管理者的創(chuàng)新思想

1、創(chuàng) 新 智者將創(chuàng)造更多機(jī)會(huì) 主要內(nèi)容 管理的創(chuàng)新職能 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新 企業(yè)組織創(chuàng)新第十六章 管理的創(chuàng)新職能 創(chuàng)新及其作用 創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容 創(chuàng)新的過(guò)程和組織一、創(chuàng)新及其作用 作為管理基本職能的創(chuàng)新 目標(biāo)、方案、組織、人員、物質(zhì)與信息支持、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、檢查控制、變革與發(fā)展 創(chuàng)新與維持的關(guān)系及其作用 熵增原理、系統(tǒng)與環(huán)境、系統(tǒng)的生命周期 創(chuàng)新的類別與特征 規(guī)模與程度角度：局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新 與環(huán)境的關(guān)系：消極防御型和積極攻擊型 發(fā)生時(shí)期：系統(tǒng)初建期的創(chuàng)新和運(yùn)行中的創(chuàng)新 組織程度：自發(fā)創(chuàng)新和有組織創(chuàng)新二、創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容 目標(biāo)創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新 要素創(chuàng)新 材料創(chuàng)新：新來(lái)源、低成本替代品、質(zhì)量和性能高的材

2、料 設(shè)備創(chuàng)新：機(jī)械化和自動(dòng)化、技術(shù)改造、有計(jì)劃更新 人事創(chuàng)新：吸引外部人才、教育與培訓(xùn)內(nèi)部員工 要素組合方法的創(chuàng)新：生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)過(guò)程的組織 產(chǎn)品創(chuàng)新：品種創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新；是技術(shù)創(chuàng)新的核心 制度創(chuàng)新：產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營(yíng)制度、管理制度 組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新 環(huán)境創(chuàng)新：主要是市場(chǎng)創(chuàng)新三、創(chuàng)新的過(guò)程和組織 創(chuàng)新的過(guò)程 尋找機(jī)會(huì) 舊秩序中的不協(xié)調(diào)：技術(shù)的變化、人口的變化、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、文化與價(jià)值觀的變化 內(nèi)部系統(tǒng)中的不協(xié)調(diào)：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的瓶頸、意外的成功和失敗 提出構(gòu)想：分析原因、預(yù)測(cè)趨勢(shì)、估計(jì)后果、想辦法解決 迅速行動(dòng)：1970s 施樂(lè)的由MBA占用的29層高樓的設(shè)計(jì) 堅(jiān)持不懈：屢敗屢戰(zhàn)、“最后五分

3、鐘”的堅(jiān)持 創(chuàng)新活動(dòng)的組織 正確理解和扮演“管理者”的角色：維持與創(chuàng)新 創(chuàng)造促進(jìn)創(chuàng)新的組織氛圍：無(wú)功就是有過(guò) 制定有彈性的計(jì)劃：5-10%的工作時(shí)間做自己感興趣的事 正確地對(duì)待失?。好咳嗣刻熘辽僖甘畟€(gè)錯(cuò)誤 建立合理的獎(jiǎng)酬制度：物質(zhì)與精神相結(jié)合、獎(jiǎng)勵(lì)特殊貢獻(xiàn)、促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)與合作第十七章 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵和貢獻(xiàn) 技術(shù)創(chuàng)新的源泉 技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略及其選擇一、技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵和貢獻(xiàn) 創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新 概念 技術(shù)： 用于將原材料轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品的方法、工藝、系統(tǒng)和技能。更廣義地說(shuō)，是科學(xué)的商業(yè)化；是將科學(xué)知識(shí)系統(tǒng)地應(yīng)用于新產(chǎn)品、工藝和服務(wù)。 創(chuàng)新：是技術(shù)的 變革告別以往的方法。 熊彼特的創(chuàng)新：新產(chǎn)品、新方

4、法、新市場(chǎng)、新原料來(lái)源、新的工業(yè)組織 創(chuàng)新與發(fā)明：隨身聽(tīng)、集裝箱 技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵 材料創(chuàng)新 產(chǎn)品創(chuàng)新 工藝創(chuàng)新 手段創(chuàng)新（物質(zhì)生產(chǎn)條件） 技術(shù)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)：性能與價(jià)格二、技術(shù)創(chuàng)新的源泉 意外的成功或失敗 意外的成功易被忽視 紐約最的一家百貨公司的家電銷售額激增 What? Why? Where? How? 企業(yè)內(nèi)外部的不協(xié)調(diào) 宏觀或行業(yè)環(huán)境與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不協(xié)調(diào) 消費(fèi)者價(jià)值觀判斷與實(shí)際不符：赫魯曉夫汽車論 過(guò)程改進(jìn) 新工藝、新方法 科技發(fā)展、勞動(dòng)力供給 行業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu) 行業(yè)規(guī)模和分散度、顧客需求特點(diǎn)：汽車業(yè)的分化 人口結(jié)構(gòu) 數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、收入構(gòu)成、就業(yè)水平、受教育程度 觀念的改變：賣(mài)鞋給不穿鞋

5、的島民 新知識(shí)的產(chǎn)生：銀行理論與最早的商業(yè)銀行底特律不可能的夢(mèng)想底特律不可能的夢(mèng)想 兩年前，福特汽車公司的布萊德福特.貝茨預(yù)測(cè)在他的有生之年將無(wú)法看到小汽車裝上他所酷愛(ài)的太空時(shí)代動(dòng)力設(shè)備燃料電池因?yàn)槟切枰磥?lái)30年才能實(shí)現(xiàn)。 燃料電池很有潛力成為長(zhǎng)期的最佳解決方案，我們的燃料電池測(cè)試車每加侖燃料可行駛80英里，其航程可達(dá)300英里。通用汽車副主席哈利.皮爾斯。豐田要第一個(gè)將此車推向市場(chǎng)，奔馳預(yù)測(cè)2006年銷售40000輛，福特投資4.2億美元加入梅塞德斯與燃料電池供應(yīng)商的合作，通用預(yù)測(cè) 2010年將生產(chǎn)200000輛，克萊斯勒已經(jīng)與之合作。 需80千瓦的動(dòng)力，每千瓦的成本250美元，預(yù)計(jì)售價(jià)近

6、20萬(wàn)美元。10年前預(yù)計(jì)為2000萬(wàn)美元。1.必須存在技術(shù)的需要或需求。如果沒(méi)有需求的驅(qū)動(dòng)，技術(shù)創(chuàng)新就不可能發(fā)生。2. 滿足這種需求在理論上必須是可能的，從基礎(chǔ)科學(xué)能得到所要求的知識(shí)。3. 我們必須能將科學(xué)知識(shí)轉(zhuǎn)變成工程和經(jīng)濟(jì)的概念。如果我們?cè)诶碚撋夏茏?某事，但是在經(jīng)濟(jì)上無(wú)法實(shí)施，你就不能期望技術(shù)出現(xiàn)。4. 資金、熟練工人、時(shí)間、空間以及其他開(kāi)發(fā)技術(shù)所需的資源，必須可獲得。5. 識(shí)別和聚集所必需的一切要素時(shí)，需要有企業(yè)家精神。理論最大值業(yè)績(jī)接近極限發(fā)展減速主流設(shè)計(jì)的出現(xiàn)早期問(wèn)題時(shí)間圖17-1 技術(shù)生命周期100908070605040302010采用者百分比時(shí)間累積的S型曲線鈴型頻率曲線創(chuàng)新

7、者2.5%圖17-2 技術(shù)傳播模式和采用者類型早期采用者13.5%早期大多數(shù)34%后期大多數(shù)34%落后者16%：1. 較之以前的技術(shù)有很大的優(yōu)勢(shì)。2. 與現(xiàn)有的系統(tǒng)、步驟、基礎(chǔ)設(shè)施以 及思維方式兼容。3. 避免過(guò)于復(fù)雜。4. 能輕易地嘗試或被測(cè)試，而無(wú)須很大的成本或投入。5.易于觀察和復(fù)制。三、技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略及其選擇 創(chuàng)新基礎(chǔ)的選擇 基礎(chǔ)研究：晶體管技術(shù)（1960s） 創(chuàng)新對(duì)象的選擇 （原材料、）產(chǎn)品、工藝、生產(chǎn)手段 創(chuàng)新水平的選擇 技術(shù)領(lǐng)先 技術(shù)跟隨 創(chuàng)新方式的選擇：獨(dú)自開(kāi)發(fā)、合作開(kāi)發(fā) GE與法國(guó)斯奈克馬公司合作開(kāi)發(fā)一種新型飛機(jī)引擎，耗資10-20億美元，歷時(shí)10年 日本核心技術(shù)局1986年

8、的一份調(diào)查：261家企業(yè)中90%有合作研究的經(jīng)驗(yàn)、70%和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有過(guò)共同研究項(xiàng)目表17-1 技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)先行者優(yōu)勢(shì)較少或沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)更高的效率更高的收益持續(xù)的優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新的聲譽(yù)建立進(jìn)入壁壘占有最佳的市場(chǎng)位置學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)更高的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)開(kāi)發(fā)的成本開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和客戶培訓(xùn)的成本基礎(chǔ)設(shè)施的成本學(xué)習(xí)及減少次品的成本已有產(chǎn)品的報(bào)廢可能目前發(fā)展創(chuàng)新/動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)沖擊補(bǔ)充創(chuàng)新逐漸分化圖17-3 技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)沖擊的動(dòng)態(tài)力量保留所有權(quán)的重要性內(nèi)部開(kāi)發(fā)銷售可行技能和資源可得圖17-4 技術(shù)獲取選擇購(gòu)買(mǎi)技術(shù)所有者排他的研究合同采購(gòu)許可貿(mào)易合資企業(yè)合伙研究是是是否否否評(píng)估技術(shù)需求評(píng)估技術(shù)需求評(píng)估現(xiàn)有技術(shù)1.萌芽技術(shù)是指那些

9、仍處在開(kāi)發(fā)中尚未被證實(shí)的技術(shù)，但是他們可能在更遠(yuǎn)的未來(lái)使競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則發(fā)生重大改變。2.加速技術(shù)還需充分證明他們的價(jià)值，但是仍有潛力通過(guò)改變競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則帶來(lái)重要優(yōu)勢(shì)。3.關(guān)鍵技術(shù)已被證明為有效的，但他們同時(shí)還提供了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，因?yàn)椴皇撬腥硕际褂盟瑢?duì)這些技術(shù)的了解和普及都被限制，因而他們能持續(xù)提供一些先行者優(yōu)勢(shì)。4.基礎(chǔ)技術(shù)是那些行業(yè)內(nèi)的普遍技術(shù)，每個(gè)組織都必須用它才能運(yùn)作，它們提供的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是有限的。評(píng)估外部技術(shù)趨勢(shì) 基準(zhǔn)化 掃描第十八章 企業(yè)組織創(chuàng)新 企業(yè)制度創(chuàng)新 企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 企業(yè)文化創(chuàng)新一、企業(yè)制度創(chuàng)新 工業(yè)社會(huì)的企業(yè)制度結(jié)構(gòu)特征及其原因 權(quán)與利的制度化 權(quán)利與要素的稀缺度 資本的稀缺

10、管理知識(shí)的資本附屬性 知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新 工業(yè)社會(huì)與知識(shí)社會(huì) 有關(guān)操作的知識(shí)、有關(guān)協(xié)調(diào)的知識(shí) 分工與知識(shí)（尤其是協(xié)調(diào)知識(shí)）權(quán)力二、企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 工業(yè)社會(huì)企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)及其特征 直線指揮，分層授權(quán) 分工細(xì)致，權(quán)責(zé)明確 標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，關(guān)系正式 知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的改造 層級(jí)結(jié)構(gòu)的環(huán)境背景：供小于求、需求同質(zhì)、供需環(huán)境穩(wěn)定；大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)驗(yàn) 知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境：需求多樣化和個(gè)性化；網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)化的層級(jí)結(jié)構(gòu) 集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一 穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一 一元性與多元性的統(tǒng)一三、企業(yè)文化創(chuàng)新 工業(yè)社會(huì)中企業(yè)文化的功能與特點(diǎn) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種副產(chǎn)品 基本上反映了企業(yè)組織的記憶 作為一種輔助手段而發(fā)揮作用

11、企業(yè)文化是一元的 知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)文化 企業(yè)管理的重要甚至主要手段 將是人們自覺(jué)創(chuàng)造的結(jié)果 學(xué)習(xí)型 強(qiáng)調(diào)主導(dǎo)價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則的同時(shí)，允許異質(zhì)價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的存在復(fù)習(xí)題復(fù)習(xí)題1. 作為管理的本質(zhì)內(nèi)容，維持和創(chuàng)新的關(guān)系及其作用是什么？2. 創(chuàng)新過(guò)程包括哪幾個(gè)階段？3. 創(chuàng)新主要涉及哪幾方面？4. 技術(shù)創(chuàng)新與發(fā)明是和關(guān)系？5. 組織中可能存在哪些技術(shù)創(chuàng)新的源泉？討論題討論題1. 在本篇開(kāi)始，有一句弗朗西斯. 培根的格言：“智者將創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)” ，對(duì)于技術(shù)和創(chuàng)新，這意味著什么？對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)意味著什么？2. 為什么一個(gè)公司選擇跟隨而不是領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新？當(dāng)創(chuàng)新快速出現(xiàn)時(shí)，技術(shù)領(lǐng)先的潛在優(yōu)勢(shì)大嗎？這種情況是否

12、跟隨更好呢？3. 如果你從事雜貨店生意，你將以誰(shuí)為技術(shù)創(chuàng)新的基準(zhǔn)？是業(yè)內(nèi)公司還是業(yè)外公司？為什么？ 三階段過(guò)程 階段一：從關(guān)鍵問(wèn)題開(kāi)始，有效的結(jié)構(gòu)化的信息收集 階段二：將收集到的信息用在不同類型的分析中，市場(chǎng)評(píng)價(jià)包括細(xì)分、成長(zhǎng)性、范圍、顧客需要、購(gòu)買(mǎi)行為和潛在需求預(yù)測(cè)、確定業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素；技術(shù)評(píng)價(jià)集中評(píng)價(jià)相關(guān)技術(shù)的性能和其他特征以及技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)比較本公司的產(chǎn)品、工藝、成本和效率，通過(guò)基準(zhǔn)化、成本結(jié)構(gòu)分析和產(chǎn)品拆分等技術(shù)與使用相同技術(shù)的其他公司比較；能力分析是評(píng)價(jià)一個(gè)公司相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基礎(chǔ)設(shè)施。 階段三：形成建議，公司總的方案或一系列可供選擇的方案公司如何提高總體績(jī)效的戰(zhàn)略性構(gòu)

13、想。 由高層管理者組成的管理委員會(huì)、核心小組在每個(gè)階段結(jié)束時(shí)的回顧部分向管理委員會(huì)匯報(bào)發(fā)現(xiàn)了新的、重要的或是雖不明顯卻可以重塑人們對(duì)問(wèn)題的思考的東西。討論題：1. 你在ABB采用的BTE項(xiàng)目和本章討論過(guò)的技術(shù)之間發(fā)現(xiàn)相似點(diǎn)了嗎？2. ABB怎樣組織它的BTE項(xiàng)目，你對(duì)BTE有何建議？3. 在BTE之后，ABB為確保其技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先地位下一步應(yīng)該做什么？施樂(lè)公司展望未來(lái)，看到的只有質(zhì)量公司背景公司背景始建于1906年4月18日，名為Haloid，1958年改為Haloid 施樂(lè)，三年后開(kāi)始使用現(xiàn)在的名稱。起初支配了文字處理市場(chǎng)，70年代不在意日本低成本占領(lǐng)該行業(yè)市場(chǎng)。1970年施樂(lè)幾乎壟斷了復(fù)印

14、機(jī)行業(yè)的大約20億美元的產(chǎn)值，1977年該市場(chǎng)擴(kuò)大到原來(lái)的4倍，但日本的市場(chǎng)份額大幅增加，IBM也對(duì)其造成沖擊，1974年日推出普通紙復(fù)印機(jī)，其增色劑、部件、廣告、定價(jià)更具吸引力。1979年開(kāi)始進(jìn)行改革（當(dāng)時(shí)名列財(cái)富500強(qiáng)第36），彼得. 麥考羅夫(Peter McColough)，大衛(wèi).克恩斯（David Kearns）（1982）施樂(lè)的質(zhì)量改進(jìn)觀施樂(lè)的質(zhì)量改進(jìn)觀“質(zhì)量滲透領(lǐng)導(dǎo)”（Quality through Leadership）目標(biāo)：提高利潤(rùn)，亦即實(shí)現(xiàn)更高的資產(chǎn)收益率提高顧客滿意度提高市場(chǎng)份額QTL花費(fèi)約1.25億美元和400萬(wàn)個(gè)工作小時(shí)使顧客滿意度提高了40%，投訴減少了60%。4

15、年的培訓(xùn)。質(zhì)量與提升角色模范管理者（Role Model Manager）到1989年，75%的施樂(lè)員工分別參與了7000多個(gè)質(zhì)量改進(jìn)小組的活動(dòng)，用于培訓(xùn)的費(fèi)用從年收入的2.5%增加到3%。全面質(zhì)量控制（TOC）成了施樂(lè)眾口一詞之言，轉(zhuǎn)移責(zé)任到低層次削減成本。1989年紙張產(chǎn)量達(dá)60萬(wàn)噸。角色模范：L. L. Bean是銷售模范，美國(guó)運(yùn)通是采購(gòu)模范，美國(guó)醫(yī)院供應(yīng)品公司（American Hospital Supply Corporation）是自動(dòng)存貨控制模范。美國(guó)最早的基準(zhǔn)化的擁護(hù)者。供應(yīng)商由5000家減至300家。質(zhì)量成果質(zhì)量成果預(yù)防成本、檢驗(yàn)成本、內(nèi)部和外部失敗成本制造成本下降了20%（

16、雖然有通貨膨脹），新產(chǎn)品投放市場(chǎng)周期縮短了60%，質(zhì)量得到了改善沒(méi)關(guān)閉工廠，也無(wú)須遷廠至海外。努力的碩果努力的碩果克恩斯的內(nèi)部改革對(duì)研發(fā)人員和市場(chǎng)營(yíng)銷力量做了重新安排，將新產(chǎn)品看作是一個(gè)個(gè)的系統(tǒng)，麥考羅夫首先把施樂(lè)描述成一家信息公司。其Ethernet系統(tǒng)在數(shù)字設(shè)備公司的幫助下為白宮和國(guó)會(huì)所采用。在高端有優(yōu)勢(shì)，卻已經(jīng)注意低層市場(chǎng)了中國(guó)、印度。1988年，戰(zhàn)略回顧的結(jié)果是，第一年就為公司節(jié)省了6000萬(wàn)美元，贏得了1989年的馬爾科姆. 鮑德里奇（Malcolm Baldrige）國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。顧客滿意度、資產(chǎn)收益率、市場(chǎng)份額都穩(wěn)定上漲。但轉(zhuǎn)變直到五年后才逐漸明顯。顧客滿意度的增加是由于員工參與，

17、1981年和1982年大裁員后，施樂(lè)同意遵守一項(xiàng)不裁員方針。員工參與管理決策，經(jīng)驗(yàn)與方法共享，工會(huì)通力合作，工廠增資用于員工培訓(xùn)。供應(yīng)商的數(shù)量減少了，零缺陷產(chǎn)品達(dá)到了99.5%。要獲得馬爾科姆.鮑德里奇獎(jiǎng)，公司必須在以下方面成績(jī)突出：領(lǐng)導(dǎo)信息和分析計(jì)劃人力資源質(zhì)量保證質(zhì)量結(jié)果客戶滿意度弗魯姆耶頓詹格決策模型問(wèn)題陳述：QR質(zhì)量要求：決策質(zhì)量的重要性如何？CR承諾要求：下屬對(duì)該決策認(rèn)同的重要性如何？LI領(lǐng)導(dǎo)者的信息：你有做出一個(gè)高質(zhì)量決策的足夠信息嗎？ST問(wèn)題結(jié)構(gòu)：這種問(wèn)題容易結(jié)構(gòu)化嗎？CP承諾的可能性：如果年準(zhǔn)備單獨(dú)做出決策，你有足夠的理由確信下屬會(huì)認(rèn)同它嗎？GC目標(biāo)一致性：下屬會(huì)因?yàn)榻鉀Q這一問(wèn)

18、題而從要實(shí)現(xiàn)的組織目標(biāo)中分享到利益嗎？CO下屬的沖突下屬是否寧愿因偏好的解決方案而發(fā)生沖突？SI下屬的信息下屬是否有做出高質(zhì)量決策的足夠信息？ORCRCRLILISTCPCPCPSTCPGCGCGCGCCOCOSISI決定方法AIGCIIGCIIAIICIAICIIG是是是是不是不是是是是是是是是是是不是不是不是不是不是是不是不是不是不是不是不是不是不是是是不是高高高低低低圖 弗魯姆耶頓詹格決策模型表 管理決策風(fēng)格類型AI：利用當(dāng)時(shí)可得到的信息，單獨(dú)解決問(wèn)題或做出決策。AII：從下屬處獲得必要的信息，然后單獨(dú)決定針對(duì)問(wèn)題的解決方案。在從下屬處獲得信息時(shí)，你可以也可以不必告訴他們是什么問(wèn)題。在做出決策時(shí)，下屬扮演的角色是一個(gè)向你提供必要信息的人，而非提出或評(píng)價(jià)可選方案的人。CI：與相關(guān)下屬個(gè)別探討問(wèn)題，獲取他們的觀點(diǎn)和建議，但并不與他組成一個(gè)小組。然后你做出決策決策有可能受下屬的影響，也可能不受。CII：與下屬作為一個(gè)群體探討問(wèn)題，有選擇地吸收他們的想法與建議，然后你做出決策決策有可能受下屬的影響，也可能不受。G：與下屬作為一個(gè)群體探討問(wèn)題，你們共同提出或評(píng)價(jià)可選方案，并試圖對(duì)某一方案達(dá)成共識(shí)。你的角色更像一個(gè)主席，你并不試圖影響這個(gè)小組來(lái)采納你的解決方案，而是愿意接受并實(shí)現(xiàn)全體組員共同支持的任何一種方案。應(yīng)用弗魯姆應(yīng)用弗魯姆耶頓耶頓詹格決策模型詹格決策模型設(shè)想你是一