2010人力資源管理員串講整理筆記

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章組織結(jié)構(gòu)的類型：(一) 直線制：一種組最簡單的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一;責(zé)權(quán)關(guān)系明確;橫向聯(lián)系少，內(nèi)容協(xié)調(diào)容易;信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用范圍：只適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)。(二) 直線職能制：以直線制為基礎(chǔ)，在廠長(經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，統(tǒng)一指揮，引入管理工作專業(yè)化的做

2、法，發(fā)揮職能部門的參謀、指導(dǎo)作用，缺點(diǎn)：無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題，當(dāng)設(shè)立管理委員會、完善協(xié)調(diào)制度措施不足以解決問題，組織結(jié)構(gòu)改革傾向更多的分權(quán)適用范圍：一種利于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。(三) 事業(yè)部制：分權(quán)制結(jié)構(gòu)。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則。優(yōu)點(diǎn)：1、權(quán)利放下2、主動性和創(chuàng)造性提高，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力3、實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化4、責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況掛鉤缺點(diǎn)：組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，忽視企業(yè)整體利益適用范圍：經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化，市場環(huán)境差異大，具有較強(qiáng)適應(yīng)性是企業(yè)采用。(四) 矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組特點(diǎn)：具有雙道

3、命令系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)：有利于部門之間的協(xié)作和配合，溝通情況，不增加人員，解決組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定管理任務(wù)多變之間的矛盾，為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理相結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜。(五) 子公司和分公司特點(diǎn)：子公司不是分支機(jī)構(gòu)，有獨(dú)立的法人;分公司是分支機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素：信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化。部門結(jié)構(gòu)的不同模式：(1)以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，設(shè)計的結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)(2)以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式。(3)以關(guān)系為中心的組織設(shè)計形成的

4、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，通常為跨國公司。非正式組織：是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種因素的系統(tǒng)。在服務(wù)和后勤部門設(shè)計時，應(yīng)注意的三個問題：(1)服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來，即通過這些部門的設(shè)立，使整個組織的效率得到提高。(2)盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近服務(wù)的單位所在地，以使這些部門能又快又好地提所需的服務(wù)。(3)注意服務(wù)部門的社會化趨勢，凡是可以利用外部力量來滿足本企業(yè)服務(wù)的需要，而且成本比自己建立服務(wù)部門更低時，就不需要專設(shè)服務(wù)部門。如果已有后勤和服務(wù)部門，則可讓其滿足企業(yè)內(nèi)部服務(wù)需要的同時，向社會開放，為社會服務(wù)。改進(jìn)崗位工作設(shè)計的內(nèi)容：(一)擴(kuò)大工作范圍，豐富工作

5、內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。(1)工作擴(kuò)大化。包括橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。橫向擴(kuò)大工作可將屬于分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，由一個人負(fù)責(zé)一道工序改為幾個人共同負(fù)責(zé)幾道工序;縱向工作擴(kuò)大可將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān)，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴(kuò)大 。(2)工作豐富化。在崗位現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上，通過充實(shí)工作內(nèi)容，使崗位工作多樣化，消除因從事單調(diào)工作而產(chǎn)生的枯燥厭惡感，從心理上滿足員工的需要。(二)工作滿負(fù)荷。每個崗位的工作量應(yīng)飽滿，使有效勞動時間得到充分利用，這是改進(jìn)崗位設(shè)計的一項基本任務(wù)。(三)勞動環(huán)境的優(yōu)化。是指利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，改善勞動環(huán)境中的各種因素，使之適合勞動者的生理心理安全健康

6、，建立起人機(jī)環(huán)境的最優(yōu)系統(tǒng)。崗位工作設(shè)計：把工作的內(nèi)容、工作的資格條件和報酬結(jié)合起來，以滿足員工和組織的需要?？梢哉f，崗位工作設(shè)計是能否激勵員工努力工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理原理是系統(tǒng)設(shè)計工作的最早的方法之一，其理論基礎(chǔ)是亞當(dāng).斯密提出的職能專業(yè)化。目標(biāo)是管理者用比較低的成本使工人生產(chǎn)出更多產(chǎn)品，基本方法是工作簡單化，把沒項工作簡化到其最簡單的單元，然后讓員工在嚴(yán)密的監(jiān)督下完成。企業(yè)人力資源規(guī)劃從內(nèi)容上看:劃分為:戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、(組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃：即在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件變化的情況下，通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的診斷，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)存在的問題，圍繞企業(yè)組織調(diào)整和變革

7、的目標(biāo)、措施、步驟、方法和期限等內(nèi)容所制定的行動方案。勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃的要求，通過對勞動分工與協(xié)作方式、工作地的組織狀況、工作輪班方式和工時制度，以及技術(shù)工人的素質(zhì)狀況和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)等方面的深入分析，為提高工效，實(shí)現(xiàn)勞動組織科學(xué)化所提出的具體的措施計劃。勞動定員定額計劃：是企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，采用科學(xué)合理的方法，為生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成某項工作任務(wù)所預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的限額。)制度建設(shè)規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。工作崗位分析概念：是企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說

8、明書等人事文件的過程。勞動定額的概念：是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作所預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。有兩種基本表現(xiàn)形式，即時間定額(或者工時定額)和產(chǎn)量定額。時間定額就是生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成一項工作所必須消耗的工時;產(chǎn)量定額就是單位時間內(nèi)必須完成的產(chǎn)品數(shù)量或工作量。時間定額和產(chǎn)量定額互為倒數(shù)，成反比例。除以上兩種形式外，勞動定額還可以采用看管定額和服務(wù)定額的形式。看管定額就是一個或一個組織同時應(yīng)看管的機(jī)器設(shè)備的數(shù)量。服務(wù)定額是按一定質(zhì)量要求，對服務(wù)人員在制度時間內(nèi)提供某種服務(wù)所規(guī)定的限額。勞動定額的種類：現(xiàn)行定額、計劃定額、不變定額、設(shè)計定額人力資

9、源信息庫：是計算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機(jī)建立的記錄企業(yè)每個員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱，從中可獲取企業(yè)每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等方面的信息，它比傳統(tǒng)的個人檔案具有容量大、調(diào)用靈活方便，文字信息豐富充實(shí)等優(yōu)點(diǎn)，能夠確實(shí)反映員工流動信息。人力資源信息庫的分類：(1)技能清單：它的設(shè)計針對一般員工(即非管理人員)的特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中收集每個人員的崗位適合度、技術(shù)等級和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息。(2)管理能力清單：集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供有關(guān)信息。主要內(nèi)容包括：管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對象的類型、

10、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績。企業(yè)人員需求預(yù)測的方法：(一) 集體預(yù)測方法：也稱德爾菲預(yù)測技術(shù)。是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。這里的專家可以是基層的管理人員，也可是高層經(jīng)理，他們可以來自組織內(nèi)部，也 可以來自組織的外部?？傊瑢＜覒?yīng)該是對研究的問題有發(fā)言權(quán)。目標(biāo)是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域發(fā)發(fā)展?fàn)顩r，適合于人力需求的長期趨勢預(yù)測。(二) 回歸分析方法：根據(jù)數(shù)學(xué)中回歸原理對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。最簡單的回歸方法是趨勢分析，即只根據(jù)整個企業(yè)回企業(yè)中的各個部門員工數(shù)量的變動趨勢對未來的人力資源需求作出預(yù)測。比較復(fù)雜的回歸方法是計量模型分析法，它的基本思想是確

11、定與組織中勞動力的數(shù)量和構(gòu)成關(guān)系最大的一種因素，一般是產(chǎn)量或服務(wù)的業(yè)務(wù)量。(三) 勞動定額法：公式為N=W/q(1+R)(四) 轉(zhuǎn)換比率法：適用于短期需求的預(yù)測方法。計算公式目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量計劃期需要的員工數(shù)量=目前人均業(yè)務(wù)量X(1+生產(chǎn)率的增長率)(五) 計算機(jī)模擬法：是最復(fù)雜也是最精確的一種方法。解決人力資源過剩的方法：(1)永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工(2)合并或精簡某些臃腫的機(jī)構(gòu)(3)對于一些接近退休年齡而還為達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施(4)提高員工整體素質(zhì)(5)加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力。(6)減少員工的

12、工作時間，隨之降低員工的工資水平(7)采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的辦法。人力資源管理制度規(guī)范的類型：依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容，可分為：(1)企業(yè)基本制度(2)管理制度(3)技術(shù)規(guī)范(4)業(yè)務(wù)規(guī)范(5)個人行為規(guī)范：專門針對個人行為的規(guī)矩，是企業(yè)中層次最低、約束范圍最寬、但也最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。工資項目的預(yù)算：1分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)布的最低工資標(biāo)準(zhǔn)對工資預(yù)算的影響，(2)分析當(dāng)年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)的增長幅度。(3)分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線，作為編制費(fèi)用預(yù)算參與指標(biāo)之一。企

13、業(yè)人力資源管理費(fèi)用構(gòu)成：(1) 工資項目：員工工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計件工資、獎金、津貼和補(bǔ)貼(包括洗禮衛(wèi)生費(fèi)、上下班交通補(bǔ)貼)加班工資等部分組成。(2)涉及到員工權(quán)益的社會保險以及其他相關(guān)的資金項目?；攫B(yǎng)老保險費(fèi)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險費(fèi);醫(yī)療保險費(fèi);失業(yè)保險費(fèi);工傷保險費(fèi);生育保險費(fèi);員工福利費(fèi);員工教育經(jīng)費(fèi);員工住房公積金;其他費(fèi)用。(3)其他項目。其他社會費(fèi)用;非獎勵基金的獎金;其他退休費(fèi)用。第二章 招聘與配置人員配置分析的五個方面的內(nèi)容：(一) 人與事總量配制的分析：人力過剩或人力不足兩種情況，人員短缺時，首先

14、考慮在單位內(nèi)部調(diào)配，風(fēng)險小，成本低，員工有機(jī)會。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施。人員多余時，注意妥善安置，可組織轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練、縮短工作時間、遣散臨時工、對外承包勞務(wù)、實(shí)行提前退休或下崗、辭退、不在續(xù)簽合同等措施。(二) 人與事結(jié)構(gòu)配置分析：應(yīng)根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長的人去完成。(三) 人與事質(zhì)量配制分析：即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。有兩種情況，一種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求;二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。前者，考慮職業(yè)培訓(xùn)或降職的方法。后者，提升崗位，發(fā)揮潛力。(四) 人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析：工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分

15、擔(dān)。負(fù)荷量不夠，合并相應(yīng)崗位或增加該崗位的工作內(nèi)容。(五) 人員使用效果分析：在內(nèi)部配置、調(diào)劑仍難滿足時，就要招聘。招聘工作的核心是實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。招聘需求是怎樣產(chǎn)生的?(1)組織人力資源自然減員。(2 )組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。(3)現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。工作說明書包含的內(nèi)容：(1)工作標(biāo)識(2)工作綜述(3)工作活動和工作程序(4)工作條件與物理環(huán)境(5)社會環(huán)境(6)工作權(quán)限(7)工作的績效標(biāo)準(zhǔn)(8)聘用條件(9)工作規(guī)范勝任能力分析：分為基礎(chǔ)性勝任特征(知識、技能)和鑒別性勝任特征(社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機(jī) )人員招聘的階段：從廣義上講

16、：招聘準(zhǔn)備(招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制定招聘計劃和招聘策略)招聘實(shí)施(招募階段;選擇階段;錄用階段)招聘評估(一是對數(shù)量和質(zhì)量的評估，二是對對招聘工作效率進(jìn)行評估)從狹義上講：指招聘的實(shí)施階段，其間主要包括招募、選擇和錄用三個步驟。招聘渠道挑選的步驟：(1)分析單位的招聘要求(2)分析人員特點(diǎn)(3)確定適合的招聘來源(4)選擇適用的招聘方法(5)選擇對應(yīng)的媒體發(fā)布信息(6)收集應(yīng)聘者資料獵頭公司的工作程序：分析客戶需要，根據(jù)需求搜尋人才并進(jìn)行面試、篩選，最后作出候選人報告供客戶選擇.內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊：內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：對人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高，了解本組織，適應(yīng)更快，鼓舞

17、士氣，激勵性強(qiáng)，費(fèi)用較低。缺點(diǎn)：來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖”可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：來源廣，有利于招到高質(zhì)量的人員，帶來新思想、新方法、樹立組織形象缺點(diǎn)：篩選難度大，時間長，進(jìn)入角色慢，了解少，決策風(fēng)險大，招聘成本大，影響內(nèi)部員工積極性。招聘渠道的分析與選擇：不同招聘方法適用的招聘對象招聘方法 適用對象 不太適用發(fā)布廣告 中下級人員借助一般中介機(jī)構(gòu) 中下級人員 熱門、高級人員獵頭公司 熱門、尖端人員 中下級人員上門招聘 初級專業(yè)人員 有經(jīng)驗(yàn)的人員熟人推薦 專業(yè)人員 非專業(yè)人員使用獵頭公司招聘的技巧：首要的準(zhǔn)備工作就是明確被獵取對象的崗位職責(zé)和任職資格。

18、其次獵頭公司往往對組織及其人力資源需求有較詳細(xì)的了解，對求職者的信息掌握較為全面，獵頭公司在供需上較為慎重，其成功率較高。與獵頭公司合作注意事項：(1)獵頭公司應(yīng)對其資質(zhì)進(jìn)行考察(2)約定雙方的責(zé)任和義務(wù)(3)選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務(wù)人員選擇的方法：筆試：一種最古勞而又最基本的選擇方法，通過測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力的差異，判斷應(yīng)聘者對招聘崗位的適應(yīng)性。面試：最常見的招方式，能夠了解應(yīng)聘者各方面的素質(zhì)。情景模擬方法：非常有效的招聘方法，通過應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別應(yīng)聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)。心理測試：比較先進(jìn)的測試方法，衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性

19、方面差異的一種科學(xué)測量方法。心理測試具有客觀性，確定性和可比較性等優(yōu)點(diǎn)。人員素質(zhì)要求與其相應(yīng)的最佳測試方法：(1)經(jīng)營管理能力：情境模擬中的文件筐方法等;(2)人際關(guān)系能力：情境模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等(3)智力狀況：筆試方法等(4)工作動機(jī)：心理測試、情境模擬、面試等(5)心理素質(zhì)：心理測試中的投射測驗(yàn)(6)工作經(jīng)驗(yàn)：資歷審核、面試中的行為描述法等(7)身體素質(zhì)：體檢等。偏見影響面試：(一)第一印象，也稱首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開始幾分鐘甚至面談前從資料中得到的印象對應(yīng)聘者作出評價。(二)對比效應(yīng)：即面試考官相對于前一個接受面試的應(yīng)聘者來評價目前目前正在接受面試的應(yīng)聘者的傾向。(三)暈輪效應(yīng)

20、：就是“以點(diǎn)代面”從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評價其他方面。(四)錄用壓力：當(dāng)上級對招聘結(jié)果有定額要求時，面試考官對應(yīng)聘者的評價就會偏高，或由于時間緊迫，急于求成。行為描述面試：簡稱BD面試，基于行為的連貫性發(fā)展起來的，假設(shè)的前提是：一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為，另一個假設(shè)前提：說和做是截然不同的兩碼事。面試的行為回答：與行為有關(guān)的回答是指描述應(yīng)聘者在具體情景下實(shí)際言行的回答，包括情景的背景情況，應(yīng)聘者采取的行動及結(jié)果等。值得注意的是，行為描述面試中所提的問題，都是從工作行為分析得到的，這種分析可以確定在特定的與工作有關(guān)的情形下，應(yīng)聘者應(yīng)做 的事情，什麼是有效的，什麼是無效的，即確定期望的行

21、為模式，通過應(yīng)聘者對問題的回答判斷他的行為模式是否符合需要。員工離職的原因：(一)個人原因：由于追求物質(zhì)利益最大化、追求良好的人際關(guān)系、尋求自我價值實(shí)現(xiàn)，也可能有職業(yè)興趣、能力水平與現(xiàn)單位和崗位有差距的原因。(二)單位內(nèi)部原因：單位內(nèi)部存在著制度、管理上的問題，延緩了自身的發(fā)展，形成一定的推理。(三)組織外部的原因：指外部環(huán)境因素，如社會價值觀、競爭對手、政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、交通等因素。也取決于能否得到與其貢獻(xiàn)相適應(yīng)的勞動報酬。降低員工流失的措施：降低員工流失的物質(zhì)激勵措施：(一)支付高工資(二)改善福利措施降低員工流失的精神激勵措施：(一)滿足干事業(yè)的需要(二)強(qiáng)化情感投入：直接溝通、提供社交機(jī)

22、會、使工作成為樂趣。(三)誠心誠意留員工(四)不同周期的留人措施：引入階段，是員工盡快盡快適應(yīng)環(huán)境;成長階段，適度肯定，適度安排技能訓(xùn)練，加深專業(yè)程度;飽和階段，給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升機(jī)會;衰落階段，適當(dāng)?shù)囊愿＠确椒▉硎鑼?dǎo)員工面臨衰落期的問題。困難組織的留人措施：既要加強(qiáng)激勵，又要鼓勵競爭;既要關(guān)心愛護(hù)，又要教育引導(dǎo);既要充分放手，又要有效制約;既要講認(rèn)清，也要有制度的保證第三章 培訓(xùn)與開發(fā)起草培訓(xùn)制度的內(nèi)容要求：(1)制定企業(yè)員工培訓(xùn)制度的依據(jù)(2)實(shí)施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨(3)企業(yè)員工培訓(xùn)制度實(shí)施辦法(4)企業(yè)培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與實(shí)行(5)企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂。具體培訓(xùn)制度：(

23、一)培訓(xùn)服務(wù)制度：(1)制度內(nèi)容：培訓(xùn)服務(wù)制度條款和培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約條款(2)制度解釋(二)入職培訓(xùn)制度：(1)制度內(nèi)容：培訓(xùn)的意義和目的;需要參加的人員界定;特殊情況不能參加入職培訓(xùn)的解決措施;入職培訓(xùn)的主要責(zé)任區(qū);入職培訓(xùn)的基本要求標(biāo)準(zhǔn);入職培訓(xùn)的方法(2)制度解釋(三)培訓(xùn)激勵制度：91)制度內(nèi)容：完善的崗位任職資格要求;公平、公正、客觀的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn);公平競爭的晉升規(guī)定;以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配原則。(2)制度解釋：對員工的激勵;對部門及主管的激勵;對企業(yè)本身的激勵(四)培訓(xùn)考核評估制度：(1)制度內(nèi)容：被考核評估的對象;考核評估的執(zhí)行組織;考核的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分;考核的主要方式;考核的評分標(biāo)準(zhǔn);

24、考核結(jié)果的簽署確認(rèn);考核結(jié)果的備案;考核結(jié)果的證明;考核結(jié)果的使用。(2)制度解釋(五)培訓(xùn)獎懲制度：(1)制度內(nèi)容：制度執(zhí)行的目的;制度的執(zhí)行組織和程序;獎懲對象說明;獎懲標(biāo)準(zhǔn);獎懲的執(zhí)行方式和方(2)制度解釋(六)培訓(xùn)風(fēng)險管理制度：1(1)制度內(nèi)容(2)制度解釋培訓(xùn)制度的修訂：培訓(xùn)制度的戰(zhàn)略性;培訓(xùn)制度的長期性;培訓(xùn)制度的適用性企業(yè)培訓(xùn)制度：即能夠直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。它主要包括培訓(xùn)的法律和政令、培訓(xùn)的具體制度和政策兩個方面。涉及兩個培訓(xùn)主體企業(yè)和員工。崗位培訓(xùn)制度：是企業(yè)培訓(xùn)制度最基本和最重要的組成部分。是企業(yè)員工培訓(xùn)的基本辦學(xué)形式和工作重點(diǎn)

25、，強(qiáng)調(diào)緊密結(jié)合職業(yè)，實(shí)行按需施教的原則，按職務(wù)崗位需要進(jìn)行培訓(xùn)，以確保勞動者上崗任職的資格和能力為出發(fā)點(diǎn)，使其達(dá)到本崗位的要求，其實(shí)質(zhì)是提高從業(yè)人員總體素質(zhì)。包括培訓(xùn)立法及相應(yīng)的政策，也包括崗位培訓(xùn)各環(huán)節(jié)的規(guī)范化，其核心是培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實(shí)行。制定員工發(fā)展規(guī)劃的步驟：(1)進(jìn)行人員需求分析。人員培訓(xùn)需求是制定人員培養(yǎng)、發(fā)展計劃最重要的依據(jù)，培訓(xùn)需求要根據(jù)培訓(xùn)計劃實(shí)施時間的長短，或者培訓(xùn)計劃的執(zhí)行期，由企業(yè)經(jīng)營管理的要求與企業(yè)實(shí)現(xiàn)或者企業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)實(shí)現(xiàn)的差距來確定。(2)設(shè)計人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃 。在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行培訓(xùn)方案的設(shè)計工作。培訓(xùn)方案的設(shè)計要反映

26、課程或各個培訓(xùn)活動的主要特點(diǎn)，明確培養(yǎng)目標(biāo)，培養(yǎng)內(nèi)容、培養(yǎng)形式和方法、培養(yǎng)經(jīng)費(fèi)和預(yù)算等主要培訓(xùn)參數(shù)。(3)行動方案的設(shè)計與開發(fā)。針對培養(yǎng)目的，明確行動時間、行動步驟、目標(biāo)達(dá)成等行動安排，制定具體的可執(zhí)行的行動方案。(4)對人才培養(yǎng)與發(fā)展活動的實(shí)施與管理。培訓(xùn)實(shí)施也就是將培訓(xùn)項目計劃付諸實(shí)踐的過程。(5)對人才培養(yǎng)情況進(jìn)行評估?？疾靻T工培養(yǎng)目標(biāo)和計劃的著眼點(diǎn)：(一)企業(yè)方面。一方面以提高企業(yè)經(jīng)營活動所需的知識和技能，陪養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營管理活動所需的態(tài)度為目標(biāo)，另一方面，提高員工作為一名社會人或國民應(yīng)具備的知識、修養(yǎng)和見識為目的。(二)員工方面，通過培訓(xùn)可以可以提高員工的知識水平和工作能力，從而提高員工

27、的能動性，達(dá)到員工自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。員工發(fā)展歸化的層次：按員工發(fā)展規(guī)劃的層次：(1)整體發(fā)展計劃。(2)培訓(xùn)管理計劃(3)部門培訓(xùn)計劃+從規(guī)劃的時間長短來劃分：(1)長期發(fā)展規(guī)劃(2)中期培訓(xùn)規(guī)劃(3)短期(特定項目)培訓(xùn)計劃。運(yùn)用績效分析方法確定培訓(xùn)對象的步驟：(1)通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。(2)根據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)或理想績效。(3)確認(rèn)理想績效與實(shí)際績效的差距。(4)分析績效差距的成因及績效差距的重要性。(5)根據(jù)績效差距原因分析確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。(6)針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬訂培訓(xùn)計劃。運(yùn)用任務(wù)與能力分析方法確定培訓(xùn)對象的步驟：(1)根據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息。(2

28、)對工作任務(wù)進(jìn)行分解和分析(3)根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。(分為三類：重復(fù)性需求;短期性需求;長期性需求)根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象的步驟：(1)確認(rèn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)(2)確認(rèn)培訓(xùn)可以解決的問題。(3)確認(rèn)培訓(xùn)資源(4)根據(jù)組織需要確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。確定培訓(xùn)對象的基本原則：(1)在最需要的時候最需要培訓(xùn)的人進(jìn)行培訓(xùn)。(2)針對具體的崗位或職位及其在組織運(yùn)營中的重要程度選員(3)充分體現(xiàn)員工個人發(fā)展愿望與組織需要的結(jié)合。培訓(xùn)需求調(diào)查計劃的內(nèi)容：(1)培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動計劃(2)確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)(3)選擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查方法(4)確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)

29、容實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查工作的步驟：(1)提出培訓(xùn)需求動意或愿望(2)調(diào)查、申報、匯總需求動意。實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查工作的步驟：(1)提出培訓(xùn)需求動意或愿望(2)調(diào)查、申報、匯總需求動意(3)分析培訓(xùn)需求(4)匯總培訓(xùn)需求意見，確認(rèn)培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求應(yīng)注意的問題：(1)受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀(2)受訓(xùn)員工存在的問題(3)受訓(xùn)員工的期望和真實(shí)想法培訓(xùn)需求分析報告的內(nèi)容：(1)培訓(xùn)需求分析實(shí)施的背景，即產(chǎn)生培訓(xùn)需求的原因或培訓(xùn)動意(2)開展需求分析的目的和性質(zhì)(3)概述需求分析實(shí)施的方法和過程(4)闡明分析結(jié)果(5)解釋、評論分析結(jié)果和提供參考意見(6)附錄。包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等(7)

30、報告提要培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容：(一)培訓(xùn)需求的層次分析：(1)組織層次分析(2)工作崗位層次分析(3)員工個人層次分析(二)培訓(xùn)需求的對象分析(1)新員工的培訓(xùn)需求分析(2)在職員工的培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)方法的分類：(1)以事實(shí)和概念的教育培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法。包括講義法、項目指導(dǎo)法、演示法、 參觀等(2)以解決問題能力的培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法。包括案例分析法、文件筐、課題研究法、商務(wù)游戲 法等(3)與創(chuàng)造性相適應(yīng)的培訓(xùn)方法。包括頭腦風(fēng)暴法、形象訓(xùn)練法、等價變換的思考方法等(4)與技能相適應(yīng)的培訓(xùn)方法。包括實(shí)習(xí)或練習(xí)、工作傳授法、個人指導(dǎo)法、模擬訓(xùn)練法等(5)與態(tài)度、價值觀以及陶冶人格情操教育相適應(yīng)的

31、培訓(xùn)方法。包括面談法、集體討論法、集體決策法、職務(wù)決策扮演法、悟性訓(xùn)練、管理方格理論培訓(xùn)等(6)基本能力的開發(fā)方法。包括自我開發(fā)的支持、OJT以及將集中培訓(xùn)運(yùn)用在工作中跟蹤培訓(xùn)等。 優(yōu)選培訓(xùn)方法的要求：(1)保證培訓(xùn)方法針對具體的工作任務(wù)。(2)保證方法與培訓(xùn)目的、課程目標(biāo)相適應(yīng)(3)保證選用的培訓(xùn)方法與受訓(xùn)者群體特征相適應(yīng)(學(xué)員構(gòu)成、工作可離度、工作壓力)(4)培訓(xùn)的方式、方法，要與企業(yè)的培訓(xùn)文化相適應(yīng)(5)取決于培訓(xùn)的資源與可能性根據(jù)培訓(xùn)的目的和內(nèi)容介紹的培訓(xùn)方法：(一)適宜知識類培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)方式：講授法、專題講座法研討法(二)以掌握技能為目的的實(shí)踐性培訓(xùn)法：工作指導(dǎo)法、工作輪換、特

32、別任務(wù)法、個別指導(dǎo)法(三)適宜綜合性能力提高和開發(fā)的參與式培訓(xùn)：自學(xué)、案例研究法(包括案例分析法、事件處理法)頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練(四)適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法：角色扮演法、行為模仿法、拓展訓(xùn)練(五)科技時代的培訓(xùn)方式：網(wǎng)上培訓(xùn)、虛擬培訓(xùn)制定培訓(xùn)規(guī)劃的原則：政策保證、系統(tǒng)完善、廣泛適應(yīng)和務(wù)求實(shí)效培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容：(1)培訓(xùn)項目的確定(2)培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)(3)實(shí)施過程的設(shè)計(4)評估手段的選擇(5)培訓(xùn)資源的籌備(6)培訓(xùn)成本的預(yù)算培訓(xùn)供應(yīng)商：包括咨詢?nèi)藛T、咨詢公司或研究所征詢建議書包括的內(nèi)容：(1)概括說明企業(yè)所尋求的服務(wù)種類(2)所需參考資料的類型與數(shù)量

33、(3)接受培訓(xùn)的人員數(shù)量(4)項目資金(5)評價滿意度(6)服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)和流程(7)預(yù)期完成項目的時間(8)公司接收建議的截止日期遴選培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的問題：(1)該公司在設(shè)計和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗(yàn)(2)該公司的人員構(gòu)成以及對員工的任職資格要求(3)曾經(jīng)開發(fā)過的培訓(xùn)項目和擁有的客戶(4)為所提供服務(wù)培訓(xùn)的客戶提供的培訓(xùn)資料(5)可說明所提供的培訓(xùn)項目是卓有成效的證據(jù)(6)該公司對本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的了解程度(7)咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費(fèi)等事宜，例如，允許咨詢公司保留培訓(xùn)資料、手冊和輔助材料等(8)培訓(xùn)項目的開發(fā)時間(9)該供應(yīng)商以前的顧客及專業(yè)組織對其聲譽(yù)、服務(wù)和經(jīng)

34、驗(yàn)的評價設(shè)置培訓(xùn)課程的基本環(huán)節(jié)：(1)課程定位：確定課程的基本性質(zhì)和基本類別(2)確定目標(biāo)：明確課程的目標(biāo)領(lǐng)域和目標(biāo)層次(3)注重策略：充分注重教者的培訓(xùn)觀念與學(xué)者的學(xué)習(xí)風(fēng)格(4)選擇模式：優(yōu)化教學(xué)內(nèi)容，調(diào)動教學(xué)資源，遴選教學(xué)方法(5)進(jìn)行評價：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否達(dá)到培訓(xùn)課程設(shè)置的具體操作過程：(1)前期準(zhǔn)備工作(2)設(shè)定課程目標(biāo)(3)信息和資料的收集(4)課程模塊設(shè)計(5)課程演示與試驗(yàn)(6)信息反饋與課程修訂培訓(xùn)課程設(shè)置的原則：(1)符合企業(yè)和學(xué)習(xí)者的需求(2)培訓(xùn)課程設(shè)置要符合成人學(xué)習(xí)者的認(rèn)知規(guī)律、是主要原則(3)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)培訓(xùn)課程設(shè)計的基本要素：(1)課程目標(biāo)(2)課程內(nèi)容(

35、3)教材(4)課程模式(5)課程策略(6)課程批評價(7)組織(8)時間(9)空間(10)學(xué)員(11)執(zhí)行者培訓(xùn)教師的選配標(biāo)準(zhǔn)：(1)具備經(jīng)濟(jì)類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識(2)對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)(3)具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧(4)能夠熟練運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具(5)具有良好的交流與溝通能力(6)具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力(7)善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題(8)積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料(9)掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的相關(guān)前沿問題(10)擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望培訓(xùn)教師的來源及優(yōu)缺點(diǎn)：來源：企業(yè)外部聘請和企業(yè)內(nèi)部開發(fā)。外部聘請老師的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：(1)選擇范圍大，可獲取到

36、高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源(2)可帶來許多新的觀念(3)對培訓(xùn)對象具有較大的吸引力(4)可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)各方面的重視(5)容易釀造氣氛，從而促進(jìn)培訓(xùn)效果。缺點(diǎn)：(1缺乏了解，加大風(fēng)險(2)適用性降低(3)缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，“紙上談兵”(4)成本較高。內(nèi)部開發(fā)教師的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：(1)對各方面了解，有針對性，效果高(2)保證培訓(xùn)中交流的順暢(3)易于控制(4)成本較低。缺點(diǎn)：(1)不易樹立威望，影響培訓(xùn)對象的參與態(tài)度(2)選擇范圍小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍(3)看待問題受環(huán)境決定，不易上升到高度。培訓(xùn)評估層次與方法列表層次 評估內(nèi)容 評估方法 評估時間 評估單位反應(yīng)評估 衡量學(xué)員對具體培訓(xùn)課程

37、、講師與培訓(xùn)組織的滿意度 問卷調(diào)查、面談觀察、綜合座談 課程結(jié)束時 培訓(xùn) 單位學(xué)習(xí)評估 衡量學(xué)員對于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度 提問法、筆試法、口試法、模擬練習(xí)與演示、角色扮演、演講、心得報告與文章發(fā)展 課程進(jìn)行時、課程結(jié)束時 培訓(xùn)單位行為評估 衡量學(xué)員在培訓(xùn)后的行為改變是否因培訓(xùn)導(dǎo)致 問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務(wù)項目法、360度評估 三個月或半年以后 學(xué)員的直接主管上級結(jié)果評估 衡量培訓(xùn)給公司的業(yè)績帶來的影響 個人與組織績效、標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調(diào)查、360度滿意度調(diào)查 半年、一年后公司績效評估 學(xué)員的

38、單位主管評估報告的基本結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容：(1)導(dǎo)言(2)概述評估實(shí)施的過程(3)闡明評估結(jié)果(4)解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見(5)附錄：包括內(nèi)容收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。加附錄的目的是讓別人可以鑒定研究者收集和分析資料的方法是否科學(xué)，結(jié)論是否合理。評估報告的撰寫要求：(1)調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果時必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性，必須保證他們能代表整個受訓(xùn)者群體回答評估者提出的問題，避免因調(diào)查樣本缺少代表性而做出不充分歸納。(2)組織對培訓(xùn)投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估來證明培訓(xùn)的價值。評估者在撰寫評估報告時要盡量實(shí)事求是，切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果。(3)評估者必須綜觀

39、培訓(xùn)的整體效果，以免以偏概全。(4)評估者必須 以一種圓熟的方式 論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關(guān)人員的積極性。(5)當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。(6)要注意報告的文字表述與包裝。第四章 績效管理績效考評方法的因素：(1)管理成本(2)工作實(shí)用性(3)工作適用性績效考評的原則：(1)其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法。(2)考評者有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法，(3)上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法(4)上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法，如圖解式量表評價發(fā)、或者采用綜合性的

40、合成方法，以及考試中心等方法。績效考評的類型及特點(diǎn)：(1) 上級考評：管理人員是被考評者的直接上級主管，能客觀評價，越占60%70%(2) 同級考評：被考評者的同事，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，受人際關(guān)系的影響，占10%(3) 下級考評：被考評者的下級，對其工作方式、行為方式、實(shí)際成果有比較深的了解心存顧慮，占10%(4) 自我考評：對自己的績效進(jìn)行考評，調(diào)動積極性，受個人因素的影響。(5) 外人考評：指部門或小組以外的人員，不了解考評者以及其能力、行為和實(shí)際工作的情況，缺乏準(zhǔn)確性?？冃贤ㄅc管理的環(huán)節(jié)：目標(biāo)第一。計劃第二、監(jiān)督第三、指導(dǎo)第四考評的偏差：(1)考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客

41、觀性和準(zhǔn)確性(2)考評者不能堅持原則，隨心所欲、親者寬，疏者嚴(yán)(3)觀察不全面，記憶力不好(4)行政程序不合理、不完善(5)政治性考慮(6)信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響等?？冃Э荚u公正性的兩個系統(tǒng)：(1)公司員工績效評審系統(tǒng)(2)公司員工申訴系統(tǒng)績效面談是整個績效管理中非常重要的環(huán)節(jié)，應(yīng)給予充分的重視?？冃Ч芾碇贫鹊牟呗缘木唧w辦法：采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，即獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，贏得一般員工的理解和認(rèn)同，尋求中間各管理人員的全心投入績效面談的種類：(1)績效計劃面談(2)績效指導(dǎo)面談(3)績效考評面談(4)績效總結(jié)面談績效反饋的基本要求：有效的績效反饋具有針對性、

42、真實(shí)性、及時性、主動性和能動性分析工作績效的差距的方法：(1)目標(biāo)比較法：將考評期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)進(jìn)行對比。(2)水平比較法：將考評期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績與上一期(或去年同期)的工作業(yè)績進(jìn)行比較。(3)橫向比較法：在各部門或單位之間、各個下屬成員之間進(jìn)行橫向的對比。通過以上三種方法比較工作績效上的差距和不足?？冃Э荚u的方法：(一)行為導(dǎo)向型主觀考評方法：(1)排列法：也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，花費(fèi)時間少，減少考評中過寬或趨中的誤差。缺點(diǎn)：主觀比較，有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，員工也不能得到關(guān)于自己的優(yōu)缺

43、點(diǎn)的反饋。(2)選擇排列法：也稱交替排列法。優(yōu)點(diǎn)：有效的一種排列方法，上級可以直接完成排序工作，還可以擴(kuò)展到自我考評、同級考評和下級考評的其他考評的方式中。(3)成隊比較法：也稱配對比較法，兩兩比較法。優(yōu)缺點(diǎn)：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在那些方面比較出色，那些方面存在不足和差距，在涉及人員范圍不大、數(shù)量不多的情況下采用本方法。(4)強(qiáng)制分布法：也稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。優(yōu)缺點(diǎn)：可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。如員工的能力呈偏態(tài)，該方法就不適合了。只能把員工分為幾類，難于比較，不能在診斷工作問題提供準(zhǔn)確可靠的信息。(二)行為導(dǎo)向型客觀考評方法：(1)關(guān)鍵事件法：也稱重要事件法

44、。將有效或無效的行為稱之為“關(guān)鍵事件”。本方法具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終，與年度、季度計劃密切結(jié)合在一起。特點(diǎn)：為考評者提供了客觀的事實(shí)依據(jù);考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一整年的表現(xiàn);以事實(shí)為依據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是消除不良績效、如何改進(jìn)和提高績效的。缺點(diǎn)：對關(guān)鍵事件的觀察和記錄費(fèi)時費(fèi)力;能作定性分析，不能做定量分析;不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。(二)行為錨定等級評價法：也稱為行為定位法、行為決定性等級量表或行為定位等級法。缺點(diǎn)：設(shè)計和實(shí)施的費(fèi)用較高;優(yōu)點(diǎn)：對績效的考量更精確。參與設(shè)計的人員多，對本崗位熟悉，

45、專業(yè)技術(shù)強(qiáng)，精確度高;績效考評標(biāo)準(zhǔn)明確。評價標(biāo)準(zhǔn)明確;具有良好的反饋功能;具有良好的連貫性和較高的信度.(三)行為觀察法：也稱行為評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。優(yōu)點(diǎn)：克服了關(guān)鍵事件不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作重要性的缺點(diǎn)。缺點(diǎn)：編制量表費(fèi)事費(fèi)力，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，使考評者和員工雙方忽視行為過程的結(jié)果。(四)加權(quán)量表法：是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。優(yōu)點(diǎn)：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點(diǎn)：適用范圍較小。(三)結(jié)果導(dǎo)向型評價方法：(1)目標(biāo)管理法：由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與他們盡可能一致;該方法用于可觀

46、察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)果易于觀測，評價失誤少，適合對員工進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。員工積極性提高，增強(qiáng)責(zé)任心和事業(yè)心。缺點(diǎn)：難以對各員工和不同部門間的工作績效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。(2)績效標(biāo)準(zhǔn)法：采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所才采用的指標(biāo)要具體、合理和明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性:優(yōu)點(diǎn)更詳細(xì)、具體。能對員工進(jìn)行全面的評估，

47、對員工有明確的導(dǎo)向和激勵作用。缺點(diǎn)：局限性是需要用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。(3)直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，能節(jié)省人力、物力和財力、管理成本。缺點(diǎn)：運(yùn)用本方法時，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。(4)成績記錄法：新開發(fā)的一種方法。比較適用于從事科研教學(xué)工作、工程技術(shù)人員等。缺點(diǎn)：需要從外部請來專家參與評估，人力、物力耗費(fèi)高，時間長。第五章 薪酬福利管理薪酬概念：是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實(shí)物報酬的總和。包括：工資、獎金、津貼、

48、提成工資、勞動分紅、福利等。薪酬管理與企業(yè)的關(guān)系：一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發(fā)揮員工的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需的核心競爭力;另一方面，企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮將促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。薪酬管理的原則：(1)對外具有競爭力原則支付相當(dāng)于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬 ;(2)對內(nèi)具有公正性原則支付相當(dāng)于員工工作價值的薪酬;(3)對員工具有激勵性原則適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距崗位分析的方法：方法 概述觀察法 通過對特定的對象的觀察，把有關(guān)崗位的部分內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，而后將取得的崗位信息歸納整理為適用的文字說明面談法

49、 崗位分析者與崗位任職者面對面地談話，收集信息資料的一種方法工作日寫實(shí)法 讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動而獲得有關(guān)崗位信息資料的方法典型事例法 對崗位中具有代表性的工作者的工作行為進(jìn)行描述的方法問卷調(diào)查法 通過內(nèi)容相互關(guān)聯(lián)的問卷來收集崗位信息的方法。常用的問卷是崗位調(diào)查表，根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等編制。包括：基本資料、工作時間、工作內(nèi)容、工作責(zé)任、任職者所需要的知識技能、工作勞動強(qiáng)度、工作環(huán)境等。崗位評價的原則：(1)崗位評價的是崗位而不是崗位中的員工(2)讓員工積極地參與到崗位評價工作中來，以便他們認(rèn)同崗位評價的結(jié)果(3)崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開崗位評價的方法：崗位排列法

50、、崗位分類法、要素比較法、要素計點(diǎn)法。崗位評價方法比較表概述 實(shí)施步驟 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用企業(yè)崗位排列法 根據(jù)各種崗位的相對價值或他們對組織的相對貢獻(xiàn)進(jìn)行排列 選擇評價崗位;取得工作說明書;進(jìn)行評價排序 簡單方便，易理解、操作，節(jié)約成本 評價標(biāo)準(zhǔn)寬泛，很難避免主觀因素;要求評價人員對每個崗位的細(xì)節(jié)都非常熟悉;只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距 崗位設(shè)置比較穩(wěn)定;規(guī)模小崗位分類法 將各種崗位與事先設(shè)定的一個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較來確定崗位的相對價值 崗位分析并分類;確定崗位類別的數(shù)目;對各崗位類別的各個級別進(jìn)行定義 ;將崗位評價與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將他們定位在合適的崗位類別中的合適級別上 簡

51、單明了，易理解、接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤 劃分類別是關(guān)鍵;成本相對較高 各崗位的差別很明顯;公共部門和大企業(yè)的管理崗位要素比較法 確定標(biāo)尺性崗位在勞動力市場的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將非標(biāo)尺性崗位與之相比較來確定非標(biāo)尺性崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn) 選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的標(biāo)尺崗位 ;確定報酬要素;確定各標(biāo)尺性崗位在各報酬要素上應(yīng)得到的基本工資;將非標(biāo)尺性崗位在每個薪酬要素上分別同標(biāo)尺性崗位進(jìn)行比較，確定其在各報酬要素上應(yīng)得到的報酬，并加總 能夠直接得到各崗位的薪酬水平 應(yīng)用最不普遍;要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高 能夠隨時掌握較為詳細(xì)的市場薪酬標(biāo)準(zhǔn)要素計點(diǎn)法 選擇關(guān)鍵評價要素和權(quán)中，對各要素劃分等，并分別賦予分

52、值，然后對每個崗位進(jìn)行估值 選擇評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重;各要素劃分等級并給予分值;打分 能夠量化;可以避免主觀因素對評價工作的影響;可以經(jīng)常調(diào)整 設(shè)計比較復(fù)雜;對管理水平要求較高;成本相對較高 崗位不雷同;崗位設(shè)置不穩(wěn)定;對精確度要求較高薪酬市場調(diào)查程序：(一)確定調(diào)查的目的(二)確定調(diào)查范圍：(1)確定調(diào)查的企業(yè)(2)確定調(diào)查的崗位確定調(diào)查的數(shù)據(jù)(4)確定調(diào)查的時間段(三)選擇調(diào)查方式：(1)企業(yè)之間相互調(diào)查(2)委托調(diào)查(3)調(diào)查公開的信息(4)問卷調(diào)查(四)統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)(1)數(shù)據(jù)排列放(2)頻率分析發(fā)法(3)回歸分析(4)制圖制定薪酬計劃的方法：(一)從上而下法：優(yōu)缺點(diǎn)：比較實(shí)際、靈活，而且

53、可行性高。但不易控制總體的人工成本。(二)從上而下法：優(yōu)缺點(diǎn)：可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素較多，降低了計劃的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動員工的積極性。薪酬結(jié)構(gòu)的概念：是指薪酬的各構(gòu)成項目及各自所占的比例。一個合理的組合薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型：(1) 以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)：薪酬根據(jù)績效來確定，并勞動績效量的不同而變化，處于同一崗位的員工不能保證拿到相同數(shù)額的勞動薪酬。優(yōu)點(diǎn)：激勵效果好，缺點(diǎn)：只重眼前效益，不重視長期發(fā)展;只重視自己的績效，

54、不與他人合作、交流。:適用范圍：任務(wù)飽滿，有超額工作的必要，績效能自我控制，可通過主觀努力來改變。計件工資、銷售提成工資、效益工資屬于這種結(jié)構(gòu)。(2) 以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：特點(diǎn) ：薪酬根據(jù)職務(wù)的重程度、任職要求高低以及勞動環(huán)境對員工的影響來決定。優(yōu)點(diǎn)：可激發(fā)員工的工作熱情和餓責(zé)任心。缺點(diǎn)：無法反映同一職務(wù)上工作的員工因技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別。適用：各工作之間責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)。崗位工資制、職務(wù)工資制等的薪酬結(jié)構(gòu)。(3) 以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)：薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定。優(yōu)點(diǎn)：可激勵員工提高技術(shù)、能力。缺點(diǎn)：忽略工作績效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度等因素，

55、成本較高。適用：技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在困難時期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。職能工資、能力資格屬于這種結(jié)構(gòu)。(4) 組合薪酬結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)：薪酬分成幾個組成部分，分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)、年齡和工齡等因素確定薪酬額。優(yōu)點(diǎn)：全面的考慮了員工對企業(yè)的投入。適用：各種類型的企業(yè)。崗位技能工資、薪點(diǎn)工資制、崗位效益工資等屬于這種結(jié)構(gòu)。薪酬管理制度設(shè)計步驟：薪酬調(diào)查 了解同行業(yè)、地區(qū)市場水平以及員工薪酬滿意度比較分析 掌握市場水平線與企業(yè)公司水平線的關(guān)系增資實(shí)力 了解董事會的認(rèn)可程度、公司的增加額度薪酬策略 確定企業(yè)薪酬的市場定位、薪酬構(gòu)成、獎勵重點(diǎn)等薪酬結(jié)構(gòu) 確定不

56、同員工的薪酬構(gòu)成以及構(gòu)成項目的所占比例崗位評價 確定薪酬等級及固定薪酬崗位/能力工資標(biāo)準(zhǔn)績效考核 確定浮動薪酬獎金或年終分紅特殊津貼 確定津貼工資個人工資長期激勵 確定長期激勵方式以及激勵制度調(diào)資政策 確定薪酬制度調(diào)整的條件、調(diào)整額度評估調(diào)整 執(zhí)行薪酬制度，調(diào)整不合理之處企業(yè)薪酬策略的薪酬水平：第一，能夠吸引并保留適當(dāng)員工所必須支付的薪酬水平;第二 ，企業(yè)有能力支付的薪酬水平;第三，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的薪酬水平。薪酬結(jié)構(gòu)的類型：高彈類;高穩(wěn)定類;折衷類企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系：發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展階段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬結(jié)構(gòu)類型性質(zhì) 薪酬結(jié)構(gòu)以投資促進(jìn)發(fā)展 合并或迅速發(fā)展階段

57、以業(yè)績?yōu)橹?高于平均水平的薪酬與高、中等個人績效將相結(jié)合 高彈性 以績效為導(dǎo)向保持利潤與保護(hù)市場 正常發(fā)展至成熟階段 薪酬管理技巧 平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業(yè) 績效相結(jié)合 高彈性 以績效為導(dǎo)向高穩(wěn)定 年功工資折衷 以能力為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、組合薪酬收獲利潤并向別處投資 無發(fā)展或衰退階段 著重成本控制 低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當(dāng)獎勵相結(jié)合 高彈性 以績效為導(dǎo)向折衷 以能力為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、組合薪酬薪酬等級的類型：(一)分層式薪酬等級類型：特點(diǎn)：企業(yè)包括的薪等級比較多，呈金字塔排列，員工薪酬的水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。在成熟的、等級型企業(yè)中常見。(二

58、)寬泛式等級類型：特點(diǎn)是：包括的薪酬等級少，呈平行型，員工薪酬水平的提高既可以是個人崗位向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工調(diào)整而提高的。這中類型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活強(qiáng)的企業(yè)中常見。體現(xiàn)了一種新的薪酬策略，即讓員工明白，借助各種不同的職位去發(fā)展自己比升遷更重要，企業(yè)是對人而不是對崗位提供薪酬。薪酬級差：劃分了薪酬等級，還要確定不同等級之間薪酬相差的幅度。薪酬浮動幅度：在同一薪酬等級中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次的薪酬水平之間的薪酬差距，也可以指中點(diǎn)檔次的薪酬水平與最低檔次或最高檔次之間的薪酬差距。薪酬制度調(diào)整的方法：(1)工資定級性調(diào)整(2物價性調(diào)整(3)工齡性調(diào)整(4)獎勵性調(diào)整(5)效益性調(diào)整(6)考核性調(diào)整人工成本核算程序：(1)基本核算指標(biāo)。包括企業(yè)從業(yè)人員平均人數(shù)，企業(yè)從業(yè)人員年人均工作時數(shù)，企業(yè)銷售收入、企業(yè)增加額、企業(yè)利潤總額、企業(yè)成本總額、企業(yè)人工成本額等。(2)核算人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)。包括銷售收