從管理他人到管理經理人員

1、領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司第3章從管理他人到管理經理人員從管理他人到管理經理人員，也就是從一線經理到部門總監(jiān)（或高級經理）。大多數(shù)公司有一線經理的培訓項目，但很少有公司為一線經理的上司安排相應的培訓項目。部分原因是，公司錯誤地認為管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有區(qū)別。公司的邏輯是，如果你能夠培養(yǎng)出一線經理的領導技能，那么你當然也能夠培養(yǎng)出與前一個職務相似但更重要的領導技能。另一方面是心理上的原因，這一職位常常只被看成是職務晉升而不是一個重要的事業(yè)發(fā)展階段。與被提升為一線經理時的各種慶祝相比，晉升為部門總監(jiān)時通常更多的是內心的喜悅。但是部門總監(jiān)與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理

2、念方面都有重要的區(qū)別，如果沒有實現(xiàn)這個階段的領導力轉型，總監(jiān)們只是敷衍塞責，將給公司帶來嚴重的損害。短期來看，人員管理將會出現(xiàn)混亂或不力。部門總監(jiān)負責的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部分的生產性任務，其結果直接與公司的產品和服務緊密相關。可以想見，部門總監(jiān)如果不能勝任自己的崗位，工作質量和工作效率將會受到多大影響！事實上，他們的工作很大程度上決定著公司的執(zhí)行力和競爭優(yōu)勢。長期來看，領導力轉型的缺失將會影響他們在更高領導層級的表現(xiàn)。我們曾與一些沒有實現(xiàn)這個階段領導力轉型的高級管理人員共事，他們就缺乏關鍵的領導技能。這個層級的領導力轉型包含了公司領導力模型的核心品質。下面讓我們通過一個領導者的

3、轉型經歷，來看一家公司如何錯失了這樣的培養(yǎng)機會。授權的失誤20世紀90年代初期，維克受雇于一家大型技術公司，擔任軟件開發(fā)經理。從原先管理一個14人的軟件應用部門到成為管理150人的部門總監(jiān)，12名下屬經理分別負責開發(fā)、采購和維護現(xiàn)有軟件。維克的新上司面臨重大的轉型挑戰(zhàn)、時間期限和競爭壓力。作為一線經理，維克非常勝任，他不僅接受了良好的培訓，而且接受了360度評估來提高他對自己管理長處和短處的認知，以幫助他努力地克服缺點。在新崗位上，維克投入了大量時間學習他主管的所有項目，了解下屬員工。他發(fā)現(xiàn)，有些重要的項目進度落后，很多下屬經理不如自己優(yōu)秀，團隊士氣低落（經常加班卻業(yè)績不佳）。憑借擔任一線經理

4、培養(yǎng)出的果斷和能力，維克很快采取了行動。通過定期項目檢查、重新調整工作重點和配置技術專家，他取得了一些進展，但這些進展并不能令維克和他的上司滿意，同時，他也為人的問題所困擾。每天早晨，一群人排著長隊等在維克的門口，向他請示工作和獲得批準。很快，維克就沒有足夠的時間來處理部門預算和項目問題。部門總監(jiān)工作的重點是授權給一線經理，體現(xiàn)在領導技能、時間管理能力和工作理念三個方面體現(xiàn)出來。維克沒有對一線經理進行恰當?shù)氖跈?，相反還剝奪了他們應有的權力。他直接向員工布置工作，自己檢查項目，剝奪了應該屬于一線經理的職權。所以，員工們開始越過自己的上司與維克溝通，導致維克的時間緊張。如果維克能夠實現(xiàn)恰當?shù)念I導力

5、轉型，就可以做出不同的反應。從一開始就發(fā)揮團隊的力量，聽取大家的意見。如果建議不太合適，維克也不會輕易做出否定，而讓一線經理做出選擇。通過給下屬做出項目決策的授權，從而讓他們對這些決策負責，維克創(chuàng)造了一個良好的環(huán)境，讓下屬磨煉他們的領導技能。同樣，維克騰出更多的時間觀察下屬經理如何進行管理。維克第一次把他們當做從事管理工作的經理對待和評估，而不是把他們當做從事專業(yè)工作的個人貢獻者。通過關注下屬經理的領導技能、時間管理能力和工作理念，維克明確如何有效地教練輔導下屬經理。如果公司幫助維克順利實現(xiàn)了這個階段的領導力轉型，他就可以把各方面工作做得很好。需要注意的是，維克的公司完全沒有意識到他需要這方面

6、的幫助。部分原因是看上去他已經做好了充分的準備。作為一名出色的經理，他似乎可以順理成章地擔任新的領導職務。但這種假象很容易讓人上當，因此，在我們確定這個領導力發(fā)展階段的能力之前，讓我們把注意力集中在那些看起來適合，實際上卻存在差距的信仰和行為上面。部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象專業(yè)能力很差的情況通常是不存在的。大多數(shù)擔任部門總監(jiān)職務的經理，都具備良好的專業(yè)技能。他們的提拔常常與他們擔任一線經理時的出色業(yè)績和專業(yè)技能密切相關，所以，在這個階段，難以實現(xiàn)領導力轉型的原因常常是在領導力的核心技能方面出了問題。授權問題一線經理常常存在這類問題，但有時可以敷衍過去。但隨著領導層級的提升，授權不足的負面影響越來越

7、大。如果一位領導者有7位直接匯報的經理和70名員工，他不可能親自處理每一件事情。當他們的權力被削弱的時候，一線經理通常比個人貢獻者更有挫折感、他們感到氣餒（因為作為經理，他們堅信自己負有一定的決策責任）。更糟糕的是，由于決策集中和決策緩慢，工作的進度變得緩慢。部門總監(jiān)自己承擔了太多的工作，不斷受到工作的煩擾，沒有足夠得力的下屬經理可以幫助他。當然，授權問題也不僅僅是授權不足，有可能是授權方式不當，他們缺乏授權后的問責系統(tǒng)。績效管理問題這個問題在于，部門總監(jiān)很少或者不善于向下屬經理提供反饋，沒有給出正確的努力方向，下屬不確定真正的目標是什么。換句話說，部門總監(jiān)不能有效地與下屬經理溝通。團隊建設問

8、題總監(jiān)僅僅把下屬經理當成個人，而不是把他們組織成高效的團隊，無意之中助長了個人主義，影響了團隊的信息共享和協(xié)同支持。僅僅囿于完成任務的思維模式總監(jiān)們沒有充分考慮新崗位的領導力轉型，他仍然像一線經理一樣開展工作，而沒有意識到自己是一個經理人員發(fā)展的教練和導師，也很少對戰(zhàn)略和文化層面的問題表現(xiàn)出興趣。選拔“自己人”總監(jiān)經常有機會選拔下屬經理。遺憾的是，他們缺乏這方面的訓練，經常選擇和他們相似的下屬。這不僅導致了人員結構不夠多元化，而且由于他們缺乏領導才能，從而阻礙了領導梯隊的暢通?？偙O(jiān)也經常挑選自己的朋友或者從前的下屬，而不是挑選真正有能力勝任一線經理崗位的人。這種做法可能引發(fā)重大災難，因為這些朋

9、友通常不愿意挑戰(zhàn)他們的上司，從而不會給工作帶來新的視野和理o部門總監(jiān)該做什么以下四種領導技能至關重要： 選拔和培養(yǎng)有能力的一線經理。 讓一線經理對管理工作負責。 在各部門配置各種資源。 有效協(xié)調自己的直接下屬部門和其他相關部門的工作。下面，讓我們分析一下上述每項技能，以及相關的時間管理和工作理o選拔和培養(yǎng)有能力的一線經理選拔有能力擔任一線經理的個人貢獻者，對部門總監(jiān)而言是一項陌生的工作。他們不習慣評價個人貢獻者領導團隊的意愿、溝通能力和計劃能力，以及在壓力下的決策能力。決定領導人選，對他們而言常常是一件相對新的任務，他們需要對員工有足夠的了解才能進行甄別，哪些人適合擔任一線經理。讓他們領導團隊

10、和領導項目，是兩種識別人才的方法。當然，有些部門總監(jiān)不重視一線經理的選拔工作，習慣于選拔自己相信的領導者或者熟悉的人員。只有當部門總監(jiān)意識到，他們不僅僅是在挑選自己的團隊成員，也是在為組織培養(yǎng)未來的領導人才時，才會真正重視這項選拔工作。我們也發(fā)現(xiàn)，有些部門總監(jiān)在選拔一線經理時面臨困難，因為他們不喜歡區(qū)別對待下屬。挑選一名經理，等于間接地告訴其他人，你們不夠好，這會讓總監(jiān)感到不舒服。部門總監(jiān)需要學習如何有效挑選經理人員，雖然選擇熟悉的人員或者與自己相似的人比觀察、考驗備選人員要少得多，但是如果部門總監(jiān)不在這方面投入足夠的時間，他們就不能培養(yǎng)出選拔人才的能力。培養(yǎng)一線經理是一項創(chuàng)造支持性環(huán)境的藝術

11、，這意味著，允許他們犯錯但不允許失敗，積極支持一線經理學習面試技巧，撰寫業(yè)績評估報告，提出建設性的批評?？偙O(jiān)需要藝術性地運用權力，激勵和指導下屬經理，而不是貶低或者打擊他們的積極性。很多上司對一線經理犯錯的本能反應是，當著他們下屬的面進行嚴厲的批評，讓他們覺得自己毫無權力。謹慎地運用權力，對部門總監(jiān)非常重要，部門總監(jiān)要清楚地知道給予批評的最佳時機（私下而不是公開），以及如何傳遞這種反饋意見（就事論事，而不是批評一個人的性格或者智力水平）。讓一線經理對管理工作負責盡管他們作為一線經理時能夠讓員工盡職盡責，但作為部門總監(jiān)，他們需要調整自己的工作重點。他們必須學會評估不同類型的工作，開發(fā)一種新的評價

12、下屬經理的工作框架。這種評價是基于下屬經理決策的質量、績效反饋的頻率和質量，以及與其他部門協(xié)作的能力和通過團隊產生結果的領導能力。熟練掌握這些技能，不但需要大量的實踐，還需要一些時間來學會如何設定既具有挑戰(zhàn)性，又不是好高鷲遠的彈性目標。部門總監(jiān)工作的一部分，是調整那些不稱職的一線經理。在很多情況下，這比調整普通員工困難得多。調整一名普通員工的理由往往很清楚，業(yè)績不佳或者他的價值觀不符合公司的要求。但調整一位新任經理或者將其解雇，則涉及很多無形的因素：不夠重視管理，或者沒有在管理方面花足夠的時間。及時發(fā)現(xiàn)這些問題，并進行調整，需要巨大的勇氣、堅定的信念和絕對的自信。讓業(yè)績不佳的一線經理繼續(xù)待在原

13、有的崗位，將會阻滯領導梯隊的源頭，流失業(yè)績出色的優(yōu)秀員工。因此，總監(jiān)需要懂得何時進行人員調整。在各部門配置各種資源對于部門總監(jiān)來說，這項工作他們并不熟悉，也不像聽上去那樣簡單。學會資金調撥、技術資源配置、人員配置以提升業(yè)績，是一項需要通過實踐才能掌握的藝術。以下是部門總監(jiān)需要回答的有關資源是否有效利用的問題。 每個部門是否能夠按時完成任務，并在質量管理和成本控制方面達到要求？如果沒有，還需要其他什么資源？ 我們是否擁有最佳的內外部資源組合？這種組合應該如何進行調整？ 哪些部門在浪費資源？應該采取什么措施？ 考慮到整體的產出要求，現(xiàn)有的部門結構是否合理？哪些資源需要重新配置？ 哪些人不適合在這里

14、工作？如何盡快讓合格的人員替換他們？問題還沒有結束，考慮到個人和部門的具體資源要求，還需要做出其他判斷。 哪個部門工作最有效，并應該給予新的挑戰(zhàn)性項目（風險最大的項目）？ 哪些部門應該獲得更多的資源（因為它們能夠更有效地利用資源）？ 誰應該得到最大幅度的加薪？ 誰最需要教練輔導？誰需要我投入更多的時間？有效協(xié)調部門工作部門總監(jiān)必須打破部門藩籬，讓信息共享，相互團結協(xié)作。他們要從只重視某個特定部門的功利心態(tài)，轉變到對各部門一視同仁。同時，他們既要在一線經理中又要在員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門順暢地流動，促進工作，促進團結協(xié)作。打破部門邊界，既是工作理念問題，也是具體的工作流程問題。

15、部門總監(jiān)需要監(jiān)督自己的部門和其他部門之間的協(xié)作狀況，提出問題和改進意見。同時，他們要有一種更敏捷的管理技巧：理解、傳達職能部門戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和公司使命，通過傳達和檢查這些工作與公司戰(zhàn)略的匹配程度，幫助本部門與其他團隊的有效協(xié)同，實現(xiàn)組織的業(yè)務目標。有效的跨部門合作通常會加速工作效率，一位能干的部門總監(jiān)能夠幫助組織獲得更大的競爭優(yōu)勢。如何幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領導力轉型首先需要讓他們意識到管理員工和管理經理人員之間的區(qū)別。在人們的思想里，這兩類管理是相似的，因此必須進行有效的區(qū)分。必須有人最好是他們的上司向他們清楚說明新的領導技能、時間管理能力和工作理念。但是，僅僅將這些要求簡單地進行描述，還不足以防

16、止產生維克這樣的現(xiàn)象，當一線經理工作不順利的時候，還要替代他們工作。所以，必須有合適的目標和標準，幫助新任部門總監(jiān)實現(xiàn)領導力轉型。這些標準包括以下方面： 工作效率提高的程度； 工作質量提高的幅度； 教練輔導的頻率和效果； 提升或者為其他部門輸送一線經理的人數(shù)； 新任一線經理的成功率； 工作中的團隊合作； 在新領域的團隊合作。所有這些措施中，最重要的是培養(yǎng)一線經理，使他們對新的崗位做好準備。缺乏經驗的一線經理，可塑性很強，他們會自然模仿上司的一言一行。如果上司不能或者不愿意以身作則，樹立正確的榜樣，引導他們向正確的方向發(fā)展，領導梯隊在源頭就會受到阻滯。如果組織出現(xiàn)了這種問題，唯一的辦法就是從外部

17、招募優(yōu)秀人才，這注定要遭受失敗。部門總監(jiān)工作的一項重要職責，是向一線經理傳達正確的信息。教練輔導是一種更加互動的方式，它可以幫助部門總監(jiān)傳遞他們的信息。從真正的意義上講，教練輔導是一門需要身體力行地關心他人的藝術，它把領導與員工緊密地連接起來。當領導關心員工時，員工就能感受到，這是領導工作的重要內容。當教練輔導關懷嚴重缺失而工作壓力又很大時，人員流動率就會很高，人們會辭職去尋找擁有更好的學習和發(fā)展機會的新工作。這并不是說，每一位部門總監(jiān)都可以培養(yǎng)成優(yōu)秀的教練。沒有人天生就是教練，有些經理人員天生就缺乏這方面的才能，但是大部分經理還是有能力去教練輔導下屬（至少給予真誠的、有用的反饋意見）。這種能

18、力的開發(fā)取決于上司的培養(yǎng)，還有外部專業(yè)教練的幫助。遺憾的是，許多企業(yè)的外部專職教練，由于不了解公司業(yè)務，很難給予真正有效的指導。我們通常建議，在教練技術培訓課程之后，通過小組練習來進一步提升教練輔導技能。最后，在這個快速變化和不確定的時代，至關重要的是部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們在向下屬解釋和傳達公司的發(fā)展目標時發(fā)揮著重要的作用。如果公司忽視了他們的大局觀培養(yǎng)，他們就可能成為變革的阻礙。例如，杰克？韋爾奇在通用電氣公司剛開始推行他的變革計劃時，部門總監(jiān)層被稱為“混凝土層”。一開始，他們抵制任何創(chuàng)新見解，將精簡機構、裁員和授權看成是一種危險。通用電氣公司決定，在克羅頓維爾培訓中心實施一項“卓

19、越管理者”培訓項目，這不僅有助于受訓者獲得必要的管理和領導技能，也充分闡釋了公司再造的文化和業(yè)務背景，幫助學員理解公司戰(zhàn)略，化解他們的抵觸情緒，消除他們對公司變革的流言飛語和錯誤認識，而這些正是阻礙部門總監(jiān)積極、高效工作的關鍵所在。及時發(fā)現(xiàn)在這個領導力轉型階段面臨困難的部門總監(jiān)，相對于發(fā)現(xiàn)順利實現(xiàn)轉型的部門總監(jiān)，要容易得多。卓有成效的部門總監(jiān)有什么特征呢？他們的工作態(tài)度和行為方式如何反映這個領導力階段的要求？一位優(yōu)秀的部門總監(jiān)戈登在一家大型通信公司管理一個技術團隊，有七位一線經理向他匯報工作。在職業(yè)生涯早期，他非?？释鋈祟^地，但到了年近40的今天，他變得重視工作的穩(wěn)健性和意義。值得注意的是，

20、來自上司、下屬經理和同事的360度評估報告，對戈登做出了非常積極的評價。這并不是因為戈登是一個缺乏主見的人，或者在他手下做事很安逸。實際上，戈登對工作要求很高，他為團隊和每個人設定了很高的考核標準。但是大家認為，戈登的要求是公正的，而且他清楚和及時地闡釋了他的要求。戈登也非常清楚自己的主要工作職責：培養(yǎng)優(yōu)秀的經理人員。他總是在下屬工作出色或出現(xiàn)錯誤時提供真誠的反饋意見，隨著經驗越來越豐富，他的反饋意見也更加明確和有建設性。盡管他的反饋可能一開始刺痛了某些人，但他不會把批評意見轉變?yōu)槿松砉?。戈登非常了解下屬，總是針對下屬的不同需求，因人而異地與他們互動交流。當他談起自己的下屬時，自豪之情溢于言

21、表。他認為，自己的重要成就之一，就是許多下屬經理得到了晉升，并在新的崗位上工作出色。事實上，公司其他部門的員工也想在戈登手下工作，因為戈登在培養(yǎng)未來的公司高管和領導人才方面，比其他任何人都做得好。戈登也非常善于授權，為下屬提出工作目標，允許他們以自己的方式去實現(xiàn)目標。他也精于人才選拔，并在這方面投入了大量的時間。出于個人的原因（他不想搬家），戈登可能不會在公司獲得新的晉升。但是，他完全履行了一位部門總監(jiān)的職責，甘當新任經理事業(yè)發(fā)展的“起飛坪”。問：我是一個小公司的職能部門主管，我們公司沒有部門總監(jiān)的職位。我應該如何做，才能確保學到部門總監(jiān)職位上的管理技能呢？答：盡管你是一個職能部門主管，你仍然

22、必須做很多部門總監(jiān)的工作。所以，你的工作應當關注幫助業(yè)務總監(jiān)學會如何管理，并讓他們對管理工作負責。同時，你要在整合自己所管理的工作單元方面多下工夫。不幸的是，因為你更多的是在參與日常的事務和產出，而很少做職能部門主管應該做的工作，故而你最大的問題在于你無法發(fā)展職能部門主管的管理技能。認真閱讀職能部門主管的章節(jié)，檢查一下你的日程表，以確保你為恰當處理職能部門主管的工作留出時間。很可能的情況是，你花在業(yè)務總監(jiān)工作上的時間比花在職能部門主管工作上的時間要多。問：在選拔一個部門總監(jiān)的時候，要看哪些最關鍵的東西？答：首先，尋找對管理工作有真正熱情的人，這意味著此人必須有合適的工作理念。當你完成過一次工作

23、理念的轉變后，下一次就變得容易了。其次，看這個人有沒有表現(xiàn)出系統(tǒng)思維能力。部門總監(jiān)要把自己負責的業(yè)務單元聯(lián)系起來，同時要把自己負責的業(yè)務單元和同僚們的業(yè)務單元聯(lián)系起來，發(fā)現(xiàn)并理解工作流程、哪些工作必須聯(lián)系起來以及怎樣建立這些連接，這種能力對問題的解決和組織的建立都非常必要。部門總監(jiān)必須觀察整個公司，并理解公司應該如何運營。這種能力很難被教會，必須得到重視。問：在做繼任計劃的時候，我們應該如何對待部門總監(jiān)這個層級呢？答：部門總監(jiān)是第一個完全依靠管理技能而非從事專業(yè)技術工作的管理層級，因此這也是最適合跨職能調動的層級。事實上，管理技能的提升是領導者成功的關鍵，而這個層級上的跨職能調動可以加速領導者

24、管理技能的提升。問：“管理經理人”這個職位設置不止一個層級，這有可能嗎？我們是一個非常大的公司，在職能部門主管和一線經理之間，設置了兩個層級。答：是的，大公司有兩個“管理經理人”的層級，這是很有可能的，這種情況出現(xiàn)在公司跨多個地域或者公司的員工人數(shù)非常多時。這兩個層級應當以同樣的標準衡量，不同之處主要在于管理的對象。較低層級的“管理經理人員”管理的是一線經理，而較高層級的“管理經理人員”管理的是低層級的“管理經理人員”。兩個層級的主要職責都是整合工作、分配資源和培訓管理者，區(qū)別主要在于教練輔導和發(fā)展下屬的要求。本章對管理者角色做了清晰的區(qū)分，很受讀者歡迎。一個知名的電子產品生產商把“管理經理人員”的角色用很大的字體寫在工廠的墻上，讓每個人都知道一線經理和部門總監(jiān)的區(qū)別，幫助每個人知道遇到問題應該向誰訴求。而過去，計時工人經常跳過一線經理直接去找部門總監(jiān)，部門總監(jiān)經常向計時工人