山東交通學院-供應鏈復習資料

1、1、 名詞解釋4*3=12（第二章，供應鏈、供應鏈管理、合作伙伴關系、績效評價指標）2、 選擇題10*2=20（有不定項）（第二章）3、 判斷題10*1=10（概念T、F）第二章4、 簡答題6*7=42分布在各章5、 ERP的計算（下達、產出有一定的提前期）6、 論述1.供應鏈特征的理論體系、企業(yè)管理模式是如何轉變的（第一章）2 .供應鏈類型與特征、商流、物流、資金流特征（第二章）3 .供應鏈類型、直線、網狀、供應鏈4 .牛鞭效應就是需求變異放大（如何產生、原理、解決措施）、供應鏈契約（回購契約過程、其他了解內容含義、“包同模型”）、供應鏈合作伙伴關系、選擇伙伴的步驟、建立指標、供應鏈合作伙伴

2、選擇方法（3-5種）層次分析法重要6.IFRD的作用B卷7.ERP的計算每周的都要計算9.業(yè)務流程再造的基本思想與內容10.供應鏈的績效評價體系（選擇、判斷），平衡計分卡思想企業(yè)面臨的環(huán)境與挑戰(zhàn)一、企業(yè)面臨的環(huán)境特征1.信息豐富2.高新技術應用3.市場和競爭全球化4.產品研發(fā)難度加大5用戶要求挑剔、個性化6.可持續(xù)發(fā)展的要求二、企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)世界經濟發(fā)展的三個東向：世界范圍內經濟結構調整、科技進步日新月異、跨國公司影響日益增大、我們的民族產業(yè)在技術、管理等各個方面落后于世界先進國家供應鏈的概念、模型、特征以及分類一、概念：供應鏈的形態(tài)是由初級到高級，由原始到現(xiàn)代。供應鏈的概念也是隨著人們對供應

3、鏈的認識不斷深入而發(fā)展定義：圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最好由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式國家物流術語標準：生產及流通過程中，涉及將產品或服務傳遞到最終用戶的上游與下游企業(yè)所形成的網鏈結構。二、模型1.結構模型砒八章。辦01奇XliZi也用f甫AJ.濟L一銷四啟后XL物流止戈和如之務波躋金ML2.供應鏈特征1）網絡結構2）層次性3）節(jié)點角色的相對性：供應與需求4）包含了企業(yè)提供給用戶產品和服務的一系列流程和行為（注意物流/服務流與資金流的相對運動）供應鏈

4、中“需求變異放大”現(xiàn)象：供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產生了逐級放大的現(xiàn)象需求變異放大現(xiàn)象的原因1 .需求預測修正當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據作為市場需求信號時，即產生需求放大現(xiàn)象2 .產品定價銷售策略導致訂單規(guī)模變動性增強批量折扣會擴大供應鏈內訂單的批量規(guī)模，引起供應鏈上各階段庫存尤其是安全庫存的增加批發(fā)、預購、促銷等因素引起的價格波動，使庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益3 .大批量訂購由于訂單處理成本及運輸?shù)墓潭ǔ杀竞芨?，同時供應商提供的批量折扣的優(yōu)惠，下游企業(yè)可能大批量訂購產品，可

5、能導致訂購量大大超出需求擴張量。4 .補貨供給期延長補貨企業(yè)發(fā)出訂單時，會將兩次供貨期間的需求計算在內，需求變動的不確定性導致訂單的變動性很大需求變異放大現(xiàn)象隨補貨周期的延長而放大5 .配給和短缺之間的博弈高需求產品在供應鏈中處于短缺狀態(tài)時，用戶為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求。需求一旦降溫則造成需求變異放大現(xiàn)象緩解“需求變異放大”效應的方法：提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性、科學確定定價策略、提高營運管理水平，縮短提前期、提高供應能力的透明度三、供應鏈的分類1 .按供應鏈成員的角色劃分：以制造商為核心以銷售商為核心以供應商為核心2 .按功能和動力劃分：推式供應鏈：以產品為導向、市

6、場預測、促銷、風險拉式供應鏈：訂單導向、信息手段、柔性、有效響應供應鏈管理一、定義國家物流術語標準的供應鏈管理定義：用計算機網絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流并進行組織、協(xié)調和控制。二、供應鏈管理的兩大部分企業(yè)內供應鏈管理：涉及內部流程的管理，如采購、生產、訂單、庫存、物流、客服管理等企業(yè)間供應鏈管理：包括對上游供應商的管理，重點是物流和信息流，如電子化采購、協(xié)作、需求預測管理；其次是下游的分銷渠道管理，如物流中心、運輸管理、供應鏈管理的一體化，價值管理三、供應鏈管理的三個關鍵過程1 .規(guī)劃：需求規(guī)劃、制造規(guī)劃、供應規(guī)劃、運輸規(guī)劃2 .執(zhí)行：訂單管理、物流管理、制造管理等等，

7、大多依賴軟件3 .績效測量：企業(yè)內部、企業(yè)間、供應鏈整體績效評價四、供應鏈管理系統(tǒng)解析1.流體分析2.內容：舉例3.方向：絕對與相對4.物流與信息流的關系5.商流、資金流、知識流、價值流、x流五、供應鏈管理的三項重點內容1.信息流管理1 .信息技術使供應鏈管理實現(xiàn)無縫銜接，實時響應，可視化，幫助管理者決策2 .物流管理3.供應鏈關系管理五、供應鏈管理設計的三個層次1 .供應鏈管理的戰(zhàn)略計劃：供應鏈/物流網絡的設計、每一個節(jié)點企業(yè)的工作設計2 .供應鏈管理的戰(zhàn)術計劃：庫存策略、配送渠道、運輸和轉運方案的選擇3 .供應鏈管理運作優(yōu)化：訂單及作業(yè)計劃、同步制造（生產）、準時物流（Just-in-Ti

8、me）、車輛送貨路線六、供應鏈設計的原則1 .自頂向下的設計和自底向上相結合的設計原則自頂向下：從全局到局部分解與協(xié)調原則自底向上：從局部到整體-集成優(yōu)化原則簡潔性原則：合作伙伴少而精，精細供應鏈集優(yōu)原則：互補性原則，強-強聯(lián)合實現(xiàn)資源外用協(xié)調性原則：有序協(xié)調實現(xiàn)整體功能，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系動態(tài)性原則：不確定性因素影響，動態(tài)重組創(chuàng)新性原則：從顧客需求出發(fā)進行流程重組；改進完善徹底變革戰(zhàn)略性原則：整體性減少不確定因素的影響，謀求長遠性發(fā)展2 .在原有上游供應商和下游分銷商中進行篩選尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟收縮戰(zhàn)線，通過業(yè)務外包建立供應鏈系統(tǒng)，本企業(yè)只抓關鍵性的核心能力利用集團公司的內部聯(lián)系構

9、建供應鏈借助電子商務、IT尋找合適的合作伙伴，建立供應鏈3 .以產品結構為媒介構建供應鏈通過實施新的物流管理技術（如VMI、ISTPL等）構建供應鏈通過價值鏈分析（ValueChainAnalysis）構建供應鏈基于產品的供應鏈設計策略競爭方式差異很大的產品類型功能性產品：長期生產的產品創(chuàng)新性產品：滿足特定需求生產的產品對于物理效率型供應鏈來提供功能型產品的情況，可采取措施：（1）削減企業(yè)內部成本；（2）不斷加強企業(yè)與供應商、分銷商之間的協(xié)作，從而有效減低整條鏈條上的成本；（3）降低銷售價格。但必須建立在有效控制成本的基礎之上。對于創(chuàng)新型產品，因具有需求不確定的特征，因此在市場反應型供應鏈來提

10、供創(chuàng)新型產品時，應采取策略：（1）通過擁有盡可能多的通用件來增加某些模塊的可預測性，從而減少需求的不確定性；（2）通過縮短提前期與增加供應鏈的柔性，在盡可能短的時間內提供顧客需要的個性化產品；（3）當已經盡可能地降低或避免了需求的不確定性后，可以用安全庫存或充足的生產能力來規(guī)避剩余的不確定性，從而減少缺貨損失。網絡設計所需要的數(shù)據所涉及的產品、用戶所在地，庫存水平及來源、用戶對各種產品（零部件）的需求、運輸成本、倉儲成本、運輸批量、訂單的數(shù)量、頻率、季節(jié)、內容等、用戶服務的目標網絡結構問題確定產品從供貨點到需求點流動的結構：包括決定使用什么設施、設施數(shù)量、設施位置、分派給各設施產品和客戶、設施

11、之間應使用什么運輸服務、如何進行服務?？臻g設計問題：1 .決定各種設施（如工廠、倉庫和零售點）的平面地理位置2.確定各種設施的數(shù)量、規(guī)模和位置3.在客戶服務要求和成本（生產/采購成本、庫存維持成本、設施成本和運輸成本）之間尋求平衡。設計的時間問題：以滿足客戶服務目標而保持產品可得率問題、縮短生產/采購訂單的反應時間、在接近客戶的地方保有庫存可保證一定水平的產品可得率供應契約的參數(shù)通過設置不同的參數(shù)，可以構建出多種不同的供應契約模型契約參數(shù)的具體設定會影響到供應契約的作用供應契約的參數(shù)設定必須對供應鏈節(jié)點企業(yè)起到激勵和約束作用供應契約參數(shù)的類型決策權的確定：在供應契約模式下，合作雙方要進行風險的

12、共擔以及利潤的共享，因此供應契約的決策權發(fā)揮著很重要的作用價格：價格是契約雙方最關心的內容之一，合理的價格使得雙方都能獲利訂貨承諾：1.買方一般根據賣方生產能力和自身的需求量提出數(shù)量承諾2 .訂貨承諾大體有兩種方式，一種是最小數(shù)量承諾，另外一種是分期承諾回購契約的基本過程：1.供應商公布批發(fā)價格w和回購價格b2.零售商決定訂購量q3.制造商生產或采購q單位產品（邊際成本為Cs）運送給零售商4.制造商以回購價b回購零售商未能銷售的產品了解：帶期權的分期承諾契約：廠商承諾在未來各期購買一定數(shù)量的產品，而且它還向供應商購買一個單位期權價格，這個期權允許它在認為必要的時候按規(guī)定的價格購買一定額外的產品

13、；通過期權廠商獲得了調整未來定單的權利。期權實現(xiàn)了激勵與約束相結合和委托代理雙方的短期利益和長期利益的結合數(shù)量柔性契約：供應商對退貨提供全額退款，只要退貨的數(shù)量不超過雙方約定的量銷售折扣契約：在商品銷售超過一定的數(shù)量后，供應商對這種產品提供一個折扣，由供應商支付給零售商涯解契細麴城前耨泉稠林戴北女神通觸斯品勝蚪，收j拱朝瞬q小如由郭耨，卻算謂知料斷輸"情財最他q率財相第能如鈍a配拉加，口呵不反:最低購買數(shù)量契約r商在期初時作出承諾，它將花一段時我內至少向愕應商購要一定敦瑩的產品，供左商根據購烝歙量喏慮捻干一定的價格桁扣,購奧產品的單位價格陶敦黃的埼加而其他帶集桂泊最低購美款壁契匏是珞

14、應t對r商以折扣價購買的黃壁上限加以限制，通單盤上為次依南美/量奧鮑利一個百分比最低購買價值契約羹技購買置壁契豺主食用于單個產品的的買，舟最伐的買飾值昊匏適用于多種產品購戛柔性分期購買契約對契約期限內各時間段的購買都有要求，根據分期承諾和柔性的特征，這類契約采用不同的方式；廠商獲得了柔性就必須付出額外的成本；柔性分期購買契約模型的計算相當復雜，在實際中應用的難度很大；柔性分期購買契約模型使得購買方在各期期初給出了下期的預期承諾，供應方的風險有所降低，同時也迫使購買方加強市場決策，與供應商的信息交流亦得到加強，供應鏈的效率得到提高供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系概念：供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商

15、或制造商與銷售商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。形成的原因-為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。顯然，戰(zhàn)略合作關系必然要求強調合作和信任。合作伙伴選擇與評價步驟表之供應鏈合作關系建立步驟I共應融城田一含十歸美軍建立步耳/1-建立供應鏈戰(zhàn)曬合作關泰的需求分析工確定標準選抨供應商*捱擇合作伙伴3.正式硅立合彳乍關奉4-安施和理弓雖戰(zhàn)略q作關系合作伙伴的選擇方法(知道3-5個)1)直觀判斷法2)招標法3)

16、協(xié)商選擇法4)采購成本比較法5)ABC成本法6)層次分析法7)合作伙伴選擇的神經網絡算法層次分析法原理：首先把問題層次化，然后根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，并按照因素間的相互關聯(lián)影響以及隸屬關系將因素按不同層次聚集組合，形成一個層次分析模型，并最終把系統(tǒng)分析歸結為最低層相對最高層的相對重要性權值的確定或相對優(yōu)劣次序的排序問題。層次分析法的步驟：1決策問題分析(1)按總目標，子目標，評價標準直至具體措施的順序分解為不同層次；(2)先求出每一層次上各元素間的對比量化判斷矩陣，進而求出每一層次的各元素對其上一層次某一元素的權重；(3)最后再用加權和的方法遞階歸并，以求出

17、各方案對總目標的權重(4)愈重要的目標權重愈大，權重值最大者即為最優(yōu)方案。2確定層數(shù)及各層目標把選擇第三方物流供應商這個決策問題分為三層,第一層的總目標A.當然是選最佳的第三方物流供應商；第二層子目標是四個選用準則，即物流技術價格交貨期G和服務質量C(以這四方面為準則的依據來自著名物流專家對第三方物流供應商和需求企業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據人第三層是被選的三個供應商分別為H,巴，P一3.3模型及其求解根據各因素的重要性比較構造判斷矩陣并進行計算，所得判斷矩陣及相應計算結果業(yè)務流程基本思想和要求BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)管理過程。BPR要求從跨部門

18、的角度考察主要業(yè)務流程BPR要求以信息化促進業(yè)務流程和組織結構的再造一、供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程的主要特征1 .制造商與供應商之間業(yè)務流程的變化2企業(yè)內部業(yè)務流程的變化(如采購)3 .支持業(yè)務流程的技術手段的變化二、供應鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化1 .傳統(tǒng)職能分工的物流管理組織結構2 .簡單功能集合的物流組織形式3 .物流功能獨立的組織形式4 .一體化物流組織形式5 .從功能一體化向過程重構轉移聯(lián)合庫存管理的實施策略建立供需協(xié)調管理機制：明確各自的目標和責任、建立聯(lián)合庫存的協(xié)調控制方法建立合作溝通的渠道、建立利益的分配和激勵機制發(fā)揮兩種資源計劃系統(tǒng)的作用：原材料庫存協(xié)調管理中心采用MR

19、PII、產品聯(lián)合庫存協(xié)調管理中心采用DRP建立快速響應系統(tǒng)：商品條碼化、內部業(yè)務處理自動化、有效的企業(yè)間合作，消除供應鏈組織之間的障礙發(fā)揮第三方物流企業(yè)的作用明確采用的庫存控制策略：周期性檢查策略、連續(xù)性檢查策略供應鏈的庫存成本結構維持庫存費用(holdingcost):資金占用成本、創(chuàng)庫及設施折舊、稅收與保險、交易成本(transactioncost):談判費用、準備訂單、商品檢驗、缺貨損失成本(shortagecost):機會損失、違約罰金、供應鏈中的需求變異放大原理與庫存波動需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據作為市場需求信號時，即產生需求放大。訂貨決策指兩種現(xiàn)象，一種

20、是周期性訂貨決策，另一種是訂單推動。價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票等。這種商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預先采購的訂貨量大于實際的需求量。短缺博弈是指這樣一種現(xiàn)象：當需求大于供應量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應量.，用戶就為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失。這種由于個體參與的組織的完全理性經濟決策導致的需求信息的扭曲最終導致需求放大。供應鏈的績效評價一般從三個方面考慮：內部績效度量一一成本、客戶服務、生產率、良好的管理、質量等外部績效度量一一用戶滿意度、最佳實施基準等。供應鏈綜合績效度量一一用戶滿意度、

21、時間、成本、資產等幾個方面展開。供應鏈績效評價指標體系客戶服務指標：訂單完成率、客戶滿意度、訂單執(zhí)行準確性、訂單運輸及追蹤、客戶投訴、訂單進入處理時間采購指標：物料庫存、供應商交貨績效、物料質量、缺貨率、單位采購成本、采購時間及頻率平衡積分卡方法（基本思想、財務、流程）平衡計分卡就是將傳統(tǒng)的財務評價與非財務方面的經營評價結合起來，從與企業(yè)經營成功關鍵因素相關聯(lián)的方面建立績效評價指標的一種綜合管理控制系統(tǒng)和方法。通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核一一績效改進以及戰(zhàn)略實施一一戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織

22、的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。財務價值方面供應鏈資本收益率由客戶的利潤除以在此期間使用的供應鏈的平均資產，它反映了使用其資產的增值性現(xiàn)金周轉率：這是一個聯(lián)系供應鏈整個流程的關鍵指標，評價供應鏈運作過程中現(xiàn)金在原材料、勞動力、在制品、完工產品直至現(xiàn)金的全過程供應鏈總庫存成本供應鏈的庫存天數(shù)：反映了資本在供應鏈運營中的庫存形式的占用天數(shù)。它等于某個時期的物料、WIR產品以庫存形式占用的時間供應鏈內部運作方面供應鏈的內部流程可以大致分為：改良創(chuàng)新、供應鏈經營過程、客戶服務過程（售前、售后）ERPU算4 .MPS的計算（例）類別時更123I8910過去470147034/154/224門95

23、/065/135/205/27M3預測量】530103030|32253020訂單量202520252063520"2825毛需求里20252030203035253020（2）讀入計劃接章與過去的庫/F量（預i十庫存）類別12314/29910過去4/014/084/155/065/135/205/276/03前測量1S3010301S3032253020訂單量202520252016352012325,毛需求三20252030203035253020計劃接堂生r10葡計可1用庫存£（3）計算可用庫存類別時段1234568910過去4/014/084/154/224/29

24、5/0(55/135/2C5/27(5/03預測I32253020訂單量20252025231635202825毛需求(25加wn203口35253020豆二FTrmr-¥-F-u.門_|_rrijlirulTTn中=Bl1"EFTEVn3鏘件嘉本時計劃接jgj_堂里COY段計痂寒受量-珍卡亳潘說計可用庫存怎)r16H-10-2QLip-35-C9-39-115-154-17P-209-229凈需求計劃產出預計可用庫存=前一時段末的可用庫存量+本時段計劃接受量-本時段毛需求量+計劃產出量(4)計算計劃產出量類別時段12g10過去4/014/0847

25、154/225/065/135/205/276703頻測和：訂單里1520：ri251020302518203016323525.-II30282025毛暗室量202520302030352530iJU計劃建受囊10翔計可用年存洋需求619&-6-Q也5_一-39-69-3P.Llf-154-79-2Q9-229|安全庫存量為5|-計劃產出i5計到投入*K壬1十可供銷售首先計算凈需求量類別時段12345673910過去4/014/034715472247255/0C5/1357205/27(5/03前測量153010301S3032253020訂菜量20252025201635202S

26、15毛需求2口2520302030352530口。計劃接受重10茄計可用庫仔166-19-39-69-8?-119-154-179-209-225凈需求25-6-0+5=24>_|_上1|77zii_i日j_5+?rHxuj里g剪八、皇，因制造批量為1口小朋匕3。計劃產出CUKJ=JUr8計算計劃產出量類別時段12345678910過去4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03前測量15301030183032253020訂單里20252025201635202825毛需求不20252030203035253020計劃接TFTJSL受里10而并可用庫存166-1901_一-39A-69-89-119-154-17P-209-22P(一4預計同用庫存變?yōu)?1凈需求25-60+5-24計劃產出10X3=30重新計算預計可用庫存翔時段125LUL_910道去4/014/034/1547224/295/06503572057276/03預測罩15301030183032253020訂單里2025202520IS35202825毛需求篋20252030203C35253020計劃接受10預計可用庫存166.19-39.6，-8911119H-1546-17924-20911.229I!|第三步<r+iio+ii>-凈需求第一步一尸41