人力資源二級知識點匯總

1、2014年11月第三版新教材第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計知識要求一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論（單選）組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式柜架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。（一）組織設(shè)計理論的內(nèi)涵（多選）1、組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析（1）兩者外延不同。組織理論包含組織設(shè)計理論。（2）組織理論稱作廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運行的全部問題,包括組織運行的環(huán)境、目標、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等。（3）組織設(shè)計理論是組織理論的狹義理解，或者稱為小組織理論，主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。2、組織理論的發(fā)展（

2、單選）（1）古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)，強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)。（2）近代組織理論：以行為科學(xué)為依據(jù)，強調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)。（3）現(xiàn)代組織理論：從行為科學(xué)中分離出來，以權(quán)變管理理論為依據(jù)。3、組織設(shè)計理論的分類（單選或多選）（1）分為靜態(tài)的和動態(tài)的組織設(shè)計理論。靜態(tài)的組織設(shè)計理論主要研究組織的體制、機構(gòu)和規(guī)章。（2）動態(tài)的組織設(shè)計理論除了上述理論外，還加入人的因素，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等。（3）現(xiàn)代組織設(shè)計理論屬于動態(tài)的組織設(shè)計理論，但靜態(tài)設(shè)計理論的內(nèi)容依然占有主導(dǎo)地位,依然是組織設(shè)計的核心內(nèi)容。（二）組織設(shè)計的原則（五條）（多選或

3、簡答）1 .任務(wù)與目標原則：企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標服務(wù)的，這是最基本原2 .專業(yè)分工和協(xié)作的原則：3 .有效管理幅度原則：管理的幅度和管理的層次成反比。4 .集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則：企業(yè)組織設(shè)計時，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。集權(quán)有利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮,分權(quán)有利于調(diào)動下屬積極性，有利于領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓大事。5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）超事業(yè)部制（新增）超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制。擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負盈虧，根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。適用于規(guī)模巨大，產(chǎn)品或服務(wù)種類較多的企業(yè)超事業(yè)

4、部制的主要優(yōu)點是：聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加快進度，更快地形成新產(chǎn)品的拳頭優(yōu)勢；協(xié)調(diào)各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動方向，大大增強了企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性；能夠使公司總經(jīng)理從繁重的日常事務(wù)中解脫出來；有利于為最高領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)出色的接班人。超事業(yè)部制的主要缺點是:會加大企業(yè)內(nèi)部的橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量，降低決策與執(zhí)行的效率；會帶來管理人員和管理成本增加等一些新的問題。（二）矩陣制（新增，多選）矩陣制組織結(jié)構(gòu)亦稱規(guī)劃一目標結(jié)構(gòu)、非長期固定制或項目性組織結(jié)構(gòu)。是一種橫、縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。小組成員處在雙重領(lǐng)導(dǎo)下。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是由職能部門系列

5、和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成的，具有|雙道命令系統(tǒng)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，及時解決部門；提高了組織的靈活性，充分利用組織的人力資源；將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，學(xué)到更多的技能；能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織結(jié)構(gòu)形式。是一種有效的分權(quán)工具；由于項目團隊成員享有較高的決策權(quán)，團隊成員對組織的承諾水平以及組織對團隊成員的激勵水平均較高。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要缺點是:組織關(guān)系比較復(fù)雜，不易分清責(zé)任；由于項目組成員來自各個職能部門，容易產(chǎn)生臨時觀念，導(dǎo)致責(zé)任心不強；項目小組

6、負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，既可能出現(xiàn)個人權(quán)力過大，也可能使組織陷入過度的妥協(xié)，影響決策的效率。（三）多維立體組織（單選）由矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合后形成的一種全新的管理結(jié)構(gòu)模式。主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。（四）模擬分權(quán)組織（單選）根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多組織單位：并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。我國一些化學(xué)工業(yè)企業(yè)、大型鋼鐵企業(yè)、鋁業(yè)制造業(yè)采用。（五）流程型組織（新增，多選）隨著信息科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，為了適應(yīng)競爭激烈、變化急速的市場需要而出現(xiàn)的

7、一種全新的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織模式。主要特點是；以提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本為目標。管理者的職權(quán)很大，業(yè)務(wù)流程較長，實行全程式管理?？v向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。（六）網(wǎng)絡(luò)型組織（新增，多選）網(wǎng)絡(luò)組織亦稱虛擬組織，是以信息、通信技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠高度發(fā)達的網(wǎng)絡(luò)，將供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售企業(yè)和客戶，乃至競爭對手等獨立的企業(yè)或個體連接而成的經(jīng)濟聯(lián)合體。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是20世紀90年代以來，在信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)高速發(fā)展出的大環(huán)境之下，伴隨著網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的產(chǎn)生而出現(xiàn)的一種新型的組織結(jié)構(gòu)模式。網(wǎng)絡(luò)型組織可分為四種基本類型：1、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)是在組織內(nèi)部通過減少管

8、理,打破部門間的界限，使企業(yè)成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體。2、垂直網(wǎng)絡(luò)。垂直網(wǎng)絡(luò)是在特定行業(yè)中由處于價格鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)之間的網(wǎng)絡(luò)型組織。垂直型網(wǎng)絡(luò)的組織職能往往是由價值鏈中創(chuàng)造核心價值的企業(yè)履行的，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)通過緊密合作實現(xiàn)服務(wù)或產(chǎn)品的供應(yīng)和生產(chǎn)，大大提高了工作效率、降低了生產(chǎn)銷售成本。3、市場網(wǎng)絡(luò)。是指代表不同市場的企業(yè)之間的聯(lián)系。4、機會網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)型組織上中最先進的一種。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容和概念（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容包括：組織環(huán)境分析、組織發(fā)展目標的確立、企業(yè)流程設(shè)計、組織職能設(shè)計、組織部門設(shè)計、工作崗位設(shè)計等多項內(nèi)容。（二）

9、管理層次與管理幅度的概念（單選）1、管理層次是指職權(quán)層級的數(shù)目，即一個組織內(nèi)部，從最高管理者到最底層職工的職級、管理權(quán)力的層級。2、管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。管理幅度的大小，意味著上級領(lǐng)導(dǎo)直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。管理層次與管理幅度成比；管理幅度與管理層次之間存在著相互制約的關(guān)3、管理層次與管理幅度的關(guān)系。上級管理較多的下屬人員會使用權(quán)管理工作復(fù)雜化。一個高層主管A的管理幅度為3,將會產(chǎn)生18組關(guān)系，幅度為4,將會產(chǎn)生44組關(guān)系。能力要求一、組織的職能設(shè)計（一）組織職能設(shè)計步驟：職能分析-職能調(diào)整-職能分解。（二）組織職能設(shè)計的方法：基本職能設(shè)

10、計-關(guān)鍵職能設(shè)計。二、組織的部門設(shè)計（一）部門縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計方法1、管理幅度設(shè)計方法：經(jīng)驗統(tǒng)計法、變量測評法（多選）影響因素：工作的性質(zhì)、人員素質(zhì)狀況、管理業(yè)務(wù)標準化程度、授權(quán)的程度、管理信息系統(tǒng)的先進程度。2、管理層次的設(shè)計方法（1）按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次；（2）有效的管理幅度與管理層次成反比；（3）選擇具體的管理層次；（4）對個別管理層次做出調(diào)整。（二）部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計方法：1、從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，分為：自上而下法、自下而上法、業(yè)務(wù)流程法。（多選）2、按照不同對象和標志，還包括：按人數(shù)劃分法、按時序劃分法、按產(chǎn)品劃分法、按地區(qū)劃分法、按職能劃分法、按顧客劃分法。（三）企

11、業(yè)各個管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式（多選）常見的部門組合方式主要有：（1）以工作任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)。內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等模式。C2F成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu),包括事業(yè)部、超事業(yè)部制和模擬分權(quán)制模式。（3）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)，包括多維立體、流程型和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等。第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革知識要求企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。2、企業(yè)規(guī)模產(chǎn)品市場發(fā)生變化，結(jié)構(gòu)也作相應(yīng)調(diào)整.（1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，用一直線制結(jié)構(gòu)。（2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略

12、。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，用直線職能制?？v向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，用事業(yè)部制。（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，用矩陣或多種經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。3、戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導(dǎo)性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化；結(jié)構(gòu)的滯后性指的是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略變化的速度。能力要求一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序（多選）（一）組織結(jié)構(gòu)診斷?提出存在的問題,以及組織改革的目標，采集數(shù)據(jù)資料對組織機構(gòu)診斷分析。1 .組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有j工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖。2 .組織結(jié)構(gòu)的分析：3 .組織決策

13、分析：在分析決策應(yīng)當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：決策影響的時間；決策對各職能的影響面；決策者所需具備的能力；決策的性質(zhì)。4、組織關(guān)系分析：（二）實施結(jié)構(gòu)變革：提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法步驟具體措施和工作重點。1 .企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，變革的征兆主要有:（多選）（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、成本增加等。（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如指揮不靈、信息不暢等。（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少等。2 .企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革方式：（單選或多選）（1）改良式變革。如局部改變某個科室的職能，新設(shè)一個職位等。這是企業(yè)中常用的方式。（2）爆破式變革。如兩家

14、企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等。（3）計劃式變革。組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃變革方式。3 .排除組織結(jié)構(gòu)變革話而5一施擇題或簡答題）阻擊變革根本原因：1 .習(xí)慣業(yè)務(wù)知識技能，失去安全感2 .因循守舊思想不了解發(fā)展的必然性措施:1.讓員工參加2.推行培訓(xùn)計劃3.大膽起用年富力強有創(chuàng)新的人才（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價結(jié)構(gòu)進行分析，考察存在總是將信息反饋實施者，修正變革方案，為以后調(diào)整變革作準備二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。（單選）注意事項（案例題中的一小題）組織結(jié)構(gòu)變革需注意以下幾點：1、組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細

15、研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象。2、盡可能地先進行試點，再逐步推廣,避免“限期完成”的運動方式。3、為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。第三單元工作崗位設(shè)計知識要求一、決定工作崗位存在的前提二、工作崗位設(shè)計的基本原則（新增，多選）明確任務(wù)目標的原則（二）合理分工協(xié)作的原則以科學(xué)的勞動分工為基礎(chǔ)設(shè)計的工作崗位,提高專業(yè)技能的內(nèi)在含量，明確崗位的工作任務(wù)和責(zé)任，分工是協(xié)作的前提，而協(xié)作是分工的結(jié)果。（三）責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則三、改進崗位設(shè)計的基本內(nèi)容（新增，多選）

16、（一）崗位工作擴大化與豐富化一1、工作擴大化。包括：（1）橫向擴大工作。（2）縱向擴大工作。2、工作豐富化。（二）崗位工作的滿負荷（三）崗位的工時工作制（四）勞動環(huán)境的優(yōu)化能力要求一、崗位設(shè)計的基本方法傳統(tǒng)方法研究步驟：選擇研究對象；用直接觀察法記錄全部事實；分析觀察記錄的事實，找出改善方案；通過分析研究出一套實用、經(jīng)濟、有效的新方法；貫徹執(zhí)行新方法。具體應(yīng)用的技術(shù)：程序分析（作業(yè)程序圖、流程圖、線圖、人-機程序圖、多作業(yè)程序圖、操作人程序圖）、動作研究（人體利用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設(shè)備的設(shè)計）現(xiàn)代工效學(xué)的方法其他可以借鑒的方法（工業(yè)工程的功能：規(guī)劃、設(shè)計、評價、創(chuàng)新）二、崗位

17、工作擴大化與豐富化設(shè)計（一）崗位工作擴大化的設(shè)計方法：1、崗位寬度擴大法：延長加工周期、增加崗位的工作內(nèi)容、包干負責(zé)；2、崗位深度擴大法：崗位工作縱向調(diào)整、充實崗位工作內(nèi)容、崗位工作連貫設(shè)計、崗位工作輪換設(shè)計、崗位工作矩陣設(shè)計；（二）崗位擴大豐富化的多維度分析第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序知識要求一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容_人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的計劃才可以稱之為規(guī)劃。（一）狹義的人力資源規(guī)劃（多選）狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升

18、計劃（多選題）c晉升計劃的內(nèi)容：晉升條件、晉升比率、晉升時間（多選）（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了以上三種人員計劃之外，還包括：人員培訓(xùn)開發(fā)計劃。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；促進企業(yè)人力資源管理的開展；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個人發(fā)展目標相一致。三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（多選）（一）外部環(huán)境：1、經(jīng)濟環(huán)境：如經(jīng)濟形勢，勞動力市場的供求關(guān)系2、人口環(huán)境3、科技環(huán)境4、文化法律等社會因素。影響人力資源活動的法律因素有：政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標準、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護、安全

19、生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等。（二）內(nèi)部環(huán)境:企業(yè)的行業(yè)特征，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：（多選或簡答）在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的正確性、科學(xué)性和有效性，應(yīng)遵循的原則：確保人力資源需求的原則（人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題）,與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則，與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則，保持適度流動性的原則。能力要求一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：（簡答）狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源

20、供給預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：1 .調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（收集信息）2 .根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而詳實的資料。（了解現(xiàn)狀）3 .在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。（進行預(yù)測）4 .制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。（協(xié)調(diào)平衡）5 .人員規(guī)劃的評價與修正。（評價修正）第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元人力

21、資源需求預(yù)測的基本程序一、人力資源預(yù)測的概念：（一）預(yù)測：是計劃的基礎(chǔ)，是對未來狀況做出估計的專門技術(shù)，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響和規(guī)律性。（二）人員需求預(yù)測：就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。（單選）（三）人員供給預(yù)測：是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預(yù)測。二、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容：（多選）企業(yè)人力資源需求預(yù)測、存量與增量預(yù)測、結(jié)構(gòu)預(yù)測、特種人力資源預(yù)測。三、人力資源預(yù)測的作用：（多選）（一）

22、對組織方面的貢獻1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。2、提高組織的競爭力，進行人力資源預(yù)測有利于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力。3、人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)。（二）對人力資源管理的貢獻1、人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。2、有助于調(diào)動員工的積極性。人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計和職業(yè)生涯發(fā)展四、人力資源預(yù)測的局限性：（多選）主要有：環(huán)境的不確定性，企業(yè)內(nèi)部的抵制，預(yù)測代價高昂，知識水平的限制等。五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素：（簡答、多選）一般因素主要有11個：顧客需求的變化（市場需求）；生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）；勞動力成本趨勢（

23、工資料狀況）；勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；追加培訓(xùn)的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化；退休年齡的變化；社會安全福利保障。能力要求人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析。（P57,選擇題）其具體程序:一、準備階段：（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)和人力資料預(yù)測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成。（二）人員預(yù)測環(huán)境與影響因素分析：1、SWOT分析法（每個字母分而I什么意思單選）S代表優(yōu)勢（strength）,W代表劣勢（weakness）,O代表機會（

24、opportunity）,T代表威脅（threats）。2、競爭五要素分析法：美國人邁克爾波特提出五項分析：新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應(yīng)商的分析。（三）崗位分類（四）資料采集與初步處理二、預(yù)測階段：三、編制人員需求計劃：計劃期內(nèi)員工補充量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法知識要求人力資源需求預(yù)測的原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理能力要求一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線二、對象指標與依據(jù)指標（一）對象指標，是指人力資源需求預(yù)測對象，可以是總量需求預(yù)測指標。（二）依

25、據(jù)指標，是影響需求預(yù)測的變量因素。三、人力資源需求預(yù)測定性方法（單選或多選）可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類,其中定性預(yù)測主要有經(jīng)驗預(yù)測法、描述法和德爾菲法。（熟背）德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家（尤其是人事家）對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估。（4輪）這種方法既可用于企業(yè)整使A力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求，它的目標是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展狀況，適合于對人力資源需求的長期趨勢預(yù)測。四、人力資源需求預(yù)測的定量方法（單選為主，也可以出多選）（一）轉(zhuǎn)換比率法（比如師生比）企業(yè)人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經(jīng)營活動所需要的各種員

26、工的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人力的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。需要指出的是，轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是丕變的。一（二）人員比率法（比如各工種人員比例）采用人員比率法時，首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。（三）趨勢外推法（運用慣性原理）又稱為時間序列法，是定量預(yù)測技術(shù)的一種。其實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理。（四）回歸分析法（運用相關(guān)性原理）是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法。

27、（五）經(jīng)濟計劃模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工的需求。趨勢外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量;回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響；而經(jīng)濟計量模型法則綜合考慮多種因素,且考慮各因素間的相互作用。（六）灰色預(yù)測模型法本質(zhì)是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，經(jīng)濟計算模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預(yù)測。（七）生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的出水平和資本總額來進行預(yù)測，它主要根

28、據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：總產(chǎn)出=勞動投入量*資本投入量*總生產(chǎn)率系數(shù)*正態(tài)分布誤差（八）馬爾可夫分析法（既可用于需求也可用于供給）主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，也可以預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況。（九）定員定額分析法（多選或計算性的單選）1 .勞動定額分析法2 .設(shè)備看管定額定員法按設(shè)備看管定額定員的方法是按勞動效率定員方法的一種特殊形心公式：定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力過去時間總和/崗位作業(yè)時間標準3 .效率定員法亦即勞動效率定員法，它是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和人員的勞動效率。4 .比例定員法公式：定員

29、比例=標志物數(shù)量*崗位作業(yè)時間標準/班平均體力過去時間總和（十）計算機模擬法是人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。注意事項人力資源需求預(yù)測定量方法的注意事項：1 .轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。如果員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要用用多元回歸分析方法。2 .人力資源需求預(yù)測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析知識要求企業(yè)人員供給包括內(nèi)

30、部供給和外部供給兩種，其預(yù)測類型也包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩種。一、內(nèi)部供給預(yù)測：（優(yōu)先考慮內(nèi)部供給）二、外部供給預(yù)測企業(yè)職位空缺不可能完全通過內(nèi)部供給解決。1、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素（多選）（1）地域性因素（2）人口政策及人口現(xiàn)狀（3）勞動力市場發(fā)育程度（4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好嚴格的戶籍制度也制約著企業(yè)外部人員的供給。2、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道（1）大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生。（2）復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人。（3）失業(yè)人員、流動人員。（最難預(yù)測）（4）其他組織在職人員。能力要求二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法（多選）（一）人力資源信算庫：人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通

31、過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。分為技能清單和管理能力清單。（二）管理人員接替模型：（三）馬爾可夫模型：馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型，它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡能力要求企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：一、人力資源供求平衡二、人力資源供不應(yīng)求（簡答），企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低。1、將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2、如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。3、如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿

32、延長工作時間，則可以根據(jù)有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5、制定聘用非全日制臨時工計劃。6、制定聘用全日制臨時工計劃。最為有效的方法是通過科學(xué)的激勵機制,以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進工藝設(shè)計等方式，來調(diào)動員工積極性，以提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。三、人力資源供大于求（簡答）結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下。1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工。2、合并或精簡某些臃腫的機構(gòu)。3、鼓勵提前退休或內(nèi)退。4、提高員工整體素質(zhì)

33、，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本。5、加強培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。6、減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。這是西方企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩問題的有效方式。7、采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的辦法。這與上一種方法在實質(zhì)上是一樣的，都是減少員工工作時間，降低工資水平。第五節(jié)人力資源制度規(guī)劃（全部新增）知識要求一、制度化管理的基本理論1、制度化管理的概念制度化管理通常稱作“官僚制”“科層制”

34、或“理想的行政組織體系”，是由德國馬克斯？韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。2、制度化管理的特征（多選）（1）在勞動分工的基礎(chǔ)上，明期權(quán)力和責(zé)任。（2）按照各機構(gòu)、各層次不同崗位權(quán)力的大小，以制度形式鞏固下來。（3）以文字形式規(guī)定崗位特性以及對人員應(yīng)具有的素質(zhì)、能力等要求。（4）在實行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離。（5）管理人員在實施管理時有三個特點：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴格的限制。（6）管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會。3、制度化管理的優(yōu)點制度化管理更

35、具優(yōu)越性。個人與權(quán)力相分離、是理性精神合理化的體現(xiàn)、適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要。二、制度規(guī)范的類型（多選）1、企業(yè)基本而2、管理制度管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定的活動框架，調(diào)節(jié)機體協(xié)作行為的制度。3、技術(shù)規(guī)范4、業(yè)務(wù)規(guī)范5、行為規(guī)范三、企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎(chǔ)性管理制度和員工管理制度兩個方面入手。四、企業(yè)人力資源管理制度體系的特點（一）企業(yè)人力資源管理制度體系體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能1、錄用2、保持3、發(fā)展4、考評5、調(diào)整（二）企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神存在的統(tǒng)一五、人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則（多選或簡答）1、將員工與企業(yè)的利

36、益緊密的結(jié)合在一起，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展（基本原則，單選）；2、從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系，使之更加充滿活力；3、企業(yè)人力資源管理制度體系應(yīng)當在學(xué)習(xí)借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創(chuàng)新、有所前進；4、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃與創(chuàng)新，必須在國家勞動人事法律、法規(guī)的大框架內(nèi)進行；5、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持協(xié)調(diào)一致；6、必須重視管理制度信息的采集，溝通和處理，保持企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的動態(tài)性。六、制定人力資源管理制度的基本要求從企業(yè)具體情況出發(fā)、滿足企業(yè)實際需要、符合法律和道德規(guī)范、注重系統(tǒng)性和配套性、保持合理性和先進性。

37、能力要求一、人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟（排序型的單選題）提出人力資源管理制度草案、廣泛征求意見認真組織討論、逐步修改調(diào)整充實完善。二、制定具體人力資源管理制度的程序一項具體的人力資源管理制度一般應(yīng)由總則、主文和附則等章節(jié)組成。第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質(zhì)測評標準體系的構(gòu)建知識要求一、員工素質(zhì)測評的基本原理（單選或多選）（一）個體差異原理比如哥哥喜歡妹妹喜歡跳舞（二）工作差異原理比如會計和營銷崗位的差別（三）人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原理，根據(jù)人體間不同的素質(zhì)和要求，將其安排在各自最合適的崗位上，做到人盡其才、物盡其用。人崗匹配包括（四匹配）:工作要求與員工素質(zhì)相

38、匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配;崗位與崗位之間相匹配。（多選）二、員工素質(zhì)測評的類型（多選為主，也可單選）（一）選拔性測評：特點有：1、強調(diào)測評的區(qū)分功能2、測評標準剛性強3、測評過程強調(diào)客觀性4、測評指標具有靈活性（二）開發(fā)性測評：（為了培訓(xùn)的測評）（三）診斷性測評（除了問題時的測評）：是了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評,結(jié)果不公開；有較強的系統(tǒng)性（四）考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備以及具備程度為目的的測評，它經(jīng)常穿插在選拔測評中。特點：1、概括性。2、結(jié)果要求有較高的信度和效度。三、員工素質(zhì)測評的主要原則（"選或簡答）（一）客觀測

39、評與主觀測評相結(jié)合（二）定性遜評與定堇測評相結(jié)合（三）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合（四）素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合（五）分項測評與綜合測評相結(jié)合四、員工素質(zhì)測評標準體系（P113,技能）（一）素質(zhì)測評標準體系的要素它一般由標準、標度和標記三要素組成。1 .標返所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性2 .標度；所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。（1）量詞式標度。例如“多”“較多”“一般”“較少”“少”等。（2）等級式標度。例如“優(yōu)”“良”“中”“差”；“甲”“乙”“丙”“丁”；“A”“B”“C”“D”以及“1”“2”“3”“4”等1（3）數(shù)量式

40、標度。（4）定義式標度。（5）綜合式標度。3.標通標記沒有獨立意義。（二）測評標準體系的構(gòu)思測評標準體系設(shè)計為分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。橫向結(jié)構(gòu)是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分解，并列出相應(yīng)的項目;縱向結(jié)構(gòu)是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為牲或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。1 .測評標準體系的橫向結(jié)構(gòu)：可以概括為結(jié)構(gòu)性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。2 .測評標準體系的縱向結(jié)構(gòu)：（三）測評標準體系的類型1、效標參照性標準體系2、常模參照性指標體系五、品德測評法。）FRC品德測評法（單選）所謂FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測試方法。（二）問卷法：用用問卷測

41、驗形式測試品德是一種實用、方便、高效的方法。（三）投射技術(shù)設(shè)射技術(shù)有廣義和狹義兩種定義。廣義的投射技術(shù)是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測證技術(shù)。狹義的投射技術(shù)是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。投射技術(shù)具有以下特點：（多選）1、測評目的的隱蔽性。2、內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性。3、反應(yīng)的自由性。在投射技術(shù)中，六、知識測評知識測評實際對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知識水平測量與評定。六個知識測評層次：（單選）1、記憶（最低層次）。2、理解。3、應(yīng)用。4、分析。5、綜合。6

42、、評價（最高層次）。七、能力測評（多選或單選）能力測評包括一般能力測評|（即智力測驗）、特殊能力測評（包括文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評）、創(chuàng)造能力測評和學(xué)習(xí)能力測評（如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡單有效的是心理測驗，具體的應(yīng)用形式是筆試。能力要求一、員工素質(zhì)測證量化技術(shù)（單選）（一）一次量化與二次量化一次量化：對象的直接定量刻化；有明顯的數(shù)量關(guān)系；直接提示了特征；一次量化又叫實質(zhì)量化二次量化：先定性描述再間接定量；沒有明顯的數(shù)量關(guān)系；但具有質(zhì)量或程度差異；稱之為形式量化（二）類別量化與模糊量化類別量化：先劃分到幾個類別中，特點：每個對象只屬于一個類別，每個對象不能同時屬于兩

43、個以上的類別，只是一種符號性無大小之分（管理用1,技術(shù)用2表示）模糊量化：先歸類，給對象隸屬程度賦值；分類界限無法明確，或測評者認識模糊和無法把握（民主用1,專制用2表不）（三）順序量化、等距量化與比例量化順序量化：先依據(jù)素質(zhì)特征或標準，將所有素質(zhì)測評對象兩兩比較排成序列，然后賦予相應(yīng)的順序數(shù)值.（1表示第一名，2表二名）等距量化：比順序量化進一步，要求排列有強弱大小先后差異相等，可進行差距大小比較（100表示很好，80表示較好，60一般）比例量化：存在倍數(shù)關(guān)系，在上兩種基礎(chǔ)上進行，可進行差異比例程度比較.（1很好，0.8較好，0.6一般）（四）當量量化：所謂當量量化，就是先選擇一中介變量，把

44、諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化。先選擇某一中介變量，進統(tǒng)一TIe轉(zhuǎn)化，對它們進行同類同質(zhì)的量化例（賦予加權(quán)的權(quán)數(shù)）二、測評標準體系構(gòu)建的步驟（新增，簡答、案例分析）（一）明確測評的客體與目的（二）確定測評的項目與參考因素1、工作目標因素分析法2、工作內(nèi)容因素分析法3、工作行為特征分析法（三）確定素質(zhì)測評標準體系的結(jié)構(gòu)（四）篩選與表述測評指標（五）確定測評指標權(quán)重（德爾菲法、主觀經(jīng)驗法、層次分析法）（六）規(guī)定測評指標的計量方法；（七）試測或完善素質(zhì)測評標準體系三、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施（選擇題）準備階段1 .收集必要的資料2 .組織強有力的測評小姐3 .測評方案的制定測

45、評方案的內(nèi)容主要涉及被測評對象、素質(zhì)能力測評的指標體系和參照標準設(shè)計的確立、測評人員的選擇，以及測評方法的選擇。（二）實施階段1 .測評前的動員2 .測評時間和環(huán)境的選擇3 .測評操作程序（三）測評結(jié)果調(diào)整1 .引起測評結(jié)果誤差的原因：5個，單選或多選（1）測評的指標體系和參照標準不夠明確（2）暈輪效應(yīng)（以點概面）（3）近因誤差（4）感情效應(yīng)（5）參評人員訓(xùn)練不足2 .測評結(jié)果處理的常用分析方法（選擇題）：4個（1）集中趨勢分析，最常使用的集中趨勢量數(shù)有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)。（2）離散趨勢分析（3）相關(guān)分析，相關(guān)的情況有三種：正相關(guān)、負相關(guān)和零相關(guān)。相關(guān)系數(shù)的取值范圍限于-1.00三r三1.00

46、,r=1.00表示完全正相關(guān)，r=-1.00表示完全負相關(guān)，r=0表示零相關(guān)。（4）因素分析3 .測評數(shù)據(jù)處理（四）綜合分析測評結(jié)果1 .測評結(jié)果的描述（1）數(shù)字描述（2）文字描述2 .員工分類，分類標準有兩種：（1）調(diào)查分類標準（2）數(shù)學(xué)分類標準3 .測評結(jié)果分析方法第二節(jié)應(yīng)聘人員筆試的設(shè)計與應(yīng)用（本節(jié)全部新增）知識要求一、應(yīng)聘筆試的概念和種類應(yīng)聘筆試是采用筆試測驗的方法應(yīng)對應(yīng)聘人員初次選拔的活動過程。10筆試優(yōu)點：（多選或簡答）可以同時對大批應(yīng)聘者進行測試，費時少、效率高；筆試試題設(shè)計可經(jīng)過深思熟慮，反復(fù)推敲，多方咨詢，具有較高的信度和效度，科學(xué)性強試卷評判比較客觀，體現(xiàn)出公平、準確的特點

47、；應(yīng)聘者的心理壓力相對較小，較易發(fā)揮正常水平；涵蓋范圍廣泛，測試內(nèi)容呈多樣性；可以構(gòu)建試題庫長期使用。筆試缺點:（多選或簡答）實際操作能力等;無法考查應(yīng)聘者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達能力、靈活應(yīng)變能力、組織管理能力、可能有出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象；一些應(yīng)聘者可能由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等不法手段而獲得高分；不能對應(yīng)聘者表達含糊的問題直接進行追問，進而掌握其真實的水平。二、崗位知識測驗的內(nèi)容：基礎(chǔ)知識測驗、專業(yè)知識測驗、外語考試。能力要求一、筆試設(shè)計與應(yīng)用的基本步驟（一）成立教務(wù)小組（二）制訂筆試計劃（三）設(shè)計筆試試題（四）監(jiān)控筆試過程（五）筆試閱卷評分（六）筆試結(jié)果美加、筆試存在的問

48、題與主要對策（一）建立筆試命題的研究團隊（二）進行用位匹配能力分析（三）針對出別與分類命題（四）步家審核、筆試測驗考試大綱的編制四、建立規(guī)范的閱卷制度（一）制定邛分標準與答案（二）采用多樣化閱卷方式（三）進行：b審或三審五、試卷分析報告的撰寫（一）進行/度、效度、難度和區(qū)分度分析（二）進行率體分析，了解應(yīng)聘者整體狀況（三）應(yīng)聘者個人試卷分析六、筆試結(jié)果深層次的開發(fā)與應(yīng)用（一）改進選拔錄用方式（二）多種手段密切結(jié)合將筆試結(jié)果同面試結(jié)果結(jié)合起來，確定應(yīng)聘者綜合素質(zhì)能力狀況，在選拔決策的過程中，建立筆試試卷檔案查閱分析機制。將筆試分析結(jié)果同考核與背景調(diào)查結(jié)合起來。筆試結(jié)果的深層次的運用需要同工作考核

49、與背景調(diào)查結(jié)合起來，使二者互為補充，互相驗試，從而提高選拔應(yīng)聘者的準確性與有效性。七、知識測驗的題型設(shè)計（選擇題）（一）客觀題客觀題優(yōu)點：題目的分值小，適宜大聿出題，一點可覆堆的面廣;評分依據(jù)唯一的答案，評判更科學(xué)、客觀；方便用電腦閱卷用現(xiàn)代化的批癌工具，大大提高了效率。客觀題的缺點:編寫試卷的難度大，不易對人的綜合分析、運用能力和文字表達能力進行測試；容易存在一定的漏洞，使應(yīng)聘者猜測答案，降低了考試的信度；考試的耗費比較大。設(shè)計客觀試題時,可以采用填空題、選擇題、判斷題、改錯題等多種形式。（二）主觀題優(yōu)點:具有一定的發(fā)散性，鼓勵應(yīng)聘者自由發(fā)揮,有助于考查知識的運用能力、深層次的認識思維能力；

50、主觀試題命題量少，題干比較簡單。但主觀題也有一定的缺點:W式的內(nèi)容范圍有局限性，分數(shù)占的比重大，考生一道題目的得失對結(jié)果的影響偏大；主觀題沒有統(tǒng)一的答案，容易受到批閱人自身的知識及其專業(yè)水平，以及評判標準等主客觀因素的制約和影響；批閱主要靠人工完成，效率比較低，不能用現(xiàn)代化的評分手段替代。設(shè)計主觀題時，可以采用簡答題、論述題、作文題、案例分析題、方案設(shè)計題等多種形式。第三節(jié)面試的組織與實施第一單元面試的基本程序知識要求一、面試的概念面試是指在特定的時間和地點，由面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。面試的特點：（P150,選擇題）1 .以談話和觀察為工

51、具2 .是一個雙向溝通的過程3 .面試具有明確的目的性4 .面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進行的5 .面試考官與應(yīng)聘者在地位是不平等的二、面試的類型（選擇題）1 .根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試又稱為規(guī)范化面試，是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序的結(jié)構(gòu)化、題目的結(jié)構(gòu)化和評分標準的結(jié)構(gòu)化；非結(jié)構(gòu)化面度是指在面試中事先沒有固定的柜架結(jié)構(gòu)，也不使用確定答案的固定問題的面試；半結(jié)構(gòu)化面試是介于結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間的一種面試形式。2 .根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。單獨面試又稱序列化面試，是指面試考官與每一位應(yīng)聘

52、者單獨交談的面試形式；小組面試又稱同時化面試，是指面試考官同時對若干個應(yīng)聘者（應(yīng)聘者小組）進行面試的形式。3 .根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。一次性面試是指用人單位將應(yīng)聘者集中在一起一次性完成的面試；分階段面試是指用人單位分幾次對應(yīng)聘者進行面試。4 .根據(jù)面試題目的內(nèi)容，回試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。三、面試的發(fā)展趨勢（多選）1 .面試形式豐富多樣2 .結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流3 .提問的彈性化4 .面試測評的內(nèi)容不斷擴展5 .面試考官的專業(yè)化6 .面試的理論和方法不斷發(fā)展能力要求一、面試的基本程序（分析或設(shè)計）結(jié)構(gòu)完整的面試的程序：（一）面試的準備階段1 .制定面試指

53、南（1） 面試團隊的組建（2） 面試準備（3） 面試提問分工和順序（4） 面試評分技巧（5） 面試評分方法2 .準備面試問題3 .評估方式確定4 .培訓(xùn)面試考官J（二）面試的實施階段一般包括5個階段1 .關(guān)系建立階段：面試考官應(yīng)消除應(yīng)聘者的緊張情緒，創(chuàng)造輕松、友好的氛圍，為下一步的面試溝通做好準備?？梢灶A(yù)料到的問題開始發(fā)問用封閉性問題2 .導(dǎo)入階段：面試考官應(yīng)提問一些應(yīng)聘者一般有所準備的、比較熟悉的題目。用開放性迺3 .核心階段：核心勝任力的事例用行為性問題與其它問題配合使用4 .確認階段：面試考官應(yīng)進一步對核心階段所獲得的信息進行確認。常用開放性問題5 .結(jié)束階段：常用行為性和開放性問題（三

54、）面試的總結(jié)階段1 .結(jié)合面試結(jié)果2 .面試結(jié)果的反饋3 .面試結(jié)果的存檔二、面試中的常處題（多選或簡答）1 .面試目的的不明確2 .面試標準的不具體3 .面試缺乏系統(tǒng)性4 .面試巾題設(shè)計不合理5 .面試考官的偏見（1）第一印象（2）對比效應(yīng)（3）暈輪效應(yīng)（4）與我相似心理（5）錄用壓力三、面試的實施技巧（多選或簡答）1 .充分準備2 .靈活提問3 .多聽少說4 .善于提取要點6 .進行階段性總結(jié)7 .排除各種干擾8 .不要帶有個人偏見9 .在傾聽時注意思考10 .注意肢體語言溝通注意事項員工招聘時應(yīng)注意的問題：（多選或簡答）1 .簡歷并不能代表本人一2 .工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要性特征4 .讓應(yīng)

55、聘者更多地了解組織5 .給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會6 .注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者7 .關(guān)注特殊員工8 .慎重做決定9 .面試考官要目意自身的形象第二單元結(jié)構(gòu)化面試的組織與實施知識要求結(jié)構(gòu)化面試問題的類型（選擇或設(shè)計）具體可分為七種類型：1、背景性問題（個人背景、家庭背景、興趣愛好等）2、知識性問題（如專業(yè)知識）3、思維性問題（你認為一個人成功的標準是什么）4、經(jīng)驗性問題（你做過什么事）5、情境性問題（假如、如果開頭的）6、壓力性問題（你好像不適合我們這里的工作？）7、行為性問題（你以前是如果做這件事的）二、行為描述面試的概念行為描述面試簡稱BD（behaviordescription）面試，是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試，與一般結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于,它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵月”特征的行為性問題。行為描述面試的實質(zhì)（多選）1 .用過去