均衡計分卡培訓(xùn)

1、To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC.均衡計分卡培訓(xùn)均衡計分卡培訓(xùn)萬科萬科2001年11月 中國培訓(xùn)師大聯(lián)盟www.china-2DocIDHewitt Associates背景情況背景情況八個月的信息收集與分析八個月的信

2、息收集與分析萬科內(nèi)部資料萬科內(nèi)部資料翰威特數(shù)據(jù)庫及其他資料翰威特數(shù)據(jù)庫及其他資料訪談與會議訪談與會議萬科均衡計分卡萬科均衡計分卡3DocIDHewitt Associates均衡計分卡培訓(xùn)目的均衡計分卡培訓(xùn)目的 瞭解均衡計分卡的基本概念瞭解均衡計分卡的基本概念 瞭解均衡計分卡的發(fā)展流程瞭解均衡計分卡的發(fā)展流程 瞭解成功使用均衡計分卡的核心因素瞭解成功使用均衡計分卡的核心因素 發(fā)展萬科均衡計分卡草案發(fā)展萬科均衡計分卡草案4DocIDHewitt Associates培訓(xùn)日程培訓(xùn)日程內(nèi)內(nèi) 容容時時 間間項項 目目 背背 景景 介介 紹紹 8 :3 0 8 :4 0培培 訓(xùn)訓(xùn) 目目 的的 8 :4

3、0 8 :4 5培培 訓(xùn)訓(xùn) 日日 程程 安安 排排 8 :4 5 9 :0 0介介 紹紹 均均 衡衡 計計 分分 卡卡 什 麼 是 均 衡 計 分 卡 使 用 均 衡 計 分 卡 的 目 的 使 用 均 衡 計 分 卡 的 公 司 案 例 分 析 9 :0 0 9 :3 0 9 :3 0 1 0 :0 01 0 :0 0 1 0 :1 01 0 :1 0 1 0 :3 0建建 立立 及及 使使 用用 均均 衡衡 計計 分分 卡卡 的的 經(jīng)經(jīng) 驗驗 教教 訓(xùn)訓(xùn) 建 立 均 衡 計 分 卡 的 過 程 - 概 述 建 立 均 衡 計 分 卡 的 過 程 - 時 間 表 成 功 使 用 均 衡 計

4、分 卡 的 要 素 使 用 均 衡 計 分 卡 的 指 導(dǎo) 原 則 及 應(yīng) 避 免 的 錯 誤1 0 :4 5 1 1 :0 01 1 :0 0 1 1 :3 01 1 :3 0 1 2 :3 0午午 休休萬萬 科科 背背 景景 宗 旨 遠(yuǎn) 景 戰(zhàn) 略 戰(zhàn) 略 目 標(biāo)1 :3 0 2 :0 0建建 立立 萬萬 科科 均均 衡衡 計計 分分 卡卡 財 務(wù) 方 面 客 戶 方 面 內(nèi) 部 流 程 方 面 戰(zhàn) 略 能 力 方 面2 2 : : 0 0 0 0 3 3 : : 0 0 0 03 3 : : 1 1 5 5 4 4 : : 1 1 5 54 4 : : 1 1 5 5 5 5 : : 1

5、 1 5 55 5 : : 1 1 5 5 6 6 : : 1 1 5 5將將 均均 衡衡 計計 分分 卡卡 與與 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 統(tǒng)統(tǒng) 一一6 6 : : 3 3 0 0 7 7 : : 3 3 0 05DocIDHewitt Associates介紹均衡計分卡介紹均衡計分卡6DocIDHewitt Associates為什麼說進(jìn)行衡量很重要？為什麼說進(jìn)行衡量很重要？“如果您不能對它進(jìn)行衡量，它就不值得被衡量”Dana MeadTenneco的總裁兼CEO“我們相信您將根據(jù)衡量指標(biāo)，進(jìn)行發(fā)展”H.E. (Ted) Gorsline蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁“人力資源部門應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變”Thomas

6、 A. Stewart財富雜誌7DocIDHewitt Associates平衡計分卡平衡計分卡目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)學(xué)習(xí)和發(fā)展能力維度？學(xué)習(xí)和發(fā)展能力維度？我們?nèi)绾螌蓶|負(fù)責(zé)？我們?nèi)绾螌蓶|負(fù)責(zé)？我們必須專長于哪些方面我們必須專長于哪些方面？內(nèi)部程序維度？內(nèi)部程序維度？財務(wù)維度財務(wù)維度客戶維度？客戶維度？客戶如何看待我們？客戶如何看待我們？如何不斷改進(jìn)和增值？如何不斷改進(jìn)和增值？主要經(jīng)營勣效衡量指標(biāo)什麼樣的財務(wù)結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？利潤增長和綜合成本降低/生產(chǎn)率提高資產(chǎn)使用率/投資戰(zhàn)略我們的客戶是誰：份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度

7、利潤率滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認(rèn)可產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品製造產(chǎn)品提交服務(wù)員工能力信息管理行動氛圍8DocIDHewitt Associates將均衡計分卡視作一種策略性管理模式將均衡計分卡視作一種策略性管理模式 宗旨宗旨及遠(yuǎn)景及遠(yuǎn)景戰(zhàn)略戰(zhàn)略 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 目標(biāo)目標(biāo)財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部內(nèi)部流程流程戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力 績效評估標(biāo)準(zhǔn)績效評估標(biāo)準(zhǔn) 驅(qū)動力驅(qū)動力成果成果績效指標(biāo)績效指標(biāo)策略重點策略重點9DocIDHewitt Associates什麼是均衡計分卡什麼是均衡計分卡均衡計分卡是均衡計分卡是從幾個方面來衡量全面經(jīng)營勣效的工具和流程均衡計分卡并不是均衡計分卡并不是公司所有衡量指標(biāo)的全面概括所有

8、策略、財務(wù)和運營衡量指標(biāo)的替代品日程運營管理工具 10DocIDHewitt Associates財務(wù)方面財務(wù)方面這個方面的重點是這個方面的重點是核心財務(wù)指標(biāo)。它在概括經(jīng)營單位採取的行動產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟結(jié)果方面起到了重要作用。這個方面回答了下面這個問題：這個方面回答了下面這個問題：經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值？需要需要衡量的核心領(lǐng)域衡量的核心領(lǐng)域 銷售額利潤經(jīng)濟增值凈資產(chǎn)回報率投資回報率現(xiàn)金流等11DocIDHewitt Associates核心財務(wù)結(jié)果收入增長回報資本投資新市場新產(chǎn)品新的分銷體制成本控制市場滲透力合資企業(yè) - 整合現(xiàn)有市場現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有分銷體制實現(xiàn)財務(wù)結(jié)果實現(xiàn)

9、財務(wù)結(jié)果.12DocIDHewitt Associates客戶方面客戶方面這個這個方面的重點是方面的重點是 公司期望獲得的客戶部分和市場部分。這個方面回答了下面這個問題這個方面回答了下面這個問題 公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財務(wù)回報率方面做得如何？ 需要需要衡量的核心領(lǐng)域衡量的核心領(lǐng)域 市場份額 客戶留住率 客戶獲得率 客戶滿意度 客戶利潤率13DocIDHewitt Associates客戶價值的普遍定理客戶價值的普遍定理價值價值產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)特性服務(wù)特性形象形象關(guān)系關(guān)系性能性能質(zhì)量質(zhì)量價格價格時間時間=+14DocIDHewitt Associates內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程

10、方面這個這個方面的重點是方面的重點是為了吸引并留住目標(biāo)市場的客戶，并滿足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長什麼核心經(jīng)營流程，并符合我們的價值觀取向。這個方面回答了下面這個問題這個方面回答了下面這個問題 對實現(xiàn)客戶滿意度和股東財務(wù)期望有最大影響的內(nèi)部流程實施情況如何？需要需要衡量的核心領(lǐng)域衡量的核心領(lǐng)域 製造方面流程的有效性 新產(chǎn)品銷售所占的百分比新產(chǎn)品投放率損益平衡時間15DocIDHewitt Associates一般內(nèi)部流程一般內(nèi)部流程確定市場/提供服務(wù)開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)營銷產(chǎn)品/服務(wù)遞交產(chǎn)品/服務(wù)為客戶提供服務(wù)價值鏈應(yīng)當(dāng)反映主要業(yè)務(wù)流程價值鏈應(yīng)當(dāng)反映主要業(yè)務(wù)流程-產(chǎn)品開發(fā)、贏得產(chǎn)品開發(fā)、贏得

11、/保持客戶、交貨、客戶服務(wù)等保持客戶、交貨、客戶服務(wù)等目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與主要業(yè)務(wù)流程或流程的整和相聯(lián)係目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與主要業(yè)務(wù)流程或流程的整和相聯(lián)係16DocIDHewitt Associates戰(zhàn)略能力方面戰(zhàn)略能力方面這個這個方面的重點是方面的重點是 為了取得競爭成功，股東能夠帶給公司的核心知識和創(chuàng)新精神這個方面回答了下面這個問題：這個方面回答了下面這個問題： 什麼是增加公司價值的人員能力、知識和創(chuàng)新精神？需要需要衡量的核心領(lǐng)域衡量的核心領(lǐng)域 公司、團(tuán)隊和個人勝任能力 公司處理變革的能力 團(tuán)隊工作有效性17DocIDHewitt Associates通過人員創(chuàng)造價值通過人員創(chuàng)造價值.均衡積分卡協(xié)作模式均衡

12、積分卡協(xié)作模式 - 2000 培訓(xùn)培訓(xùn)指導(dǎo)指導(dǎo)改善改善產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)供應(yīng)供應(yīng)增加增加CSAT提高客戶提高客戶維持度維持度營業(yè)收入營業(yè)收入ROCEROCE因果關(guān)系是說明通過知識資產(chǎn)提高價值的最佳途徑因果關(guān)系是說明通過知識資產(chǎn)提高價值的最佳途徑 通常通過第二級或第三級影響通常通過第二級或第三級影響18DocIDHewitt Associates說明根據(jù)均衡計分卡中的各項維度制定財務(wù)客戶內(nèi)部流程戰(zhàn)略能力確定各步驟的中期針對各項目標(biāo)制定財務(wù)客戶內(nèi)部流程戰(zhàn)略能力SISISISI明天=A今天=B差距 = 策略重點 = A-B針對各項評估標(biāo)準(zhǔn)制定具體宗旨陳述逐級分解宗旨陳述逐級分解如何進(jìn)行如何進(jìn)行19D

13、ocIDHewitt Associates勣效動力勣效動力(原因原因)和成果衡量指標(biāo)和成果衡量指標(biāo)(結(jié)果結(jié)果)之間的適當(dāng)之間的適當(dāng)平衡平衡成果衡量指標(biāo)成果衡量指標(biāo)勣效動力勣效動力i對投資的回報對投資的回報i收入增長收入增長i客戶滿意度調(diào)研客戶滿意度調(diào)研i客戶留住率客戶留住率i各部分所占份額各部分所占份額 i新產(chǎn)品收入新產(chǎn)品收入 i跨銷售領(lǐng)域比例跨銷售領(lǐng)域比例 i每個員工的收入每個員工的收入 i員工滿意度員工滿意度 i收入組成收入組成i關(guān)係的親密程度關(guān)係的親密程度 i產(chǎn)品發(fā)展流程產(chǎn)品發(fā)展流程i與客戶打交道的時間與客戶打交道的時間 i戰(zhàn)略技能戰(zhàn)略技能 i戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略信息 i與個人目標(biāo)的聯(lián)係與個人目

14、標(biāo)的聯(lián)係 財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)和發(fā)展方面學(xué)習(xí)和發(fā)展方面20DocIDHewitt Associates均衡計分卡的功能均衡計分卡的功能 評估評估：衡量行動的價值衡量行動的價值 探索探索：明確明確并保證并保證行動的方向行動的方向 診斷診斷：確定需要注意什麼以及：確定需要注意什麼以及問題存在于何處問題存在于何處 勣效勣效監(jiān)控與衡量：根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)，評估勣效及其進(jìn)展情況監(jiān)控與衡量：根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)，評估勣效及其進(jìn)展情況 個人個人或團(tuán)隊職責(zé)：評估是否實現(xiàn)了承諾或團(tuán)隊職責(zé)：評估是否實現(xiàn)了承諾21DocIDHewitt Associates均衡計分卡的優(yōu)勢均衡計分卡的優(yōu)勢

15、 把把個人勣效與經(jīng)營勣效聯(lián)係起來；表明個人對經(jīng)營發(fā)展所做的貢個人勣效與經(jīng)營勣效聯(lián)係起來；表明個人對經(jīng)營發(fā)展所做的貢獻(xiàn)。獻(xiàn)。 根據(jù)根據(jù)滿足滿足各個經(jīng)營單位、分公司、和各個經(jīng)營單位、分公司、和/ /或地區(qū)的經(jīng)營需要，量身定或地區(qū)的經(jīng)營需要，量身定做。做。 衡量衡量指標(biāo)包括前瞻性的成功指標(biāo)。指標(biāo)包括前瞻性的成功指標(biāo)。 該該流程流程保證公司不會過度注重某些衡量指標(biāo)，而是結(jié)合攷慮統(tǒng)一保證公司不會過度注重某些衡量指標(biāo)，而是結(jié)合攷慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo)。所有的核心衡量指標(biāo)。22DocIDHewitt Associates均衡計分卡的優(yōu)勢均衡計分卡的優(yōu)勢 衡量指標(biāo)注重成果的有效性，而不僅是該流程的效率。衡量

16、指標(biāo)注重成果的有效性，而不僅是該流程的效率。 可以可以定期跟蹤、監(jiān)控勣效情況并向股東報告。定期跟蹤、監(jiān)控勣效情況并向股東報告。 可以可以用單獨一頁來概述重點和衡量指標(biāo)。用單獨一頁來概述重點和衡量指標(biāo)。 公司、員工與客戶之間可以使用該流程進(jìn)行勣效溝通。公司、員工與客戶之間可以使用該流程進(jìn)行勣效溝通。23DocIDHewitt Associates案例研究案例研究行業(yè)行業(yè) 亞洲大型石油公司目的目的 需要逐級幫助公司人員深入瞭解衡量指標(biāo) 保證衡量指標(biāo)簡單化 使更多的人員可以接觸均衡計分卡 建立一致的衡量指標(biāo)，定期進(jìn)行評估 保證員工的工作責(zé)任心 把分析信息來源與該流程結(jié)合 24DocIDHewitt

17、Associates戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 財務(wù)財務(wù)方面方面- 我們接下來幾年的基本財務(wù)目標(biāo)是發(fā)展公司業(yè)務(wù)- 我們將通過與客戶建立更廣汎的伙伴關(guān)係，得到發(fā)展- 當(dāng)我們這麼做時，我們將保存并提高我們的利潤領(lǐng)先性客戶方面客戶方面- 我們將通過與客戶建立伙伴關(guān)係，并向其提供客戶化的解決方案來保證我們將來強有力的發(fā)展- 我們必須瞭解哪些客戶可以為我們帶來持續(xù)利潤- 我們將通過我們的伙伴網(wǎng)絡(luò)，提高我們的經(jīng)營影響- 內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面- 我們的流程流程發(fā)展將根據(jù)客戶需要和要求發(fā)展- 我們流程的特點是高效、作出反應(yīng)、有效、和注重客戶戰(zhàn)略能力方面戰(zhàn)略能力方面確保商業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)的突出能力:- 瞭解客戶業(yè)務(wù)和其

18、技術(shù)需求- 解決客戶問題的能力- 財務(wù)、僱員、IT和技術(shù)能力- 流程週期的改善- 客戶關(guān)係管理，供應(yīng)商及第三方管理25DocIDHewitt Associates公司計分卡公司計分卡 - - 財務(wù)方面財務(wù)方面戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo) 通通過過業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展，實實現(xiàn)現(xiàn)公公司司價價值值的的持持續(xù)續(xù)增增長長 銷銷售售額額增增長長 在在2 20 00 01 1財財年年，銷銷售售額額增增長長1 12 2. .5 51 1% %( (R Rs s 7 74 4. .6 60 0 c cr ro or re es s) ) 通通過過更更高高的的回回報報率率/ /邊邊際際，提提高高利利潤潤率

19、率 通通過過維維持持運運營營邊邊際際和和貿(mào)貿(mào)易易邊邊際際，提提高高利利潤潤率率 在在2 20 00 01 1財財年年，總總邊邊際際達(dá)達(dá)3 36 6. .4 45 5% %，貿(mào)貿(mào)易易邊邊際際達(dá)達(dá)1 18 8. .7 7% %。 以以最最合合理理的的方方式式，對對資資本本進(jìn)進(jìn)行行運運用用 資資本本分分配配 針針對對各各個個目目標(biāo)標(biāo)，實實現(xiàn)現(xiàn)所所有有者者權(quán)權(quán)益益資資本本運運用用 針針對對各各個個目目標(biāo)標(biāo)，實實現(xiàn)現(xiàn)長長期期借借貸貸運運用用 針針對對各各個個目目標(biāo)標(biāo)，實實現(xiàn)現(xiàn)外外部部工工作作資資本本運運用用 通通過過最最合合理理的的資資本本運運用用，提提高高資資本本收收益益率率 資資本本收收益益率率增增

20、長長 在在2 20 00 01 1財財年年，資資本本收收益益率率達(dá)達(dá)X X% % 現(xiàn)現(xiàn)金金流流產(chǎn)產(chǎn)生生增增長長X X% %26DocIDHewitt Associates公司計分卡公司計分卡 - - 客戶方面客戶方面戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo) 通通過過提提高高客客戶戶獲獲得得率率，發(fā)發(fā)展展公公司司特特權(quán)權(quán) 客客戶戶的的總總體體數(shù)數(shù)量量和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)價價值值 新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)方方案案的的總總體體價價值值 新新客客戶戶的的數(shù)數(shù)量量和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)價價值值增增長長X X% % 新新客客戶戶業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)方方案案價價值值增增長長X X% % 向向客客戶戶提提供供一一流流的的產(chǎn)產(chǎn)品品與與服服務(wù)務(wù) 提提高高

21、客客戶戶滿滿意意度度 提提高高客客戶戶留留住住率率 客客戶戶滿滿意意度度分分?jǐn)?shù)數(shù)增增長長X X% % 老老客客戶戶數(shù)數(shù)量量和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)價價值值增增長長X X % % 老老客客戶戶業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)方方案案價價值值增增長長X X% % 從從能能夠夠獲獲得得利利潤潤的的客客戶戶部部分分獲獲得得更更高高水水平平的的運運營營收收入入 客客戶戶利利潤潤率率提提高高 A A類類和和B B類類客客戶戶客客戶戶銷銷售售利利潤潤增增長長X X % % 服服務(wù)務(wù)A A類類和和B B類類客客戶戶的的成成本本降降低低Y Y % % 使使客客戶戶更更瞭瞭解解公公司司，從從而而提提高高占占客客戶戶財財務(wù)務(wù)支支出出的的百百分分比比

22、占占客客戶戶財財務(wù)務(wù)支支出出的的百百分分比比 實實現(xiàn)現(xiàn)占占A A類類和和B B類類客客戶戶財財務(wù)務(wù)支支出出的的X X % %的的目目標(biāo)標(biāo)27DocIDHewitt Associates公司計分卡公司計分卡 - - 內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面 戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo) 發(fā)發(fā)展展流流程程，更更好好地地確確定定存存在在於於新新、老老客客戶戶中中業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)機機會會 打打分分及及客客戶戶確確認(rèn)認(rèn)流流程程的的C CQ QT T 分分?jǐn)?shù)數(shù)及及客客戶戶確確認(rèn)認(rèn)流流程程的的C CQ QT T增增長長X X % % 發(fā)發(fā)展展流流程程，更更好好地地獲獲得得存存在在於於新新、老老客客戶戶業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)機機會會

23、打打分分及及客客戶戶確確認(rèn)認(rèn)流流程程的的C CQ QT T 占占現(xiàn)現(xiàn)有有客客戶戶財財務(wù)務(wù)支支出出的的份份額額 分分?jǐn)?shù)數(shù)及及客客戶戶確確認(rèn)認(rèn)流流程程的的C CQ QT T增增長長X X % % 占占現(xiàn)現(xiàn)有有客客戶戶財財務(wù)務(wù)支支出出的的份份額額增增長長X X % % 發(fā)發(fā)展展流流程程，確確保保提提交交了了最最佳佳產(chǎn)產(chǎn)品品/ /服服務(wù)務(wù) 針針對對各各個個具具體體範(fàn)範(fàn)疇疇，提提高高設(shè)設(shè)計計、製製造造和和提提交交方方案案的的C CQ QT T 針針對對各各個個具具體體範(fàn)範(fàn)疇疇，設(shè)設(shè)計計、製製造造和和提提交交方方案案的的C CQ QT T增增長長到到X X % % 發(fā)發(fā)展展體體系系，提提供供更更高高水水平

24、平售售后后客客戶戶服服務(wù)務(wù) 客客戶戶服服務(wù)務(wù)和和維維修修機機制制C CQ QT T的的發(fā)發(fā)展展 客客戶戶服服務(wù)務(wù)和和維維修修活活動動的的C CQ QT T和和C CS SA AT T增增長長X X % %28DocIDHewitt Associates公司計分卡公司計分卡 - 戰(zhàn)略能力方面戰(zhàn)略能力方面 戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo) 不不斷斷發(fā)發(fā)展展自自身身能能力力，更更好好瞭瞭解解客客戶戶業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)濟濟與與技技術(shù)術(shù)需需要要 瞭瞭解解客客戶戶業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)方方面面的的經(jīng)經(jīng)濟濟與與技技術(shù)術(shù)需需要要的的能能力力 瞭瞭解解客客戶戶業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)方方面面的的經(jīng)經(jīng)濟濟與與技技術(shù)術(shù)需需要要的的能能力力提提

25、高高X X % % 不不斷斷發(fā)發(fā)展展能能力力，更更好好地地為為客客戶戶解解決決問問題題 為為客客戶戶解解決決問問題題的的能能力力 為為客客戶戶解解決決問問題題的的能能力力提提高高X X % % 發(fā)發(fā)展展并并維維護(hù)護(hù)公公司司智智力力能能力力 財財務(wù)務(wù)、員員工工、I IT T和和技技術(shù)術(shù)能能力力發(fā)發(fā)展展 財財務(wù)務(wù)、員員工工、I IT T 和和技技術(shù)術(shù)能能力力提提高高X X % % 通通過過提提高高運運營營效效率率，不不斷斷縮縮短短週週期期時時間間 縮縮短短週週期期時時間間 週週期期時時間間縮縮短短X X % % 不不斷斷發(fā)發(fā)展展客客戶戶關(guān)關(guān)係係管管理理能能力力 發(fā)發(fā)展展客客戶戶關(guān)關(guān)係係管管理理、供

26、供應(yīng)應(yīng)商商和和第第三三方方管管理理能能力力 客客戶戶關(guān)關(guān)係係管管理理、供供應(yīng)應(yīng)商商和和第第三三方方管管理理能能力力提提高高X X % %29DocIDHewitt Associates策略策略能力能力財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部內(nèi)部程序程序關(guān)鍵： 黃色方框：成果/策略 紫色箭頭：連接財務(wù)方面 藍(lán)色箭頭：連接客戶方面紅色箭頭：連接內(nèi)部程序方面綠色箭頭：連接策略能力方面提高解決客戶問題的能力提高了解客戶經(jīng)營、經(jīng)濟與技術(shù)需求的能力提高客戶識別率與CQT增加客戶數(shù)量實現(xiàn)客戶利潤率提高客戶滿意度提高程序周期提高財務(wù)、員工、 IT與技術(shù)能力提高客戶保持率增加客戶消費份額增加客戶數(shù)量與CQT提高 設(shè)計、制定和提供解

27、決方案的CQT提高客戶服務(wù)與投訴處理活動的CQT提高客戶關(guān)系管理、零售商及第三方管理能力增加銷售收入維持營業(yè)利潤通過成本控制來提高營業(yè)利潤最有效地運用資金提高資金周轉(zhuǎn)率維持目標(biāo)水準(zhǔn)的現(xiàn)金流ROCE 30DocIDHewitt Associates建立建立ABC公司的均衡計分卡公司的均衡計分卡31DocIDHewitt Associates均衡的策略評估框架均衡的策略評估框架 “Adapted from Kaplan, Robert S. and David P. Norton; The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action.

28、Boston: Harvard Business School Press, 1996.”Perspectiveserspectives維度維度Financial Financial 財務(wù)財務(wù)How do we create value?如何創(chuàng)造價值？Customer Customer 客戶客戶What do our customers expect and value?客戶期望和注重什么？Organization Organization 組織組織 To satisfy our customers, at what processes must we excel?為確?？蛻魸M意，我們必需擅長

29、哪些程序？Learning & Growth Learning & Growth 學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展To achieve our purpose, how must we learn, innovate, and improve?為實現(xiàn)宗旨，我們必需學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和改進(jìn)哪些方面？Value PropositionValue Proposition價值定位價值定位Value Chain: Path to PerformanceValue Chain: Path to Performance價值鏈：績效路徑價值鏈：績效路徑Business Performance LeversBusi

30、ness Performance Levers經(jīng)營績效模式經(jīng)營績效模式Enabling CapabilitiesEnabling Capabilities必備能力必備能力Business ResultsBusiness Results經(jīng)營結(jié)果經(jīng)營結(jié)果Growth StrategyGrowth Strategy成長策略成長策略Returns StrategyReturns Strategy回報策略回報策略CostCost成本成本QualityQuality質(zhì)量質(zhì)量TimeTime時間時間FunctionFunction職能職能RelationshipRelationship關(guān)系關(guān)系Develop

31、DevelopNewNewProductsProducts開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品Skills andSkills and competencies competencies技能與核心能力技能與核心能力Technology Technology and databasesand databases技術(shù)與數(shù)據(jù)庫技術(shù)與數(shù)據(jù)庫Knowledge assets,Knowledge assets, best practices best practices知識資產(chǎn)、最佳知識資產(chǎn)、最佳操作方案操作方案+ + + +Context, Context, Climate, CultureClimate, Cultu

32、re背景、氛圍、文化背景、氛圍、文化BuildBuildthetheBrandBrand確立品牌確立品牌MakeMakethe Salethe Sale銷售銷售DeliverDeliverthetheProductProduct提供產(chǎn)品提供產(chǎn)品ServiceServicethetheCustomerCustomer客戶服務(wù)客戶服務(wù)32DocIDHewitt Associates均衡計分卡制定程序均衡計分卡制定程序第一步：計劃第一步：計劃選擇參加者確定範(fàn)圍和目標(biāo)制定項目計劃項目啟動第二步：評估第二步：評估評估商業(yè)戰(zhàn)略確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)從有關(guān)利益方獲得信息評估目前指標(biāo)第三步：制定第三步：制定確定關(guān)鍵戰(zhàn)略

33、指標(biāo)制定指標(biāo)與關(guān)鍵利益人測試指標(biāo)建立目標(biāo)及監(jiān)督機制第四步：實施第四步：實施實施均衡計分卡評估、提高程序?qū)W習(xí)33DocIDHewitt Associates第一步：計劃第一步：計劃由哪些人參加均衡計分卡的制定由哪些人參加均衡計分卡的制定項目參加者對均衡計分卡及其使用方法和潛在效力的認(rèn)識如何項目參加者對均衡計分卡及其使用方法和潛在效力的認(rèn)識如何項目範(fàn)圍和目標(biāo)項目範(fàn)圍和目標(biāo)均衡計分卡的優(yōu)勢和範(fàn)圍，及使用者均衡計分卡的優(yōu)勢和範(fàn)圍，及使用者在項目過程中，如何啟動并保持制定者和相關(guān)利益人之間的相互交流在項目過程中，如何啟動并保持制定者和相關(guān)利益人之間的相互交流關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題34DocIDHewitt A

34、ssociates第一步：計劃第一步：計劃關(guān)鍵行動關(guān)鍵行動結(jié)果結(jié)果確定項目進(jìn)展方式確定項目進(jìn)展方式基于項目開展方式確定項目參加者基于項目開展方式確定項目參加者召開計劃會議召開計劃會議關(guān)於勣效指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)關(guān)於勣效指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)確定採集和評估目前指標(biāo)的程序確定採集和評估目前指標(biāo)的程序與參加者就初步勣效指標(biāo)提出建議與參加者就初步勣效指標(biāo)提出建議計劃項目交流戰(zhàn)略計劃項目交流戰(zhàn)略與高層管理人員共同評估測試項目開展方與高層管理人員共同評估測試項目開展方式及成果，并獲認(rèn)可式及成果，并獲認(rèn)可為項目參加者提供項目目標(biāo)、為項目參加者提供項目目標(biāo)、範(fàn)圍、日程及責(zé)任的文檔範(fàn)圍、日程及責(zé)任的文檔對現(xiàn)行指標(biāo)進(jìn)行評估的步驟對

35、現(xiàn)行指標(biāo)進(jìn)行評估的步驟/工作流程以文檔形式記錄工作流程以文檔形式記錄項目參加者瞭解公司業(yè)務(wù)和項目參加者瞭解公司業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)單元的目前狀況、潛在業(yè)務(wù)單元的目前狀況、潛在問題和未來趨勢問題和未來趨勢35DocIDHewitt Associates第二步：評估第二步：評估如何從有關(guān)利益方獲得信息如何從有關(guān)利益方獲得信息目前工作方式和商業(yè)要求是否一致目前工作方式和商業(yè)要求是否一致各部門在商業(yè)運轉(zhuǎn)中是否有效發(fā)揮其關(guān)鍵作用各部門在商業(yè)運轉(zhuǎn)中是否有效發(fā)揮其關(guān)鍵作用目前指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什麼目前指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什麼目前指標(biāo)是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)目前指標(biāo)是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題36DocIDHewitt Associates第二

36、步：評估第二步：評估關(guān)鍵行動關(guān)鍵行動成果成果通過訪談和評估相關(guān)文件採集關(guān)於通過訪談和評估相關(guān)文件採集關(guān)於目前商業(yè)成勣和戰(zhàn)略方面的信息目前商業(yè)成勣和戰(zhàn)略方面的信息項目參加者討論商業(yè)戰(zhàn)略并達(dá)成共項目參加者討論商業(yè)戰(zhàn)略并達(dá)成共識識評估目前指標(biāo)并確定其是否有效評估目前指標(biāo)并確定其是否有效文檔記錄商業(yè)戰(zhàn)略文檔記錄商業(yè)戰(zhàn)略文檔記錄關(guān)鍵戰(zhàn)略文檔記錄關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)出具對目前使用的出具對目前使用的所有指標(biāo)的報告，所有指標(biāo)的報告，包括如何被使用、包括如何被使用、使用者、來源及價使用者、來源及價值值37DocIDHewitt Associates第三步：制定均衡計分卡第三步：制定均衡計分卡 戰(zhàn)略目標(biāo)在均衡計分卡的

37、位置戰(zhàn)略目標(biāo)在均衡計分卡的位置 各個目標(biāo)理想的結(jié)果是什麼各個目標(biāo)理想的結(jié)果是什麼 如何評估這些成果如何評估這些成果-或達(dá)到成果的過程或達(dá)到成果的過程如何明示結(jié)果或過程如何明示結(jié)果或過程對僱員、經(jīng)理人員、客戶和其它人分別如何表現(xiàn)對僱員、經(jīng)理人員、客戶和其它人分別如何表現(xiàn)邊際指標(biāo)和落後指標(biāo)是什麼邊際指標(biāo)和落後指標(biāo)是什麼成功和過程進(jìn)展情況的關(guān)鍵指標(biāo)是什麼成功和過程進(jìn)展情況的關(guān)鍵指標(biāo)是什麼現(xiàn)行指標(biāo)是否符合需求現(xiàn)行指標(biāo)是否符合需求 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)吻合程度如何指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)吻合程度如何關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題38DocIDHewitt Associates第三步：制定均衡計分卡第三步：制定均衡計分卡關(guān)鍵行動關(guān)鍵行動成果成

38、果 制定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 提出初步指標(biāo)體系提出初步指標(biāo)體系 討論目標(biāo)和指標(biāo)之間的聯(lián)係討論目標(biāo)和指標(biāo)之間的聯(lián)係 刪除有合理反對意見的指標(biāo)刪除有合理反對意見的指標(biāo) 確定各個方面的指標(biāo)確定各個方面的指標(biāo) 討論均衡計分卡四個方面的指標(biāo)之間的聯(lián)討論均衡計分卡四個方面的指標(biāo)之間的聯(lián)係，明確其是否一致係，明確其是否一致 討論各個方面的目標(biāo)和行動計劃草案討論各個方面的目標(biāo)和行動計劃草案確定均衡計分卡四個方面的確定均衡計分卡四個方面的總體目標(biāo)總體目標(biāo) 衡量衡量各個方面是否達(dá)到目各個方面是否達(dá)到目標(biāo)的指標(biāo)標(biāo)的指標(biāo)確定均衡計分卡各個方面的確定均衡計分卡各個方面的目標(biāo)目標(biāo) 行動計劃草案行動計劃草案39DocIDH

39、ewitt Associates第四步：實施均衡計分卡第四步：實施均衡計分卡均衡計分卡實施批準(zhǔn)程序均衡計分卡實施批準(zhǔn)程序均衡計分卡實施及跟蹤報告負(fù)責(zé)人均衡計分卡實施及跟蹤報告負(fù)責(zé)人實施時期實施時期交流和培訓(xùn)要求交流和培訓(xùn)要求對均衡計分卡進(jìn)行反復(fù)攷察和指標(biāo)重新評估的週期對均衡計分卡進(jìn)行反復(fù)攷察和指標(biāo)重新評估的週期關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題40DocIDHewitt Associates第四步：實施均衡計分卡第四步：實施均衡計分卡關(guān)鍵行動關(guān)鍵行動成果成果確定均衡計分卡目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)確定均衡計分卡目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)文檔記錄實施計劃文檔記錄實施計劃 確定交流計劃確定交流計劃視情況制定跟蹤監(jiān)督制度視情況制定跟蹤監(jiān)

40、督制度 文檔記錄實施情況評估程序文檔記錄實施情況評估程序確定均衡計分卡目標(biāo)、指標(biāo)和目確定均衡計分卡目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)標(biāo)文檔記錄實施計劃文檔記錄實施計劃 確定交流計劃確定交流計劃視情況制定跟蹤監(jiān)督制度視情況制定跟蹤監(jiān)督制度 文檔記錄實施情況評估程序文檔記錄實施情況評估程序41DocIDHewitt Associates實施均衡計分卡方面的問題實施均衡計分卡方面的問題 使用使用均衡計分卡的指導(dǎo)原則是均衡計分卡的指導(dǎo)原則是什麼什麼？ 我們我們在使用均衡計分卡時可以避免什麼失誤？在使用均衡計分卡時可以避免什麼失誤？ 我們我們從其它公司學(xué)到什麼經(jīng)驗？從其它公司學(xué)到什麼經(jīng)驗？ 在整個公司溝通戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性

41、是什麼？在整個公司溝通戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性是什麼？42DocIDHewitt Associates什麼是關(guān)鍵成功因素？什麼是關(guān)鍵成功因素？ 清楚清楚瞭解發(fā)展均衡計分卡衡量方法的目的瞭解發(fā)展均衡計分卡衡量方法的目的(以及期望得到的利益以及期望得到的利益) 首先注重計分卡的首先注重計分卡的“構(gòu)造構(gòu)造” 使用使用均衡計分卡發(fā)展流程，并利用這個機會解釋并統(tǒng)一公司經(jīng)營戰(zhàn)略均衡計分卡發(fā)展流程，并利用這個機會解釋并統(tǒng)一公司經(jīng)營戰(zhàn)略 確定確定計分卡出發(fā)點，并遵循可以反應(yīng)公司和戰(zhàn)略方案的流程計分卡出發(fā)點，并遵循可以反應(yīng)公司和戰(zhàn)略方案的流程 從從外向內(nèi)的方案外向內(nèi)的方案(“戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位”) 從從里向外的方案里向外

42、的方案(“核心勝任能力核心勝任能力”) 公司公司計分卡相對於經(jīng)營單位計分卡計分卡相對於經(jīng)營單位計分卡 聯(lián)合聯(lián)合風(fēng)險計分卡風(fēng)險計分卡 適當(dāng)人員參與，花費必要的時間，避免過早授權(quán)適當(dāng)人員參與，花費必要的時間，避免過早授權(quán)43DocIDHewitt Associates實施均衡計分卡：經(jīng)驗教訓(xùn)實施均衡計分卡：經(jīng)驗教訓(xùn) 要耐心的建立數(shù)據(jù)；不要期望萬事具備后才開始要耐心的建立數(shù)據(jù)；不要期望萬事具備后才開始 實施的進(jìn)程快慢決于信息系統(tǒng)的可信度和完善程度實施的進(jìn)程快慢決于信息系統(tǒng)的可信度和完善程度 評估各個衡量指標(biāo)的相對重要程度是困難的評估各個衡量指標(biāo)的相對重要程度是困難的 定期確認(rèn)計分卡定期確認(rèn)計分卡至少

43、至少 每年對衡量指標(biāo)和計分卡結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次評估每年對衡量指標(biāo)和計分卡結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次評估( 或每當(dāng)戰(zhàn)略變化或每當(dāng)戰(zhàn)略變化時時)測試不同測量之間的關(guān)係測試不同測量之間的關(guān)係 為了取得最大的影響，需要把發(fā)展計分卡與定計劃、設(shè)定目標(biāo)、資源分為了取得最大的影響，需要把發(fā)展計分卡與定計劃、設(shè)定目標(biāo)、資源分配及勣效管理流程結(jié)合起來配及勣效管理流程結(jié)合起來44DocIDHewitt Associates實施均衡計分卡：指導(dǎo)方針實施均衡計分卡：指導(dǎo)方針 高級經(jīng)理認(rèn)同和參與是關(guān)鍵高級經(jīng)理認(rèn)同和參與是關(guān)鍵 需要瞭解經(jīng)理的需要瞭解經(jīng)理的“實際議程實際議程” 能夠支持衡量的需要及利益能夠支持衡量的需要及利益(并不僅指衡量本

44、身并不僅指衡量本身) 投入必要的時間和資源投入必要的時間和資源 提供視角提供視角注重關(guān)鍵問題注重關(guān)鍵問題鼓勵員工思攷他們?nèi)绾文軐Υ水a(chǎn)生影響鼓勵員工思攷他們?nèi)绾文軐Υ水a(chǎn)生影響 與報酬掛鉤會是一個強有力的激勵措施與報酬掛鉤會是一個強有力的激勵措施(要小心您的期望要小心您的期望)45DocIDHewitt Associates實施均衡計分卡：易犯錯誤實施均衡計分卡：易犯錯誤應(yīng)避免的錯誤應(yīng)避免的錯誤 如果員工不理解，就會以消極態(tài)度面對實施計分卡：如果員工不理解，就會以消極態(tài)度面對實施計分卡：計分卡的作用是什麼計分卡的作用是什麼如何使用計分卡如何使用計分卡計分卡將如何影響他們計分卡將如何影響他們 不要僅

45、衡量可衡量的行為，要是衡量需要衡量的行為不要僅衡量可衡量的行為，要是衡量需要衡量的行為 不要期望一日之功。不要期望一日之功。 避免使之成為避免使之成為“紙上談兵紙上談兵”，要簡單易行，能夠管理，要簡單易行，能夠管理46DocIDHewitt Associates實施均衡計分卡：易犯錯誤實施均衡計分卡：易犯錯誤應(yīng)避免的更多失誤應(yīng)避免的更多失誤 不要期望員工一接觸計分卡，就開始喜歡它；我們應(yīng)該想到他不要期望員工一接觸計分卡，就開始喜歡它；我們應(yīng)該想到他們將會就衡量指標(biāo)問題進(jìn)行爭論們將會就衡量指標(biāo)問題進(jìn)行爭論 (這種行為具有本質(zhì)好處這種行為具有本質(zhì)好處) 要區(qū)分測量過程中的干擾因素和真正的測量誤差要

46、區(qū)分測量過程中的干擾因素和真正的測量誤差 錯誤在於衡量指標(biāo)太少，而不是太多錯誤在於衡量指標(biāo)太少，而不是太多47DocIDHewitt Associates建立萬科均衡計分卡建立萬科均衡計分卡48DocIDHewitt Associates制定萬科均衡計分卡四步驟制定萬科均衡計分卡四步驟跟蹤跟蹤 監(jiān)督措監(jiān)督措施施確立確立指指標(biāo)體標(biāo)體系目標(biāo)系目標(biāo) 確定確定均衡計均衡計分分卡卡指標(biāo)指標(biāo)確確立立指指標(biāo)標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)步驟一步驟二步驟三步驟四49DocIDHewitt Associates建立指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)建立指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)50DocIDHewitt Associates有關(guān)衡量的概念有關(guān)衡量的概念關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵結(jié)

47、果領(lǐng)域關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo).就重要的方面進(jìn)行衡量為確保成功，我們必須專注的方面。.只有被衡量了，才有依據(jù)來確認(rèn)完成情況。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)衡量關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域51DocIDHewitt Associates指標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo)要求指標(biāo)要求結(jié)果結(jié)果簡單簡單- 易理解易理解- 易使用易使用可跟蹤監(jiān)督可跟蹤監(jiān)督- 可定期取得數(shù)據(jù)可定期取得數(shù)據(jù)可靠可靠- 跟蹤實際進(jìn)展?fàn)顩r跟蹤實際進(jìn)展?fàn)顩r- 衡量對象一致衡量對象一致數(shù)字少數(shù)字少- 關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)有重點有重點- 衡量有意義的因素衡量有意義的因素均衡均衡- 多方面多方面- 長短期結(jié)合長短期結(jié)合- 確保同時具有進(jìn)程跟蹤指標(biāo)和關(guān)鍵問題指標(biāo)確保同時具有進(jìn)

48、程跟蹤指標(biāo)和關(guān)鍵問題指標(biāo)戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性- 取得目標(biāo)，而不是控制人員取得目標(biāo)，而不是控制人員- 通過指標(biāo)溝通達(dá)到目標(biāo)的行動要求通過指標(biāo)溝通達(dá)到目標(biāo)的行動要求- 結(jié)合勣效驅(qū)動指標(biāo)和成果指標(biāo)結(jié)合勣效驅(qū)動指標(biāo)和成果指標(biāo)52DocIDHewitt Associates確定均衡計分卡的指標(biāo)確定均衡計分卡的指標(biāo)53DocIDHewitt Associates確定財務(wù)衡量指標(biāo)的核心活動確定財務(wù)衡量指標(biāo)的核心活動 確定經(jīng)營結(jié)果和經(jīng)營戰(zhàn)略之間的聯(lián)係確定經(jīng)營結(jié)果和經(jīng)營戰(zhàn)略之間的聯(lián)係 確定財務(wù)領(lǐng)域的目標(biāo)確定財務(wù)領(lǐng)域的目標(biāo) 討論財務(wù)目標(biāo)與其它方面的相互影響，確保實現(xiàn)整個計討論財務(wù)目標(biāo)與其它方面的相互影響，確保實現(xiàn)整個計分

49、卡的平衡分卡的平衡 討論如何針對目標(biāo)實現(xiàn)成果，設(shè)定一套基本衡量指標(biāo)討論如何針對目標(biāo)實現(xiàn)成果，設(shè)定一套基本衡量指標(biāo) 減少具有相互矛盾解釋的衡量指標(biāo)減少具有相互矛盾解釋的衡量指標(biāo) 確定基本衡量指標(biāo)的增值影響確定基本衡量指標(biāo)的增值影響 挑選并確定財務(wù)方面衡量指標(biāo)挑選并確定財務(wù)方面衡量指標(biāo)54DocIDHewitt Associates發(fā)展均衡計分卡：財務(wù)方面發(fā)展均衡計分卡：財務(wù)方面與這個方面相關(guān)的問題與這個方面相關(guān)的問題 股東如何看待我們？股東如何看待我們？ 我們使用什麼經(jīng)營勣效杠桿來創(chuàng)造價值？我們使用什麼經(jīng)營勣效杠桿來創(chuàng)造價值？ 回報回報 利潤率利潤率 生產(chǎn)率生產(chǎn)率 資產(chǎn)資產(chǎn)(資源資源)利用率利用

50、率 險管理險管理 增長增長 銷售增長銷售增長 銷售組成銷售組成(現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品、市場現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品、市場) 我們的關(guān)鍵戰(zhàn)略是為了創(chuàng)造什麼樣的財務(wù)結(jié)果？我們的關(guān)鍵戰(zhàn)略是為了創(chuàng)造什麼樣的財務(wù)結(jié)果？55DocIDHewitt Associates核心財務(wù)結(jié)果收入增長回報資本投資新市場新產(chǎn)品新的分銷體制成本控制市場滲透力合資企業(yè) - 整合現(xiàn)有市場現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有分銷體制實現(xiàn)財務(wù)結(jié)果實現(xiàn)財務(wù)結(jié)果.56DocIDHewitt Associates核心成功促動力核心成功促動力-財務(wù)方面財務(wù)方面收入增長及組成收入增長及組成成本減少成本減少 / 生產(chǎn)率提高生產(chǎn)率提高資產(chǎn)利用率資產(chǎn)利用率/投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略增強現(xiàn)有

51、產(chǎn)品銷售(提高市場滲透力)通過轉(zhuǎn)向提供高附件值的產(chǎn)品和服務(wù)，提高收入生產(chǎn)率降低現(xiàn)金週轉(zhuǎn)週期，提高工作資本管理有效性建立全新的產(chǎn)品和服務(wù)通過實現(xiàn)具有競爭優(yōu)勢的成本水平，提高運營優(yōu)勢、降低間接和支持性花費水平，降低單位成本通過注重資本投資流程，提高資產(chǎn)利用率為現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)尋找新客戶及新市場通過把客戶群由高成本渠道轉(zhuǎn)向低成本渠道，發(fā)展渠道組成發(fā)揮現(xiàn)有關(guān)係的杠桿作用，銷售新產(chǎn)品和新服務(wù)減少運營花費 銷售、常規(guī)事務(wù)和行政管理轉(zhuǎn)移產(chǎn)品和服務(wù)組成產(chǎn)品、服務(wù)和客戶的新定價戰(zhàn)略57DocIDHewitt Associates財務(wù)目標(biāo)和衡量指標(biāo)財務(wù)目標(biāo)和衡量指標(biāo) 注重股東，對股東負(fù)責(zé)注重股東，對股東負(fù)責(zé) 明確我

52、們戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造的財務(wù)結(jié)果明確我們戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造的財務(wù)結(jié)果 明確明確“財務(wù)差距財務(wù)差距”，解釋所需變革的，解釋所需變革的重要性重要性 構(gòu)建經(jīng)濟模式，解釋增值和回報的關(guān)構(gòu)建經(jīng)濟模式，解釋增值和回報的關(guān)鍵動力鍵動力 確定我們創(chuàng)造價值可以使用的經(jīng)營勣確定我們創(chuàng)造價值可以使用的經(jīng)營勣效杠桿效杠桿(增長增長/回報回報/生產(chǎn)率生產(chǎn)率)財務(wù)衡量指標(biāo)實例1.普通股回報率普通股回報率 (%)2.每股收入每股收入 ($)3.收入收入/全面資產(chǎn)全面資產(chǎn) (%)4.新產(chǎn)品或運營收入新產(chǎn)品或運營收入 ($)5.收入收入/員工員工 ($)6.利潤利潤/全面資產(chǎn)全面資產(chǎn) (%)7.新產(chǎn)品或運營利潤新產(chǎn)品或運營利潤 ($)8.利

53、潤利潤/員工員工 ($)9.市場價值市場價值 ($)10.凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率 (%)11.增值增值/員工員工 ($)12.全面資產(chǎn)回報率全面資產(chǎn)回報率 (%)13.所用資本回報率所用資本回報率 (%)14.邊際利潤邊際利潤(%)15.繳納金繳納金/收入、或邊際繳納金收入、或邊際繳納金 (%)16.繳納金繳納金/員工員工 ($)17.現(xiàn)金流現(xiàn)金流 ($)18.股東權(quán)益股東權(quán)益/全面資產(chǎn)、全面資產(chǎn)、 或償付能力或償付能力 (%)19.投資回報率投資回報率 (%)20.全面成本全面成本 ($)58DocIDHewitt Associates萬科收入增長萬科收入增長萬科的收入來自于哪裡？萬科的收

54、入來自于哪裡？現(xiàn)有市場和新市場現(xiàn)有市場和新市場-具有巨大收入潛力的市場具有巨大收入潛力的市場-中等城市和大城市中等城市和大城市/數(shù)量眾多的中產(chǎn)階級數(shù)量眾多的中產(chǎn)階級-現(xiàn)有市場的其它公司和它們的能力現(xiàn)有市場的其它公司和它們的能力 -萬科適當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~？萬科適當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~？-新市場內(nèi)現(xiàn)有公司新市場內(nèi)現(xiàn)有公司萬科內(nèi)部是否具有進(jìn)入新市場的能力？萬科內(nèi)部是否具有進(jìn)入新市場的能力？59DocIDHewitt Associates萬科收入增長萬科收入增長(續(xù)續(xù))萬科公寓的定價結(jié)構(gòu)是什麼？萬科公寓的定價結(jié)構(gòu)是什麼？-萬科是否具有新的定價戰(zhàn)略？萬科是否具有新的定價戰(zhàn)略？-現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的定價結(jié)構(gòu)現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)

55、品的定價結(jié)構(gòu)-具有競爭優(yōu)勢的優(yōu)勢和收入目標(biāo)具有競爭優(yōu)勢的優(yōu)勢和收入目標(biāo)60DocIDHewitt Associates萬科成本控制萬科成本控制主要成本動力是什麼？主要成本動力是什麼？-制定模型的成本-設(shè)計成本-建築成本-運營成本-人力資源成本如何降低成本？如何降低成本？-提高財務(wù)模型質(zhì)量-降低設(shè)計成本-發(fā)展建築流程流水線，降低成本-降低運營成本-降低人力資源成本/提高生產(chǎn)率-降低61DocIDHewitt Associates萬科成本控制萬科成本控制(續(xù)續(xù))另外主要成本是什麼？另外主要成本是什麼？-大片土地認(rèn)購的投資-增強債務(wù)率的風(fēng)險-進(jìn)入新市場的投資 -發(fā)展新產(chǎn)品的投資62DocIDHewi

56、tt Associates萬科發(fā)展的回報萬科發(fā)展的回報邊際利潤來自于哪裡？邊際利潤來自于哪裡？現(xiàn)有市場的邊際利潤 新市場的邊際利潤現(xiàn)有產(chǎn)品的邊際利潤新產(chǎn)品的邊際利潤決定邊際利潤的因素有哪些？決定邊際利潤的因素有哪些？提高價格降低成本高檔公寓新的定價戰(zhàn)略63DocIDHewitt Associates建立建立萬科的財務(wù)目標(biāo)萬科的財務(wù)目標(biāo) (待討論待討論)ROI利潤利潤經(jīng)營收入經(jīng)營收入增加銷售的收入新產(chǎn)品銷售收入資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理生產(chǎn)成本管理費用財務(wù)費用/ 稅務(wù)庫存現(xiàn)金流A/R vs A/P成本管理成本管理財務(wù)財務(wù)股東如何看待我們股東如何看待我們64DocIDHewitt Associates財務(wù)方

57、面財務(wù)方面目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)萬科財務(wù)方面萬科財務(wù)方面10 10 minutesminutes65DocIDHewitt Associates確立客戶指標(biāo)的關(guān)鍵行動確立客戶指標(biāo)的關(guān)鍵行動 確定確定關(guān)鍵客戶關(guān)鍵客戶 確定確定客戶調(diào)研的方法客戶調(diào)研的方法 收集收集客戶調(diào)研數(shù)據(jù)，分析結(jié)果客戶調(diào)研數(shù)據(jù)，分析結(jié)果 確定確定客戶方面的目標(biāo)客戶方面的目標(biāo) 討論討論客戶目標(biāo)和其它均衡方面的聯(lián)系客戶目標(biāo)和其它均衡方面的聯(lián)系 對對目標(biāo)完成情況的評估指標(biāo)提出初步建議目標(biāo)完成情況的評估指標(biāo)提出初步建議 排除排除有合理反對意見的指標(biāo)有合理反對意見的指標(biāo) 明確明確初步指標(biāo)的增值效應(yīng)初步指標(biāo)的增值效應(yīng) 選擇選擇客戶客戶

58、方面方面的最終指標(biāo)的最終指標(biāo)66DocIDHewitt Associates客戶價值的普遍定理客戶價值的普遍定理價值價值產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)特性服務(wù)特性形象形象關(guān)系關(guān)系性能性能質(zhì)量質(zhì)量價格價格時間時間=+67DocIDHewitt Associates成功的關(guān)鍵因素成功的關(guān)鍵因素-客戶客戶市場細(xì)分市場細(xì)分通過市場或客戶細(xì)分來確定產(chǎn)品和經(jīng)營方向贏取客戶贏取客戶吸引新客戶或業(yè)務(wù)的具體方法保持客戶保持客戶留住或保持已建立的客戶關(guān)系的具體方法客戶滿意客戶滿意提出明確的客戶價值觀，包括價格、質(zhì)量、性能、形象信譽、客戶關(guān)系及服務(wù)客戶利潤客戶利潤明確每個細(xì)分市場或客戶群的利潤要求68DocIDHewitt Ass

59、ociates客戶目標(biāo)及相應(yīng)指標(biāo)客戶目標(biāo)及相應(yīng)指標(biāo)客戶指標(biāo)舉例1.客戶數(shù)量客戶數(shù)量2.市場市場份額份額 (%) 3.年年銷售額銷售額 /客戶客戶 ($)4.回頭回頭生意生意 ($)5.新客戶數(shù)量新客戶數(shù)量 / 客戶客戶底數(shù)底數(shù) (%)6.保持保持客戶數(shù)量客戶數(shù)量 (No.)7.完成完成銷售額銷售額/聯(lián)系聯(lián)系銷售額銷售額 (%)8.滿意滿意客戶指數(shù)客戶指數(shù) (%)9.客戶客戶忠誠指數(shù)忠誠指數(shù) (%)10.客戶客戶關(guān)系緊密程度關(guān)系緊密程度 (指數(shù)指數(shù))11.客戶客戶利潤利潤 (%)12.客戶客戶不滿意見數(shù)量不滿意見數(shù)量 (No.)13.營銷營銷支出支出 / 銷售銷售成本成本($)14.品牌品牌形象

60、指數(shù)形象指數(shù) / 品牌品牌價值價值 (%)15.客戶客戶關(guān)系平均維持時期關(guān)系平均維持時期 (No.)16.平均平均客戶規(guī)?？蛻粢?guī)模 ($)17.客戶客戶等級等級 (%)18.客戶客戶來訪公司數(shù)目來訪公司數(shù)目 (No.)19.從從聯(lián)系客戶到完成銷售的平均時間聯(lián)系客戶到完成銷售的平均時間 (No.)20.服務(wù)服務(wù)支出支出/客戶客戶/年年 ($) 確定市場或客戶滿意度目標(biāo)確定市場或客戶滿意度目標(biāo) 明確公司的客戶及客戶明確公司的客戶及客戶/市場細(xì)分市場細(xì)分 與財務(wù)目標(biāo)聯(lián)系與財務(wù)目標(biāo)聯(lián)系(例如：增長和利潤來例如：增長和利潤來源源) 確立每個細(xì)分市場的價值觀點確立每個細(xì)分市場的價值觀點 明確客戶滿意的驅(qū)動因素以建立競爭明