家族式企業(yè)人力資源管理問題及對策

1、家族式人力資源管理的問題和對策【摘要】家族企業(yè)從18世紀(jì)誕生至今已有200多年的歷史，不論在發(fā)達(dá)國家，還是在發(fā)展中的國家，大量家族企業(yè)頑強(qiáng)的生存著、發(fā)展著，全世界每天都有成千上萬的家族企業(yè)在生生滅滅，家族企業(yè)自誕生以來始終在世界經(jīng)濟(jì)活動只中扮演著重要的角色。隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，管理里水平常常跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，早期階段特有的生命力和競爭力逐漸減弱，甚至一一喪失，原有的人力資源管理模式也不適應(yīng)家族企業(yè)的發(fā)展。因此要積極制定解決家族企業(yè)人力資源管理缺陷的對策,從而促使家族企業(yè)健康發(fā)展。在這里我們主要分析中國家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題以及解決的方法。一、 家族企業(yè)的內(nèi)涵在研究家族

2、式人力資源管理問題之前，首先要界定清楚什么是家族企業(yè)。綜合國內(nèi)外學(xué)者的觀點(diǎn)，對家族企業(yè)做如下定義：家族企業(yè)是指一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接參加這家公司的經(jīng)營控制，而且具有能力將這些所有權(quán)和控制權(quán)合法傳于后代的企業(yè)組織。總之，家族企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)重合是世界各地家族企業(yè)的一個(gè)共同特征，“家族所有”體現(xiàn)的是所有權(quán)歸屬于某個(gè)家庭，“家族控制”體現(xiàn)的也是企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)歸屬于某個(gè)家族。即一個(gè)企業(yè)能否稱為“家族企業(yè)”，除應(yīng)確知家族所哦有外，還應(yīng)看該家族對該企業(yè)的影響力如何。如有一定的控制權(quán)，家族成員控制高層管理，即可稱為“家族企業(yè)”，如僅持有一定股份，象美國的摩

3、根銀行、洛克菲勒公司等，家族僅為股東，超脫于企業(yè)經(jīng)營之外，企業(yè)名稱仍為家族名，但實(shí)質(zhì)卻并非家族企業(yè)。二、家族企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀事實(shí)上，家族企業(yè)是全球普遍存在的企業(yè)制度形式。按照克林·蓋爾西克等人（1998）的“最保守的估計(jì)”，家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占了65%80%之間，所以家族企業(yè)被認(rèn)為最具普遍意義的企業(yè)類型。 在美國共有2400萬家家族企業(yè)，大約占所有企業(yè)的75%其業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非家族企業(yè)，在美國前500強(qiáng)企業(yè)中，大約35%是家族企業(yè)，家族企業(yè)的產(chǎn)值占美國GDP的50%，家族企業(yè)提供的就業(yè)占全國就業(yè)崗位的60%，占全國新增就業(yè)崗位的78%，家族企業(yè)在美國有著舉 足輕重的地位。

4、家族企業(yè)在日本、歐洲和東南亞國家都大量存在，不論是上市公司還是非上市公司，家族企業(yè)都占了非常重要的一席。中國自改革開放以來，家族企業(yè)迅速發(fā)展，家族企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著重要的地位。1992年2001年，家族企業(yè)是戶數(shù)從14萬增加到203萬戶，增長率14.5倍，平均每年增長34.63%；家族企業(yè)注冊資金由221億元增長到18212億元，增長率82倍，平均增長速度為63.26%；家族企業(yè)吸納就業(yè)人員從僅有的232萬人增長到2714萬元，增長了11.70倍，平均增長速度為31.43%。從以上數(shù)據(jù)可知，家族企業(yè)在國內(nèi)的地位也越來越重要了。二、家族企業(yè)普遍存在的原因家族企業(yè)之所以是一種普遍存在的企業(yè)制度

5、形式，其根本原因在于家庭成員具有相同或相似的血緣關(guān)系，接受相同的家族文化熏陶，存在著大致相同的價(jià)值觀念和利益追求目標(biāo)，彼此之間存在著天然的信任關(guān)系，明了企業(yè)的前途與家族的前途休戚相關(guān)，似的企業(yè)內(nèi)部包含著超越物質(zhì)關(guān)系的精神力量，這種精神力量造就了家族企業(yè)強(qiáng)大的凝聚力、生命力和活力。家族企業(yè)普遍存在的原因可以歸納為以下五個(gè)方面：1、家族企業(yè)的血緣關(guān)系解決了管理層的激勵(lì)約束問題。2、家族企業(yè)制度減少了企業(yè)交易成本。3、家族企業(yè)制度減少了委托代理成本。4、家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度保證了一定程度上的集權(quán)，這種集權(quán)有利于企業(yè)做出最優(yōu)決策。5、家族企業(yè)制度有利于信息溝通，即家族企業(yè)中家族成員的非正式信息聯(lián)系導(dǎo)致了

6、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)信息傳遞結(jié)構(gòu)的形成。三、發(fā)展路上家族企業(yè)在人力資源管理方面的轉(zhuǎn)變 從家族企業(yè)的發(fā)展歷程來看，家族式管理模式是一把“雙刃劍”，運(yùn)用的好，是推動企業(yè)發(fā)展的利器，反之，則制約企業(yè)的進(jìn)一步壯大。而在家族企業(yè)發(fā)展路上，人力資源管理毫無疑問成了企業(yè)主們必須面對的問題。統(tǒng)計(jì)資料顯示，目前中國的企業(yè)中，家族企業(yè)至少占到90%以上，但是中國家族企業(yè)的平均壽命僅為2.9年，而中國企業(yè)的平均壽命為8年。其主要原因是家族企業(yè)有意或無意間忽略了人力資源的管理，不規(guī)范的管理制度，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展和壯大。 從20世紀(jì)90年代初至90年代中期，家族企業(yè)發(fā)展速度很快，其管理人員的來源及其構(gòu)成有很大的變化。（見表

7、一）表一：家族企業(yè)員工進(jìn)入企業(yè)渠道的方式從表一看：家族企業(yè)經(jīng)營管理人員來源渠道已是多元化的，主要有社會招聘、企業(yè)主的親屬、基層提拔三種形式，就總體而言，社會招聘逐步成為私營家族企業(yè)管理人員進(jìn)入的主要渠道，但與技術(shù)人員和工人相比，經(jīng)營管理人員從社會招聘來的比例要小一些，總之，可以大致判斷，在家族企業(yè)選擇經(jīng)營管理人員方面，社會招聘機(jī)制和親屬網(wǎng)產(chǎn)生機(jī)制同時(shí)發(fā)揮作用。2000年我國第四次家族企業(yè)抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)分析指出，部分家族企業(yè)主逐漸拋棄家族之管理辦法，開始建立權(quán)力分散、授權(quán)經(jīng)營的科層制管理方法。對此結(jié)合儲小平的問卷調(diào)查結(jié)果做進(jìn)一步分析。（見表二、表三）表二：非家族成員經(jīng)理進(jìn)入公司的途徑（%）表三：你

8、是否同意“家族制用人已經(jīng)阻礙了企業(yè)發(fā)展”（%）研究表明：通過社會招聘的方式產(chǎn)生經(jīng)理比各種親屬網(wǎng)推薦的比重要高一些。而且，多數(shù)企業(yè)主都認(rèn)為企業(yè)用人家族制阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。由此，可以大致判斷：私營家族企業(yè)主突破家族人力資本的封閉性的動機(jī)和行為正在日益增強(qiáng)。再看我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)研究課題研究組的數(shù)據(jù)（表四、表五）。雖然部分家族企業(yè)主突破家族制管理的傾向日趨明顯，開始建立權(quán)利分散、授權(quán)經(jīng)驗(yàn)的科層制管理方式，“用股權(quán)換管理”、聘用社會上的專業(yè)人士來擔(dān)任主要管理者的做法也成為熱門話題。但其中相當(dāng)多的是把生產(chǎn)過程剝離出來讓“外人”去管理，而財(cái)務(wù)、銷售等環(huán)節(jié)牢牢地抓在自己手中。表四：某公司，有外人擔(dān)任

9、經(jīng)理的部門有：（%）表五：不同規(guī)模家族企業(yè)決策方式（%）從表四可知：企業(yè)主對聘請外人做經(jīng)理在崗位分配上的順序安排，與之前所說的一致，即企業(yè)主首先將機(jī)密程度較低的生產(chǎn)技術(shù)部門和例行公事管理（辦公室）的經(jīng)理崗位對外人開發(fā)：對副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理的崗位就是首先安排值得信賴的內(nèi)部人員，到最后才考慮給給值得信賴的外人：營銷、財(cái)務(wù)、人事、采購的機(jī)密程度高，一般是到最后才安排給值得信賴的外人。從表五可知：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，由企業(yè)主本人單獨(dú)決策的比重呈明顯下降的趨勢，董事會共同決策的比重呈顯著上升趨勢，則說明權(quán)力隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而分散。大由企業(yè)主和主要管理人員共同決策的比重沒有提高，說明非家族成員的經(jīng)歷進(jìn)

10、入管理高層的比例是很低的。四、家族企業(yè)人力資源管理存在的問題1、 在人力資源的配置上，缺乏高素質(zhì)的人才現(xiàn)代企業(yè)的競爭，形象的表現(xiàn)為“大魚吃小魚，快于吃慢魚”這就要求家族企業(yè)不僅需要增強(qiáng)科研創(chuàng)新實(shí)力，更要提高個(gè)部門的協(xié)同辦事效率，因此需要配備一些高素質(zhì)人才，尤其是高素質(zhì)的管理人才。家族企業(yè)任用中層管理者大多采用“任人唯親”的方式，雖然簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，但由于家族人力資源相對短缺,造成用人范圍狹窄,這就限制了選人、用人的范圍，外來人員始終處于競爭劣勢，這樣就很難以保證企業(yè)管理人員的質(zhì)量。而且如果發(fā)生家庭糾紛和矛盾，用家庭規(guī)則也難以制止家族成員的違規(guī)行為和內(nèi)訌，將導(dǎo)致人力資源的內(nèi)耗，損害企

11、業(yè)的長遠(yuǎn)利益。2、人力資源管理過于沉重壓抑，使外來員工缺乏歸屬感在家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，老板處于核心層，家族成員大多擔(dān)任中層管理者，而外來人才處于基層的位置，以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。這就使得家族企業(yè)的結(jié)構(gòu)化水平很低，人力資源管理制度很不健全，員工的招聘、晉升、培訓(xùn)和辭退都缺乏規(guī)范化的操作，主觀隨意性很大。員工待在家族企業(yè)是看不到發(fā)展空間，看不到能力提升，更看不到光明的前途。另外，由于企業(yè)老板對家族成員的管理過于松散，縱容家族成員的缺點(diǎn)或弱點(diǎn)，使很多外來員工雖然滿腹才華卻得不到重用，可能還要受能力平庸的家族成員的制約。家族企業(yè)內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，明顯劃

12、分了圈內(nèi)人和圈外人，兩者之間缺乏親密感和信任感，企業(yè)外部員工對企業(yè)缺乏安全感和歸屬感。自然在遇到更好的工作機(jī)會時(shí)選擇跳槽，給公司帶來人力資源的損失。3、缺乏適時(shí)的激勵(lì)，抹殺了員工的工作積極性家族企業(yè)普遍缺乏激勵(lì)措施，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略觀，只是利用短期激勵(lì)讓員工為企業(yè)更好地服務(wù)。這種管理思維和決策邏輯導(dǎo)致激勵(lì)模式的短期投機(jī)行為，忽視長期性的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)。激勵(lì)制度的建立就是為了讓員工長期地和積極地為企業(yè)提供服務(wù)。目前，許多家族企業(yè)并不全面了解人才就業(yè)的動機(jī)與需求，尚未深刻認(rèn)識激勵(lì)因素的多樣性，只采用簡單的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要。個(gè)人收入沒有體現(xiàn)出個(gè)人

13、價(jià)值，這就扼殺了員工的工作積極性和進(jìn)取心。4、人力資源開發(fā)投入過低，難以留住優(yōu)秀的人才人力資源開發(fā)就是培養(yǎng)與提高企業(yè)員工的素質(zhì)與技能，使的他們的潛能得以充分的發(fā)揮，最大限度的實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。由于大多數(shù)家族企業(yè)的老板的觀念落后，對員工的培訓(xùn)看作是企業(yè)一種成本的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，因而直接影響了家族企業(yè)對員工培訓(xùn)的實(shí)施。很多企業(yè)家處于個(gè)人感情，更愿意給家族成員提供最好的培訓(xùn)機(jī)會和管理崗位；而對外來員工，卻不斷的壓縮他們的教育培訓(xùn)投入。家族企業(yè)選擇被培訓(xùn)對象時(shí)，傾向于企業(yè)的中高層管理人員的培訓(xùn)，忽視對企業(yè)基層員工的培訓(xùn)，且因?yàn)橥鈦韱T工沒有機(jī)會輪崗，也難以獲得提升自我能力的機(jī)會和發(fā)展空間，自然人心不穩(wěn)，容易跳槽。

14、5、 雇工的勞動保障缺乏，福利待遇低下.一些家族企業(yè)為了對市場的不利變化做出靈活的反應(yīng)，在勞動力的使用上行為短期化，采用招收“一次性員工”，不簽訂勞動合同來減少人力資本的投入。企業(yè)主為了節(jié)約勞動成本，往往是中高層管理人員和部分掌握核心技術(shù)的人員有較為優(yōu)厚的勞保福利，絕大多數(shù)員工除了集體宿舍、免費(fèi)午餐及婚產(chǎn)假外，就別無其他福利待遇了。雇工勞動保障的缺乏，福利待遇的欠缺，是以犧牲勞動為代價(jià)來提高企業(yè)潤，長此下去最終影響的還是家族企業(yè)自身的發(fā)展勢頭。五、解決家族企業(yè)人力資源管理問題的對策1、 在人力資源的配備上，要堅(jiān)持“任人唯賢”的制度。家族企業(yè)要逐步改變對非家族成員的管理人員的排斥性。不管是家族成

15、員還是外來人才，都一視同仁，都能夠公平競爭管理崗位，優(yōu)秀員工也能得到晉升。家族企業(yè)自身要加快現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè),提高自身素質(zhì),打造核心競爭力,以獲得家族企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。企業(yè)主要做到胸懷寬廣,在社會上廣納人才。對于外聘的管理人員,要按照章程給予職權(quán),建立信任感。使家族人和非家族人逐步相互融合，與此同時(shí),家族企業(yè)要建立一套有效的家族成員的推出機(jī)制,對從企業(yè)各個(gè)崗位退下來的家族成員要妥善安置。 2、建立科學(xué)的培訓(xùn)制度，培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感家族企業(yè)要發(fā)展壯大,就必須提高企業(yè)人力資源的綜合素質(zhì)。首先要尊重員工的需求，關(guān)心員工的成長與發(fā)展，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的成果，而不僅僅是把員工當(dāng)成生產(chǎn)和賺錢

16、的工具。企業(yè)主要樹立人才的培養(yǎng)是受益最大的投資的理念,這就要求企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)和培養(yǎng)戰(zhàn)略。還要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和員工的特點(diǎn)制定一套行之有效的企業(yè)員工培訓(xùn)制度,實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)教育制度化。要針對不同培訓(xùn)的對象,制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容和不同層次的的課程體系，這樣做既提高員工的職業(yè)技能,又為員工的自身發(fā)展提供了資源,這樣的企業(yè)才能讓員工產(chǎn)生歸屬感，愿意為企業(yè)同甘共苦、同舟共濟(jì)。 3、創(chuàng)新激勵(lì)手段，形成激勵(lì)機(jī)制的良性循環(huán)美國哈佛大學(xué)教授詹姆斯通過對員工的激勵(lì)研究發(fā)現(xiàn)：實(shí)行計(jì)件工資，員工的能力只能發(fā)揮20%30%，當(dāng)實(shí)施充分的激勵(lì)后，員工的能力發(fā)揮到80%90%。由此可見，激勵(lì)對調(diào)動員工的積極性具有重要

17、作用。因此，家族企業(yè)要想留住優(yōu)秀的人才，就必須進(jìn)行激勵(lì)手段的創(chuàng)新。從不同方面和不同層次滿足員工的多元化、深層次的需求，以提高員工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。首先，制定有效的薪酬策略。其次，分配股權(quán)，建立長期的激勵(lì)機(jī)制。再次，工作激勵(lì)，家族企業(yè)管理者應(yīng)全面了解各類人才的精神和事業(yè)追求，不僅提供恰當(dāng)?shù)墓ぷ骷傲己玫闹С汁h(huán)境，而且提供培訓(xùn)、專題討論、參加會議等了解專業(yè)發(fā)展動態(tài)、獲得提高水平的機(jī)會，還要注重人才在企業(yè)里的聲望定位。4、改善雇工的勞保福利待遇，加強(qiáng)利益共享在家族企業(yè)中，企業(yè)利潤被企業(yè)主直接占有，除了改善自己的生活、繳稅和用于擴(kuò)大再生產(chǎn)外，剩余的部分可用于提高工資和改善雇工的勞保福利

18、。在生產(chǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)上，勞資雙方的利益都應(yīng)該得到增進(jìn)，實(shí)現(xiàn)利益共享，只有這樣才能得到生產(chǎn)的大發(fā)展。因?yàn)榧易迤髽I(yè)主雖然有生產(chǎn)資料和經(jīng)營管理能力，但在缺乏勞動力的情況下也形不成一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模效益，而雇工可通過勞動能力與家族企業(yè)共同發(fā)展，最終得到雙贏的結(jié)果?？偠灾?，家族企業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，取得了輝煌的成績，它成功的因素是多方面的，關(guān)鍵一點(diǎn)就在于作為民營企業(yè)，其最大的優(yōu)勢在于企業(yè)的所有者與經(jīng)營者合為一體，不存在委托代理關(guān)系，企業(yè)的經(jīng)營者不需要激勵(lì)。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)的內(nèi)部管理變得更加復(fù)雜，存在的問題也日益暴露出來，對企業(yè)的經(jīng)營管理者提出了更高的要求，僅靠家族的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)對專業(yè)管理和技術(shù)的依賴性隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張?jiān)絹碓綇?qiáng)。因此，家族企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，須突破一個(gè)重要的瓶頸，就是管理的專業(yè)化和規(guī)范化，吸收大量的專業(yè)人