企業(yè)人力資源瓶頸與長壽策略

1、知己知彼百戰(zhàn)不殆創(chuàng)業(yè)期發(fā)展期成熟期昌盛期領(lǐng)導(dǎo)危機管理危機控制危機轉(zhuǎn)型期轉(zhuǎn)型期轉(zhuǎn)型期缺乏正確承擔(dān)義務(wù)的班子機會優(yōu)先被動的銷售導(dǎo)向創(chuàng)業(yè)者所承擔(dān)的義務(wù)喪失過早的授權(quán)和分權(quán)資金不足的陷阱行動導(dǎo)向和缺乏計劃和制度創(chuàng)業(yè)者遙控快速成長因人設(shè)事的企業(yè)缺乏連續(xù)性和重點創(chuàng)業(yè)者陷阱領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別管理是一套能使人和技術(shù)組成的復(fù)雜的系統(tǒng)運轉(zhuǎn)自如的程序領(lǐng)導(dǎo)的程序是如何創(chuàng)造一流的企業(yè) *制定方案和提出預(yù)算 *組織安排和人員的配備 *控制局面和解決問題*確定方向、構(gòu)思設(shè)想和戰(zhàn)略*爭取人們的理解和支持*調(diào)動和激發(fā)人們的積極性產(chǎn)生某種程度的預(yù)見性，并能不斷創(chuàng)造人們期望的短期收益進行企業(yè)變革，常常是重大的變革，并有潛力實施極有成

2、效的改革，不斷培育和加強企業(yè)的核心競爭力領(lǐng)導(dǎo)危機的結(jié)果 怕、瞞、躲、樂不具領(lǐng)導(dǎo)能力的人做主管壓力加大而機構(gòu)設(shè)置不合理經(jīng)驗思維、狂妄自大高層經(jīng)理人樂觀言論自滿 企業(yè)危機不明顯老板財大氣粗人的天性就是拒絕相信不希望聽到的東西公司的組織機構(gòu)使人在狹隘的職能目標上執(zhí)行層不坦誠正視問題內(nèi)部業(yè)績定得過低外部信息不通暢 1、制造危機、2、消除過分官僚意識、3、各項指標提高、 4、團隊再造、5、讓員工了解公司的弱勢、6、描繪戰(zhàn)略 遠景、7、全面企業(yè)診斷與咨詢升級、8、與不滿意的 顧客及股東溝通、危機意識領(lǐng)導(dǎo)人提出的是管理人提出的是設(shè) 想戰(zhàn) 略對未來情景的一種明智和有吸引力的描述有關(guān)如何實現(xiàn)這設(shè)想的一套邏輯工具

3、及方法計 劃預(yù) 算實施戰(zhàn)略的具體步驟和時間安排變方案為財務(wù)預(yù)算和利潤目標戰(zhàn)勝領(lǐng)導(dǎo)危機的有效領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)就是要帶著員工走向常人無法到達的境界企業(yè)家的主要領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，是為員工的工作提供便利條件和提供支持性行為。為人們之間的相互合作建立標準的體制。 個人開展也要經(jīng)過正規(guī)的系統(tǒng)培訓(xùn)。企業(yè)組織演變軌跡圖家長制協(xié) 專家管理 整合管理 集團組織 方格管理 企業(yè)核心化調(diào)本錢低 生產(chǎn)、財 企業(yè)運作 決策中心 職能與項 一個中心指凝聚力強 務(wù)、營銷、 有效制度 利潤中心 目交叉二 揮各地業(yè)務(wù)初創(chuàng)階段 技術(shù)、人 效應(yīng)表達 本錢中心 維矩陣 功能網(wǎng)絡(luò)化 事專業(yè)化直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制虛擬制戰(zhàn)勝領(lǐng)導(dǎo)危機的戰(zhàn)略

4、管理 在這一階段，制定方案很可能是企業(yè)家相當隨便、有時甚至是完全憑知覺進行的活動。在這個階段企業(yè)家會經(jīng)常自覺或不自覺地采取非正式的戰(zhàn)略方案方式。 瓶頸管理是解決領(lǐng)導(dǎo)危機的最好的戰(zhàn)略管理工具。 法發(fā)現(xiàn)核心問題 集中精力解決 推動專案改造戰(zhàn)勝領(lǐng)導(dǎo)危機的管理開發(fā) 在創(chuàng)新時期很難有時間對管理人員進行管理開發(fā)，要戰(zhàn)勝領(lǐng)導(dǎo)危機，必須樹立、培訓(xùn)管理開發(fā)的觀念。 每年要進行一次全面的企業(yè)診斷。 塑造基于能力的企業(yè)文化。 系統(tǒng)培訓(xùn)、概念整合、內(nèi)部標準語言。 購置向管理人員分發(fā)管理方面的書籍，或定期地為管理人員訂購雜志。. .戰(zhàn)勝領(lǐng)導(dǎo)危機的企業(yè)文化戰(zhàn)勝領(lǐng)導(dǎo)危機的企業(yè)文化l企業(yè)家可以通過與員工的直接接觸來傳達他的思

5、想，這個時期有條件能夠天天解釋和強調(diào)企業(yè)文化，并且及時地監(jiān)察和修正它。企業(yè)家也可以將他們的價值觀寫成條文，盡管這不是完全需要，但隨著公司的開展這種做法可以作為傳達價值觀的根底。企業(yè)家的四種管理類型在管理上花的時間很少，企業(yè)的管理水平很低，企業(yè)家本身就是一個高級打工仔。他根本抽不出時間來想法提高服務(wù)質(zhì)量或利潤。.中小企業(yè)人力資源管理的九大瓶頸中小企業(yè)人力資源管理的九大瓶頸ll老人頂不住，新人靠不住，能人留不住l2崗位職責(zé)不清析，業(yè)務(wù)流程難固化l3組織制度不健全，戰(zhàn)略規(guī)劃不匹配l4高層領(lǐng)導(dǎo)不重視，管理人員不專業(yè)l5開展戰(zhàn)略不清晰，人力資源無規(guī)劃l6招聘流程隨意化，招聘需求不明確l7人才重使用、輕開

6、發(fā)，無視培訓(xùn)與員工開展l8薪酬鼓勵效果差，人力本錢高l9公司開展目標與績效考核脫離 人事部是員工對管理部門關(guān)注的焦點n人事管理工作處于起步階段，很不成熟n人事部以抽查的方式考評遵守紀律情況，很難表達公平n部門負責(zé)人對下屬的考核根本流于形式n考核指標設(shè)置不合理n責(zé)任狀的考核指標不明確n薪酬結(jié)構(gòu)不太合理，學(xué)歷和職稱所占比重過大n員工級別設(shè)置不合理，級別之間差距太大n級別相同，報酬相同，不能表達多勞多得n增收節(jié)支的獎勵不合理人事部是員工對管理部門關(guān)注的焦點n現(xiàn)在的全員培訓(xùn)效果不理想n各部門內(nèi)部培訓(xùn)根本沒有開展，而員工迫切需要管理 和專業(yè)技能培訓(xùn)n副總搞特殊化，不參加培訓(xùn)考試，工作業(yè)績沒有考核n銷售人

7、員和研發(fā)技人員的付出與收益反差太大n人員調(diào)動隨意性強n沒有標準的報銷和補助制度n招聘人員太多，人浮于事n員工只進不出，容易混，混好不容易n部門主管沒有人事權(quán)，不利于考核和分配工作任務(wù)n提升和降級制度化，充分表達能者上、庸者下 傳統(tǒng)人事管理 現(xiàn)代人力資源管理理 念內(nèi) 容管理方式檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動保護等簡單的事物性工作工作涉及到人力規(guī)劃、錄用整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)人事管理是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理與直線人員的人事管理職責(zé)全員參與的人力資源管理人力資源是一種本錢的消耗人事管理的任務(wù)是控制這種本錢人力資源是企業(yè)最重要的資源，使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具和源泉薪酬結(jié)構(gòu)要與企業(yè)的開展階段相匹配成長階段成熟階段衰退階段薪酬策略應(yīng)當具有較強的鼓勵性，刺激創(chuàng)業(yè)，已投資促開展。高比例根本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利水平著重于控制本錢，爭取利潤，向別處投資較低的根本薪資，標準的福利水平，與本錢控制相結(jié)合的獎金保護市場，保持利潤，鼓勵新技術(shù)開發(fā)與市場開拓 根本薪資處于中等，福利水平中等，獎金比例較高企 業(yè) 五 力 遞 進 表 生存法那么 規(guī)模效應(yīng) 工業(yè)文明 人本效應(yīng) 學(xué)習(xí)型組織 沒有市場 一旦做大 技術(shù)素質(zhì) 柔性生產(chǎn)力 人力資本: 沒有企業(yè) 制度標準 產(chǎn)品開發(fā) 整合效應(yīng) 人員素質(zhì): 文化力對制度力的反響，說明企業(yè)內(nèi)兩種管理模式的整合，即硬管理與軟管理的整合；教育力對市場力的反響，說明企業(yè)