職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)-黃齊發(fā)(58頁)

1、主講：黃齊發(fā)主講：黃齊發(fā) 張家港東華優(yōu)尼科能源有限公司張家港東華優(yōu)尼科能源有限公司 二零零一年六月二零零一年六月2022-4-26Normal Overview2 課 程 內(nèi) 容 管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上.管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上第一單元第一單元企業(yè)文化 -企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令 一個(gè)富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的一個(gè)富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的理想，正是這個(gè)理想，向未來顯示出這理想，正是這個(gè)理想，向未來顯示出這個(gè)企業(yè)在于社會(huì)的意義。員工們將從這個(gè)企業(yè)在于社會(huì)的意義。員工們將從這個(gè)理想中看到自己作為集體一員的意義。個(gè)理想中看到自己作為集體一員

2、的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義。 日本日本 土光敏夫土光敏夫企業(yè)文化與價(jià)值觀。企業(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)文化與價(jià)值觀德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?有強(qiáng)烈的進(jìn)取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神；有強(qiáng)烈的進(jìn)取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神； n 個(gè)人的追求融入公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中；個(gè)人的追求融入公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中；n 以大局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評(píng)；以大局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評(píng)；n 誠實(shí)公正，任人唯賢，嚴(yán)于利己、寬以待人，有包誠實(shí)公正，任人唯賢，嚴(yán)于利己、寬以待人，有包 容度；容度；n 作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺

3、上瞞下，有事放在桌面 上不搞小動(dòng)作；上不搞小動(dòng)作；n 有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他 人學(xué)習(xí)，能團(tuán)結(jié)一班人；人學(xué)習(xí)，能團(tuán)結(jié)一班人； n 公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時(shí)犧牲個(gè)公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時(shí)犧牲個(gè) 人利益；人利益；n 有大局觀：個(gè)人服從組織、局部服從全局、短期有大局觀：個(gè)人服從組織、局部服從全局、短期 服從長(zhǎng)期，從公司的根本利益考慮問題的觀點(diǎn)；服從長(zhǎng)期，從公司的根本利益考慮問題的觀點(diǎn)；n 好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；n “ “堂堂正正干事，清清白白做人，

4、勤勤懇懇勞動(dòng)，堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動(dòng)， 理直氣壯掙錢理直氣壯掙錢”；n 個(gè)人信譽(yù)好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感個(gè)人信譽(yù)好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感 到放心，做事扎實(shí)靠得住；到放心，做事扎實(shí)靠得??；n 。 德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重n 辨證務(wù)實(shí)的思想方法；辨證務(wù)實(shí)的思想方法；n 對(duì)對(duì)“三要素三要素”的深刻理解和運(yùn)用；的深刻理解和運(yùn)用；n 適應(yīng)進(jìn)而推動(dòng)公司發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力；適應(yīng)進(jìn)而推動(dòng)公司發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力；n 悟性強(qiáng)，善于總結(jié)與提高；悟性強(qiáng)，善于總結(jié)與提高；n 能夠給下屬以指導(dǎo)；能夠給下屬以指導(dǎo)；n 計(jì)劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力；計(jì)劃、組織、監(jiān)控、

5、執(zhí)行等管理能力；n 部門業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識(shí)、技能；部門業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識(shí)、技能；n 與人溝通的能力、時(shí)間管理能力、財(cái)務(wù)知識(shí)、與人溝通的能力、時(shí)間管理能力、財(cái)務(wù)知識(shí)、 法律意識(shí)和公司規(guī)章的掌握；法律意識(shí)和公司規(guī)章的掌握；n 德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為重n 有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；n 睿智、高瞻遠(yuǎn)矚；睿智、高瞻遠(yuǎn)矚；n 寬容大度、有人格魅力；寬容大度、有人格魅力；n 關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計(jì)劃；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計(jì)劃；n 獎(jiǎng)罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性；獎(jiǎng)罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性；n 能調(diào)動(dòng)和營(yíng)造良好的工作氛圍，真讓員工說話，能調(diào)動(dòng)和營(yíng)造良好

6、的工作氛圍，真讓員工說話， 有人情味；有人情味；n 高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；n 有經(jīng)驗(yàn)、能吃苦；有經(jīng)驗(yàn)、能吃苦；n 。員工心目中的好經(jīng)理1、不允許下屬提出負(fù)面的問題；、不允許下屬提出負(fù)面的問題；2、從不將自己真實(shí)的想法告訴下屬；、從不將自己真實(shí)的想法告訴下屬；3、從未在其上級(jí)面前替下屬辯護(hù)；、從未在其上級(jí)面前替下屬辯護(hù)；4、覺得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；、覺得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；、下決心不果斷；6、對(duì)于意外事件總是不果斷；、對(duì)于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點(diǎn)；、不了解自己的缺點(diǎn)；8、否決較無經(jīng)驗(yàn)的下屬提出的新構(gòu)想；、否決較無經(jīng)驗(yàn)的下

7、屬提出的新構(gòu)想；9、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵(lì)因素；、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵(lì)因素；10、從來不對(duì)下屬說、從來不對(duì)下屬說“謝謝謝謝”；11、還有、還有.。孤芳自傲的經(jīng)理 第三單元 經(jīng)理人的基本觀念與角色定位1 1、經(jīng)理首先是人力資源管理者、經(jīng)理首先是人力資源管理者2 2、經(jīng)理是上級(jí)決策的的推進(jìn)者、經(jīng)理是上級(jí)決策的的推進(jìn)者3 3、員工的成功是經(jīng)理成功的保證、員工的成功是經(jīng)理成功的保證4 4、經(jīng)理的素質(zhì)與風(fēng)格決定部門文化、經(jīng)理的素質(zhì)與風(fēng)格決定部門文化基本觀念基本觀念 經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？、我的體力有很大的極限嗎？、如果沒有問題發(fā)生我是否出去發(fā)現(xiàn)問題？、問題發(fā)生時(shí)，我是否碰巧在場(chǎng)

8、？、我是否樂意與人競(jìng)爭(zhēng)？、我能夠自動(dòng)將復(fù)雜的局勢(shì)化繁為簡(jiǎn)而抓住重點(diǎn)嗎？、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？、當(dāng)我采取一項(xiàng)決定時(shí)，能預(yù)料到所有的后果嗎？、人們相信我會(huì)實(shí)踐諾言嗎？、我對(duì)利他主義者懷疑嗎？、我能與人有默契嗎？、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能由此得到滿足嗎？、我能聽人說話嗎？、我不生氣時(shí)會(huì)發(fā)脾氣嗎？我生氣時(shí)能不發(fā)脾氣嗎？、我能忍受批評(píng)嗎？、我懂得分派工作與推卸責(zé)任的區(qū)別嗎？經(jīng)理的角色定位與職責(zé)-經(jīng)理人與組織組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事 -彼得彼得 杜拉克杜拉克 經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)擔(dān)起人際關(guān)系、個(gè)人貢獻(xiàn)度、個(gè)人自我發(fā)展、輔助上級(jí)等的責(zé)任，

9、這些能使你在組織內(nèi)有效能。 同時(shí)應(yīng)自問：“我能做什么，真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)？我能從組織獲得什么，學(xué)到什么？” 運(yùn)用組織作為實(shí)現(xiàn)成就的工具，成為組織內(nèi)反應(yīng)、調(diào)適、效能的引擎。 主動(dòng)對(duì)下屬的成長(zhǎng)與發(fā)展負(fù)責(zé)。 組織本身應(yīng)是成本中心，唯有通過有效的管理者，才能將其轉(zhuǎn)換為績(jī)效中心。 經(jīng)理的角色認(rèn)知輔 佐 篇如何有效輔佐上司 經(jīng)理應(yīng)該是上下級(jí)之間的橋梁，是上級(jí)決策的直經(jīng)理應(yīng)該是上下級(jí)之間的橋梁，是上級(jí)決策的直 接推進(jìn)者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。接推進(jìn)者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。 上級(jí)是經(jīng)理的資源，及時(shí)的溝通即可少在上級(jí)是經(jīng)理的資源，及時(shí)的溝通即可少在“黑黑 暗暗” ” 中摸索，又可最大限度的利用這

10、一資源、得到中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到 所需的支持。所需的支持。 所有的上司皆不相同，他們有其個(gè)人的習(xí)慣、喜所有的上司皆不相同，他們有其個(gè)人的習(xí)慣、喜 好和工作模式。因此，部屬必須好和工作模式。因此，部屬必須“閱讀閱讀”上司，找上司，找 出把事情做成的最佳方法。出把事情做成的最佳方法。 必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預(yù)測(cè)的必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預(yù)測(cè)的 危機(jī)，要體諒上司也需要部屬的支持。危機(jī)，要體諒上司也需要部屬的支持。 經(jīng)理的角色認(rèn)知共 事 篇如何與其他經(jīng)理共事 不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。 溝通不良通常是關(guān)系不良的表象。溝

11、通不良通常是關(guān)系不良的表象。 經(jīng)理人受益的格言：對(duì)我是顯而易見的，經(jīng)理人受益的格言：對(duì)我是顯而易見的， 其他人未必了解，所以我必須加以宣傳，其他人未必了解，所以我必須加以宣傳， 我必須避用專業(yè)術(shù)語。主動(dòng)詢問有哪些人我必須避用專業(yè)術(shù)語。主動(dòng)詢問有哪些人 在哪些事情上依賴我？在哪些事情上依賴我？ 部門間有工作需協(xié)調(diào)時(shí)，盡量不要直接找部門間有工作需協(xié)調(diào)時(shí)，盡量不要直接找 當(dāng)事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理。當(dāng)事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理。 部門間的合作性工作應(yīng)溝通后再制定計(jì)部門間的合作性工作應(yīng)溝通后再制定計(jì) 劃，以得到更好的配合。劃，以得到更好的配合。 經(jīng)理的角色認(rèn)知激 勵(lì) 篇如何有效協(xié)助下屬 管理者最重要和最首要的任

12、務(wù)是在協(xié)管理者最重要和最首要的任務(wù)是在協(xié) 助其部屬得以發(fā)揮，同時(shí)能很好的表現(xiàn)助其部屬得以發(fā)揮，同時(shí)能很好的表現(xiàn)。 經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬：經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬： “ “公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？ 公司和我做哪些事會(huì)妨礙你的工作？公司和我做哪些事會(huì)妨礙你的工作？” 思考員工能做哪些事，并確實(shí)分配給他思考員工能做哪些事，并確實(shí)分配給他 們最能發(fā)揮長(zhǎng)處的工作。們最能發(fā)揮長(zhǎng)處的工作。 再確認(rèn)，他們有工具、時(shí)間、資源去完再確認(rèn)，他們有工具、時(shí)間、資源去完 成工作。成工作。 經(jīng)理的職責(zé)激 勵(lì) 篇如何激勵(lì)下屬-評(píng)價(jià)與發(fā)展 若專注于別人的缺點(diǎn)，你不可

13、能與他共事，這若專注于別人的缺點(diǎn)，你不可能與他共事，這 會(huì)傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點(diǎn)。會(huì)傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點(diǎn)。 用用“你做的非常好！你做的非常好！”或或“這些都是你提出的建這些都是你提出的建 議和計(jì)劃。議和計(jì)劃?！遍_始績(jī)效面談，而且要能說出好在開始績(jī)效面談，而且要能說出好在 哪里，最后給出建設(shè)性意見。哪里，最后給出建設(shè)性意見。 最后可以問：最后可以問：“為使你的長(zhǎng)處得到更大發(fā)揮，你為使你的長(zhǎng)處得到更大發(fā)揮，你 所應(yīng)該和能做的是什么？所應(yīng)該和能做的是什么？” 不要有偏見，不要有偏見，“高潛能高潛能”的人有可能江郎才盡。的人有可能江郎才盡。 資質(zhì)普通的人，在所謂的資質(zhì)

14、普通的人，在所謂的“天才天才”賣弄聰明時(shí)，賣弄聰明時(shí)， 腳踏實(shí)地達(dá)到目標(biāo)。腳踏實(shí)地達(dá)到目標(biāo)。 經(jīng)理的職責(zé)激 勵(lì) 篇如何有效協(xié)助下屬-生涯咨詢 請(qǐng)勿空談某人請(qǐng)勿空談某人2020年后要做什么，而是就年后要做什么，而是就 工作績(jī)效給予具體的指導(dǎo)和建議。如工作績(jī)效給予具體的指導(dǎo)和建議。如 “ “你真的需要這種經(jīng)驗(yàn)，我會(huì)幫你。你真的需要這種經(jīng)驗(yàn)，我會(huì)幫你?！?幫助員工找到更適合他發(fā)揮特長(zhǎng)的位幫助員工找到更適合他發(fā)揮特長(zhǎng)的位 置。置。 協(xié)助下屬認(rèn)識(shí)自我、獲取必要的經(jīng)驗(yàn)。協(xié)助下屬認(rèn)識(shí)自我、獲取必要的經(jīng)驗(yàn)。 要當(dāng)眾表揚(yáng)，批評(píng)最好在私下里。要當(dāng)眾表揚(yáng)，批評(píng)最好在私下里。 經(jīng)理的職責(zé)1.1.管理者的個(gè)人素質(zhì)管理者

15、的個(gè)人素質(zhì)2.2.管理者的管理風(fēng)格管理者的管理風(fēng)格3.3.管理者對(duì)業(yè)務(wù)的精熟程度管理者對(duì)業(yè)務(wù)的精熟程度4.4.管理者對(duì)員工的了解管理者對(duì)員工的了解5.5.進(jìn)行科學(xué)管理的方法進(jìn)行科學(xué)管理的方法6.6.管理者與員工的關(guān)系管理者與員工的關(guān)系7.7.除工作以外的個(gè)人魅力除工作以外的個(gè)人魅力1.1.部門內(nèi)的組織氣氛部門內(nèi)的組織氣氛2.2.部門內(nèi)的人員配置部門內(nèi)的人員配置3.3.部門內(nèi)工作的方式部門內(nèi)工作的方式4.4.部門工作的重點(diǎn)及先后順序部門工作的重點(diǎn)及先后順序5.5.部門與相關(guān)部門的關(guān)系部門與相關(guān)部門的關(guān)系6.6.部門的形象部門的形象7.7.部門占有的資源部門占有的資源1.1.員工的工作環(huán)境員工的工

16、作環(huán)境2.2.員工的被認(rèn)可的程度員工的被認(rèn)可的程度3.3.員工的工作技能員工的工作技能4.4.員工的工作方法及習(xí)慣員工的工作方法及習(xí)慣5.5.員工對(duì)待工作的態(tài)度員工對(duì)待工作的態(tài)度6.6.員工的需求被滿足程度員工的需求被滿足程度7.7.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃8.8.員工之間的配合程度員工之間的配合程度 管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位 管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位管理者六種角色管理者六種角色管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因管理者責(zé)任管理者責(zé)任管理者職權(quán)分解管理者職權(quán)分解管理者分類與技能要求管理者分類與技能要求 規(guī)規(guī) 劃劃 者者管管 理理

17、營(yíng)營(yíng) 運(yùn)運(yùn) 者者 溝溝 通通 者者、 團(tuán)團(tuán) 隊(duì)隊(duì) 領(lǐng)領(lǐng) 袖袖、 教教 練練 員員、角色轉(zhuǎn)變困難四原因角色轉(zhuǎn)變困難四原因一、能力差異一、能力差異二、角色慣性與角色惰性二、角色慣性與角色惰性三、成就感缺失與定位模糊三、成就感缺失與定位模糊四、不知道付出多大代價(jià)四、不知道付出多大代價(jià)骨干員工與管理者的區(qū)別骨干員工骨干員工管理者管理者組織中位置組織中位置執(zhí)行層執(zhí)行層監(jiān)督管理層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍職責(zé)范圍專項(xiàng)事務(wù)專項(xiàng)事務(wù)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)工作對(duì)象工作對(duì)象事事人人+ +事事工作技能工作技能作業(yè)技能作業(yè)技能人際、管理人際、管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人成績(jī)個(gè)人成績(jī)團(tuán)隊(duì)成績(jī)團(tuán)隊(duì)成績(jī)自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)技術(shù)專家技術(shù)專家管理專家管理專

18、家管理者直接責(zé)任計(jì)劃計(jì)劃 n n 決策決策 n n 指揮指揮 n n 控制控制 n n 推動(dòng)推動(dòng) n n 檢查檢查 n 管 理 者 領(lǐng) 導(dǎo) 責(zé) 任n對(duì)所負(fù)責(zé)區(qū)域?qū)λ?fù)責(zé)區(qū)域, ,所領(lǐng)所領(lǐng)導(dǎo)下屬導(dǎo)下屬, ,所涉及職責(zé)所涉及職責(zé), ,以及其領(lǐng)導(dǎo)行為所以及其領(lǐng)導(dǎo)行為所產(chǎn)生的最終結(jié)果負(fù)產(chǎn)生的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。責(zé)。 職 權(quán) 分 解n直線指揮權(quán)直線指揮權(quán)（工作決定權(quán)、分配權(quán)、檢查權(quán)、修（工作決定權(quán)、分配權(quán)、檢查權(quán)、修正權(quán)等）正權(quán)等）n參謀建議權(quán)參謀建議權(quán)（提案權(quán)、人事任免建議權(quán)、獎(jiǎng)懲建（提案權(quán)、人事任免建議權(quán)、獎(jiǎng)懲建議權(quán)等）議權(quán)等）n 技術(shù)技能技術(shù)技能n 人際技能人際技能n 概念技能概念技能管理能力管理能力層

19、級(jí)發(fā)展層級(jí)發(fā)展管理戰(zhàn)略方向管理戰(zhàn)略方向管理項(xiàng)目和變革管理項(xiàng)目和變革 管理業(yè)務(wù)績(jī)效管理業(yè)務(wù)績(jī)效 管管 理理 下下 屬屬 管理人際關(guān)系管理人際關(guān)系管管 理理 自自 我我 管理技能提升： 有效管理能力保證管理有技巧 千錘百煉管理無技巧 重在做人員工輔導(dǎo)技巧員工輔導(dǎo)技巧高高 中度中度 低低工作能力強(qiáng)工作能力強(qiáng) 工作能力中等至強(qiáng)工作能力中等至強(qiáng) 工作能力弱至平平工作能力弱至平平 工作能力弱工作能力弱工作意愿高工作意愿高 工作意愿不定工作意愿不定 工作意愿低工作意愿低 工作意愿高工作意愿高D4D3D2D1已發(fā)展已發(fā)展發(fā)展中發(fā)展中工作的四個(gè)階段工作的四個(gè)階段工工作作意意愿愿高高 工作能力工作能力 低低工作能

20、力工作能力中等至強(qiáng)中等至強(qiáng)工作意愿不定工作意愿不定D3工作能力工作能力平平至弱平平至弱工作意愿低工作意愿低D2D4工作能力強(qiáng)工作能力強(qiáng)工作意愿高工作意愿高D1工作能力弱工作能力弱工作意愿高工作意愿高工作的四個(gè)階段工作的四個(gè)階段D1：工作能力弱，工作意愿高：工作能力弱，工作意愿高。 一位處于D1發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)致勃勃、 十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低：工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位處于D2發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)通常已經(jīng) 習(xí)得一些技術(shù)，但由于無法達(dá)到預(yù)期的成果，所以常常感到 沮喪灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的現(xiàn)象，但在 適

21、當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，部屬可以較快地度過此一階段。 如果一位部屬開始的時(shí)候已經(jīng)是能力弱而意愿也低，那么他 的發(fā)展階段很有可能是從D2起步。D3：工作能力中等至強(qiáng)，工作意愿不定：工作能力中等至強(qiáng)，工作意愿不定。 一位處于D3發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)已具有相 當(dāng)好的技術(shù)，但因信心不足，以致影響到積極性。積極性之所 以降低，有時(shí)是與工作相關(guān)的因素造成的，有時(shí)則是與工作無 關(guān)的因素造成的。D4：工作能力強(qiáng)，工作意愿高：工作能力強(qiáng)，工作意愿高。 一位處于D4發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)得心應(yīng)手， 他/她充滿信心而且很高的積極性。 D1的需要的需要 他對(duì)工作熱忱以及他的可領(lǐng)入的技能被肯定明確的目

22、標(biāo)知道“做得好的工作”是什么樣子，它的標(biāo)準(zhǔn)是什么知道個(gè)人工作表現(xiàn)和成效的資料是用什么方法被收集， 以及會(huì)給哪些人看在這兒工作的不成文的規(guī)定任務(wù)和團(tuán)隊(duì)組織的相關(guān)資料實(shí)務(wù)訓(xùn)練行動(dòng)計(jì)劃-有人對(duì)他說明怎么做、何時(shí)做、跟誰一起做工作完成的時(shí)限工作的優(yōu)先順序規(guī)范、權(quán)限及責(zé)任工作成果經(jīng)常得到反饋 D2的需要的需要 明確的目標(biāo)遠(yuǎn)景經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋有進(jìn)步時(shí)得到贊揚(yáng)有人告訴他/她不必害怕犯錯(cuò)誤知道某些事為什么要那樣做的理由有機(jī)會(huì)討論他/她所顧慮的問題參與制定決策與解決問題鼓勵(lì) D3的需要的需要 一位平易近人的良師或教練有機(jī)會(huì)表達(dá)他的顧慮得到支持與鼓勵(lì)，去發(fā)展解決問題的技巧客觀的眼光來評(píng)估他/她的工作技能

23、，從而建立信心高水準(zhǔn)的能力與表現(xiàn)受到贊揚(yáng)與與肯定達(dá)成目標(biāo)的障礙被清除 D4的需要的需要 變化與挑戰(zhàn)一位良師型或同事型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一位老板型 的領(lǐng)導(dǎo)者自己的貢獻(xiàn)得到感謝自主及權(quán)威受信賴高高支支持持行行為為低低 指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為 高高高支持高支持低指導(dǎo)低指導(dǎo)行為行為支持支持S3高指導(dǎo)高指導(dǎo)高支持高支持行為行為教練教練S2S4授權(quán)授權(quán)低支持低支持低指導(dǎo)低指導(dǎo)行為行為S1指令指令高指導(dǎo)高指導(dǎo)低支持低支持行為行為四個(gè)階段的管理四個(gè)階段的管理型態(tài)型態(tài)1：指令型：指令型高指導(dǎo)高指導(dǎo)/低支持行為低支持行為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督部屬的工作成效，以便對(duì)工作成果給予經(jīng)常的反饋。 型態(tài)

24、型態(tài)2：教練型：教練型高指導(dǎo)高指導(dǎo)/高支持行為高支持行為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬解說工作為什么該這么做，征求部屬的建議，贊揚(yáng)部屬大致上正確的行為，同時(shí)繼續(xù)指導(dǎo)部屬去完成任務(wù)。 型態(tài)型態(tài)3：支持型：支持型高支持高支持/低指導(dǎo)行為低指導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者和部屬共同制定決策，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是推動(dòng)部屬、傾聽、引發(fā)部屬的潛力，并予以鼓勵(lì)和支持。 型態(tài)型態(tài)4：授權(quán)型：授權(quán)型低支持低支持/低指導(dǎo)行為低指導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者提供適當(dāng)?shù)馁Y源，并授權(quán)部屬去獨(dú)立作業(yè)，完成任務(wù)。指令型（指令型（S1）配合發(fā)展階段以（）配合發(fā)展階段以（D1）。）。指令型適合低發(fā)展階段指令型適合低發(fā)展階段。指令型的高度指導(dǎo)行為可以提供部屬完成工作所需的知識(shí)，因此S1

25、指令型的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)對(duì)D1部屬的領(lǐng)導(dǎo)效果非常好。由于D1部屬對(duì)動(dòng)工去做及學(xué)習(xí)的意愿都很高，所以他們不需要太多的支持行為。 教練型（教練型（S2）配合發(fā)展階段）配合發(fā)展階段2（D2） 教練型適合低至中度發(fā)展階段教練型適合低至中度發(fā)展階段。 D2部屬需要S2教練型的領(lǐng)導(dǎo)。不間斷的高度指導(dǎo)可以提 高部屬的工作能力，低落的工作意愿則可以在有力的支持 之下得到改善。支持型（支持型（S3）配合發(fā)展階段（）配合發(fā)展階段（D3） 支持型適合中至高度發(fā)展階段支持型適合中至高度發(fā)展階段。 D3階段的部屬信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行為的S3領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)會(huì)令D3部屬深深受益。它可以安撫D3不穩(wěn)定的信心，并克服積極性不足的問題。由于這個(gè)階段的部屬已具備相當(dāng)?shù)墓ぷ髂芰?，主管不需提供太多的指?dǎo)行為。 授權(quán)型（授權(quán)型（S4）配合發(fā)展階段）配合發(fā)展階段4（D4） 授權(quán)型高度發(fā)展階段授權(quán)型高度發(fā)展階段。 D4階段的部屬工作能力強(qiáng)，工作意愿也高，S4授權(quán)型的低