(jìn)一步完善和加強(qiáng)，客服相關(guān)人員客戶(hù)服務(wù)意識(shí)和客戶(hù)服務(wù)技巧有待提高進(jìn)一步完善和加強(qiáng)，客服相關(guān)人員客戶(hù)服務(wù)意識(shí)和客戶(hù)服務(wù)技巧有待提高業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷客戶(hù)服務(wù)管理客戶(hù)服務(wù)管理52小結(jié)小結(jié)q 項(xiàng)目進(jìn)展綜述項(xiàng)目進(jìn)展綜述 q 內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷q 診斷綜述診斷綜述q 組

59、織與管控模式診斷組織與管控模式診斷q 業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷q 管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)q 組織與管控模式初步設(shè)計(jì)組織與管控模式初步設(shè)計(jì)q 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)q 下一步行動(dòng)計(jì)劃下一步行動(dòng)計(jì)劃53管理系統(tǒng)診斷管理系統(tǒng)診斷- -計(jì)劃管理計(jì)劃管理計(jì)劃管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要控制手段，提高工作效率，加強(qiáng)部門(mén)溝通合計(jì)劃管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要控制手段，提高工作效率，加強(qiáng)部門(mén)溝通合作的良好方式作的良好方式公司中短期戰(zhàn)略規(guī)劃公司中短期戰(zhàn)略規(guī)劃/年度總目標(biāo)年度總目標(biāo)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)總控制計(jì)劃項(xiàng)目開(kāi)發(fā)總控制計(jì)劃 部門(mén)月度工作計(jì)劃部門(mén)月度工作計(jì)劃項(xiàng)目開(kāi)發(fā)總進(jìn)度控制計(jì)劃應(yīng)對(duì)本項(xiàng)目相關(guān)的設(shè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)總進(jìn)

60、度控制計(jì)劃應(yīng)對(duì)本項(xiàng)目相關(guān)的設(shè)計(jì)、工程、報(bào)建、采購(gòu)、成本、銷(xiāo)售、客服七個(gè)計(jì)、工程、報(bào)建、采購(gòu)、成本、銷(xiāo)售、客服七個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)工作作出協(xié)同安排，同時(shí)各專(zhuān)業(yè)應(yīng)制定專(zhuān)業(yè)部門(mén)工作作出協(xié)同安排，同時(shí)各專(zhuān)業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的分項(xiàng)計(jì)劃。相應(yīng)的分項(xiàng)計(jì)劃。結(jié)合年度工作目標(biāo)和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度控制計(jì)劃及其他結(jié)合年度工作目標(biāo)和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度控制計(jì)劃及其他要求設(shè)定本部門(mén)的月度工作計(jì)劃要求設(shè)定本部門(mén)的月度工作計(jì)劃部門(mén)部門(mén)年度年度工作工作目標(biāo)目標(biāo)各項(xiàng)各項(xiàng)目前目前期工期工作計(jì)作計(jì)劃劃各項(xiàng)各項(xiàng)目開(kāi)目開(kāi)發(fā)工發(fā)工作指作指導(dǎo)書(shū)導(dǎo)書(shū)各項(xiàng)各項(xiàng)目目目目標(biāo)成標(biāo)成本指本指導(dǎo)書(shū)導(dǎo)書(shū)公司公司年度年度費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算預(yù)算指導(dǎo)指導(dǎo)項(xiàng)目項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用費(fèi)用控制控制計(jì)劃計(jì)劃一級(jí)一級(jí)二級(jí)二級(jí)三級(jí)三級(jí)54管理系統(tǒng)診斷管理系統(tǒng)診斷- -計(jì)劃管理計(jì)劃管理2 2月度計(jì)劃線(xiàn)條較粗月度計(jì)劃線(xiàn)條