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文檔簡介

1、XX集團人力資源管理系統(tǒng)規(guī)劃實施方案一、本綱要目的 本綱要是結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境,總結(jié)企業(yè)長期以來懸而未決的人力資源問題的情況下編制的,其目的是理順人力資本的管理思想,明確操作規(guī)范,科學(xué)地管理好人力資本,使各項策略透過人力資本管理策略的實現(xiàn),從而得以順利完成。 二、人力資本管理的指導(dǎo)思想和目標(biāo) 1、指導(dǎo)思想 1 配合企業(yè)的業(yè)務(wù)策略,確保用適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r間做適當(dāng)?shù)氖拢浞终{(diào)動員工積極性,激發(fā)員工之工作潛能,使之形成企業(yè)強大的智力資本。 2 實現(xiàn)對優(yōu)秀人才的組合,制定符合行業(yè)特點與文化的分配機制,提高員工實際收入,降低企業(yè)固定成本,使企業(yè)在激烈競爭中求得發(fā)展,提升企業(yè)的競爭能力。 1.3 實現(xiàn)企業(yè)

2、創(chuàng)造顧客價值的目標(biāo),實現(xiàn)企業(yè)盈利的根本目的??冃?dǎo)向型,通過嚴(yán)格的績效管理,準(zhǔn)確衡量員工的貢獻,并給予相應(yīng)的獎勵。這種薪資結(jié)構(gòu)會加大獎勵工資的比例,強調(diào)指標(biāo)的設(shè)定與評估,向員工和社會傳達出企業(yè)強化績效的信息。例如,通用電氣公司的活力曲線會把全體員工分為業(yè)績優(yōu)秀的前,業(yè)績良好的中間,和業(yè)績低下的后。對于不同的業(yè)績表現(xiàn),公司會提供明顯不同的薪資。公平維持型,強調(diào)一種秩序,公平與效率并重。這種薪資結(jié)構(gòu)會加大薪資的固定部分,給員工較強的穩(wěn)定感。例如,某些日資公司或國有企業(yè)。競爭強化型,行業(yè)競爭充分,薪資比較透明,人員流動率較大,這類企業(yè)的薪資水平及結(jié)構(gòu)高度關(guān)注市場競爭態(tài)勢,能迅速地進行調(diào)整。比如某些企

3、業(yè)、快速消費品企業(yè)及國內(nèi)私營企業(yè)??焖俪砷L型,高風(fēng)險與高收益并存,強調(diào)企業(yè)的預(yù)期收益,因此,在薪資結(jié)構(gòu)上加大期權(quán)、股權(quán)的份額。例如:硅谷的企業(yè),國內(nèi)的新生代高科技企業(yè)。 2、基本任務(wù) 贏得員工的真正承諾與投入。 建立起全力以赴的員工隊伍。 3、核心理念 3.1 人力資本管理的理念 人才是企業(yè)的第一財富,人力資源是企業(yè)的資本構(gòu)成之一,企業(yè)的財富要靠企業(yè)的人才去創(chuàng)造,發(fā)揮了人的最大潛能,就能發(fā)揮企業(yè)的綜合資本優(yōu)勢,從而提升了企業(yè)的資本效能,因此企業(yè)的人力資本管理是企業(yè)極為重要的管理內(nèi)容。人力資本的理念也包括了企業(yè)對人力資本的投入和回報,以及人才自身追求投入與回報,同時也包括了人力資本的雙向“揚棄”

4、效用以及人力資本優(yōu)勝劣汰的雙向流動性,為此必須予以正確引導(dǎo)。 3.2 尊重個人價值,體現(xiàn)專業(yè)能力的內(nèi)部顧客理念 就企業(yè)的管理者而言,員工是企業(yè)的內(nèi)部顧客,股東也是企業(yè)的內(nèi)部顧客。企業(yè)要盈利,給股東以投資回報,必須創(chuàng)造外部成顧客的價值,使之購買本企業(yè)的產(chǎn)品,而在激烈競爭的年代,要創(chuàng)造外部顧客的價值,沒有企業(yè)員工群體的全力以赴,是難以做到的,為此企業(yè)將提倡“1、2、3”的理念:第一是員工,選好員工、用好員工、激發(fā)潛能、給予相當(dāng)回報;第二是外部顧客,通過顧客價值的體現(xiàn)實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售;第三是股東,通過擴大銷售、增加盈利,給股東帶來回報。 企業(yè)把員工當(dāng)作內(nèi)部顧客,必須尊重員工的個人價值,并給予員工相應(yīng)的

5、綜合環(huán)境和得益,同時還要經(jīng)營員工的心,使其真心實意激蕩腦力為企業(yè)工作,體現(xiàn)專業(yè)能力,發(fā)揮出人力資本的效用,企業(yè)各級主管用人,不能僅用員工的手和腳,而應(yīng)用其心、用其腦,在員工的“心件”建設(shè)上下大功夫,這樣才能贏得員工的全力以赴。 但內(nèi)部顧客是追求雙向回報的,當(dāng)企業(yè)對員工的投入不能產(chǎn)生相應(yīng)的回報,這種人就不是企業(yè)所需要的員工,也不能構(gòu)成企業(yè)的人力資本。 3.3企業(yè)與員工相互擁有的理念 企業(yè)聘用員工,員工是企業(yè)的一分子。企業(yè)的興旺發(fā)達離不開員工的努力,同時也給員工創(chuàng)造出個人的發(fā)展空間和價值,但企業(yè)的經(jīng)營也存在風(fēng)險,這種風(fēng)險反過來也會影響。 員工個人在企業(yè)中的利益。企業(yè)是靠全體員工共同經(jīng)營的,要使企業(yè)

6、在市場競爭中立于不敗之地,只有靠高度一致的員工視企業(yè)的利益為自身的利益,全力以赴。所以企業(yè)與員工必須相互擁有才能形成全力以赴,創(chuàng)造佳績的局面,相互擁有的定義是企業(yè)與員工對企業(yè)的成就相互擁有,對企業(yè)利益相互擁有,對企業(yè)風(fēng)險相互擁有,對企業(yè)價值觀相互擁有。 3.4 創(chuàng)造首選就業(yè)企業(yè)的理念 企業(yè)應(yīng)為所聘之員工創(chuàng)造一個首選就業(yè)企業(yè)的條件,包括營建良好的工作環(huán)境,良好的人際關(guān)系,給予員工應(yīng)有的回報、事業(yè)的舞臺和工作的成就感,使員工能在本企業(yè)工作而自豪。反過來,員工也應(yīng)通過自身的努力使自己成為企業(yè)的首選員工,為企業(yè)創(chuàng)造出應(yīng)有的價值。企業(yè)和員工之間能夠形成這樣雙向首選的格局,必將在競爭中立于不敗之地。 4、

7、基本期望 4.1方向明確員工隊伍具有共同方向感,共同假設(shè),共同使命,共同事業(yè),在共同的目標(biāo)下形成“擁有共同信念與價值觀的大家庭”。 4.2作風(fēng)正派守約、守諾、拼搏、好學(xué);行為透明、積極溝通、令行禁止、互信、互愛、互助;努力創(chuàng)新,接受制約。 4.3一流的專業(yè)水平 擁有足夠的崗位專長與技能,具備解決實際問題的經(jīng)驗與能力,具有良好的專業(yè)形象,體現(xiàn)出良好的專業(yè)素質(zhì)。 5、管理總則 1樹立員工理念 2績效管理公平分配 3資本觀念優(yōu)勝劣汰 4溝通關(guān)懷規(guī)范動作 6、管理目標(biāo) 6.1短期目標(biāo)(一年內(nèi)) 完成符合企業(yè)業(yè)務(wù)策略的人力資本規(guī)劃,建立有效可操作的人力資本管理流程及各種人力資源管理標(biāo)準(zhǔn),并得到有效執(zhí)行;

8、項目副總經(jīng)理以上員工的平均年齡降到40歲以下,并且80%達到大專以上學(xué)歷,在企業(yè)內(nèi)部完成一輪干部培訓(xùn);到本年底前完成補充符合崗位要求的六級以上新員工五分之二,淘汰不適崗員工五分之一,提高員工實際收入,降低固定人工成本20%;確定浮動的獎酬體制,形成一個與績效掛鉤的報酬機制和激勵機制。 6.2中期目標(biāo)(三年內(nèi)) 建立人力資本發(fā)揮的環(huán)境和培育體系,通過計劃的全方位培訓(xùn),挖掘和提高人力資本的價值,提升人力資本的效用;初步實現(xiàn)人力資源管理的基本任務(wù),基本形成一支有共同方向感,行動相互匹配,作風(fēng)正派,擁有一流專業(yè)水平的員工團隊,在市場上贏得一定口碑,企業(yè)與員工相互擁有的格局初步形成。 6.3遠期目標(biāo)(5

9、年內(nèi)) 形成一支在激烈市場競爭中能創(chuàng)出知名品牌和行業(yè)典范的高績效員工團隊,員工充滿朝氣,真正實現(xiàn)“讓金輝人在平凡的崗位做出不平凡的事業(yè)”,實現(xiàn)人力資本的最佳價值。 三、策略方向與基本步驟 1現(xiàn)狀摸底 完成對企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀摸底,了解存在問題,分析案例,分析產(chǎn)生問題的原因,構(gòu)思改進的方向。 2理順企業(yè)的工資體系 按行業(yè)的社會平均水平略高的標(biāo)準(zhǔn)理順工資體系,降低人力資本的固定成本;同時建立與企業(yè)績效掛鉤的浮動績效工資,鼓勵員工建立正確價值觀,按勞動付出的成果取得報酬。采用面議崗位工資和技能工資體系,以保持對優(yōu)秀人才的吸引力。通過上述措施使人力資本的投入與產(chǎn)出掛鉤,達到增加人力資本價值的目的。

10、 1 建立符合行業(yè)特點的激勵體系 2 理順企業(yè)的福利體系 根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)特點,設(shè)立銷售獎、質(zhì)量成本獎、項目前期特殊貢獻獎、企業(yè)盈利分紅,同時設(shè)立員工的認股權(quán)證(其中銷售獎和企業(yè)盈利分紅構(gòu)成浮動績效工資)。通過明確的獎勵設(shè)定和邊際條件,使人力資本的投入回報符合激勵性的分配機制。 把福利劃分為國家依勞工法規(guī)定的社保福利(即社會保障部分)和企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營狀況設(shè)定的企業(yè)福利,然后按照國家的法律規(guī)定和企業(yè)員工的分類,明確各類員工的福利待遇,創(chuàng)造人力資本發(fā)揮效用的良好企業(yè)環(huán)境。 5理順企業(yè)的后勤保障體系 建立后勤保障體系的各類標(biāo)準(zhǔn),實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理,使各級公司在工作中明確各級各類員工在用車、出差、住宿、通

11、訊等各種費用上支出的標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行。 6建立起人力資本的管理標(biāo)準(zhǔn) 要使企業(yè)的人力資本充分發(fā)揮效益,企業(yè)應(yīng)建立公平、合理、有章可循的人力資本管理規(guī)范,實行標(biāo)準(zhǔn)化管理,在聘用標(biāo)準(zhǔn)、合約標(biāo)準(zhǔn)、崗位使用標(biāo)準(zhǔn)、工資標(biāo)準(zhǔn)、獎勵標(biāo)準(zhǔn)、福利標(biāo)準(zhǔn)、考評標(biāo)準(zhǔn)、晉升標(biāo)準(zhǔn)、淘汰標(biāo)準(zhǔn)、解約補償標(biāo)準(zhǔn)等各方面建立制度及執(zhí)行程序。 7明確員工的崗位職責(zé) 以工作分析確定各級各類員工的工作范圍和崗位職責(zé),同時通過剛性工作量指標(biāo)的設(shè)定,使員工明確其階段范圍內(nèi)的工作任務(wù);通過對員工的工作分析,明確員工的上通訊主管和下屬范圍,指揮線;工作分析是確保人力資本管理過程動作順暢的重要手段。 8建立績效管理的模型和體系 為了正確評估人力資本在

12、企業(yè)經(jīng)營中的效用,將建立完整的績效評估體系,明確崗位設(shè)置,上崗標(biāo)準(zhǔn),進行工作分析,通過360度全方位評估,公開、公平地評價人力資本創(chuàng)造效益的業(yè)績,激勵創(chuàng)造高績效的員工,淘汰不能創(chuàng)造效益的員工,同時給予員工合理的評價,認清不足、短處和發(fā)展方向,起到培訓(xùn)干部,教育員工,鞭策員工的作用,使企業(yè)的人力資本投入產(chǎn)出最大化。 9完善制度 完善和健全人力資本管理的流程、制度、作業(yè)表格和各項測量標(biāo)準(zhǔn),建立規(guī)范、可操作的管理體制。 10進行人力資本的短、中、長期規(guī)劃。 人力資本規(guī)劃應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)策略,提前作出人力資本的配置計劃,人力資本規(guī)劃應(yīng)包括各類人材(領(lǐng)導(dǎo)干部、專業(yè)人仕、基層員工等)所需數(shù)量,崗位技能要

13、求,員工素質(zhì)要求,分階段的上崗時間,對應(yīng)的人工成本,人力資本規(guī)劃同時應(yīng)對在崗員工的人力資本效用作出前瞻性的配置,積極對外挖角、內(nèi)部選拔,同時包括對中層干部或?qū)I(yè)人士進行前程管理(職業(yè)生涯設(shè)計),建立一定的人才儲備,以補充流失的人員和空缺的崗位。 1. 建立員工手冊,建立員工的獎懲條例。 2. 建立完整的人力資本檔案管理體制。 3. 建立起人力資本的培育機制。為使企業(yè)人力資本的保值和增值,必須使企業(yè)的人力資本始終適應(yīng)急速變化的外部環(huán)境和新的競爭要求,要做到這一點,企業(yè)應(yīng)加強對人力資本的培訓(xùn)、培育方面的投入,建立員工的培育機制,通過內(nèi)培和外培相結(jié)合的手段,促進企業(yè)員工更新知識,更新觀念,滿足企業(yè)對

14、人力資本越來越高的要求,防止人力資本的貶值。 14樹立和培育企業(yè)的共同價值觀 共同價值觀的建設(shè)要求我們各級總經(jīng)理、人力資源干部、用人主管把共同價值觀的形成溶入到人力資本管理的過程中去,時時刻刻地灌輸、引導(dǎo)和培育,以企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀念為指引,努力在員工中建立起共同的事業(yè),共同的使命,共同的愿景,共同的目標(biāo),共同的責(zé)任,共同的理解和共同的承諾,更重要的是共同的行動。 15建立、塑造優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化 企業(yè)人力資本管理水平的提高和完善,離不開良好的企業(yè)文化,好的企業(yè)文化能形成好的企業(yè)工作環(huán)境,增加員工對企業(yè)的認同度和凝聚力;好的企業(yè)文化有激發(fā)員工的斗志,加強員工的團隊合作,提高工作效率,企業(yè)文化是企業(yè)的

15、個性,決定企業(yè)發(fā)展的命運。 我們的企業(yè)要求形成一個領(lǐng)導(dǎo)帶頭,人人參與的企業(yè)文化塑造環(huán)境,建立起符合市場競爭環(huán)境并適用本企業(yè)的良好企業(yè)文化,這樣才能使人力資本管理的各項措施得到真正的落實。 四、人力資本的主要管理原則 在人力資本管理的指導(dǎo)思想指引下,為了實現(xiàn)人力資本管理的基本任務(wù),符合企業(yè)對人力資本管理確立的核心理念,達到人力資本經(jīng)營的目標(biāo),本章內(nèi)容就企業(yè)的員工分類、人力資源規(guī)劃、用工制度、工資體系、福利體系、獎勵體系、工作分析、績效管理等幾個方面確定了與之相適應(yīng)的主要管理原則,期望這些原則能夠理須企業(yè)在人力資本管理上的一些思路,為制定可操作的制度和實施標(biāo)準(zhǔn)確定方向。 1、員工的分類 本綱要對企

16、業(yè)的員工按不同的管理目的用四種方式分類界定,進行員工分類的目的主要是從不同的角度理須人力資源管理上的政策、原則及制度體系,員工分類雖然繁復(fù),但不可缺少。 聘用形態(tài)分類(六類): 1.1分類目的:界定員工的社會福利待遇及聘約內(nèi)容:合同制式員工:指其勞動關(guān)系正式與原單位脫鉤,檔案轉(zhuǎn)入本企業(yè)當(dāng)?shù)毓局付ǖ娜瞬沤涣髦行牡膯T工。 上崗制員工:指員工的勞動關(guān)系因各種原因不在本企業(yè),但在本企業(yè)工作的員工。 借用員工:指本企業(yè)與借用單位就員工的借用訂立借用協(xié)議,在一定時期以一定方式借用的員工。 退休后聘用之員工:指在原單位退休后被企業(yè)聘用的員工。 1.1.5香港員工:指持有香港身份證和有效香港工作簽證的員工。

17、其他境外員工視同香港員工。 1.1.6兼職員工、季節(jié)工、集體勞務(wù):兼職工和季節(jié)工是指因為特定工作內(nèi)容與企業(yè)簽定的階段性勞務(wù)合同,該工作事項完成,勞動關(guān)系也就解除。 集體勞務(wù)工是指由社會勞務(wù)公司組織的下崗員工或外省勞務(wù)工,以集體簽約方式提供的勞動工,以及本企業(yè)因上游整合而與上游單位簽約提供的集體勞動工。 2業(yè)務(wù)形態(tài)分類(五類) 分類目的:形成績效管理模型 2.1管理類員工:指集團總部的員工,地區(qū)總經(jīng)理、地區(qū)總助、總秘、計劃財務(wù)部、人力資源部等員工以及發(fā)展商正副總經(jīng)理和發(fā)展商中除銷售類以外的全體員工。 2.2工程類員工:指項目經(jīng)理部的全體員工(包括向上整合之施工單位管理員工)。 2.3銷售類員工:

18、指從事項目銷售的全體員工(含分管銷售之副總經(jīng)理)。 2.4物業(yè)管理員工:指物業(yè)管理公司全部員工。 2.5酒店公寓及商場經(jīng)營類員工:指酒店公寓總經(jīng)理及下屬全體員工。 3.行政崗位分類(七類) 分類目的:提供企業(yè)確定內(nèi)部行政管理、工資體系、企業(yè)福利、資訊管理、會議管理及溝通管理的方便。一類行政崗位:集團策略規(guī)劃委員會成員: 總裁、副總裁、集團總監(jiān)、地區(qū)總經(jīng)理、研發(fā)中心總經(jīng)理 二類行政崗位:集團管理本部總經(jīng)理、集團三總師、地區(qū)副總經(jīng)理三類行政崗位:集團高級經(jīng)理、集團副三總師、研發(fā)中心部門經(jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理助理(A)、項目公司總經(jīng)理 四類行政崗位:集團高級副經(jīng)理、高級經(jīng)理助理、研發(fā)中心部門副經(jīng)理、地區(qū)總

19、經(jīng)理助理(B)、總裁專職秘書、項目三總師、項目副總經(jīng)理 五類行政崗位:集團律師、會計師、審計師、建筑師、工程師、地區(qū)總經(jīng)理助理(C)、項目副三總師、項目公司總經(jīng)理助理、項目正副部門經(jīng)理、客戶關(guān)懷中心主任、物業(yè)管理處主任、地區(qū)總經(jīng)理專職秘書 六類行政崗位:物業(yè)管理處部門主管、項目專業(yè)工程師、主辦會計、高級營業(yè)代表、業(yè)務(wù)主辦 七類行政崗位:基層白領(lǐng):會計、出納、各級行政秘書、文員、銷售員、銷售內(nèi)勤、工程技術(shù)員、前臺、司機 項目公司藍領(lǐng)員工:領(lǐng)班、技術(shù)藍領(lǐng)、勞務(wù)藍領(lǐng) 4分配原則分類(四類) 分類目的:制定企業(yè)工資、獎金分配體系的主導(dǎo)原則 4.1主導(dǎo)類員工:指集團各機構(gòu)及地區(qū)各公司的一把手(含主持工作

20、的副職),以及主導(dǎo)銷售業(yè)務(wù)的部門經(jīng)理,包括: 集團總監(jiān)、研發(fā)中心總經(jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理、項目總經(jīng)理、物業(yè)管理處主任、發(fā)展商銷售部經(jīng)理、經(jīng)營類公司經(jīng)營或銷售部門經(jīng)理 4.2骨干類員工:指集團各機構(gòu),地區(qū)各公司的非主持工作之副職及項目部門經(jīng)理以上之管理干部,技術(shù)干部,有: 集團正副三總師、集團正副高級經(jīng)理、集團管理本部總經(jīng)理、集團高級經(jīng)理助理、集團律師、會計師、建筑師、工程師等專業(yè)人員、總裁專職秘書、地區(qū)副總經(jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理助理、地區(qū)總經(jīng)理專職秘書、項目副總經(jīng)理、項目正副三總師、物業(yè)管理處副主任、項目公司部門正副經(jīng)理(含資源共享部門之正副經(jīng)理),主辦會計、項目經(jīng)理部專業(yè)工程師、技術(shù)主管 4.3前線類員

21、工:指發(fā)展商公司及經(jīng)營類公司中直接面對顧客銷售,出租產(chǎn)品的營銷人員,有: 銷售副經(jīng)理、高級業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)代表、銷售員招商員、銷售內(nèi)勤(對外部顧客)、關(guān)懷中心主任:各物業(yè)管理公司的顧客服務(wù)中心員工,物業(yè)管理公司管理員 4.4基礎(chǔ)類員工:指集團各機構(gòu),地區(qū)各公司的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的白領(lǐng)文員及經(jīng)營,服務(wù)型公司中的藍領(lǐng)員工,有: 公司一般會計、出納、行政人力資源文員、各類秘書、前臺接待、司機,物業(yè)管理處部門經(jīng)理、工程員、工長等、領(lǐng)班、班組長、業(yè)務(wù)主管、技術(shù)工人、勞務(wù)工人等 4.5對上述四類員工的分配主導(dǎo)原則: 主導(dǎo)類員工:高工資,高獎金 骨干類員工:高工資,適量獎金 前線類員工:低工資,高獎金 基礎(chǔ)類員工:

22、市場工資,適當(dāng)獎金 上述幾種員工分類方式實際相互存在重疊,在其后的各章節(jié)描述中同樣存在重疊的情況,但只要明確了解分類目的,從不同的分類角度研究不同的人力資源管理,就不會形成混淆。 2人力資本規(guī)劃原則 21人力資本規(guī)劃應(yīng)結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)策略編制 各級機構(gòu)主持工作的總經(jīng)理,都是本機構(gòu)人力規(guī)劃的責(zé)任人,應(yīng)在企業(yè)整體經(jīng)營策略的指導(dǎo)下,根據(jù)本機構(gòu)業(yè)務(wù)策略實施的要求,分階段、分目標(biāo)地制定人力資本規(guī)劃。 2人力資本規(guī)劃的階段 21集團人力資源總監(jiān)負責(zé)編制企業(yè)三年人力資本發(fā)展的規(guī)劃,并根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營的需要,按年度予以滾動調(diào)整。 22地區(qū)總經(jīng)理負責(zé)編制本地區(qū)的一年人力資本規(guī)劃,并結(jié)合地區(qū)業(yè)務(wù)策略的實施,每半年作

23、一次滾動調(diào)整。 223項目總經(jīng)理負責(zé)編制本項目的年度人力資本規(guī)劃,并根據(jù)策略執(zhí)行的情況每三個月作一次滾動調(diào)整。 224人力資本規(guī)劃以企業(yè)財政年度作為起始點予以編制。 3人力資本規(guī)劃的內(nèi)容 31人力資本規(guī)劃的內(nèi)容包括:規(guī)劃階段內(nèi)不同崗位的需求人數(shù),任職條件、上崗時間、人工成本、工作范圍、完成的經(jīng)營目標(biāo)等,進行人力資本規(guī)劃時,尤其應(yīng)將重點放在能獨擋一面的骨干員工的挖掘上。 32人力資本規(guī)劃同時應(yīng)結(jié)合現(xiàn)有員工的淘汰替換加以考慮,以確保在崗人員是企業(yè)真正需要的員工。 4人力資源管理應(yīng)符合人力資本規(guī)劃 員工的招聘、調(diào)動、辭退應(yīng)符合人力資本規(guī)劃的要求,并在此指導(dǎo)下予以實施,各級主管總經(jīng)理都應(yīng)成為好的人力資

24、源干部,真正發(fā)揮企業(yè)人力資本的效能。 3用工原則 3.1 員工招聘 選材的原則 A. 具備良好的道德品質(zhì)。 B. 至少擁有一技之長,能勝任所聘之崗位。 C. 符合企業(yè)對人才成本的要求。 D. 有正確的求職動機和良好、積極的工作愿望。 選材的要求 .1符合企業(yè)人力資本規(guī)劃,按計劃、編制、成本招聘員工。 .2把好進人第一關(guān),員工的來源以社會公開招聘和挖角兩種方式進行。創(chuàng)造公開競爭的機制。對員工親友的招聘應(yīng)一視同仁,按同一標(biāo)準(zhǔn)進行;業(yè)務(wù)需要照顧的關(guān)系戶,招聘用人單位的主管應(yīng)明確按用人權(quán)限招聘,再加報上一級機構(gòu)批準(zhǔn)。 員工親友的應(yīng)聘必須符合選材之要求及應(yīng)聘程序;直系親屬不能在同一指揮線上任用。.3根據(jù)

25、員工用工的分類簽訂不同的聘用合同,聘用合同基本分為香港版、合同制員工版、勞務(wù)合同版、退休聘用版。借用員工、兼職員工、季節(jié)員工和集體勞力工,將根據(jù)聘用情況或與其他單位的協(xié)商結(jié)果另訂協(xié)議內(nèi)容,不用固定版本。聘用合同的內(nèi)容既要符合當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī),也應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的相關(guān)政策。 .4合同主體 A地區(qū)總經(jīng)理、集團總監(jiān),以金輝物業(yè)集團為簽約主體。 B香港員工,經(jīng)金輝物業(yè)集團為簽約主體。 C發(fā)展商員工,以發(fā)展商為簽約主體。 D項目工程部員工,以注冊登記的發(fā)展商為簽約主體。 E物業(yè)管理公司員,酒店公寓之員工,商場經(jīng)營之員工,經(jīng)登記注冊的本公司為簽約主體。 F集團總部大陸員工,以工作當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展商公司為簽約主體。 .5合同

26、簽約人 A團各總監(jiān)、地區(qū)總經(jīng)理,由集團總裁授權(quán)簽約。 B團總部的其他員工,由管理本部總經(jīng)理簽約。 C地區(qū)總經(jīng)理助理、各項目正、副總經(jīng)理,由地區(qū)總經(jīng)理簽約。 D項目公司其他員工,由項目總經(jīng)理簽約。 應(yīng)聘人應(yīng)出示身份證、學(xué)歷證明、專業(yè)資格證明原件,招聘公司應(yīng)予以驗證,對藍領(lǐng)員工的招聘,還應(yīng)讓其提供本企業(yè)指定醫(yī)院的體檢合格表,了解其有無犯罪記錄。 .7年齡選才以年富力強、相貌端正的員工為主,擁有特別專長的,可適當(dāng)放寬年齡要求,除集團特批外,不得招聘超過55歲的男職員和超過50歲的女職員。各級各類員工超過聘用年限,三年以內(nèi)的,應(yīng)報地區(qū)總經(jīng)理批準(zhǔn),超過三年以上的,應(yīng)報集團批準(zhǔn)。 員工分類聘用年限表(略)

27、 .8項目公司部門經(jīng)理以下員工,不能招聘需要提供住宿的外地工。以物業(yè)管理用房統(tǒng)鋪集體安置外地藍領(lǐng)工人的,經(jīng)地區(qū)總經(jīng)理批準(zhǔn),可以招聘。 .9聘用期限 對所有員工都將簽訂附期限的聘約,聘約期限最長一次三年,最短一次一年(見附表)。在公司連續(xù)工作超過十年以上的(自公司成立日起算),經(jīng)本人申請可以簽訂無期限的聘約。但無期限的合同不適用退休后聘用的員工、借用員工、兼職員工和勞務(wù)工。 .10試用期及試用期薪資 三類及以上行政崗位員工:無試用期。 其他員工之試用期最長三個月,最少一個月,試用期薪資按70%至85%發(fā)放,具體詳見附表。 當(dāng)?shù)貏趧臃▽ζ赣媚晗藜霸囉闷谟刑貏e規(guī)定的,經(jīng)報集團人力資源總監(jiān)批準(zhǔn)后,可按

28、地方法律規(guī)定執(zhí)行。 新聘員工必須由所在工作的公司進行上崗培訓(xùn)后發(fā)給一份員工手冊,工作分析以及員工待遇一覽表。 3.2 員工的使用 .用人的標(biāo)準(zhǔn) 基本標(biāo)準(zhǔn):具備良好的職業(yè)道德、維護并能創(chuàng)造企業(yè)價值、不私受回扣、做好本職工作、遵守企業(yè)制度、對工作盡心盡責(zé),對本職工作有心有力。除了基本標(biāo)準(zhǔn)外,各級人才的其他標(biāo)準(zhǔn)為:一、二、三類行政崗位員工: A有經(jīng)營管理理論水平和豐富的工作實踐經(jīng)驗。 B基本掌握國內(nèi)外現(xiàn)代的經(jīng)濟管理科學(xué)方法和發(fā)展趨勢。 C能夠解決重要經(jīng)濟活動中的實際問題。 D向董事會作出有價值的意見。 E對企業(yè)有顯著的貢獻。 F有較強的系統(tǒng)、組織和領(lǐng)導(dǎo)能力,懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 G有與企業(yè)同舟共濟共創(chuàng)未來

29、的信念。 H能與公司上下左右的同事一起合作共事。 I有較強的人力資源管理能力,是個合格的用人干部。 .2四、五類行政崗位員工: A具有系統(tǒng)的專業(yè)理論知識。 B有較豐富的工作實踐經(jīng)驗。 C能夠獨立地解決較復(fù)雜的業(yè)務(wù)問題。 D有一定的組織領(lǐng)導(dǎo)能力和用人能力。 E對專業(yè)經(jīng)濟活動能提出具體的實施意見。 各崗位的專業(yè)人士: A具有解決生產(chǎn)過程或綜合技術(shù)管理中本專業(yè)的問題,同時有良好的市場意識、基本知識和理念。 B有系統(tǒng)的專業(yè)基礎(chǔ)理論知識和專業(yè)技術(shù)知識,掌握本專業(yè)國內(nèi)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢。C在專業(yè)上有不斷進取、更新知識的精神和能力。 D豐富的生產(chǎn)、技術(shù)管理工作實踐經(jīng)驗,在企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)管理中創(chuàng)出成績和創(chuàng)造經(jīng)濟

30、效益。 E能夠指導(dǎo)或主持解決實施過程中的生產(chǎn)、技術(shù)重大問題。 .4六、七類行政崗位員工: A具有一定的基礎(chǔ)素質(zhì)和知識。 B有獨立完成本職工作的操作能力。 C對專項活動有初步的分析能力和提出初步的實施意見。 D服從領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)下級的基本水平。 2.2用人的理念 .1 授權(quán)、授心、授力;用人用心用腦。用人必須目的明確、權(quán)力明確、崗責(zé)明確、前程清晰、成本明確、期望明確。 因崗請人,量材而用,揚長避短,安撫與激勵為主,嚴(yán)格要求與淘汰并存。必須確保用人成本與用人業(yè)績掛鉤,降低過高的期望值。 用材愛才、信才,增強企業(yè)所需人才的穩(wěn)定性。 增加適當(dāng)?shù)娜瞬艃洌瑴p少用人的不可替代性。 .6依據(jù)權(quán)責(zé)體系、流程規(guī)范用

31、人,建立干部統(tǒng)一使用的體制,避免內(nèi)部拉幫結(jié)派,形成小山頭,損害企業(yè)人力資本的根基。 防止預(yù)設(shè)立場,不許排除異己。 疑人不用,用人規(guī)范。 樹立所有干部的威信。 適度采用補臺的用人方式。 2.3管理中的各項用人原則。 派出員工的管理原則 派出員工應(yīng)當(dāng)遵守派駐公司的合同??稍诒竟九c派駐公司保留雙重人力資源檔案,經(jīng)本公司批準(zhǔn)可以在派駐公司領(lǐng)取勞動收入,但需透明并報送本公司備案,派出人員需要定期向本公司述職。 .2員工晉升原則 員工的晉升必須逐級進行,本級崗位的任職必須有一定期限,然后方可提升。需要越級提升的員工,以及在本崗位任職期未滿需要提升的員工,其晉升必須報用人部門的上一級機構(gòu)核準(zhǔn),并報人力資源

32、總監(jiān)備案。 .3員工調(diào)動原則 跨地區(qū)調(diào)動由地區(qū)公司間先協(xié)調(diào),集團人力資源總監(jiān)牽頭組織調(diào)動,地區(qū)內(nèi)調(diào)動由地區(qū)總經(jīng)理與項目總經(jīng)理協(xié)商后決定。調(diào)動應(yīng)事先征得員工本人意見,企業(yè)強調(diào)個人服從組織。.4離職員工再聘用原則 集團下屬機構(gòu)辭退的員工,集團其他機構(gòu)一律不得再聘用。員工自行辭職的,四類行政崗位級以上員工一年內(nèi)不得再行聘用,一年后需要聘用的,須報集團共管批準(zhǔn),其他員工五年之內(nèi)一律不得再聘用。 .5集團否決原則 在用人的問題上,集團對員工使用可以行使單方否決權(quán),但需要經(jīng)過策略規(guī)劃委員會批準(zhǔn)。 .6考勤原則 員工因私請假,按照一級管一級的原則,由直接領(lǐng)導(dǎo)之總經(jīng)理批準(zhǔn);因私請假超過七天及以上的,應(yīng)再報上一

33、級批準(zhǔn)。 集團各總監(jiān)和地區(qū)總經(jīng)理因私請假,或因公暫離工作地的,均須經(jīng)集團總裁批準(zhǔn)。 3.3員工的留用 留才理念 創(chuàng)造企業(yè)成為員工首選就業(yè)企業(yè)的理念及行為意識。 創(chuàng)造企業(yè)良好的發(fā)展前景。 創(chuàng)造企業(yè)良好的工作環(huán)境。 給予有抱負的人才以施展舞臺和機會。 尊重、信任、授權(quán),結(jié)合前程管理。 給予各種培訓(xùn)機會。 給予一定的勞動報酬和福利待遇。 3.2留用的原則 對聘用合約已到期的員工,公司應(yīng)提前評估其是否符合留用原則,并決定是否繼續(xù)與之簽約,必要時應(yīng)給予明示或暗示。二類及以上員工提前半年評估,三類員工提前4個月評估,其他員工提前二個月評估。 集團總部其他員工留用,由集團主管總監(jiān)和管理本部總經(jīng)理、人力資源總

34、監(jiān)共同評估。地區(qū)四、五類行政崗位員工留用由地區(qū)總經(jīng)理與主管之項目總經(jīng)理共同評估。 地區(qū)其他員工的留用由主管項目總經(jīng)理與用人部門主管及行政人力資源部共同評估 .2留用原則 A志同道合原則:該員工認同企業(yè),與企業(yè)有著共同價值觀和共同信念,或者有趨于一致的可能性。 B增值原則:該員工勤奮好學(xué),主動接受新知識,有發(fā)展的潛力和培養(yǎng)空間。 C實用原則:經(jīng)評估后雖不理想,但在暫時沒有替代人選的情況下,采取實用主義,只要該員工沒有明顯損害公司利益的行為,將繼續(xù)使用。 D考慮替代成本原則:對雖有更好替代人選,但可能大幅增加替代成本的情況,應(yīng)綜合評估員工留用效益后,慎重做出決定。 不留用原則 A沒有為公司做成事的

35、愿望,即使有能力也不留用。 B. 長期沒有為公司創(chuàng)造價值,也沒有提升自身能力的條件。 C人員成本與創(chuàng)造的業(yè)績不匹配,又不愿降低待遇要求。 D年齡過限,或因身體健康原因而無法繼續(xù)工作(應(yīng)符合法律規(guī)定)。 對不予留用的人員,主管之人力資源部門應(yīng)做好不予留用的相關(guān)說明,存入人力資源檔案。 .5對聘用合同未到期而不準(zhǔn)備留用的員工,參照辭退一節(jié)規(guī)定處理。 3.4員工的辭退原則(指合同未到期的解雇) 對有下列行為之一者必須辭退 損公肥私,吃里爬外(無須確鑿證據(jù),以上級管理層集體討論通過即可)。 帶有不良動機進入公司者。 沒有做好工作愿望者。 身體健康原因不能繼續(xù)工作者(符合法律規(guī)范)。 主觀造成嚴(yán)重事故之

36、責(zé)任者。 造成公司利益嚴(yán)重損失之責(zé)任者。 績效管理中規(guī)定的淘汰者。 不能勝任本職工作,無正當(dāng)理由不服從調(diào)動者。 企業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)整而形成的多余人員。 挑撥離間,造端生事,明處或暗中建立小幫派或聚眾鬧事者。 長期不能與他人合作共事,形不成團隊一員者。 對公司長期不能創(chuàng)造價值者 沒有內(nèi)外部顧客認同者。 4.2辭退補償原則 辭退補償以基本工資為基數(shù),技能工資,面議工資,績效工資一律不作補償基數(shù)。 .2 退休后聘用員工和借用員工的辭退沒有補償金,兼職員工和季節(jié)工和集體勞務(wù)工沒有辭退補償金或按合約辦事。 .3 對造成公司實際損失者,辭退不發(fā)補償金,公司保留追索賠償?shù)臋?quán)利。 4.3辭退提前通知 對二類及以上行政

37、崗位員工的辭退,提前二個月通知;對其余員工的辭退,提前一個月通知。企業(yè)可采取以上工資代替提前通知期的方式辭退員工。 對違紀(jì)員工的辭退,為防止不利企業(yè)行為發(fā)生,可立即辭退,當(dāng)日結(jié)賬,補發(fā)一個月基本工資作為待通知期的補償,但違紀(jì)造成公司損失者不發(fā)待通知期補償。 3.5聘用合同合同版本分三類 .1香港員工版本:由香港總部按香港勞工法制定。 借用員工、兼職工、季節(jié)工、集體勞務(wù)工版本:由用人機構(gòu)按具體聘用情況或與其他單位的協(xié)商結(jié)果確定。 .3大陸合同工和上崗制員工版本:由各地區(qū)按照當(dāng)?shù)卣畡趧硬块T的要求編制。5.2上述所有合同的條款都應(yīng)符合當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī),也要符合本企業(yè)有關(guān)人力資源政策規(guī)定,并在定稿使用前上報

38、集團人力資源總監(jiān)審定。 4、分配原則 1工資報酬原則 主導(dǎo)類員工:高工資、高獎金 骨干類員工:高工資、適量獎金 前線類員工:低工資、高獎金 基層類員工:社會工資、適當(dāng)獎金 2。工資結(jié)構(gòu)調(diào)整原則 將員工現(xiàn)有固定工資的一部分調(diào)整為浮動之績效工資,即適當(dāng)降低現(xiàn)有固定人工成本,鼓勵員工通過努力和拼搏,在為企業(yè)贏得更多業(yè)績的同時,為自己獲得更多的績效工資,從而達到提高員工實際收入之目的。 4.3兩種工資體系的原則 對三類行政崗位(含三類)以上員工實行指導(dǎo)性面議工資(內(nèi)含基本工資,職務(wù)工資)加績效浮動工資的分配體系。對其余員工實行指導(dǎo)性技能工資(內(nèi)含基本工資,技能工資)加績效浮動工資的分配體系。 4.4購

39、買力評價原則 以員工工作所在地的購買力評價,確定員工的基本工資,集團每個根據(jù)社會購買力水平變化調(diào)整一次。 4.5崗位上限工資原則 基本工資實行崗位上限封頂工資,取消下限工資,集團將根據(jù)社會環(huán)境和企業(yè)狀況每年調(diào)整一次上限工資。各地區(qū)、項目總經(jīng)理可在工資上限人選10%以內(nèi)的彈性浮動(不含技能工資),以適應(yīng)招聘新員工及處理老員工的特殊情況,但不得突破地區(qū)的工資總額。 1 6基本工資行業(yè)平均化原則 員工基本工資將按照當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)行業(yè)的平均水平,但可略高于社會平均水平。 7.工資總額控制原則 集團根據(jù)地區(qū)、項目具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)制定計劃和工資總額控制目標(biāo),并要求執(zhí)行中不予以突破。遇經(jīng)營業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)生重大調(diào)整時,

40、項目總經(jīng)理應(yīng)上報人員編制和工資總數(shù)的調(diào)整計劃,先經(jīng)地區(qū)總經(jīng)理平衡,地區(qū)不能自我平衡時再報集團批準(zhǔn)后實施。 4.8技能工資原則 企業(yè)鼓勵員工兼崗,掌握多項技能,并相應(yīng)減少人員編制,兼崗員工應(yīng)該多勞多得,獲得技能工資。 4.9績效浮動工資原則 績效工資由項目的銷售獎(含出租獎)及盈利分紅兩部分構(gòu)成,為使員工的績效浮動工資及時兌現(xiàn),銷售獎將按月發(fā)放,地區(qū)盈利分紅采取按季發(fā)放,集團總部盈利分紅半年發(fā)放一次。 5、獎勵及培育原則 5.1獎勵設(shè)立原則 企業(yè)獎以往各類獎勵調(diào)整合并為五大項,除此外不再設(shè)立獎勵項目: A售獎(含出租獎) B盈利分紅(含物業(yè)管理創(chuàng)收分成) C成本質(zhì)量獎(含質(zhì)量單項獎) D項目前期

41、特殊貢獻獎 E認股證 其中A、B兩項獎勵構(gòu)成績效工資,除上述五項物業(yè)獎勵外,企業(yè)還設(shè)立精神獎勵,在集團和地區(qū)范圍內(nèi)每個分別評出優(yōu)秀員工,通報全集團;同時鼓勵各級用人干部在管理中充分運用管理藝術(shù),實施各類精神獎勵,作為激勵員工的手段之一。 5.2培育方式為了提高人力資本的價值和成本效率,企業(yè)將通過各種途徑開展員工培訓(xùn),并將隨著企業(yè)的經(jīng)營狀況逐步提高培訓(xùn)力度,使員工提升自身價值,為企業(yè)創(chuàng)造更大的績效,現(xiàn)推行的培訓(xùn)方式有: 2.1新員工上崗培訓(xùn) 2.2崗位員工的業(yè)務(wù)對口培訓(xùn) 2.3骨干員工的集中培訓(xùn) 2.4外請教師講課 2.5投入一定經(jīng)費派出員工學(xué)習(xí) 6、福利原則 1.明確福利結(jié)構(gòu) 1.1社會福利,

42、將根據(jù)員工的用工性質(zhì)決定是否在本企業(yè)享有,同時結(jié)合員工工作地政府的強制性規(guī)定辦理社會福利,不分員職級。 1.2企業(yè)福利:不論員工的用工性質(zhì),而是根據(jù)員工的行政崗位分類確定企業(yè)福利等級,每個崗位都有自己的福利等級。企業(yè)福利包括各級崗位在企業(yè)中的行政后勤待遇。 6.2社會福利的彈性原則 對不能享受社會福利的上崗制員工,企業(yè)將采取以商業(yè)保險彌補的彈性原則,完善這部份員工的保障體系。 6.3法定最低基數(shù)原則 員工的社會福利將根據(jù)其工作所在地規(guī)定的法定最低基數(shù)確定,最大限度地節(jié)省企業(yè)的福利成本開支。 6.4明確企業(yè)的福利等級 按員工所在崗位劃分七個福利等級,并根據(jù)福利等級享受企業(yè)福利和行政后勤待遇。 7、在境內(nèi)工

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