多元化經(jīng)營(yíng)的利弊得失

1、分析對(duì)我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的思考企業(yè)發(fā)展采取多元化”戰(zhàn)略為好，還是以專業(yè)化”戰(zhàn)略為重，這是一段時(shí)間以來(lái)人們討論的熱點(diǎn)問(wèn)題。本文認(rèn)為，多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無(wú)優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會(huì)失敗。一、多元化經(jīng)營(yíng)理論概述（一）企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的概念企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)模式。多元化經(jīng)營(yíng)的形式多種多樣，為了便于分析，以原有業(yè)務(wù)和新增業(yè)務(wù)之間是否關(guān)聯(lián)為依據(jù)，將多元化經(jīng)營(yíng)分為以下兩種類型：一種是相關(guān)多元化。這是指企業(yè)的多元業(yè)務(wù)之間能夠

2、共享某些資源的多元化。按關(guān)聯(lián)內(nèi)容不同，它又包括以下三種類型：技術(shù)相關(guān)多元化、資源相關(guān)多元化和市場(chǎng)相關(guān)多元化和技術(shù)一市場(chǎng)相關(guān)多元化。另一種是非相關(guān)多元化。這種多元化的各個(gè)基本單元，無(wú)論在技術(shù)上，物資資源上，還是在市場(chǎng)上都是完全不相關(guān)的，企業(yè)開(kāi)拓新事業(yè)所需要的技術(shù)、物資、經(jīng)營(yíng)方法、銷售方法必須重新獲得。近年來(lái)，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認(rèn)為企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。（二）多元化

3、經(jīng)營(yíng)理論溯源1/10美國(guó)學(xué)者安索夫于1957年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了多元化戰(zhàn)略一文。文中總結(jié)出企業(yè)成長(zhǎng)的四種基本方向：在現(xiàn)有市場(chǎng)內(nèi)的增長(zhǎng)、開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、多元化。1965年，安索夫發(fā)表專著企業(yè)戰(zhàn)略，書中大量論及多元化經(jīng)營(yíng)。安索夫提出了更復(fù)雜的產(chǎn)品一市場(chǎng)矩陣圖。分析了多元發(fā)展的原因；提出了關(guān)于多元化的分類：把多元化分為水平多元化、垂直多元化、同心多元化、混合型多元化等四種類型，并指出同心多元化比混合型多元化能有較大的獲利性和較低的風(fēng)險(xiǎn)性。1959年，美國(guó)霍普金斯大學(xué)的英籍女學(xué)者彭羅斯發(fā)表專著企業(yè)成長(zhǎng)理論。在書中，她對(duì)企業(yè)多元化成長(zhǎng)的有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了討論，彭羅斯認(rèn)為，企業(yè)多元化發(fā)展的程度與其

4、擁有的資源量相關(guān)，而成功率則與原有專長(zhǎng)領(lǐng)域相關(guān)。企業(yè)的新經(jīng)營(yíng)活動(dòng)離開(kāi)原有的獨(dú)特專長(zhǎng)領(lǐng)域越遠(yuǎn)，為應(yīng)付市場(chǎng)保持競(jìng)爭(zhēng)力所需付出的努力就越大。xx(1962)提出了結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的著名論斷。他認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)一般都經(jīng)歷了四個(gè)階段，與每個(gè)階段的企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)，產(chǎn)生了不同形式的組織結(jié)構(gòu)。四個(gè)階段的企業(yè)戰(zhàn)略可簡(jiǎn)述為：數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略；地區(qū)擴(kuò)展戰(zhàn)略；垂直一體化戰(zhàn)略；多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在第四個(gè)階段，與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)，產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部一一簡(jiǎn)稱事業(yè)部制”的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)。(三)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)在今天已經(jīng)成為企業(yè)重要的管理戰(zhàn)略之一，與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)相比而言，其內(nèi)容主要有產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)多元化，投資區(qū)域

5、多元化和資本多元化。許多知名的世界大企業(yè)都通過(guò)實(shí)施這種戰(zhàn)略而成為巨頭，因而可以想象這種經(jīng)營(yíng)方式必然有其自身的魅力。這種力量主要來(lái)源于：2/10投資于新領(lǐng)域可使企業(yè)突破增長(zhǎng)的極限，找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和成長(zhǎng)機(jī)遇；同時(shí)多元化的增長(zhǎng)方式利于企業(yè)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保持穩(wěn)定性；企業(yè)在多年經(jīng)營(yíng)過(guò)程中積累起來(lái)的資源優(yōu)勢(shì)，尤其是無(wú)形資產(chǎn)能得到更好的利用和深度開(kāi)發(fā)。可以說(shuō)，多元化經(jīng)營(yíng)兼顧了冒險(xiǎn)與穩(wěn)定，既守住了大本營(yíng)，又不斷進(jìn)軍新行業(yè)，拓展發(fā)展空間，因而成為企業(yè)稱霸的一大招數(shù)。戰(zhàn)后發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家的許多老牌企業(yè)多呈現(xiàn)多元化、大型化、集團(tuán)化特點(diǎn)，涉足領(lǐng)域越來(lái)越廣泛，有的甚至成為本國(guó)經(jīng)濟(jì)及國(guó)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主宰力量。應(yīng)該說(shuō)，多

6、元化已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)發(fā)展和擴(kuò)張的一種重要形態(tài)，是企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)高級(jí)階段。二、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略優(yōu)劣勢(shì)并存（一）多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)多元化最明顯的優(yōu)點(diǎn)是有些重要資源能實(shí)現(xiàn)共享，如銷售網(wǎng)絡(luò)，科研開(kāi)發(fā)能力等，這是國(guó)內(nèi)外理論界、企業(yè)界一致贊同的觀點(diǎn)，世界500強(qiáng)的很多企業(yè)正是遵循了這一原則，才成功地躋身于這一行列的；多元化的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)便是分散風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)的復(fù)雜性決定了企業(yè)的投資不可能完全正確，多元化經(jīng)營(yíng)變?yōu)榉稚L(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)造了條件。這也就是當(dāng)企業(yè)專業(yè)化發(fā)展到一定階段后，必然要實(shí)行多元化戰(zhàn)略的原因。具體有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：1 .多元化經(jīng)營(yíng)可以充分利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)相比，相當(dāng)于將原來(lái)的由多個(gè)專

7、業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合在一個(gè)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行，或者是將多個(gè)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行，在這個(gè)企業(yè)內(nèi)，可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)等資源優(yōu)勢(shì)，合理配輅資源，提高資源的利用效率。由于多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個(gè)協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，因止匕，其運(yùn)行將比專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)更有效率，能獲取更高的投資報(bào)酬。多元化經(jīng)營(yíng)可實(shí)現(xiàn)的第二個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)的建立。一般來(lái)說(shuō)，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)無(wú)法按照合理的成本籌措到足夠的資金時(shí)，就不得不放棄一些能獲利的投資項(xiàng)目。而多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)很大的內(nèi)部資本市場(chǎng)，企業(yè)可以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的資金的調(diào)度在一定程度上解決上述資金不足的問(wèn)

8、題，使多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)比專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)得到更多的投資和獲利的機(jī)會(huì)。3/10多元化經(jīng)營(yíng)可實(shí)現(xiàn)有第三個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)就是將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約，即用內(nèi)部一個(gè)契約代替了一系列外部交易契約，這可以節(jié)省外部交易成本。特別是對(duì)于相關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)尤其如此，如橫向一體化多元化經(jīng)營(yíng)可以減少不必要的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，又可獲取規(guī)模效益；如縱向一體化多元化經(jīng)營(yíng)則使外部市場(chǎng)供銷變成了內(nèi)部原料供求，將大大降低企業(yè)的交易費(fèi)用（前提是多元化經(jīng)營(yíng)節(jié)省的外部交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的組織交易成本）。2 .多元化經(jīng)營(yíng)可以有效規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)從事專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，很可能容易受宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣的打擊，造成整個(gè)企業(yè)的虧損，甚至倒閉。實(shí)行多元化經(jīng)

9、營(yíng)，企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營(yíng)中，即不將雞蛋放在同一個(gè)藍(lán)子里工這能夠避免經(jīng)營(yíng)范圍單一造成企業(yè)過(guò)于依賴某一市場(chǎng)易產(chǎn)生波動(dòng)的弱點(diǎn)，使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的挫折時(shí)，通過(guò)在其它產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營(yíng)成功而彌補(bǔ)虧損，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，并盡量減少風(fēng)險(xiǎn)損失。如固特異公司是一個(gè)專業(yè)輪胎橡膠公司，但80年代它又開(kāi)始投資石油管道，因?yàn)樵摴景l(fā)現(xiàn)石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動(dòng)關(guān)系，如此經(jīng)營(yíng)就像在金融市場(chǎng)做套期保值一樣，可以降低風(fēng)險(xiǎn)。（二）多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的弊端首先，過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。眾所周知，我國(guó)目前企業(yè)投資資金的絕大部分是借貸資金，部分來(lái)自于銀行，部分來(lái)自于非金融機(jī)構(gòu)，部分來(lái)自

10、于其他渠道。這與國(guó)外的情況不同。在國(guó)外，一些企業(yè)集團(tuán)確實(shí)采取了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但他們這樣做時(shí)，一方面有雄厚的資金實(shí)力為基礎(chǔ)，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向發(fā)展；另一方面，企業(yè)集團(tuán)總部在定位上只擔(dān)當(dāng)投資運(yùn)作機(jī)構(gòu)的角色，而不負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)。因此，我們實(shí)行的與其說(shuō)是多元化經(jīng)營(yíng)工不如說(shuō)是多元化投資”更為確切。我國(guó)的一些企業(yè)對(duì)此認(rèn)識(shí)不清，只看到現(xiàn)象，忽視了其實(shí)質(zhì)內(nèi)容，對(duì)諸多項(xiàng)目不僅投資而且自我經(jīng)營(yíng)。一些企業(yè)有一點(diǎn)物資采購(gòu)人員和經(jīng)驗(yàn)就辦貿(mào)易公司，有一點(diǎn)流動(dòng)資金就辦財(cái)務(wù)公司，有一點(diǎn)房地產(chǎn)就辦房地產(chǎn)公司，有一點(diǎn)廣4/10告業(yè)務(wù)就辦廣告公司，往往把有限的資金分散在多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目上，結(jié)果哪一個(gè)項(xiàng)

11、目也達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以致經(jīng)營(yíng)虧損，難以還本付息。事實(shí)上，這種過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)的做法，不是分散風(fēng)險(xiǎn)，而是自我擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)。如果能有限度地進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，不僅會(huì)減少資金籌措與配輅的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。其次，過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)容易出現(xiàn)決策失誤。這在企業(yè)實(shí)行無(wú)關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)表現(xiàn)尤為明顯。無(wú)關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)大多是通過(guò)購(gòu)并行為實(shí)現(xiàn)的，這種購(gòu)并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進(jìn)入了一個(gè)全新領(lǐng)域。行業(yè)進(jìn)入不是一個(gè)簡(jiǎn)單的買入”過(guò)程。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是不斷變化的，競(jìng)爭(zhēng)者的策略

12、也是一個(gè)未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營(yíng)策略。俗話說(shuō)隔行如隔山”，由于對(duì)購(gòu)并對(duì)象所在行業(yè)不太熟悉，在這種情況下，他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會(huì)使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來(lái)，反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)。國(guó)外最近的一項(xiàng)研究成果表明，與同行業(yè)兼并相比，對(duì)其他行業(yè)、特別是無(wú)關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行兼并，成功率很低。在我國(guó)，一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿?，但又都不同程度地出現(xiàn)了階段性的供過(guò)于求。面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)國(guó)情，過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)，不僅會(huì)使企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)的能力遞減，而且會(huì)造成為此付出的代價(jià)遞增，從而導(dǎo)致集團(tuán)的資產(chǎn)收益率下降。日本的著名企業(yè)家松下幸之助先生對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法能

13、給我們以某種啟迪。他在總結(jié)自己長(zhǎng)達(dá)71年之久的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐時(shí)說(shuō)：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)里面，有所謂多元化和專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)方法，但我原則上認(rèn)為，與其多元化，不如想辦法實(shí)行專業(yè)化。當(dāng)然，多元化也有其優(yōu)點(diǎn)。但是一般看來(lái)，專業(yè)化總是比較容易獲得具體成果的。也就是說(shuō)，各個(gè)企業(yè)在自己所能擁有的設(shè)備、技術(shù)、資金等力量的范圍內(nèi)去經(jīng)營(yíng)時(shí)，集中使用比分散力量更能夠產(chǎn)生巨大的效果。5/10最后，過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成管理質(zhì)量下降。這是因?yàn)?，?gòu)并行為，特別是無(wú)關(guān)聯(lián)多元化中的購(gòu)并，會(huì)使企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)迅速增多，會(huì)使做好企業(yè)管理工作的難度大大增加。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)總部的管理人員不僅可能沒(méi)有時(shí)間熟悉產(chǎn)品專門知識(shí)，而且可能無(wú)法運(yùn)用既

14、有知識(shí)恰當(dāng)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理的建議與業(yè)績(jī)。企業(yè)集團(tuán)總部因管理負(fù)荷過(guò)重而導(dǎo)致的管理質(zhì)量下降，往往使無(wú)關(guān)聯(lián)企業(yè)在兼并之后無(wú)法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。美國(guó)著名企業(yè)家亞科卡是深諳此道的。當(dāng)年，在他接手深陷困境、瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒汽車公司后，為了挽救公司，毅然將每年有5000萬(wàn)美元利潤(rùn)的坦克工廠賣了出去。他認(rèn)為，建造坦克不是克萊斯勒汽車公司的主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如果公司想要有發(fā)展前途的話，還是必須在汽車工業(yè)上求得發(fā)展。綜上所述，要客觀辨證地看待專業(yè)化”經(jīng)營(yíng)與多元化”經(jīng)營(yíng)的利弊。專業(yè)化”經(jīng)營(yíng)盡管確實(shí)有時(shí)會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)，但它集中在某一特定領(lǐng)域，特長(zhǎng)突出，容易達(dá)到較高的技術(shù)水平，能更好地滿足顧客的需求，并能準(zhǔn)確把握顧客需求的變

15、化。同時(shí)，不能把多元化”經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)絕對(duì)化。從國(guó)外市場(chǎng)營(yíng)銷的實(shí)踐來(lái)看，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不符合規(guī)律的、盲目的多元化”經(jīng)營(yíng)常常不能抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。三、對(duì)我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的思考（一）現(xiàn)狀分析中國(guó)的多元化企業(yè)大多數(shù)都是小而弱”的企業(yè)單元組成，很容易遭受競(jìng)爭(zhēng)的沖擊。這些多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)大多數(shù)業(yè)務(wù)單元的能力都不足以應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)。一旦激烈競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始，這些業(yè)務(wù)單元將是市場(chǎng)上首先發(fā)生虧損，并最容易被淘汰的部分。這些多元化企業(yè)之所以還能生存的原因與我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況是分不開(kāi)的：一方面是激烈競(jìng)爭(zhēng)還沒(méi)有波及到這些企業(yè)的所有領(lǐng)域，因此這些企業(yè)還可以拆了東墻補(bǔ)西墻”；另一方面是地方性保護(hù)措施，或者通過(guò)政策關(guān)系給予優(yōu)惠的業(yè)務(wù)，或

16、者是給予支持性貸款，從而避免企業(yè)關(guān)門導(dǎo)致員工下崗，帶來(lái)社會(huì)動(dòng)蕩。6/10像長(zhǎng)虹、海爾等少數(shù)正在成熟起來(lái)的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的成功之本，正是在于其核心競(jìng)爭(zhēng)力的日益強(qiáng)盛，并初步形成了自己特定的核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育機(jī)制。因此，我國(guó)企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，應(yīng)以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依據(jù)，以核心競(jìng)爭(zhēng)力去選擇多元化經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域，應(yīng)更多地考慮自己的資源、能力和專長(zhǎng)，在自己擁有一定優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域附近經(jīng)營(yíng)，而不是簡(jiǎn)單地?cái)U(kuò)大規(guī)模。（二）多元化”與專業(yè)化”的選擇問(wèn)題1 .多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)建立在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力理論，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)效益主要取決于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，特別是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中那些最基本的、最活躍的、最

17、能保持企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并獲得穩(wěn)定的超額利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)力。它具有一定的層次結(jié)構(gòu)，可以用五個(gè)維度來(lái)描述，即企業(yè)戰(zhàn)略管理能力、企業(yè)核心制造能力、企業(yè)核心技術(shù)能力、企業(yè)核心營(yíng)銷能力和企業(yè)組織界面管理能力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中占據(jù)著不可缺少的核心地位，是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的靈魂。西方國(guó)家、一些企業(yè)已經(jīng)或正在實(shí)施的合并，其最直接、最現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化和新核心機(jī)制的構(gòu)建。據(jù)美國(guó)統(tǒng)計(jì)，具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司的多元化擴(kuò)張成功率在70%左右，無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司的多元化擴(kuò)張成功率低于30%。企業(yè)只有在自己的強(qiáng)項(xiàng)方面站穩(wěn)了腳跟，爾后才可涉足其它領(lǐng)域，但實(shí)行多元化應(yīng)圍繞核心技術(shù)、核心能力

18、實(shí)行相關(guān)多元化，而不是無(wú)關(guān)多元化。雖然說(shuō)實(shí)行無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)也有成功的范例，那只能當(dāng)作個(gè)案，這是和我國(guó)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及政策有關(guān)的，而且這種盲目多元化存在很大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)是不可能長(zhǎng)期發(fā)展的。因此，只有把多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略放在核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的框架中考察，才能認(rèn)清多元化經(jīng)營(yíng)的作用和回答應(yīng)不應(yīng)該、何時(shí)、何種方式、多快速度實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題。當(dāng)多元化經(jīng)營(yíng)的面不寬，且建立在核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)與核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有矛盾，如宏達(dá)公司利用其電機(jī)7/10方面的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在不同有動(dòng)力機(jī)械產(chǎn)品上的經(jīng)營(yíng)。當(dāng)多元化經(jīng)營(yíng)與核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)關(guān)時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)常是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的陷井。從產(chǎn)業(yè)看，當(dāng)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)是因

19、為自身的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)處在生命周期末端時(shí)，及時(shí)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)正確的選擇，如煙草行業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是一個(gè)夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，煙草企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)是恰當(dāng)?shù)?。?dāng)然，在那些產(chǎn)業(yè)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)是另一個(gè)問(wèn)題。從時(shí)間上看，當(dāng)企業(yè)的核心能力已形成，為了避免核心能力的剛性，迎接新的市場(chǎng)機(jī)遇和國(guó)際環(huán)境，進(jìn)行適當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營(yíng)也是合理的。2 .多元化經(jīng)營(yíng)的客觀條件企業(yè)是否要走多元化發(fā)展之路，是需要一定的客觀條件作為契機(jī)的：多元化經(jīng)營(yíng)的前提，一是企業(yè)主業(yè)在市場(chǎng)占有率、技術(shù)水平、管理水平等都已經(jīng)到了非常高的水平；二是新進(jìn)入的領(lǐng)域必有優(yōu)勢(shì)所在，也就是說(shuō)有其核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。本文認(rèn)為出現(xiàn)以下情況時(shí)企業(yè)可以考慮多元化。(1)自己所在的領(lǐng)域處于成熟

20、期后期或衰退期時(shí)。這時(shí)，專業(yè)化企業(yè)要謀求生存必須尋求新的專業(yè)領(lǐng)域，在經(jīng)營(yíng)原來(lái)領(lǐng)域的同時(shí)，慢慢的向新的領(lǐng)域過(guò)渡。(2)當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而且現(xiàn)在企業(yè)完全有能力、有資金來(lái)把握這個(gè)機(jī)會(huì)，這時(shí)，利用這個(gè)機(jī)會(huì)，進(jìn)行多元化無(wú)疑是明智的。(3)當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)遇到瓶頸，而企業(yè)又有充足的流動(dòng)資金，這時(shí)企業(yè)可以考慮多元化。(4)當(dāng)企業(yè)已經(jīng)形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這時(shí)企業(yè)就可以考慮圍繞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)實(shí)行多元化。3 .我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展之路縱觀世界知名多元化企業(yè)的發(fā)展，成功的多元化企業(yè)都是專業(yè)化成功之后的延伸。分析這些企業(yè)的成功史，都是在一個(gè)領(lǐng)域取得相對(duì)壟斷地位后，再借鑒本領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)和成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行其

21、它產(chǎn)業(yè)延伸，逐步形成多元化體系。就8/10像現(xiàn)在的微軟，在操作系統(tǒng)等取得壟斷地位后，加強(qiáng)在游戲機(jī)、搜索引擎、商用軟件中間體的競(jìng)爭(zhēng)，持續(xù)獲得新的利潤(rùn)成長(zhǎng)來(lái)源。對(duì)于中國(guó)的企業(yè)而言，唯一出路是學(xué)習(xí)成功規(guī)律，然后走自己的成功之路。數(shù)一數(shù)二”是多元化企業(yè)的必然文化導(dǎo)向，而且需要中國(guó)的多元化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)身體力行”。迅速砍掉盈利希望不大的業(yè)務(wù)單元，進(jìn)行主動(dòng)的戰(zhàn)略收縮”。然后，聚焦在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，加強(qiáng)研發(fā)(包括市場(chǎng)、技術(shù)等研發(fā))與利潤(rùn)導(dǎo)向型創(chuàng)新，逐步發(fā)展自己的獨(dú)特價(jià)值。就像拳頭，要朝著更準(zhǔn)、更有利潤(rùn)的方向打出去，成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的上次創(chuàng)業(yè)”。我國(guó)企業(yè)在多元化發(fā)展過(guò)程中應(yīng)重點(diǎn)考慮以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：(1)客觀評(píng)估自身實(shí)力。中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中往往忽略了對(duì)自身實(shí)力的客觀評(píng)估，在選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)首先考慮的