問題求解的頭腦風暴法

1、問題求解的頭腦風暴法 問題求解（Solving problems）可以利用的求解工具有：頭腦風暴法、流程圖、事件描述板、因果圖、柏拉圖、圖形/圖與卡/控制圖、散布圖、直方圖、正態(tài)分布與能力分析等。 引發(fā)各種誤差（錯誤或差錯）的原因可能有：缺乏標準、忽略或健忘、未注意、缺乏培訓、錯誤地理解、不認真仔細、緊張或存在恐懼心理、忽略了提問的實施程序等。雖然查找產(chǎn)生問題根源的方法已經(jīng)有不少了，但是，在現(xiàn)代組織的組織管理中常用的問題求解方法以“頭腦風暴法”最為著名和最常用。 所謂頭腦風暴法（Brainstorming）指的是，（問題求解）小組針對特定的課題生成想法與構思創(chuàng)意而利用的一種技術與方法，它要求小

2、組的每個成員創(chuàng)造性地思考和寫下盡可能多的想法與構思。在頭腦風暴法的會議結束前不能對所提出的想法與構思進行刪減或綜合評述（APICS，2002）。所以，頭腦風暴法是一種利用組織集體生成大量創(chuàng)新想法/思維/思考/主意的技術方法。一般講，通常的討論將不會生產(chǎn)如此之多的創(chuàng)新想法，因為人們經(jīng)常受到多種多樣的約束，或受到其他判斷標準的影響而害怕講出自己的想法，很難談得上開動腦筋。 頭腦風暴法包括創(chuàng)造一種釋放人們想法，在特定的環(huán)境條件下沒有顧慮地集體發(fā)射超常思維、自由提出問題的廣泛與不可能解決方案，其目標主要指向最優(yōu)的活動。這種技術是簡便而要求某些有效的實踐活動和技巧。利用該技術的主要目的是在盡可能短的時間

3、內(nèi)，搜集盡可能多的信息。在進行頭腦風暴法的討論會上執(zhí)行以下基本的原理有： 1、暫緩判斷（Suspend Judgment）。嚴格規(guī)定不能夠阻止其他人發(fā)表其想法，不能當面對發(fā)言人進行批評。換言之，小組成員可以發(fā)表其任何想法，但其他人不能即席發(fā)表看法。 2、“隨心所欲，暢所欲言”靠慣性滑行（Freewheel）。允許加入幻象和構思的成份，歡迎發(fā)表各種想法。不應該有泄氣的想法。創(chuàng)新性的解總是從幻象開始的。 3、數(shù)量（Quantity）。只追求數(shù)量，不追求質(zhì)量，要求高的產(chǎn)出和高效率。例如，要求超常的快速思維，如在事先準備的基礎上要求在20分鐘內(nèi)產(chǎn)生/發(fā)表100個想法或構思。 4、交叉繁殖（Cross-

4、Fertilize）。同時，也要依靠其他小組的成員開發(fā)或說出自己的想法。 1. 實施的規(guī)則 實施腦風暴法的7條規(guī)則是： （1）選取小組或?qū)嵤┠X風暴法集體的領導者，其職責是： ·能夠堅持以規(guī)定的課題和目標為中心， ·能夠遵守頭腦風暴法的規(guī)則， ·可以直接開展活動和單個的輸入， ·能夠善始善終地開始和完成小組會議， ·能夠使每個人都清楚地了解確認規(guī)定的課題任務、目標和個人的職責， ·給成員一定的時間寫下他們的原始構思/想法。 （2）選擇小組或?qū)嵤┘w的記錄員。 （3）在提出構思想法時不允許其他人評論、輕視、詆毀或攻擊。 （4）在每個構思想

5、法發(fā)表后可以聽取其他每個成員的看法和意見。 （5）提供每個成員紙與筆等用具，給足思考與記錄的時間。 （6）控制會議的情緒！ （7）評價頭腦風暴法小組或集體得出的共同的構思想法，并按照優(yōu)先權對每個構思想法進行排序。 2. 如何實施 1、向小組成員講清和說明要求解決的麻煩/問題，但不能在活動掛圖或黑板上寫出來。 2、可重復對麻煩的假設進行“How to.?”提問。 3、選擇一個或多個題目重復實施頭腦風暴法，并為解提供工具或供選擇的答案，例如多項選擇（multi-voting）。 4、進行頭腦風暴法主要部分的操練，其目標是生產(chǎn)盡可能多的自由想法流（free flow of ideas），以營造實施頭

6、腦風暴法的氣氛。 5、宣讀與解釋上述四個基本原理。 6、開始進行自由想法流，必要時可以作紀錄。 7、紀錄下每個成員的想法，以便其他成員可以查看。 8、在想法枯竭時不應該泄氣，應該設法重新發(fā)動，產(chǎn)生新的想法。 9、在生成足夠多的想法后停止頭腦風暴法的實施。 10、評估頭腦風暴法進行的自由想法流氣氛，總結可改進之處加以改進。 11、進行由頭腦風暴法獲得的想法的分類處理。再一次利用多項選擇（multi-voting）法。 12、整理各種想法，建造詳細的想法表格，為小組研究與解決麻煩提供想法。 實施的注意事項： ·安排會議的日程與地點，并盡早通告有關成員。 ·盡可能多和盡可能全地讓

7、全部成員與專家參加會議。 ·準備好以下裝置：一兩個活動掛圖、空白的紙張、更好地布置筆記本。 ·進行頭腦風暴法時不應該存在間斷的時候。因為自由想法流的速度比電話還要快。 ·頭腦風暴法實施的領導人應該注意掌握以下四個階段： 開始說明麻煩（問題） 重復問題 重復進行一、兩次頭腦風暴法 分類、整理、分析與評估所提出的想法 3. 進行構思評價的標準等級符號 在對集體利用頭腦風暴法獲取的共同構思進行評價時可以根據(jù)下述標準等級符號進行評價，它們是： 0分：該構思想法對問題求解沒有幫助 1分：存在利用該構思想法的機會 2分：該構思想法是有幫助的 3分：該構思想法對問題的求解是很有

8、幫助的 本技能模塊的工具將幫助您在現(xiàn)有的信息基礎上做出最優(yōu)的決定。在這些工具的幫助下，您可以列出您的決定所可能導致的結果，發(fā)現(xiàn)重要的影響因素，并采取最優(yōu)的應對措施.在這一模塊，我們分兩個階段來解釋作決策的工具。第一部分我們來看一套幫助您在不同方案中做選擇的好技術。當您在必須躊躇做還是不做的決定時，這些將是非常有用的。這一段的最后部分會討論非常精彩的“決策樹”工具，如果您正在經(jīng)受無法作決定的煎熬，這些工具將幫助您繼續(xù)前行。第二部分幫助您決定是否值得去跟蹤一個行動.這些技術是在“解決問題”的技能模塊中所討論的工具的基礎上建立起來的，決策是從理解現(xiàn)狀開始的。“創(chuàng)造力”的技能理性決策的方法論更多推薦

9、卓越亞馬遜將幫助您來探究有有哪些可能的選擇。不過，您還是要記住，這一模塊的工具僅是輔助您的智力和一般常識，而這些是做一個好決定的最重要資產(chǎn).在本模塊的第一篇，我們來探討波拉圖分析，這是一個重要的技術來確認當有很多變化需求時，哪些才是要實現(xiàn)的最重要變化。我們將討論的工具是: 決策能力介紹 波拉圖分析選擇需要改變的重點 配對比較法評價不同選擇的相互重要性 網(wǎng)格分析法做出選擇前考慮其可能所包含的眾多因素 決策樹評估不同的選項以做出選擇 PMI基于決策分析其優(yōu)勢與劣勢 驅(qū)動力和阻力分析理解驅(qū)動和阻止變化的壓力 六頂思考的帽子從不同角度來看待決策 成本/收益分析法了解做出的決策是否在財務上可行QC7大手

10、法的內(nèi)容是什么？新QC七大手法 1. 關聯(lián)圖法-TQM推行, 方針管理, 品質(zhì)管制改善, 生產(chǎn)方式, 生產(chǎn)管理改善 2.KJ法-開發(fā), TQM推行, QCC推行, 品質(zhì)改善 3. 系統(tǒng)圖法-開發(fā), 品質(zhì)保證, 品質(zhì)改善 4.矩陣圖法-開發(fā), 品質(zhì)改善, 品質(zhì)保證 5.矩陣開數(shù)據(jù)解析法-企劃, 開發(fā), 工程解析 6. PDPC法-企劃, 品質(zhì)保證, 安全管理, 試作評價, 生產(chǎn)量管理 改善, 設備管理改善 7. 箭法圖解法-品質(zhì)設計, 開發(fā), 品質(zhì)改善新舊QC七大手法 一、QC七大手法分為： 1、簡易七大手法：甘特圖、流程圖、5W2H、愚巧法、雷達法、統(tǒng)計圖、推移圖 2、QC舊七大手法：特性要因

11、分析圖、柏拉圖、查檢表、層別法、散布圖、直方圖、管制圖 3、QC新七大手法：關連圖、系統(tǒng)圖法、KJ法、箭頭圖法、矩陣圖法、PAPC法、矩陣數(shù)據(jù)解析法 計數(shù)值：以合格數(shù)、缺點數(shù)等使用點數(shù)計算而得的數(shù)據(jù)一般通稱為計數(shù)數(shù)據(jù)。（數(shù)一數(shù)） 計量值：以重要、時間、含量、長度等可以測量而得來的數(shù)據(jù)，一般為計量值，如長度、重要、濃度，有小數(shù)點的凡四舍五入都稱之。（量一量） 4、QC七大手法由五圖，一表一法組成： 五圖：柏拉圖、散布圖、直方圖、管制圖、特性要因分析圖（魚骨圖） 一表：查檢表（甘特圖） 一法：層別法 二、介紹簡易七大手法： 1、甘特圖： 用途 1、工作進度安排 2、查核工作進度 3、掌握現(xiàn)況 4、

12、日常計劃管理用 是一種最容易、最有效的一種進度自我管理。 2、統(tǒng)計圖（條形圖）： 用途 1、異常數(shù)據(jù)一目了然。 2、容易對照比較。 3、易看出結論。 應用最普通報章、雜志均可看到的圖表。 應用到層別法。 3、推移圖（趨勢圖）： 用途 1、數(shù)據(jù)對時間變化管理使用。 2、可以把握現(xiàn)狀、掌握問題點。 3、效果、差異比較。 了解數(shù)據(jù)差異最簡單的方法，應用很廣。 次品率、推移圖。 4、流程圖： 用途 1、工作內(nèi)容之表示。 2、容易掌握工作站。 3、教育、說明用。 工作說明、內(nèi)容之簡易表示方法。 5、圓圖： 用途 1、用以比較各部分構成比例。 2、以時鐘旋轉(zhuǎn)方向由大到小排列，將圓分成若干個扇形。 3、直截

13、了當?shù)拿枥L各項所占比例。 用到層別法。 三、介紹舊七大手法： 1、查檢表（CHECK LIST） 用途 1、日常管理用 2、收集數(shù)據(jù)用 3、改善管理用 幫助每個人在最短時間內(nèi)完成必要之數(shù)據(jù)收集 2、層別法： 用途 1、應用層別法、找出數(shù)據(jù)差異因素而對癥下藥。 2、以4M，每1M層別之。 1、 借用其他圖形，本身無圖形。 2、 由大到小排列。 3、柏拉圖（計數(shù)值統(tǒng)計）： 借用層別圖。 由生產(chǎn)現(xiàn)場所收集到后數(shù)據(jù)，必須有效的加以分析、運用，才能成為人價值的數(shù)據(jù)。而將此數(shù)據(jù)加以分類、整理，并作成圖表，充分的掌握問題點及重要原因，是時下不可缺的管理工具。而最為現(xiàn)場人員所使用于數(shù)據(jù)管理的圖為柏拉圖。 定義

14、：1）根據(jù)所收集的數(shù)據(jù)，按不良原因、不良狀況、不良項目、不良發(fā)生后位置等不同區(qū)分標準而加以整理、分類，借以尋求占最大比率的原因狀況或位置，按其大小順序后排列，再加上累積值的圖形。 2）從柏拉圖可看出哪一項目有問題，其影響度如何，以判斷問題之所在，并針對問題點采取改善措施，故又稱ABC圖，（分析前面2-3項重要項目之控制。） 3）又因圖后排列是依大小順序，故又可稱為排列圖。 4）柏拉圖制作說明： A 決定數(shù)據(jù)的分類項目 分類的方式有： a 結果的分類包括不良項目別、場所別、時間別、工程別。 b原因的分類包括材料別（廠商、成份等）。方式別（作業(yè)條件、程序、方法、環(huán)境等）、人（年齡、熟練度、經(jīng)驗等）

15、、設備別（機械、工具等）。 分類的項目必須合乎問題的癥結，一般的分類先從結果分類上著手，以便洞悉問題之所在，然后再進行原因分析，分析出問題產(chǎn)生之原因，以便采取有效的對策。將此分析的結果，依其結果與原因分別繪制柏拉圖。 B 決定收集數(shù)據(jù)的期間，并按分類項目，在期間內(nèi)收集數(shù)據(jù)。 考慮發(fā)生問題的狀況，從中選擇恰當?shù)钠谙蓿ㄈ缫惶?、一周、一月、一季或一年為期間）來收集數(shù)據(jù)。 C 依分類項目別，做數(shù)據(jù)整理，并作成統(tǒng)計表。 a 各項目按出現(xiàn)數(shù)據(jù)大小順序排列，其他項排在最后一項，并求其累積數(shù)。（其他項不可大于前三項，若大于時應再細分）。 b求各項目數(shù)據(jù)所占比率累計數(shù)之影響度。 c其他項排在最后，若太大時，須檢

16、討是否其他重要要因需提出。 不良率（%）=各項不良數(shù)÷總檢查數(shù)*100 影響度（%）=各項不良數(shù)÷總不良數(shù)×100 D 記入圖表紙并依數(shù)據(jù)大小排列畫出柱狀圖。 a 于圖表用紙記入縱軸及橫軸?？v軸左側填不良數(shù)、不良率，或損失金額，縱軸右側刻度表示累計影響度（比率）；在最上方刻100%，左方則依收集數(shù)據(jù)大小做適當刻度。橫軸填分類項目名稱，由左至右按照所占比率大小記入，其他項則記在最右邊。 b 橫軸與縱軸應做適度比例，橫軸不宜長于縱軸。 E 繪累計曲線： a點上累計不良數(shù)（或累計不良率）。 b 用折線連結。 F 繪累計比率： a 縱軸右邊繪折線終點為100%。 b 將0

17、100%間分成10等分，把%的分度記上（即累計影響度）。 c 標出前三項（或四項）之累計影響度是否>80%或接近80%。 J 記入必要的事項： a 標題（目的）。 b 數(shù)據(jù)收集期間。 c 數(shù)據(jù)合計（總檢查、不良數(shù)、不良率等）。 d 工程別。 e 作成者（包括記錄者，繪圖者）。 繪圖注意事項：1）柏拉圖之橫軸是按項目別，依大小順序由高而低排列，其他項排在最后一位。 2）柏拉圖之柱形圖寬度要一致，縱軸與橫軸比例為3：2。 3）縱軸最高點為總不良數(shù)，且所表示之間距離一致。 4）次數(shù)少的項目太多時，可考慮將后幾項歸納成其他項；其他項不應大于前幾項，若大于時應再分析。有時，改變層別或分類的方法，亦

18、可使分類的項目減少。通常，項目別包括其他項在內(nèi)，以不要超過46項為原則。 5）改善前后之比較時： a 改善后，橫軸項目別依照出現(xiàn)大小順序由高而低排列。 b 前后比較基準須一致，且刻度應相同，則更易于比較。 4、管制圖： （1） 何為管制圖： 為使現(xiàn)場之品質(zhì)狀況達成吾人所謂之“管理”作業(yè)，一般均以偵測產(chǎn)品之 品質(zhì)特性來替代“管理”作業(yè)是否正常，而品質(zhì)特性是隨著時間、各種狀況有著高低的變化； 那么到底高到何種程度或低至何種狀況才算吾人所謂異常？故設定一合理之高低界限，作為吾人探測現(xiàn)場制程狀況是否在“管理”狀態(tài)，即為管制圖之基本根源。 管制圖是于1924年由美國品管大師修哈特博士所發(fā)明。而主要主義即

19、是【一種以實 際產(chǎn)品品質(zhì)特性與依過去經(jīng)驗所研判之制程之能力的管制界 限比較，而以時間順序 用圖形表示者】。 （2） 基本特性： 一般管制圖縱軸均設定為產(chǎn)品的品質(zhì)特性，而以制程變化的數(shù)據(jù)為分度；橫軸則為檢測制品之群體代碼或編號或年月日等，以時間別或制造先后別，依順序?qū)Ⅻc繪于圖上。 在管制圖上有三條筆直的橫線，中間的一條為中心線（Center Line，CL），一般以藍色之實線繪制。左上方的一條稱為管制上限（Upper Control Limit，UCL），在下方的稱為管制下限（Lower Control Limit，LCL），對上、下管制界限之繪制，則一般均用紅色之虛線表現(xiàn)之，以表示可接受之變異

20、范圍；至于實際產(chǎn)品品質(zhì)特性之點連線條則大都以黑色實線表現(xiàn)繪制之。 （3） 管制圖原理： 1）品質(zhì)變異之形成原因 一般在制造的過程中，無論是多么精密的設備，環(huán)境，其品質(zhì)特性一定都會有變動，絕無法做完全一樣的制品；而引起變動的原因可分為兩種，一種為偶然（機遇）原因，一種為異常（非機遇）原因。 2）管制圖界限之構成： 管制圖是以常分配中之三個標準差為理論依據(jù)，中心線為平均值，上、下管制界限以平均數(shù)加減三個標準差（±3）之值，以判斷制程中是否有問題發(fā)生，此即修哈特博士所創(chuàng)之法。 （4） 管制圖種類： 1）依數(shù)據(jù)性質(zhì)分類： A 計量值管制圖：所謂計量值系指管制圖之數(shù)據(jù)均屬于由量具實際量測而得；

21、如長度、重量、濃度等特性均為連續(xù)性者。常用的有： a 平均數(shù)與全距管制圖（X()-R Chart） b 平均數(shù)與標準差管制圖（X()-Chart） c 中位數(shù)與全距管制圖（X()-R Chart） d 個別值與移動全距管制圖（X-Rm Chart） e 最大值與最小值管制圖（L-S Chart） B 計數(shù)值管制圖：所謂計數(shù)值是指管制圖之數(shù)據(jù)均屬于單位計算數(shù)者而得；如不良數(shù)、缺點數(shù)等間斷性數(shù)據(jù)均屬之。常用的有： a 不良率管制圖（P Chart） b 不良數(shù)管制圖（Pn chart ，又稱np chart或d chart） c 缺點數(shù)管制圖（C chart） d 單位缺點數(shù)管制圖（U chart

22、） 2）計數(shù)值與計量值管制圖之應用比較 計量值 計數(shù)值 優(yōu)點 1、甚靈敏，容易調(diào)查真因。 2、可及時反應不良，使品質(zhì)穩(wěn)定。 1、所須數(shù)據(jù)可用簡單方法獲得。 2、對整體品質(zhì)狀況之了解較方便。 缺點 1、抽樣頻度較高、費時麻煩。 2、數(shù)據(jù)須測定，且再計算，須有訓練之人方可勝任。 1、無法尋得不良之真因。 2、及時性不足，易延誤時機。 （5） 管制圖之繪制： 介紹：計量值管制圖（X-R）常用 1）先行收集100個以上數(shù)據(jù)，依測定之先后順序排列之。 2）以25個數(shù)據(jù)為一組（一般采45個），分成約20-25組。 3）將各組數(shù)據(jù)記入數(shù)據(jù)表欄位內(nèi)。 4）計算各組之平均值X。（取至測定值最小單位下一位數(shù)） 5

23、）計算各組之全距R。（最大值-最小值=R） 6）計算總平均X。 X=（X1+X2+X3+Xk）/k=Xi/k（k為組數(shù)） 7）計算全距之平均R： R=（R1+R2+R3+Rk）/k=Ri/k 8）計算管制界限 X管制圖：中心線（CL）=X 管制上限（UCL）=X+A2R 管制下限（LCL）=X-A2R R管制圖：中心線（CL）=R 管制上限（UCL）=D4R 管制下限（LCL）=D3R A2，D3，D4之值，隨每組之樣本數(shù)不同而有差異，但仍遵循三個標準差之原理，計算而得，今已被整理成常用系數(shù)表。 9）繪制中心線及管制界限，并將各點點入圖中。 10）將各數(shù)據(jù)履歷及特殊原因記入，以備查考、分析、判

24、斷。 （6） 管制點之點繪制要領： 1）各項工程名稱、管制特性、測定單位、設備別、操作（測定）者、樣本大小、材料別、環(huán)境變化等任何變更資料應清楚填入，以便資料之分析整理。 2）計量值變更管制圖（X-R，X-R等）其X管制圖與R管制圖的管制界限席寬度取法，一般原則以組之樣本數(shù)（n）為參考，X管制圖之單位分度約為R管制圖之1/n倍。 （縱軸管制界限寬度約20-30m/m；橫軸各組間隔約2-5mm） 3）中心線（CL）以實線記入，管制界限則記入虛線；各線上須依線別分別記入CL、UCL、LCL、等符號。 4）CL、UCL、LCL之數(shù)值位數(shù)計算比測定值多兩位數(shù)即可。 （各組數(shù)據(jù)之平均計算數(shù)則取比測定值多

25、一位數(shù)） 5）點之繪制有、×等，最好由廠內(nèi)統(tǒng)一規(guī)定。 6）變管制圖，二個管制圖之繪制間隔最少距20mm以上，可行的話最好距30mm左右。 （7） 管制圖之判讀： 1）管制狀態(tài)之判斷（制程于穩(wěn)定狀態(tài)） A 多數(shù)點子集中在中心線附近。 B 少數(shù)點子落在管制界限附近。 C 點子之分布與跳動呈隨機狀態(tài)，無規(guī)則可循。 D 無點子超出管制界限以外。 2）可否延長管制限界限做為后續(xù)制程管制用之研判基準： A 連續(xù)25點以上出現(xiàn)在管制界限線內(nèi)時（機率為93.46%）。 B 連續(xù)35點中，出現(xiàn)在管制界限外點子不超出1點時。 C 連續(xù)100點中，出現(xiàn)在管制界限外點子不超出2點時。 制程在滿足上述條件時，

26、雖可認為制程在管制狀態(tài)而不予變動管制界限，但并非點子超出管制界限外亦可接受；這此超限之點子必有異常原因，故應追究調(diào)查原因并予以消除之。 3）檢定判讀原則： A 應視每一個點子為一個分配，非單純之點。 B 點子之動向代表制程之變化；雖無異常之原因，各點子在界限內(nèi)仍會有差異存在。 C 異常之一般檢定原則：（如圖所示） （8） 管制圖使用之注意事項： 1）管制圖使用前，現(xiàn)場作業(yè)應予標準化作業(yè)完成。 2）管制圖使用前，應先決定管制項目，包括品質(zhì)特性之選擇與取樣數(shù)量之決定。 3）管制界限千萬不可用規(guī)格值代替。 4）管制圖種類之遴選應配合管制項目之決定時搭配之。 5）抽樣方法以能取得合理樣組為原則。 6）

27、點子超出界限或有不正常之狀態(tài)，必須利用各種措施研究改善或配合統(tǒng)計方法，把異常原因找出，同時加以消除。 7）X-R管制圖里組的大?。╪），一般采n=4-5最適合。 8）R管制圖沒下限，系因R值是由同組數(shù)據(jù)之最大值減最小值而得，因之LCL取負值沒有意義。 9）制程管制做得不好，管制圖形同虛設，要使管制圖發(fā)揮效用，應使產(chǎn)品制程能力中之Cp值（制程精密度）大于1以上回答者： youjun4174 - 二級 2010-9-10 16:45其他回答 共 1 條QC新7大手法全面詳解1972年，日本科技聯(lián)盟的納谷嘉信教授，在全面質(zhì)量管理建立體系的手法上，又研究和歸納了一套品質(zhì)管理手法。這個手法也有7項，有別

28、于原有的QC七大手法，被稱為QC新七大手法。這套手法可以快速的從一片混沌復雜的狀態(tài)中理出問題的頭緒，并直接切入問題的核心，規(guī)劃出許多的解決方案，爾后再從各種可能的解決方案中篩選出最具經(jīng)濟效益的優(yōu)先方案。與原先的QC七大手法注重數(shù)據(jù)的收集相比，更加注重從問題提出到有效解決的思維的整理過程。QC新7種手法分類l 親和圖法（Affinity Diagram）又叫KJ法l 關聯(lián)圖法（Interrelationship Digraph）l 系統(tǒng)圖法（Tree Diagram）l 矩陣圖法（Matrix Diagram）l PDPC法（Process Decision Program Chart）l 箭線

29、圖解法（Activity Network Diagram）l 矩陣數(shù)據(jù)分析法（Factor Analysis）QC新7種手法用途 用途 手法 內(nèi)容說明看清問題 親和圖法 當你處于混沌不清的狀態(tài)，你需要理清問題，整理出思路的時候使用關聯(lián)圖法 展開方案 系統(tǒng)圖法 對于具體的問題，提出解決方案篩選出最佳對策。矩陣圖法 實施計劃 PDPC法 對于問題事件，做出相應的對策實施計劃并具體執(zhí)行箭線圖法 矩陣數(shù)據(jù)分析法QC新7種手法益處l 迅速的把握問題。而不是像無頭蒼蠅一樣到處亂撞，不知道如何下手。l 有效的解決過程。強調(diào)有效的解決問題，能夠每次都踩到點子上。l 始終在關注重點。而不幻想什么問題都解決，始終

30、擺精力關注在最重要的方面。l 全員整體參與。強調(diào)全員參與的重要，進而產(chǎn)生認同感與成就感。一、親和圖法1. 什么是親和圖法？親和圖法又叫KJ法，是日本學者川喜田二郎(KAWAKITASIRO) 研究開發(fā)并加以推廣的一種質(zhì)量管理方法，所謂KJ法，就是針對某一問題，充分收集各種經(jīng)驗、知識、想法和意見等語言、文字資料，通過A型圖解進行匯總，并按其相互親和性歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作，以利于問題解決的一種方法。 2. 親和圖法的使用步驟親和圖法實際上基于頭腦風暴法，例如軟件開發(fā)前期尋找風險、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段的問題、對于未知問題發(fā)揮團隊能力尋找解決方案，開發(fā)結束后的總結回顧都是需要

31、組員共同參與，群策群力，互相激蕩來完成的。具體的做法如下l 在會議前告知需要討論的議題，給每位以準備的時間。l 在會議上可以讓每個人提出自己的想法，用卡片將寫出的想法記錄，并貼在白板上。l 每個人輪流貼卡片，并解釋自己的想法。這時要延緩判斷，鼓勵不同的想法，如果組員在看到別人的思路提出新的想法，更是要大力提倡。l 最后，有指定的人將相同的卡片歸在一起，做出親和圖。3. 親和圖法的用途l 歸納思想、認識事物：對未知的事物或領域，虛心收集實際資料、并從雜亂無章的資料中整理出事物的相互關系和脈絡，就某件事情達成共識；l 打破現(xiàn)狀：哲學家康德說過：經(jīng)驗是不可靠的。在舊有經(jīng)驗基礎上形成的成見，常常成為阻

32、力，妨礙事物的發(fā)展；前人的思想或理論體系，可能成為束縛。要求進步，必須打破現(xiàn)狀。舊有的概念體系一經(jīng)破壞、崩潰，思想觀念又處于混亂狀態(tài)，這時，需要用KJ法再次歸納整理思想。l 計劃組織：不同觀點的人們集中在一起，很難統(tǒng)一意見。最好能由相互理解的人員組成計劃小組。為著共同的目標，小組成員提出自己的經(jīng)驗、意見和想法，然后將這些資料編成卡片并利用A型圖解進行整理。l 貫徹方針：向下級貫徹管理人員的想法和方針，靠強迫命令不會取得好的效果。A型圖可以幫助人們進行討論，集思廣益，從而將方針自然地貫徹下去。二、關聯(lián)圖法1什么是關聯(lián)圖法所謂關聯(lián)圖，類似與魚刺圖法。如下圖所示，是把若干個存在的問題及其因素間的因果

33、關系用箭條連接起來的一種圖示工具，是一種關聯(lián)分析說明圖。通過關聯(lián)圖可以找出因素之間的因果關系，便于統(tǒng)觀全局、分析以及擬定解決問題的措施和計劃。常見用于軟件bug的原因究明。 2.關聯(lián)圖法的使用步驟l 提出認為與問題有關的一切主要原因（因素）；l 用簡明通俗的語言表示主要原因；l 用箭頭表示主要原因之間，原因與問題之間的邏輯關系；l 了解問題因果關系的全貌；l 進一步歸納出重點項目，用雙圈標出。3關聯(lián)圖法的用途l 分析制造過程中不良品的原因，尤其是潛在原因的分析；l 在影響事件的因素眾多，各因素相互關聯(lián)性大的時候，能夠使各關系與要因間邏輯明確；l 深入探討該問題事件；l 有效的推進QC小組活動；

34、4關聯(lián)圖法的主要特點l 適合于整理因素關系復雜的問題； l 從計劃階段開始就能夠以廣闊的視野把握問題；l 可準確地抓住重點； l 容易協(xié)調(diào)大家的意見； l 不拘形式自由發(fā)表意見，便于探索問題的因果關系； l 能打破成見。三、系統(tǒng)圖法1 什么是系統(tǒng)圖法系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施。系統(tǒng)圖法舉例問題點 目的 手段 可實現(xiàn)性1 有效性1 效果可測性1 安全性1 可維護性1 積分1 采用2問題1 目的1 手段1 × × 7 采用手段2 × 7 采用目的2 手段3 × × 5

35、 手段4 × 11 采用手段5 × 8 采用1評價標準：非常高 積3分：高 積2分：一般 積1分×：低 積0分2采用要求積分>6分采用2 系統(tǒng)圖的做成步驟l 確定具體的目的和目標；l 提出手段和措施；l 進行評價；l 繪制手段、措施卡片；l 形成目標手段的系統(tǒng)展開圖；l 確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)；l 制定實施計劃。3 系統(tǒng)圖的用途l 新產(chǎn)品研制過程中設計質(zhì)量的展開；l 制訂質(zhì)量保證計劃，對質(zhì)量保證活動進行展開；l 與因果圖結合使用；l 目標、方針、實施事項的展開；l 明確部門職能、管理職能；l 對解決企業(yè)有關質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。4 系統(tǒng)

36、圖的主要特點l 避免主觀判斷，容易達成共識并且有說服力l 層次清楚，思考具有邏輯性，不會偏離主題。l 有效的找到解決問題的手段四、箭條圖法介紹1什么是箭條圖法箭條圖又稱為網(wǎng)絡計劃技術，我國稱為統(tǒng)籌法，它是安排和編制最佳日程計劃，有效地實施管理進度的一種科學管理方法，其工具是箭條圖。所謂箭條圖（參見下圖）是把推進計劃所必須的各項工作，按其時間順序和從屬關系，用網(wǎng)絡形式表示的一種"矢線圖"。一項任務或工程，可以分解為許多作業(yè)，這些作業(yè)在生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)組織上相互依賴、相互制約，箭條圖可以把各項作業(yè)之間的這種依賴和制約關系清晰地表示出來。通過箭條圖，能找出影響工程進度的關鍵和非關鍵

37、因素，因而能進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，合理地利用資源，提高效率與效益。 2和甘特圖的區(qū)別在日程計劃與進度公里方面，人們常使用甘特圖（Gantt Chart）。甘特圖只能給出比較粗略的計劃簡單的作業(yè)指示，由于表現(xiàn)不出作業(yè)間的從屬關系，因而存在如下缺點：1) 難以給出極詳細的計劃；2) 在計劃階段不便于反復推敲與思考；3) 進入實施階段后的情況變化與計劃變更難以處理；4) 不能獲得有關某項作業(yè)遲滯對整個計劃影響的正確情報；5) 設計規(guī)模稍大即難以掌握計劃全貌；6) 難以判斷進度上的重點。50年代后期，美國海軍在制訂北極星導彈研制計劃時，為彌補甘特圖的不足，提出了一種新的計劃管理方法，稱為計劃評審法（PERT-

38、Program Evaluation Review Technique），使該導彈研制任務提前兩年多完成。1956年，美國的杜邦和蘭德公司為了協(xié)調(diào)公司內(nèi)部不同業(yè)務部門的工作，提出了關鍵路線法CPM（Critcal Path Method），取得顯著效果。箭條圖法是這兩種方法的結合。箭條圖是一張有向無環(huán)圖，頂點表示事件（如V1、V2、V3），弧表示活動（如A、B、C），弧上的權值表示活動持續(xù)的時間（如5、6、9）。在箭條圖中，路徑最長（權重數(shù)值之和最大，圖中用粗線表示）的路徑稱為關鍵路線，它的長度代表完成整個工程的最短時間，稱為總工期。由于只有通過壓縮關鍵路線上的活動時間，才能使整個工期縮短，因

39、此關鍵路線上的活動是影響整個工程的主要因素，這就是"關鍵"一詞的由來。關鍵路線是箭條圖中一個極其重要的概念。關鍵路線又稱為主要矛盾線，其周期決定了整個作業(yè)進度的周期。關鍵路線上的延遲或提前，將直接導致整個項目總工期的拖延或提前完成。關鍵路線上的作業(yè)稱為關鍵作業(yè)。關鍵作業(yè)在時間上沒有回旋的余地。因此，要縮短總工期，必須抓住關鍵路線上的薄弱環(huán)節(jié)，采取措施、挖掘潛力，以壓縮工期。關鍵路線能使管理者對工程的心中有數(shù)、明確重點。3箭條圖的作用1. 制訂詳細的計劃；2. 可以在計劃階段對方案進行仔細推敲，從而保證計劃的嚴密性；3. 進入計劃實施階段后，對于情況的變化和計劃的變更都可以做

40、出適當?shù)恼{(diào)整；4. 能夠具體而迅速地了解某項工作工期延誤對總體工作的影響，從而及早采取措施，計劃規(guī)模越大，越能反映出該工具的作用五、PDPC法1PDPC法簡介在質(zhì)量管理中，要達到目標或解決問題，總是希望按計劃推進原定各實施步驟。但是，隨著各方面情況的變化，當初擬定的計劃不一定行等通，往往需要臨時改變計劃。特別是解決困難的質(zhì)量問題，修改計劃的情況更是屢屢發(fā)生。為應付這種意外事件，一種有助于使事態(tài)向理想方向發(fā)展的的解決問題的方法PDPC法被提出。PDPC法也稱為過程決策程序圖法，其工具就是PDPC圖。是運籌學中的一種方法。所謂PDPC法，是為了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和結果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。這樣在計劃執(zhí)行過程中遇到不利情況時，仍能按第二、第三或其它計劃方案進行，以便達到預定的計劃目標，如圖所示。 2PDPC法的基本步驟l 召集有關人員討論所要解決的課題；l 從自由討論中提出達到理想狀態(tài)的手段、措施；l 對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應