實(shí)施V2V寧高寧的戰(zhàn)略邏輯得以印證

1、 實(shí)施“V2V”，寧高寧的戰(zhàn)略邏輯得以印證一段時(shí)間以來，中糧集團(tuán)董事長寧高寧曾多次談到商業(yè)邏輯對(duì)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵作用：戰(zhàn)略的邏輯出發(fā)點(diǎn)是客戶，企業(yè)管理的邏輯出發(fā)點(diǎn)是人。但在中糧的日常經(jīng)營管理過程中，相當(dāng)一部分管理者的傳統(tǒng)思維方式仍然起著主導(dǎo)作用，他們將客戶抱怨視為麻煩能躲則躲；對(duì)客戶要求被動(dòng)應(yīng)付能拖則拖；對(duì)客戶價(jià)值視而不見能省則省。在錯(cuò)誤的商業(yè)邏輯下作業(yè)，猶如站錯(cuò)了比賽的起點(diǎn)，無論消耗多少時(shí)間，都不可能在比賽中獲勝。我們在接觸中糧食品營銷有限公司時(shí)，它已經(jīng)是食用油行業(yè)的第二品牌，但是，在增長速率、品牌活力、市場影響力等方面還沒有達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了加快向第一品牌挑戰(zhàn)的速度，中糧食品營銷公司需

2、要進(jìn)一步運(yùn)用寧高寧的戰(zhàn)略邏輯，“以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行變革”、“建立新型客戶管理文化”，從而加快公司戰(zhàn)略升級(jí)。為此，中糧食品營銷公司接受了我們的建議，在2009年啟動(dòng)了一個(gè)特殊的全員改善項(xiàng)目“V2V”計(jì)劃。“V2V”Voice to victory / Voice to value，傾聽客戶聲音，創(chuàng)造客戶價(jià)值。讓來自客戶的聲音，成為我們起跑的發(fā)令槍。克服知易行難的慣性陽明理學(xué)的核心是追求“知行合一”，百年前孫中山先生在領(lǐng)導(dǎo)中國社會(huì)變革實(shí)踐的過程中，卻曾提出“知易行難”的觀點(diǎn)：即在重大變革過程中，讓人們知道、了解一個(gè)變革的理念或者口號(hào)很容易，但是讓他們都能夠真正按照新理念去做、去改變自己的行為慣性卻是

3、非常困難的。在現(xiàn)代企業(yè)管理中更是如此?！耙钥蛻魹橹行摹薄ⅰ耙钥蛻魹槠瘘c(diǎn)”的理念人人耳熟能詳，但在實(shí)際工作中，企業(yè)管理卻往往下意識(shí)地遵循“以經(jīng)理為中心”、“以習(xí)慣為起點(diǎn)”的套路與慣性，正是這種慣性造成了嚴(yán)重的變革磨損與內(nèi)耗。2009年第一季度，以“戰(zhàn)略的邏輯出發(fā)點(diǎn)是客戶”為主題，中糧食品營銷公司管理團(tuán)隊(duì)首先進(jìn)行了充分的理念共振，他們從中看到了一些知名企業(yè)實(shí)施客戶戰(zhàn)略的驚人收益：海爾電器：1998年開始以市場與客戶需求為起點(diǎn)反向重整內(nèi)部運(yùn)營流程，即強(qiáng)調(diào)柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng)、即時(shí)服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)客戶滿意為衡量管理水平和績效的標(biāo)準(zhǔn)。海爾對(duì)銷售人員的考核不再只是以銷售量為依據(jù)，而是圍繞“讓客戶賺錢”的核心思想

4、設(shè)計(jì)-關(guān)鍵指標(biāo)不是你有沒有幫助海爾賺錢，而是你有沒有幫助客戶賺錢。在1997年實(shí)施客戶戰(zhàn)略之前，海爾的營業(yè)額是108億元人民幣，到了十年后的2007年，海爾全球營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了1180億?？煽诳蓸罚荷蟼€(gè)世紀(jì)九十年代開始在全球推行“金鑰匙合作伙伴計(jì)劃”，為經(jīng)銷商提供全方位保姆式服務(wù)，其核心是將可口可樂的管理優(yōu)勢、人才優(yōu)勢充分客戶化組合，通過特定的獎(jiǎng)勵(lì)措施來激勵(lì)經(jīng)銷商將資金、物流等優(yōu)質(zhì)資源集中到可口可樂的業(yè)務(wù)中，并將終端數(shù)據(jù)信息與可口可樂全面共享。該計(jì)劃通過可口可樂與其經(jīng)銷商的優(yōu)勢互補(bǔ)、一體化合作最終實(shí)現(xiàn)了可口可樂 “以售點(diǎn)為本”的營銷服務(wù)目標(biāo)?？煽诳蓸饭驹幻绹虡I(yè)周刊評(píng)為2008年度“全球最

5、佳品牌”，以667億美元的品牌價(jià)格連續(xù)第八年獨(dú)占鰲頭。通過學(xué)習(xí)和挖掘周邊企業(yè)的最佳實(shí)踐，管理者認(rèn)識(shí)到：我們現(xiàn)在所處的商業(yè)環(huán)境已發(fā)生了很大變化，消費(fèi)者越來越理性，市場競爭越來越慘烈。一家快速消費(fèi)品公司，如果不能有效支持自己的渠道客戶，如果不能有效與渠道客戶優(yōu)勢互補(bǔ)、坦誠協(xié)作，是不可能戰(zhàn)勝對(duì)手的。對(duì)此，公司必須采取非常手段，迫使全體成員克服知易行難的慣性，真正回歸到客戶起點(diǎn)。學(xué)會(huì)測量客戶的“溫度”恰在此時(shí)，中糧集團(tuán)戰(zhàn)略部提出了“建立客戶壓力評(píng)價(jià)體系和傳遞機(jī)制，將客戶壓力有效傳遞到公司各部門和各級(jí)員工”的理念，并且提出“內(nèi)部考核機(jī)制除了關(guān)注業(yè)績之外，重點(diǎn)引入了客戶因素。對(duì)客戶的關(guān)注，除了每年的滿意度

6、調(diào)查之外，還考慮將客戶邀請(qǐng)到公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)甚至戰(zhàn)略制定的環(huán)節(jié)中來”的設(shè)想。那么，究竟如何把這些理念在實(shí)際工作中落地呢？對(duì)此，我們進(jìn)行了三個(gè)層次的思考： 首先，明確“誰是客戶”？銷售數(shù)據(jù)表明，中糧食品營銷公司“福臨門”食用油業(yè)務(wù)中75%的業(yè)績是通過遍布全國的經(jīng)銷商群體實(shí)現(xiàn)的。經(jīng)銷商作為企業(yè)的第一個(gè)下游環(huán)節(jié)，一方面作為第一手“買家”日復(fù)一日地與企業(yè)幾乎所有部門產(chǎn)生交易或?qū)?，另一方面更?dān)負(fù)著代表企業(yè)滿足終端和消費(fèi)者需求的橋梁與載體作用。經(jīng)銷商的目標(biāo)是必須達(dá)到甚至超越消費(fèi)者和競爭對(duì)手確定的市場標(biāo)準(zhǔn)，此時(shí)的經(jīng)銷商恰似舞臺(tái)上的演員，需要一個(gè)強(qiáng)大的后臺(tái)班底支持。因此，經(jīng)銷商的滿意度完全可以成為衡量企業(yè)關(guān)

7、鍵部門運(yùn)作與跨部門流程是否有效的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)銷商自然是企業(yè)面對(duì)的“第一層面”的客戶。其次，如何獲得客戶的“溫度”？每家企業(yè)都希望客戶在與企業(yè)合作的過程中保持最佳向心力和滿意度，我們稱之為客戶“溫度”?！癡2V”計(jì)劃就是通過一個(gè)獨(dú)立、客觀、真實(shí)的“溫度計(jì)”經(jīng)銷商滿意度測評(píng)體系，測量出客戶合作的“溫度”。其基本操作原則是：由恪守第三方獨(dú)立身份的咨詢機(jī)構(gòu)深入到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的最前沿，以現(xiàn)場調(diào)研和深度分析的方式，聆聽經(jīng)銷商客戶對(duì)企業(yè)經(jīng)營各種問題的評(píng)價(jià)和陳述，并通過嚴(yán)格提煉與嚴(yán)謹(jǐn)分析，形成客戶滿意度報(bào)告提交企業(yè)高層管理者。在我們的協(xié)助下，中糧食品營銷公司將客戶與公司所有對(duì)接環(huán)節(jié)進(jìn)行還原，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上設(shè)置“溫度

8、計(jì)”對(duì)其感受進(jìn)行測量。在“溫度計(jì)”上設(shè)置了從“-5”到“+5”的11個(gè)溫度刻度，溫度越高，代表客戶對(duì)這一環(huán)節(jié)的滿意度越高。其中，溫值低于“2”為客戶不滿意項(xiàng)，應(yīng)立即整改；“2-4”為關(guān)注項(xiàng)，需要密切監(jiān)控、主動(dòng)提升；高于“4”的為滿意項(xiàng)，說明客戶對(duì)此已經(jīng)非常認(rèn)同，并且認(rèn)為在這些環(huán)節(jié)上已經(jīng)構(gòu)成對(duì)競爭對(duì)手的絕對(duì)優(yōu)勢。如圖：在對(duì)中糧食品營銷公司的所有客戶對(duì)接環(huán)節(jié)進(jìn)行還原后，此次“V2V”計(jì)劃共有121個(gè)“溫度計(jì)”覆蓋在全流程的方方面面。我們發(fā)現(xiàn)，這些環(huán)節(jié)可以歸納為客戶對(duì)六大領(lǐng)域的合作體驗(yàn)：經(jīng)銷回報(bào)、管理團(tuán)隊(duì)、營銷管理、保障支持、產(chǎn)品力、一線銷售管理。值得注意的是，六大領(lǐng)域并不完全對(duì)應(yīng)企業(yè)各部門、各職能

9、的設(shè)置，而是涉及到大量跨部門、跨職能的運(yùn)作，這正反映出“V2V”的思維方式：決不是以公司內(nèi)部管理角度出發(fā)，而必須以真實(shí)的客戶合作體驗(yàn)角度出發(fā)反映問題。這六大領(lǐng)域各自的“平均溫度”就構(gòu)成了“V2V”計(jì)劃的六大指數(shù)。最終，要營造一個(gè)美好的微笑。與以往使用的很多經(jīng)營數(shù)據(jù)相比，“V2V”指數(shù)的價(jià)值在于其不僅是一個(gè)結(jié)果性指標(biāo)，更是一個(gè)預(yù)測性指標(biāo)。開展“V2V”計(jì)劃的目的是通過定期測評(píng)客戶滿意度來檢驗(yàn)、衡量企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的有效性，預(yù)測客戶下一步合作的傾向性，以保證進(jìn)一步提升客戶服務(wù)質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，從而鞏固和提升企業(yè)的核心競爭力。引入獨(dú)立第三方的視角，將公司內(nèi)部流程全面透明化，請(qǐng)客戶對(duì)全流程進(jìn)行細(xì)化評(píng)價(jià)，從

10、中主動(dòng)發(fā)掘自身的短板，自我改善、自我加壓，找準(zhǔn)“微笑曲線”的發(fā)力點(diǎn)。真正的微笑發(fā)自人的內(nèi)心，微笑曲線能否“笑的起來”，取決于企業(yè)是否真正了解客戶之心。以客戶為中心研發(fā)、制造、營銷整合，才能形成真正有市場競爭力的企業(yè)價(jià)值鏈?！肮瘫九嘣钡幕A(chǔ)之一是“追本溯源”，要先找準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略之本、之源，真正以客戶為出發(fā)點(diǎn)，跳脫管理者“只緣身在此山中”的喜好和利益制約，客觀地、系統(tǒng)地重新審視企業(yè)與客戶的關(guān)系，繼而真正地梳理、優(yōu)化企業(yè)的微笑曲線。發(fā)起深度改善總動(dòng)員 現(xiàn)在，我們測出了客戶的“溫度”，了解了客戶合作的現(xiàn)狀，這是否就是“V2V”計(jì)劃的全部了呢？答案是否定的。進(jìn)行客戶的一對(duì)一交流，得到“V2V”指數(shù)，只是

11、“V2V”計(jì)劃的基礎(chǔ)，更重要的環(huán)節(jié)在于在整個(gè)福臨門大家庭內(nèi)發(fā)起深度改善總動(dòng)員，將整個(gè)公司的運(yùn)行流程不斷與客戶起點(diǎn)做比對(duì)。為了塑造一個(gè)良好的客戶界面，在“V2V”計(jì)劃啟動(dòng)之初，我們就利用中糧食品營銷公司召開客戶年會(huì)的機(jī)會(huì)，將計(jì)劃的整體藍(lán)圖向全國客戶作了公示，并歡迎客戶對(duì)此項(xiàng)目關(guān)注與監(jiān)督。在形成“V2V”報(bào)告后，公司立即召集全體管理干部聽取報(bào)告，并以跨團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的形式對(duì)報(bào)告中反映的客戶不滿意問題進(jìn)行頭腦激蕩，研究整改方案。然后，以銷售大區(qū)為單位，將改善工作下沉到一線，組建了一支由公司總經(jīng)理陳剛帶隊(duì)、各部門第一負(fù)責(zé)人、各大區(qū)所有管理者組成的“V2V”工作隊(duì)，深入每個(gè)大區(qū)，并邀請(qǐng)?jiān)摯髤^(qū)的主要客戶，特別是

12、接受了“V2V”前期訪談的客戶匯聚一堂，連續(xù)召開了六場分大區(qū)、有針對(duì)性的“V2V”改善會(huì)議。在每一場改善會(huì)議上，我們毫無保留地呈現(xiàn)出該大區(qū)的“V2V”報(bào)告，并在參會(huì)人員深入解讀報(bào)告內(nèi)容和數(shù)據(jù)信息后，舉行“V2V”沙龍：客戶隨機(jī)組成解決問題的團(tuán)隊(duì)，對(duì)該大區(qū)“V2V”報(bào)告所反映的問題進(jìn)行優(yōu)先級(jí)篩選，對(duì)重點(diǎn)問題展開研討。客戶站在福臨門大家庭的角度提出解決思路或建議方案，公司管理人員聽取客戶方案并予以采納。這種“反客為主”的沙龍研討，一方面可以最大程度地調(diào)動(dòng)客戶的積極性，學(xué)習(xí)其一線經(jīng)驗(yàn)，另一方面也能促使客戶反向理解公司的全局管理，增進(jìn)雙方的共識(shí)與諒解。改善會(huì)議的最后一項(xiàng)內(nèi)容，是“公司承諾”：各部門負(fù)責(zé)

13、人帶著本部門的整改計(jì)劃、結(jié)合客戶現(xiàn)場給出的解決思路，就“V2V”關(guān)鍵問題向客戶現(xiàn)場宣布整改承諾。承諾現(xiàn)場很是真誠感人。有一位部門負(fù)責(zé)人宣布一項(xiàng)整改承諾后，客戶問道：“從什么時(shí)候開始實(shí)施呢？”這位經(jīng)理回答：“從下一秒開始！”改善會(huì)議現(xiàn)場響起了熱烈的掌聲。在改善會(huì)議后，經(jīng)銷商用“震驚”、“深思”和“欣慰”三個(gè)詞語來評(píng)價(jià)這次的“V2V”計(jì)劃：震驚客戶沒有想到中糧食品營銷公司會(huì)將調(diào)研的真實(shí)、完整信息在客戶中大范圍公示?！澳軌?qū)⒀芰艿男畔⒑翢o保留地展示出來，本身就反映出中糧管理者的坦誠與整改的決心。”深思通過“V2V”沙龍的“反客為主”活動(dòng)，客戶開始深度思考：既然雙方是利益共同體，就必須調(diào)集各自最好的

14、資源協(xié)同合作，共同爭取市場競爭中的最大勝利。當(dāng)客戶站在全局進(jìn)行布局和整改時(shí)，也最大化地發(fā)發(fā)掘了客戶的改善潛力。欣慰通過6場“V2V”改善會(huì)議，針對(duì)“V2V”報(bào)告中的121個(gè)“溫度計(jì)”，中糧食品營銷公司共形成500多條改善計(jì)劃，其中相當(dāng)一部分在會(huì)議當(dāng)天就進(jìn)入實(shí)際運(yùn)行中。通過這樣的反應(yīng)速度和整改力度，客戶對(duì)與福臨門的持續(xù)合作感到由衷欣慰與強(qiáng)烈自信，甚至有客戶表示：“V2V”改善會(huì)議，是中糧食品營銷公司的“十一屆三中全會(huì)”。而在內(nèi)部，公司員工也表現(xiàn)出了久違的興奮：“V2V”使我們從日復(fù)一日的常規(guī)工作中跳出來，站在客戶的角度重新審視自身，從而發(fā)現(xiàn)了眾多的改善機(jī)遇。它敲響了管理者的警鐘，更是對(duì)管理活力的強(qiáng)刺激源。點(diǎn)評(píng)：贏在起點(diǎn) 以客戶為中心組合資源、以客戶為起點(diǎn)梳理流程，必然要求每一個(gè)部門都應(yīng)有強(qiáng)烈的客戶對(duì)接意識(shí)和對(duì)接能力，努力成為客戶溝通的橋梁；同時(shí)，企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)跨部門的聯(lián)系客戶、了解客戶、解決客戶問題的機(jī)制和方法，成為客戶服務(wù)的紐帶。通過“V2V”計(jì)劃中糧食品營銷公司的管理層認(rèn)識(shí)到，橋梁是剛性的，重點(diǎn)是暢通；紐帶是柔性的，重點(diǎn)