企業(yè)集團財務(wù)控制概述

1、 難點：業(yè)績評價方法 課時：10第一節(jié) 企業(yè)集團財務(wù)控制概述 一、企業(yè)集團財務(wù)控制的意義 以下兩個原因需要實施集團財務(wù)控制： 1、控制子公司經(jīng)營者的道德風(fēng)險和逆向選擇 原因： 信息不對稱（比一般企業(yè)更嚴重） 后果：事前的信息不對稱引起逆向選擇、事后的信息不對稱引起道德風(fēng)險 措施： 人：對財務(wù)人員統(tǒng)一配置和管理、權(quán)：完善子公司的決策程序、責(zé)：對子公司經(jīng)營者進行業(yè)績評價 2、有助于企業(yè)集團實施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略目標 編制財務(wù)預(yù)算：使目標一致 評價執(zhí)行情況：推動、促進子公司管理者 業(yè)績評價高層：有利于團隊建設(shè) 二、企業(yè)集團財務(wù)控制的內(nèi)容 1、概念 企業(yè)集團的母公司根據(jù)集團內(nèi)部規(guī)章、預(yù)算對實際運行結(jié)果

2、加以衡量比較，然后采取糾正措施，以取得更接近目標的結(jié)果。 兩個方面： 母公司股東與母公司的財務(wù)控制 母公司對子公司的財務(wù)控制 2、按財務(wù)活動分類 企業(yè)集團財務(wù)控制包括： 投資控制 融資控制 資產(chǎn)控制 利潤分配控制 3、按照控制循環(huán)分類 事前控制：預(yù)算編制控制、組織結(jié)構(gòu)控制、授、權(quán)控制 事中控制：內(nèi)部結(jié)算中心控制、預(yù)算執(zhí)行控制 事后控制：內(nèi)部審計控制、業(yè)績評價控制 三、企業(yè)集團財務(wù)控制的重點 預(yù)算控制(事前、事中、事后) 業(yè)績評價控制：預(yù)算編制和業(yè)績評價構(gòu)成財務(wù)管理循環(huán)。 一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，可以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績和預(yù)算和偏差，從而實現(xiàn)對財

3、務(wù)活動過程的控制。 另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的體系相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營活動的最終控制。計劃功能戰(zhàn)略目標的分解和具體化，數(shù)字化；計劃功能戰(zhàn)略目標的分解和具體化，數(shù)字化；評價業(yè)績評價業(yè)績控制經(jīng)營控制經(jīng)營協(xié)調(diào)部門協(xié)調(diào)部門配置資源配置資源評價業(yè)績和激勵功能通過實際與預(yù)算的比較，衡評價業(yè)績和激勵功能通過實際與預(yù)算的比較，衡量業(yè)績，貫徹激勵機制；量業(yè)績，貫徹激勵機制；控制經(jīng)營行為功能通過對收入和支出的合理性和控制經(jīng)營行為功能通過對收入和支出的合理性和與目標的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向；與目標的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向；溝通與協(xié)調(diào)功能明確自身和相關(guān)部門的目標

4、，有溝通與協(xié)調(diào)功能明確自身和相關(guān)部門的目標，有利于增強部門間合作，統(tǒng)一認識；利于增強部門間合作，統(tǒng)一認識；分配資源功能合理安排資金，做到收支平衡分配資源功能合理安排資金，做到收支平衡明確目標明確目標第二節(jié)企業(yè)集團的預(yù)算控制 一、全面預(yù)算概述 1、概念、內(nèi)容 預(yù)算：是在預(yù)測的基礎(chǔ)上，為了特定的目標，以一定的形式，對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動所作的數(shù)量說明。 特點： 是包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算 可以用價值形式和其他數(shù)量形式反映出來 有明確的目標 以預(yù)測為前提 完整的全面預(yù)算包括：經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的基本生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算。 通常是首先確定銷售、產(chǎn)量，再對

5、生產(chǎn)、材料、存貨、費用方面進行預(yù)算。 經(jīng)營預(yù)算由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算期末產(chǎn)品成品預(yù)算、銷售與管理費用預(yù)算。 財務(wù)預(yù)算：是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況有關(guān)的預(yù)算。包括： 現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表 資本支出預(yù)算：主要是長期投資的預(yù)算，指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算 企業(yè)戰(zhàn)略目標銷售預(yù)算長期銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算制造費用預(yù)算直接人工預(yù)算直接材料預(yù)算期末存貨預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算預(yù)計利潤表預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計資產(chǎn)負債表財務(wù)預(yù)算的編制方法財務(wù)預(yù)算的編制方法按與業(yè)務(wù)量的關(guān)系分按與基期的關(guān)系分按設(shè)計的時間分固定預(yù)算彈性

6、預(yù)算增量預(yù)算零基預(yù)算定期預(yù)算滾動預(yù)算2、企業(yè)集團全面預(yù)算管理程序 （1）預(yù)算的編制 自上而下、自下而上或上下結(jié)合的主動參與式編制方法 高層提出企業(yè)總目標、各級責(zé)任部門制定本單位預(yù)算方案、分部門制定本部門的預(yù)算方案、預(yù)算委員會審查、平衡，擬定整個組織的方案 多次反饋，形成最終，并經(jīng)企業(yè)最高決策層審批，形成正式預(yù)算 （2）預(yù)算的執(zhí)行與控制 以預(yù)算為標準進行嚴格的控制 預(yù)算完成后，預(yù)算的差異的分析： 找出差異 分析原因 提出處理措施 （3）預(yù)算的考評與激勵 在管理活動中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼 考評與獎懲是預(yù)算管理工作生命線 二、企業(yè)集團全面預(yù)算管理模式 1、以利潤為核心

7、的全面預(yù)算管理模式 適用于企業(yè)集團的利潤中心管理 預(yù)算管理體系構(gòu)成：預(yù)算編制的起點和考核的主導(dǎo)指標都是利潤 編制利潤預(yù)算的關(guān)鍵點及難點：利潤的確定 原則：戰(zhàn)略性、可行性、科學(xué)性、統(tǒng)一性 2、編制預(yù)算的程序 第一步：母公司確定子公司的利潤預(yù)算數(shù)并下達給子公司 利潤預(yù)算數(shù)=對子公司投入資本總額投資者要求的必要報酬率 利潤預(yù)算數(shù)=子公司上年利潤實際數(shù)(1+利潤調(diào)整系數(shù)) 第二步：子公司與母公司就母公司擬定的利潤目標進行協(xié)商 第三步：子公司根據(jù)母公司正式下達各子公司的年度利潤指標編制預(yù)算 第三步：母公司匯兌各子公司的預(yù)算編制集團公司預(yù)算 優(yōu)點： 間接管理 積極性 綜合盈利能力 缺點： 引發(fā)短期行為 引

8、發(fā)冒險行為 引發(fā)虛假行為 2、以成本為核心的全面預(yù)算模式 適用于企業(yè)集團成本中心的管理 預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點，預(yù)算控制以成本控制為主軸，預(yù)算考評以成本為主要考評指標 一般程序： 設(shè)定目標成本 修正方式：在過去成本管理水平上，結(jié)合成本挖掘潛力及相關(guān)環(huán)境變化給予修正。 倒擠方式：目標成本=預(yù)期售價-預(yù)期利潤 分解落實目標成本 原則： 因地制宜 徹底分解 一致原則 分解方法： 按成本控制對象分，即物的要素分： 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品功能、產(chǎn)品加工過程、產(chǎn)品的變動成本和固定成本、產(chǎn)品成本項目 按成本控制主體，人的要素分： 如子公司、車間、班組、個人 按成本控制時間序列分： 年、季、月、周、日 實現(xiàn)目標成本

9、 第一、建立責(zé)任會計制度 第二、建立信息反饋系統(tǒng) 第三、健全崗位責(zé)任制度 第四、建立與目標成本實現(xiàn)業(yè)績掛鉤的獎懲制度 第五、嚴格企業(yè)內(nèi)部控制制度 優(yōu)點： 有利于先進的成本管理辦法引 有利于企業(yè)集團低成本擴張戰(zhàn)略 缺點： 可能導(dǎo)致企業(yè)集團只顧降低成本，忽略新產(chǎn)品開發(fā) 可能導(dǎo)致企業(yè)集團只顧降低成本，忽略產(chǎn)品質(zhì)量 從預(yù)算考評的目標導(dǎo)向來看，有兩種常見的表現(xiàn)形式： 一種是強調(diào)業(yè)績越高越好的“業(yè)績導(dǎo)向型” 另一種是強調(diào)預(yù)算與實際誤差越小越好的“真實導(dǎo)向型” 業(yè)績導(dǎo)向型：促使執(zhí)行者追求更高的業(yè)績目標，但卻可能加劇討價還價和預(yù)算松弛。 真實導(dǎo)向型：增強預(yù)算的準確性，使預(yù)算更好的發(fā)揮規(guī)劃和現(xiàn)實指導(dǎo)功能，但卻可

10、能妨礙執(zhí)行者努力追求更高的業(yè)績。 兩種預(yù)算考評，類似“魚” 與“熊掌” ，是兩難問題。第三節(jié)第三節(jié) 業(yè)績評價業(yè)績評價 一、企業(yè)業(yè)績評價概述一、企業(yè)業(yè)績評價概述 1 1、企業(yè)業(yè)績評價研究回顧、企業(yè)業(yè)績評價研究回顧 企業(yè)業(yè)績評價是評價理論方法在經(jīng)濟領(lǐng)域的具體運用，它是在會計和財務(wù)管理學(xué)的基礎(chǔ)上 ，運用計量經(jīng)濟學(xué)原理和現(xiàn)代分析技術(shù)而建立起來的剖析企業(yè)經(jīng)營過程，真實反映企業(yè)現(xiàn)實狀況，預(yù)測未來發(fā)展前景的一門科學(xué)。 業(yè)績評價的理論吸收了管理學(xué)中很多其他理論的思想，主要有委托-代理理論、激勵理論、控制理論和戰(zhàn)略管理等企業(yè)管理理論，這些理論研究的結(jié)論成為業(yè)績評價理論的基礎(chǔ)，也對業(yè)績評價方法的設(shè)計提出了指導(dǎo)性的

11、要求。（1）委托）委托代理理論代理理論 組織內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)被看作委托代理關(guān)系中降低代理成本的有效工具。 (1)科學(xué)嚴密的業(yè)績評價系統(tǒng)可以及時反饋代理人的工作狀況，降低信息不對稱的程度，從而阻止代理人的道德危機和逆向選擇行為; (2)通過業(yè)績評價系統(tǒng)，可以傳遞組織戰(zhàn)略目標與具體任務(wù)，引導(dǎo)代理人的生產(chǎn)經(jīng)營行為與委托人的目標協(xié)調(diào)一致，從而降低代理成本，提高管理效率; (3)以此為基礎(chǔ)建立激勵機制，按照利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的原則鼓勵管理者既為自己，也為組織謀取最大利益。（2）激勵理論）激勵理論 激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績評價能夠促進組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價機制才能

12、夠促進業(yè)績的提高。 激勵理論包括：馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論，弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的“目標設(shè)置理論”、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。 。 這些關(guān)于需要和目標的研究，都成為設(shè)計業(yè)績評價體系必須考慮的因素，特別是激勵的過程理論中提出的若干要求，對于設(shè)計有效的業(yè)績評價體系具有指導(dǎo)意義。（3）控制理論）控制理論 在實際的控制工作中,業(yè)績評價為實現(xiàn)有效控制提供條件。（4）企業(yè)管理理論）企業(yè)管理理論 組織內(nèi)部業(yè)績評價的發(fā)展深受組織管理思想的影響，并隨著經(jīng)濟和管理的發(fā)展逐步發(fā)展和完善。 早在20世紀初，泰羅的科學(xué)管理原理影

13、響了整個企業(yè)管理界。他強調(diào)通過為工藝流程的計劃提供標準的信息，使原材料和時間的浪費限制在一個最低的程度。 企業(yè)管理中出現(xiàn)了利用原材料和人工標準方面信息控制實際成本的一種方法，即利用實際成本和標準成本之間差異控制企業(yè)的經(jīng)營。這種管理思想影響了隨后幾十年的業(yè)績評價系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，標準成本、預(yù)算控制和差異分析等方法被廣泛使用。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和資本市場的發(fā)展，投資者對于企業(yè)投資回報能力的要求受到了越來越多的重視。為此，大多數(shù)企業(yè)采用銷售利潤率作為業(yè)績評價指標，而后逐漸發(fā)展成為投資報酬率（ROI）和剩余收益等評價指標。隨后逐步形成了預(yù)算與實際利潤比較、投資報酬率、現(xiàn)金流量等財務(wù)指標為主的業(yè)績評價

14、方法體系。 20世紀中后期，出現(xiàn)了許多新的管理理念：競爭戰(zhàn)略、核心競爭力、扁平化組織、虛擬公司、集成制造、價值鏈分析、適時制、質(zhì)量成本分析、作業(yè)管理等等。這些管理思想對業(yè)績評價都產(chǎn)生了影響。 作為傳統(tǒng)的業(yè)績評價核心的會計指標，在組織控制實踐的變化中受到人們的懷疑。實踐中，制造過程的控制似乎越來越少依靠預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績指標; 隨著戰(zhàn)略管理對客戶、競爭和其他外部因素的強調(diào)，面向內(nèi)部的業(yè)績評價體系也受到了沖擊。許多公司已經(jīng)注意到非財務(wù)指標對評價業(yè)績的作用，生產(chǎn)率、市場占有率、客戶滿意度、企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力、與政府的關(guān)系等非財務(wù)指標開始受到重視。2、企業(yè)業(yè)績評價要素、企業(yè)業(yè)績評價要素 （1）評價主體

15、是指誰需要對客體進行評價。資產(chǎn)所有者、相關(guān)利益主體、政府部門。 （2）評價客體 是指對什么進行評價。比如：子公司、車間、經(jīng)營者等。 （3）評價目標 是根據(jù)主體的需要確定的，它是系統(tǒng)設(shè)計的指南的目的，整個系統(tǒng)的設(shè)計的運行都要圍繞目標來進行。主要目標包括：提供有關(guān)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的信息，監(jiān)督管理企業(yè)，考核管理者，指導(dǎo)經(jīng)營決策等。 （4）評價原則 評價原則是設(shè)計系統(tǒng)時必須遵守的規(guī)則。主要包括：客觀公正原則、全面完整原則、科學(xué)合理原則、簡便實用原則等。 （5）評價指標 業(yè)績評價指標是對公司在某一方面的表現(xiàn)的一種說明，通常把它分為兩類：一類是財務(wù)指標，一類是非財務(wù)指標。 財務(wù)指標在整個業(yè)績評價體系中占有十分

16、重要的位置。 常用的財務(wù)指標主要有：利潤指標、投資報酬率、銷售收入、現(xiàn)金流量；以及各種財務(wù)比率，如反映公司流動狀況和償債能力的流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率，反映公司經(jīng)營能力的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率，反映獲利能力的銷售利潤率、資本報酬率、毛利率，反映公司資本結(jié)構(gòu)的負債權(quán)益比率等。 財務(wù)指標來衡量業(yè)績的不足： 單純的財務(wù)指標不能反映一些十分重要但無法用會計數(shù)字表示的企業(yè)經(jīng)營活動情況，例如產(chǎn)品質(zhì)量水平； 財務(wù)指標不能夠準確反映各部門或分公司間的相互關(guān)系； 用財務(wù)會計數(shù)據(jù)作為計量基礎(chǔ)的指標往往不符合公司內(nèi)部管理的需要； 財務(wù)指標一般只是體現(xiàn)出管理人員的經(jīng)營成果，無法反映出其努力程度

17、，過度注重財務(wù)指標，容易導(dǎo)致管理人員的機會主義和短期行為。因此，近年來人們開始關(guān)注非財務(wù)指標在公司業(yè)績評價系統(tǒng)中的應(yīng)用。 在實踐中，公司所采用的非財務(wù)指標種類繁多，如缺勤率、生產(chǎn)率、市場地位、質(zhì)量水平、客戶滿意率等等。 （6）評價標準 是對評價客體進行分析分析評價的標準。 企業(yè)業(yè)績評價標準包括: 企業(yè)管理結(jié)果評價標準 企業(yè)管理過程評價標準這兩大類。 （7）評價方法 是業(yè)績評價的具體手段。 財務(wù)業(yè)績與非財務(wù)業(yè)績都是企業(yè)總體業(yè)績的不可缺的組成部分。 財務(wù)業(yè)績是通過會計信息系統(tǒng)表現(xiàn)的表象、結(jié)果和有形資產(chǎn)的積累。 非財務(wù)業(yè)績則是通過經(jīng)營管理系統(tǒng)獲得的內(nèi)因，即過程（業(yè)務(wù)流程）和無形資產(chǎn)的積累，對企業(yè)整體

18、長遠的盛衰成敗關(guān)系極大，可以說非財務(wù)業(yè)績是最本質(zhì)的東西。 國際通行的做法是以財務(wù)評價為主，以非財務(wù)評價為輔。 （8）評價報告 業(yè)績評價的根本目的是通過業(yè)績評價來改進管理，這體現(xiàn)在業(yè)績評價的結(jié)果上。開展業(yè)績評價后要出具評價報告。 評價報告應(yīng)包括評價的時間、范圍、內(nèi)容、結(jié)論、意見和建議等方面。評價報告是業(yè)績評價結(jié)果的載體，是業(yè)績評價中所有重要要素的綜合反映，它最終證明著評價客體的業(yè)績。 3、業(yè)績評價的作用、業(yè)績評價的作用 在戰(zhàn)略規(guī)劃中量化企業(yè)目標 在戰(zhàn)略實施中把握企業(yè)戰(zhàn)略 構(gòu)建于戰(zhàn)略相適應(yīng)的激勵機制 在激勵機制中，必須考慮如下問題： 用哪些業(yè)績指標衡量經(jīng)營者的工作 經(jīng)營者的行為如何影響這些業(yè)績指標

19、 業(yè)績指標如何轉(zhuǎn)化為個人報酬 負面作用: 業(yè)績考評會加強工作緊張程度，給員工壓力； 會導(dǎo)致上下級關(guān)系惡化； 同事關(guān)系惡化； 大量財務(wù)數(shù)據(jù)操縱：產(chǎn)生預(yù)算余寬；操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果；阻礙業(yè)績持續(xù)改進。二、責(zé)任中心及其評價方法二、責(zé)任中心及其評價方法 （一）責(zé)任中心（一）責(zé)任中心 1 1、責(zé)任中心的概念、責(zé)任中心的概念 指按企業(yè)管理體制和實行經(jīng)濟責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部有明確責(zé)任范圍、有相應(yīng)的權(quán)力并能自己進行控制的單位。它由一個主管人員負責(zé)，承擔(dān)規(guī)定的責(zé)任和擁有相應(yīng)的權(quán)力。 劃分責(zé)任中心的原則是： (1)在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，具有相對獨立的地位，能獨立承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任。 (2)擁有一定的管理和控制責(zé)

20、任范圍內(nèi)有關(guān)經(jīng)營活動的權(quán)力。 (3)能制訂明確的目標，并具有達到目標的能力。 (4)在經(jīng)營活動中，能獨立地執(zhí)行和完成目標規(guī)定的任務(wù)。2、責(zé)任中心的類型、責(zé)任中心的類型 責(zé)任中心根據(jù)不同的責(zé)任范圍，一般可分為“成本中心”（又稱“費用中心”）、“利潤中心”和“投資中心”。 （1）成本費用中心 即該責(zé)任中心僅能夠控制其所發(fā)生的成本或費用。 成本中心與費用中心的區(qū)別在于，成本中心的活動可以形成一定的物質(zhì)成果；而費用中心主要是那些為企業(yè)提供特定的專業(yè)性服務(wù)的部門，一般不會形成可以貨幣計量的物質(zhì)成果，公司的人事部門、會計部門等都是較典型的費用中心。 成本中心可分為標準成本中心和費用中心。 標準成本中心，必

21、須是所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且已經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需要的投入量的責(zé)任中心。標準成本中心的考核指標，是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標準成本。 費用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標來衡量，或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。通常，使用費用預(yù)算來評價費用中心的成本控制業(yè)績。 另一種分類是基本成本中心和復(fù)合成本中心。 前者沒有下屬成本中心，如一個工段是一個成本中心，后者有若干個下屬成本中心。基本成本中心對其可控成本向上一級責(zé)任中心負責(zé)。 對成本中心考核的主要內(nèi)容是：責(zé)任成本。責(zé)任成本與產(chǎn)品成本不同。 歸集對象：責(zé)任成本的歸集對象是責(zé)任中心，而產(chǎn)品成本歸集的對象是產(chǎn)品； 歸集原則：責(zé)任成本按誰負責(zé)誰

22、承擔(dān)的原則進行歸集，產(chǎn)品成本按誰受益誰承擔(dān)的原則進行歸集； 計算原則：責(zé)任成本的歸集以可控性為原則，產(chǎn)品成本的歸集以合理合法為原則； 核算目的：責(zé)任成本核算的目的是為控制和降低各耗費水平，產(chǎn)品成本核算的目的是為了控制和降低各產(chǎn)品的生產(chǎn)耗費水平。 成本中心是能對其可控成本產(chǎn)生影響，對不可控成本的發(fā)生無能為力。因此，基本成本中心的責(zé)任成本就是其可控成本。復(fù)合成本中心的責(zé)任成本是其可控成本與其下屬成本中心的責(zé)任成本。（2）利潤中心 每一個利潤中心同時也是成本中心，不同點在于利潤中心除了要發(fā)生成本、費用支出外，還會形成獨立的收入，它不但能夠控制所發(fā)生的成本，而且能夠控制所產(chǎn)生的收入。 通常用來考核利潤

23、中心經(jīng)營業(yè)績的指標是經(jīng)營利潤，也就是說考核利潤中心產(chǎn)出所形成的貨幣收入的同時，還要考核與形成這些收入相配比的成本、費用支出。利潤中心適用于那些具有獨立收入來源、生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)較大的單位。 利潤中心可以是自然的，也可以是人為假設(shè)的。自然的利潤中心一般是企業(yè)內(nèi)部獨立單位，如分公司、分廠等。它可以直接與外部市場發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，銷售其最終產(chǎn)品和半成品或提供勞務(wù)，既有收入，又有成本，可以計算利潤，將其完成的利潤和責(zé)任預(yù)算中的預(yù)計利潤對比，評價和考核其工作業(yè)績。 人為的利潤中心一般不與外部市場發(fā)生業(yè)務(wù)上聯(lián)系，只對企業(yè)其他單位提供半成品和勞務(wù)，如各生產(chǎn)車間、運輸隊等。 這些單位本來應(yīng)是成本中心，為了發(fā)揮利

24、潤中心的激勵機制，人為地按規(guī)定的內(nèi)部結(jié)算價格，與發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的內(nèi)部單位進行半成品和勞務(wù)的結(jié)算，并以結(jié)算收入減去成本算得利潤，與責(zé)任預(yù)算中確定的預(yù)計利潤進行對比，進而對差異形成的原因和責(zé)任進行剖析，據(jù)以對其工作業(yè)績進行考核和評價。 要使利潤中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，利潤中心一般應(yīng)具有如下三個條件： 第一，利潤中心主管人員的決策，能夠影響該中心的利潤； 第二，利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營活動不取決于其他單位，它有相對的獨立性； 第三，利潤中心利潤的增加，能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 （3）投資中心 投資中心是三種責(zé)任中心中自主權(quán)最大的一種。它不但可以控制成本與收益，而且可以控制資金。 這類責(zé)任中心的負責(zé)人不但要負責(zé)達成

25、其生產(chǎn)與銷售的經(jīng)營目標，而且要保證為了達成目標所需的設(shè)備、營運資金。他們可以相對獨立地決定所掌握的資金的投向，并有權(quán)作出資本投資決策。因此，要評價投資中心經(jīng)營的好壞，不但要看獲得的利潤，還要看為了獲取利潤而占用的資源。 對于投資中心的考核，應(yīng)包括以下兩個方面： 一方面是通過資本收益率等指標，考核投資中心的經(jīng)營成果； 另一方面是用凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率等指標，考核投資中心新增投資的投資經(jīng)濟效益。（二）責(zé)任中心業(yè)績評價指標的設(shè)計原則（二）責(zé)任中心業(yè)績評價指標的設(shè)計原則 1、完整性 采用的業(yè)績評價指標要能反映接受評價單位的全部情況。 2、客觀性 3、可控性 4、可比較性 5、目標一致性 6、符合長期利益

26、（三）責(zé)任中心的業(yè)績評價（三）責(zé)任中心的業(yè)績評價 1 1、成本中心業(yè)績評價、成本中心業(yè)績評價 （1）標準成本中心的業(yè)績評價 標準成本中心的考核指標是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標準成本。 是否達到規(guī)定的產(chǎn)品質(zhì)量； 是否按計劃時間生產(chǎn)； 是否完成計劃產(chǎn)量； 是否實現(xiàn)標準成本。（2）費用中心業(yè)績評價 費用中心的業(yè)績涉及到預(yù)算、工作質(zhì)量、服務(wù)水平。 關(guān)鍵看是否超過預(yù)算。由于費用中心的工作質(zhì)量和服務(wù)水平難以準確估計，因而需要采用一定的方法。比如：歷史比較；外部標準；標桿瞄準。 標桿瞄準是持續(xù)不斷地進行比較分析、制定趕超計劃并實施執(zhí)行的過程。 具體包括： 不管行業(yè)與國別的差異，將組織以及組織的各個部門與最

27、佳的組織進行對比。 將組織的業(yè)務(wù)流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)或所有行業(yè)類似的、優(yōu)秀的流程進行比較，尋找最優(yōu)、最有價值的流程。 將組織的生產(chǎn)流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)類似的、優(yōu)秀的流程進行比較，尋找最優(yōu)、最有價值的流程。 將組織的產(chǎn)品、服務(wù)與最強的競爭對手的產(chǎn)品與流程進行比較。 根據(jù)具體應(yīng)用情況對不同型號的機器設(shè)備進行比較，選擇最經(jīng)濟、最有價值的設(shè)備。 實施和執(zhí)行業(yè)已確定的最佳經(jīng)營管理實踐。 對確定的最佳的管理與運作實踐的發(fā)展趨勢進行預(yù)測，并對這一趨勢做出積極應(yīng)對。 通過標桿瞄準滿足并超越顧客客戶的預(yù)期。 通過實施標桿瞄準活動所帶來的組織有效性、經(jīng)營效率的提高以及組織適應(yīng)性的增強等方面的改進，都充分顯

28、示了標桿瞄準為組織所增加的附加價值。 2 2、利潤中心的業(yè)績評價、利潤中心的業(yè)績評價 對利潤中心進行考核的主要指標是利潤。但要輔助一些非貨幣的衡量方法。 計算一個利潤中心的利潤時，需要解決兩個問題： 一是選擇一個利潤指標，包括如何分配成本到該中心去； 二是利潤中心之間產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的價格 （1）利潤指標問題 在評價利潤中心業(yè)績時，對部門來說,可選擇邊際貢獻、可控邊際貢獻、部門邊際貢獻和稅前部門利潤四種選擇。 邊際貢獻= 銷售收入 - 變動成本總額可控邊際貢獻= 邊際貢獻 - 可控固定成本部門邊際貢獻= 可控邊際貢獻一不可控固定成本稅前部門利潤部門邊際貢獻一公司管理費用例：收入150000減：變動成本

29、-100000（1）貢獻毛益 50000減：可控固定成本 -8000（2）可控貢獻毛益 42000減：不可控固定成本 -12000（3）部門貢獻毛益 30000減：公司管理費用 -10000（4）稅前部門利潤 20000在進行評價時，一定要注意成本是否是利潤中心可控的。 其中以邊際貢獻作為業(yè)績評價依據(jù)不夠全面，因為部門經(jīng)理至少可以控制某些可控固定成本。并且,固定成本和變動成本的劃分有一定的選擇余地。以邊際貢獻作為評價依據(jù)，部門經(jīng)理可以通過多開支固定成本而減少變動成本支出，這樣雖然不能降低總成本，但能增加邊際貢獻。 部門邊際貢獻更適合于評價該部門對企業(yè)利潤和管理費用的貢獻，而不適合于部門經(jīng)理的評

30、價，因為有些固定成本可能是以前經(jīng)理的決策。 以稅前部門利潤作為業(yè)績評價依據(jù)通常是不合適的，因為公司總部的管理費用是部門經(jīng)理無法控制的成本。 以可控邊際貢獻作為業(yè)績評價依據(jù)是最好的選擇，它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。3、投資中心的業(yè)績評價、投資中心的業(yè)績評價 投資中心是指某些分散經(jīng)營的單位或部門其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)不僅包括制訂價格，確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策權(quán)，而且還包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權(quán)。 投資中心的經(jīng)理不僅能控制成本和收入，而且能控制占用的資產(chǎn)。因此，不僅要衡量其利潤，而且要衡量其資產(chǎn)，并把利潤與其所占用的資產(chǎn)聯(lián)系起來。 評價投資中心業(yè)績的指標，通

31、常有以下四種選擇： （1）投資報酬率。 投資報酬率是部門的稅前凈利潤除以該部門所擁有的資產(chǎn)額。其計算公式為： 投資報酬率=稅前凈利潤該部門擁有的資金額 投資報酬率是根據(jù)現(xiàn)有的會計資料計算的。比較客觀，可用于部門之間以及不同行業(yè)之間的比較。用該指標可以促使部門努力提高投資報酬率。 該指標的不足之處是，部門經(jīng)理會放棄高于資金成本而低于目前部門投資報酬率的機會，或者減少現(xiàn)有的投資報酬率較低但高于資金成本的某些資產(chǎn)，使部門的業(yè)績獲得較好評價，但卻傷害了企業(yè)整體的利益。 例：某部門資產(chǎn)額20000元，稅前利潤4000元。 投資報酬率=4000/20000=20% 若資本成本率15%，部門經(jīng)理面臨一個投資

32、報酬率17%的投資機會，投資額10000元，每年凈利1700元，但這一投資會使投資報酬率下降。 投資報酬率=（4000+1700）/（20000+10000）=19% 同樣的道理：某該部門的稅前利潤4500元, 資產(chǎn)中有一項價值5000元，該資產(chǎn)每年可獲利850元，投資報酬 17%，超過資本成本率15%，部門經(jīng)理卻愿意放棄這項資產(chǎn)。以提高部門的投資報酬率。 投資報酬率=（4500-850）/（20000-5000）=21% 當(dāng)使用投資報酬和為業(yè)績評價標準時，部門經(jīng)理可以通過加大公式分子或減少公式分母來提高這個比率，而減少分子更容易實現(xiàn)。這樣做會失去不是最有利但可以擴大企業(yè)利潤總凈額的項目。從引

33、導(dǎo)部門經(jīng)理采取與企業(yè)總體利益一致的決策來看，投資報酬率并不是一個很好的指標。（2）剩余收益 剩余收益是采用絕對數(shù)指標來實現(xiàn)利潤與投資之間的聯(lián)系。其計算公式為： 剩余收益= 部門利潤 - 部門資產(chǎn)應(yīng)計報酬 部門利潤 - 部門資產(chǎn) 資金成本率 前例： 目前部門剩余收益=4000-2000015%=1000 采用增資后的剩余收益=（4000+1700）-（20000+10000）15%=1200 采用減資后的剩余收益=（4000-850）-（20000-5000）15%=900 剩余收益指標的主要優(yōu)點是可以使業(yè)績評價與企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，克服了由于使用比率來衡量部門業(yè)績帶來的次優(yōu)化問題。而且還有一個好

34、處是允許使用不同的風(fēng)險調(diào)整資金成本。不足之處是，該指標是絕對數(shù)指標，不便于不同部門之間的比較。（3）現(xiàn)金回收率 以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的業(yè)績評價指標是現(xiàn)金回收率。 現(xiàn)金回收率營業(yè)現(xiàn)金總量總資產(chǎn) 這個指標可以檢驗投資評估指標的實際執(zhí)行結(jié)果，減少為爭取投資而夸大項目獲利水平的現(xiàn)象。 由于現(xiàn)金回收率是一個比率指標，也會引起部門經(jīng)理投資決策的次優(yōu)化，其情況與投資報酬率指標類似。為了克服這個缺點，可以使用剩余現(xiàn)金流量指標來評價部門業(yè)績。 （4）剩余現(xiàn)金流量 剩余現(xiàn)金流量= 營業(yè)現(xiàn)金凈流入 - 部門資產(chǎn) 資金成本率三、綜合業(yè)績評價體系 (一)業(yè)績評價的財務(wù)模式 財務(wù)模式主要是從企業(yè)的財務(wù)報表中提取有關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)

35、評價的需要計算有意義的指標。 用于財務(wù)評價的業(yè)績指標可分為以下幾類：償債能力指標、盈利能力指標、營運能力指標、現(xiàn)金流量指標和發(fā)展趨勢指標。199819992000凈利潤（億元）0.891.274.18凈利潤增長79.62%42.70%229%主營業(yè)務(wù)收入（億元）6.095.269.09凈資產(chǎn)（億元）5.89.412.08凈資產(chǎn)收益率15.35%13.56%34.56%銷售凈利率14.6%24.3%46%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率46.1%26.1%32.6%資產(chǎn)負債率53.8%53.7%57.1%投資者反應(yīng)投資者反應(yīng)良好，股價一路上漲1、傳統(tǒng)財務(wù)分析指標2、現(xiàn)金流量指標 經(jīng)營現(xiàn)金凈流量負值 投資現(xiàn)金凈流量正

36、值 籌資現(xiàn)金凈流量正值 則表明：依賴借債維系經(jīng)營；如果投資活動現(xiàn)金凈流量是來自投資收益，其量可以抵償經(jīng)營活動現(xiàn)金減少值，則反映企業(yè)以多種經(jīng)營為主；其量不能抵償經(jīng)營活動現(xiàn)金減少值，則屬于財務(wù)狀況惡化的表現(xiàn)；如果投資活動現(xiàn)金凈流量來自投資收回，則會面臨生存危機。 經(jīng)營現(xiàn)金凈流量負值 投資現(xiàn)金凈流量負值 籌資現(xiàn)金凈流量正值 財務(wù)狀況危險，靠舉債維持運營；如果還債靠投資收回，或者變賣資產(chǎn)，則企業(yè)面臨破產(chǎn)邊緣。 經(jīng)營現(xiàn)金凈流量負值 投資現(xiàn)金凈流量正值 籌資現(xiàn)金凈流量負值 一般情況屬于依靠借債維持日常生產(chǎn)經(jīng)營活動；如果投資現(xiàn)金流用于擴大生產(chǎn)規(guī)模，且屬于投入時期、項目前景可觀，度過難關(guān)就可以發(fā)展。如果投資現(xiàn)

37、金流來自投資收益，且現(xiàn)金總流量為正值，則企業(yè)以多種經(jīng)營支撐事業(yè)發(fā)展；如果總流量為負值，則企業(yè)處于運營危險中。 經(jīng)營現(xiàn)金凈流量負值 投資現(xiàn)金凈流量負值 籌資現(xiàn)金凈流量負值 企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。這種情況往往發(fā)生在高速擴張期，由于對市場預(yù)測的失誤，或者生產(chǎn)能力無法滿足突發(fā)的市場需求，造成投入的擴張資金難以收回。 經(jīng)營現(xiàn)金凈流量正值 投資現(xiàn)金凈流量正值 籌資現(xiàn)金凈流量正值 如果投資活動以收益為主，說明企業(yè)經(jīng)營狀況和投資收益良好，但繼續(xù)籌集資金缺乏必要性；如果投資活動以收回投資和處置資產(chǎn)為主，說明企業(yè)進入經(jīng)營調(diào)整期，經(jīng)營的運營有賴借款的維持。 經(jīng)營現(xiàn)金凈流量正值 投資現(xiàn)金凈流量負值 籌資現(xiàn)金凈流量正值 表現(xiàn)經(jīng)

38、營運轉(zhuǎn)良好；如果籌資以投資和增加生產(chǎn)規(guī)模為主，說明進入擴張期；如果籌資以經(jīng)營為主，說明在調(diào)整生產(chǎn)布局 經(jīng)營現(xiàn)金凈流量正值 投資現(xiàn)金凈流量正值 籌資現(xiàn)金凈流量負值 表現(xiàn)已進入償還債務(wù)期，具備償還債務(wù)能力；如果投資活動以投資收益為主，說明運營狀況好；如果投資活動以收回投資、變賣資產(chǎn)為主，說明運營已出現(xiàn)問題，但尚未影響盈利能力。 經(jīng)營現(xiàn)金凈流量正值 投資現(xiàn)金凈流量負值 籌資現(xiàn)金凈流量負值 表現(xiàn)經(jīng)營狀況良好，進入償還債務(wù)期，具備償債能力；如果現(xiàn)金總凈流量為正值，說明經(jīng)營積累較大，可以滿足擴張和多種經(jīng)營需求；如果現(xiàn)金總流量為負值，要防止財務(wù)狀況惡化。 評價財務(wù)模式 由于財務(wù)評價指標共同使用傳統(tǒng)會計計量方

39、法，可操作性強，具有較高的可比性； 它們有因會計計量所導(dǎo)致的一些共同的局限：人為操縱性強短期性強，缺乏對將來的定位 沒有考慮投入資本的成本 (二)業(yè)績評價的價值模式 從股東財富與價值角度進行業(yè)績評價的模式 典型方法： EVA經(jīng)濟增加值 美國斯特恩斯圖.爾特咨詢公司1982年提出 原因:會計基礎(chǔ)指標存在缺陷 會計收益未考慮對權(quán)益資本成本的補償 會計收益容易失真 傳統(tǒng)評價體系偏離企業(yè)根本目標:價值最大化 綜合業(yè)績評價體系存在“多指標、多目標” EVA指標的特點： 從股東角度重新定義了企業(yè)利潤，考慮了所有的資本成本 提供單一、協(xié)調(diào)的目標 通過將管理者報酬與EVA指標掛鉤，引導(dǎo)管理者充分關(guān)注企業(yè)的資本

40、增值和長期經(jīng)濟效益 經(jīng)濟增加值（EVA）是從稅后凈營業(yè)利潤中扣除所有資金成本后的真實經(jīng)濟利潤。 EVA指標背后的邏輯是，企業(yè)所運用的每一分錢，無論是募股資金還是債務(wù)資金都有其成本。只有企業(yè)創(chuàng)造的利潤超出這些成本后有余額，才是真正為投資者創(chuàng)造了財富。 EVA的計算 EVA=凈利潤-股權(quán)資本成本 EVA=投入資本額(投入資本收益率 - 加權(quán)平均資本成本) 從股東的角度來看，他們最為關(guān)注自身的財富是否得到了增長。 股東的財富是否增加可用市場價值增加值來表示 MVA=市場價值 - 總資本投入債務(wù)的市場價值+股票的市場價值 價值模式站在股東的角度來評價企業(yè)的業(yè)績，能夠有效的將企業(yè)戰(zhàn)略與日常業(yè)務(wù)決策與激勵

41、機制有機地聯(lián)系在一起，最終為股東創(chuàng)造財富。 但是，它主要是通過財務(wù)數(shù)據(jù)進行評價, 對非財務(wù)指標的考慮不足。 價值模式無法控制企業(yè)的日常業(yè)務(wù)流程。 （三）業(yè)績評價的戰(zhàn)略模式（三）業(yè)績評價的戰(zhàn)略模式 戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，通過指標間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標或關(guān)鍵指標的選取來體現(xiàn)出企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。 相對于財務(wù)模式和價值模式，戰(zhàn)略模式最大的突破就是引入了非財務(wù)指標。 企業(yè)業(yè)績評價的一個顯著趨勢就是在業(yè)績評價指標體系中引入非財務(wù)評價指標。大多數(shù)分析業(yè)績評價指標選擇的經(jīng)濟理論指出業(yè)績評價和激勵體系應(yīng)該包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標。 在1996年對250家大型美國公

42、司年度激勵計劃設(shè)計的調(diào)查中，托瓦-潘林發(fā)現(xiàn)存在三類主要的非財務(wù)指標：經(jīng)營、顧客和員工。 目前，經(jīng)常使用的非財務(wù)指標主要包括： 顧客滿意度； 產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量； 戰(zhàn)略目標，如完成一項并購或項目的關(guān)鍵部分，公司重組和管理層交接； 公司潛在發(fā)展能力，如員工滿意度和保持力、員工培訓(xùn)、團隊精神，管理有效性或公共責(zé)任； 創(chuàng)新能力，如研發(fā)投資及其結(jié)果、新產(chǎn)品開發(fā)能力； 技術(shù)目標； 市場份額。兩者的區(qū)別：財務(wù)指標非財務(wù)指標短期性長期性反映經(jīng)營成果反映經(jīng)營過程內(nèi)部數(shù)據(jù)外部數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)來源單一數(shù)據(jù)來源多方面容易操縱不宜操縱目的手段由于兩者的差別，所以要結(jié)合使用。一般來說，企業(yè)高層注重財務(wù)指標，基層注重非財務(wù)指標。高層

43、管理者操作者計劃執(zhí)行綜合指標具體指標財務(wù)指標非財務(wù)指標（二）非財務(wù)指標的優(yōu)缺點（二）非財務(wù)指標的優(yōu)缺點 1 1、優(yōu)點、優(yōu)點 過程適時跟蹤評價 基于企業(yè)整體績效評價 注重未來預(yù)期評價 直接而非間接評價 便于預(yù)測未來現(xiàn)金流量 易于分清責(zé)任，使控制更有效 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān) 2 2、缺點、缺點 （1）難以使用貨幣衡量 （2）非財務(wù)指標之間的關(guān)聯(lián)勾稽關(guān)系較弱 （3）過分注重非財務(wù)指標，易導(dǎo)致財務(wù)失敗 BSC（平衡記分卡） KPI（關(guān)鍵績效指標） 預(yù)算 是戰(zhàn)略績效管理體系得以運作的三大基本工具。1、 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI） 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)

44、進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。 確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標

45、在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標； R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。 各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流

46、程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準。 最后，必須對關(guān)鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者

47、是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標。 2、平衡計分卡、平衡計分卡 平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個方面來衡量企業(yè)： （1）財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異。但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。 （2）客戶角度：在現(xiàn)今這個客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)

48、鍵?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。 （3）內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在那些優(yōu)勢和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標。 （4）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，而從長遠角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。在不斷變化的社會中笑到最后。 平衡計分卡為什么是這4個方面？ 平衡計分卡是羅伯特卡普蘭針對一般企業(yè)的戰(zhàn)略需要所設(shè)計的。 財務(wù)指標是企業(yè)最終的追求和目標，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證； 提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度； 要滿足客戶，必須加強自身建

49、設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率； 提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。 也就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u估促進企業(yè)發(fā)展。而當(dāng)某一個循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又會面臨新的戰(zhàn)略目標，從開始新的創(chuàng)新，新的循環(huán)。可以說利潤策略、客戶策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個關(guān)鍵因素。所以平衡計分卡是由這四方面構(gòu)成。 羅伯特卡普蘭在創(chuàng)建平衡計分卡的時候，所針對的是一般企業(yè)，提出的四個方面也是一般的解決思路。所以在實際應(yīng)用中，管理者必須結(jié)合企業(yè)自身的情況，適當(dāng)?shù)募右宰兺ā?比如有一位作者在 “由平衡計分卡看中國煙草未來”的

50、文章中就強調(diào)，煙草業(yè)除了以上四個方面外，還要加強品牌建設(shè)；類似的，金融企業(yè)要加強風(fēng)險監(jiān)控，石油行業(yè)要加入“應(yīng)對外部局勢變化”等等。所以在實際中，也許是三個方面，也許是五個方面或者更多，也許還是四個方面但內(nèi)容發(fā)生替換。平衡計分卡的“平衡”： 短期與長期的平衡：企業(yè)的目標是獲取最大利潤；企業(yè)的建設(shè)要獲得持續(xù)的收入而不是某一次的“中大獎”。 平衡計分卡正是以戰(zhàn)略的眼光，合理的調(diào)節(jié)企業(yè)長期行為與短期行為的關(guān)系，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。在平衡計分卡的四部分中，有的指標是超前的，而有的指標是滯后的。 財務(wù)與非財務(wù)的平衡：盡管利潤是企業(yè)的最終目標，但財務(wù)指標卻與客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等非財務(wù)指標密不

51、可分。只有兩方面都得到改善，企業(yè)的戰(zhàn)略才能得到實施。 指標間的平衡：在指標設(shè)置的權(quán)重上，四個指標應(yīng)該一視同仁，而沒有偏向。在這方面，跟我們以前慣用的“短板管理”有很大差異。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以傾向性很強；而平衡計分卡是長期的戰(zhàn)略評估，所以必須要協(xié)調(diào)發(fā)展。四個方面構(gòu)成一個整體的循環(huán)，如果在某一方面有所偏廢，那么即使其它三方面做的非常好，企業(yè)最后必然還是失敗的。因為它的循環(huán)發(fā)生了斷裂，到后期必然成為企業(yè)的“短板”，限制企業(yè)的發(fā)展。平衡計分卡的適用： 平衡計分卡是基于公司角度的管理評估工具，并不適用于部門和個人。比如說人力資源部，它的財務(wù)指標是什么？客戶指標又是什么？財務(wù)部呢，它

52、的客戶指標又是什么？現(xiàn)實中很難找到與之相對應(yīng)的要素。 所以在部門角度，必然要加以調(diào)整，它的四方面應(yīng)該是：部門的戰(zhàn)略作用部門職責(zé)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。 而個人的計分卡，也應(yīng)該因循這個思路加以調(diào)整。 平衡計分卡的缺點： 首先，平衡計分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用平衡計分卡失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用平衡計分卡。 其次，平衡計分卡的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?。而落實到最后，指標可能會多達1520個，在考核與數(shù)據(jù)

53、收集時，也是一個不輕的負擔(dān)。 第三，不適用于個人。并不是說平衡計分卡不能分解到個人層面，而是相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理。而平衡計分卡并不具備這些特點。3、超越預(yù)算管理、超越預(yù)算管理 （1 1）超越預(yù)算管理的內(nèi)涵）超越預(yù)算管理的內(nèi)涵 傳統(tǒng)業(yè)績評價都是建立在預(yù)算的基礎(chǔ)之上的。鑒于預(yù)算控制與環(huán)境變化的不適應(yīng)以及預(yù)算緊控制自身的弊端，一些國外許多的大公司都已經(jīng)以不同的方式放棄了預(yù)算管理模式，在實施或嘗試著“超越預(yù)算控制”的管理控制方法。 他們認為傳統(tǒng)預(yù)算管理不僅不能適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境，妨礙組織的變化與創(chuàng)新，甚至對組織經(jīng)營有危害作

54、用。他們主張只將預(yù)算的作用、內(nèi)容和范圍局限在了對現(xiàn)金流量的預(yù)測和計劃上，而傳統(tǒng)預(yù)算的控制與激勵作用則由其他的績效管理制度來替代。 超越預(yù)算理論的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段： 第一個階段主要是對預(yù)算與其他的戰(zhàn)略管理方法進行比較、回顧，人們發(fā)現(xiàn)除了財務(wù)預(yù)測功能之外，預(yù)算管理并不比其他戰(zhàn)略管理方法更有效，于是得出結(jié)論應(yīng)放棄預(yù)算的業(yè)績控制職能，并用一個整合了多種方法的更有效率、更富成果的管理控制系統(tǒng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的預(yù)算控制。 超越預(yù)算理論發(fā)展的第二個階段主要是研究如何整合現(xiàn)有的各具特色的管理控制方法，使組織的預(yù)測、業(yè)績評價和激勵機制更加有效。1998年1月（跨國高新技術(shù)制造企業(yè)聯(lián)合會）專門成立了一個研究論壇，取名為“超越預(yù)算圓桌會議”,來研究用什么方法來替代預(yù)算管理系統(tǒng)的問題。當(dāng)時有55家公司（大都是歐洲的大型公司）參加者了這個論壇。 超越預(yù)算主要是通過綜合運用各種預(yù)測、績效管理方法，以及將預(yù)測與績效評價獎勵分開等方法來克服傳統(tǒng)預(yù)算的種種弊端（諸如不能對多變的市場及時做出反應(yīng)，產(chǎn)生職能紊亂行為等）。將企業(yè)打造成一個管理流程更具“適應(yīng)性”，權(quán)力下放更多的一個能夠?qū)κ袌鲎兓龀黾皶r反應(yīng)，不斷進行創(chuàng)新，關(guān)注顧客需求，績效持續(xù)改進的組織。超越預(yù)