企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析作者簡介：黃維（1990.5-）,女，重慶人，長春理工大學經(jīng)管院2013級企業(yè)管理學研究生，研究方向：會計與財務管理。摘要：企業(yè)成長路徑會隨著組織規(guī)模不斷擴大、業(yè)務模式不斷轉變、市場環(huán)境不斷變化，導致企業(yè)經(jīng)歷行業(yè)生命周期,從創(chuàng)業(yè)期到衰退期的過程。企業(yè)每一個發(fā)展階段的外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結構等各方面都會發(fā)生改變。本文以華為為實例，對企業(yè)發(fā)展階段進行詳細的分析和介紹。關鍵詞：企業(yè)；發(fā)展階段；組織結構Abstract:Firmgrowthpathisasanorganization,businesshasbeenexpandingmodetransformation,m

2、arketenvironmentchangingconstantly,leadtoenterprisethroughindustrylifecycle,fromstart-upstotheprocessofrecession.Eachstageofdevelopmentoftheexternalenvironmentofenterprises,enterprisestrategy,enterpriseculture,organizationstructureandsoonvariousaspectswillbechanged.Takinghuaweiasanexample,detailedan

3、alysiswascarriedoutonthestageofenterprisedevelopmentandtheintroduction.Keywords:Company;Stageofdevelopment;Thestructureoftheorganization華為經(jīng)歷了三個階段，第一個階段可以稱為創(chuàng)業(yè)階段，時間是從1988年成立到1998年華為基本法由版，交換機代理業(yè)務在這一階段得到了很大的體現(xiàn)，但是,任正非卻仍確認華為為：“做一個世界級的、領先的電信設備供應商”。第二階段主要還是在創(chuàng)業(yè)階段，但是相比第一階段來說，創(chuàng)業(yè)階段更加的成熟，發(fā)展更加的迅速，第二階段是從1998年開始到20

4、08年，第二階段經(jīng)歷了二十年之久，這一階段時間之久，成果也是很顯然的，華為在這一階段成為為客戶提供電信解決方案，并且對，這時的華為謀求長期的國際市場有了新的發(fā)展，第二階段在國內市場的發(fā)展不是像第一階段那樣的重視了，華為希望可持續(xù)發(fā)展下去，走向更遠的地方。第三階段是從2009年至今，估計也將會持續(xù)10年之久，“打造整體軟實力”成為這一階段的主要任務，慢慢地以均衡的姿態(tài)、以平靜的心態(tài)向平和和理性進行發(fā)展。本文將從外部環(huán)境變化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、領導人邏輯五方面，以華為為實例，對其三個階段進行對比，進行詳細的分析，總結由華為公司發(fā)展階段的不同之處和發(fā)展階段的必要性。1 .外部環(huán)境變化企業(yè)的外部環(huán)境

5、可以從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求幾個層面展開，本文主要從宏觀環(huán)境進行分析，宏觀環(huán)境a(簡稱PEST)因素可以概括為四類，政治和法律因素(Politiclfactors)、經(jīng)濟因素(Economicalfactors)>社會和文化因素(Socialfactors)>技術因素(Technologicalfactors),這四個因素的英文字母組合起來是PEST,所以宏觀環(huán)境分析也被稱為PEST分析。第一階段主要從經(jīng)濟因素、政治因素和技術因素方面進行分析。在經(jīng)濟因素上，在20世紀90年代，中國的通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，在國內當時電信業(yè)所占的市場份額還很小，市場很不成熟，因此通信質量難

6、以保證，和顧客的需求相差甚遠，并且手機性價比很低，性能不好但是價格很高。消費者的數(shù)量也很少，一般用手機的都是政府機關禍水商業(yè)人士，一般老百姓基本上用不起。從政治因素來看，中國數(shù)字程控交換機產(chǎn)業(yè)取得了發(fā)展和突破，這有利于國家發(fā)展通信產(chǎn)業(yè)，給通信產(chǎn)業(yè)帶來了大大的信心。國家始終提倡愛國主義，從小進行愛國主義教育，這有利于國產(chǎn)手機的發(fā)展。從技術因素來看，中國固定電話和移動通信在技術周期上相差不大，兩個市場的重合，這為中國通信業(yè)的發(fā)展帶來了增速。領導者注重技術的研發(fā)，行業(yè)領導地位被一些跨國高速所占據(jù)，比如有愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國公司。第二階段，隨著中國加入WTO,華為也開始進行轉型，加入了

7、國際的隊伍，從事由口業(yè)務，實行國際戰(zhàn)略，因此，華為公司的外部環(huán)境變化和第一階段有很大的變化。因為剛剛進入國際市場，會給華為帶來很大的挑戰(zhàn)，比如，對國際市場的不熟悉，使得企業(yè)虧損；過高的關稅，使得企業(yè)利潤下降；國際市場的一些競爭對手的產(chǎn)品也會使華為產(chǎn)品銷售受阻。第三階段，是從2009年至今，預計也會持續(xù)10年，該階段的任務是“打造整體軟實力”，慢慢地以均衡的姿態(tài)、以平靜的心態(tài)向平和和理性靠近。作為一個大型國營企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)上和全球化的發(fā)展，華為應該怎樣的持續(xù)的發(fā)展呢。就從政治因素來看，首先，國家大力支持電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且對其很重視，國家在稅收上對私營企業(yè)也是有優(yōu)惠的。其次，中央及地方政府重視和關

8、懷華為的發(fā)展。推崇華為走向世界，走由國門。2 .企業(yè)戰(zhàn)略在第一階段里，從技術上來說，華為實行的策略是以“中學為體，西學為用”，技術緊跟策略。華為于1996年，引進的產(chǎn)品包括集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)和集成供應鏈管理(ISC)o這些產(chǎn)品促進著企業(yè)高速實現(xiàn)模仿式的發(fā)展，跨國公司的產(chǎn)品一旦研發(fā)生產(chǎn)了，華為公司就緊跟其后，進行模仿，進行研發(fā)生產(chǎn)。在面對市場競爭對手上，華為實行的是破壞型戰(zhàn)略。打破這種激烈的競爭，在競爭中獲取更多的利潤。在進入電信行業(yè)之前，華為采取的戰(zhàn)略是聚焦戰(zhàn)略，全身心的投入到C&C08程控交換機的開發(fā)上，如果產(chǎn)品開發(fā)一旦成功，就會與國內競爭對手拉開了差距，這樣，企業(yè)在電信行業(yè)就能

9、穩(wěn)步快速的發(fā)展。華為在和跨國公司競爭過程中，華為采用的競爭戰(zhàn)略是“農(nóng)村包圍城市”的策略。華為采取這種戰(zhàn)略，這與董事長任正非是軍人生身有很大的關系，領導者的生活習憤，處事風格在很大程度上會影響著他做的決定。也正因為這一風格，成就了不一樣的華為。在第二階段里，企業(yè)發(fā)展從電信設備商階段到電信解決方案供應商階段發(fā)展進行轉變，企業(yè)戰(zhàn)略也隨之轉型了，從以競爭為基準的戰(zhàn)略生存觀轉化為以客戶為中心的戰(zhàn)略發(fā)展觀。華為很了解顧客需要什么樣的產(chǎn)品，所以華為生產(chǎn)的產(chǎn)品更加符合市場的發(fā)展。華為公司堅持“以客戶為中心”，顧客就是上帝的理念，根據(jù)顧客的需求，滿足顧客，生產(chǎn)因地制宜的產(chǎn)品。逐步建立電信網(wǎng)絡、全球服務和終端三大

10、業(yè)務領域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品，建立解決方案的辦法，幫助運營商改善收益、提升寬帶競爭力和降低總成本，實現(xiàn)商業(yè)總體的成功。企業(yè)在第三階段里確認了企業(yè)的未來戰(zhàn)略規(guī)劃，主要有在電信行業(yè)立足，在相關行業(yè)實現(xiàn)橫向多元化的發(fā)展（物聯(lián)網(wǎng)的要求是超越人口，發(fā)展人物通訊；云計算的要求是超越管道，延伸網(wǎng)絡價值；三網(wǎng)融合的要求是超越行業(yè)，發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)）；橫向多元化可以通過兼并與收購的手段來實現(xiàn)，兼并或是收購后，企業(yè)之間的整合是相當?shù)闹匾?，余姚調整好企業(yè)之間的組織結構和企業(yè)文化，并且收購可以使得企業(yè)競爭力得以加強，在融資市場上可以得到更多的融資，分散企業(yè)的經(jīng)營風險，還可以利用盈余資金，這在稅收上可以得

11、到很大的利益。隨著企業(yè)的不斷成熟，組織結構也隨之完善和改進，適應著企業(yè)生命周期的發(fā)展。3 .企業(yè)文化一階段里，一整套專業(yè)化的管理體系和流程就成功的被華為建立起來了，這就使得華為在競爭市場上快速的發(fā)展和前進?！袄切晕幕笔强偛萌握窃缒晏嵊蓙淼?，一直贊同和提倡敏銳、好斗、奮不顧身、團隊精神。在企業(yè)里邊，任正非一直提倡用軍事化的“鐵腕”，來整治企業(yè)的發(fā)展，這包括超強的勞動強度、嚴格的管理制度、殘酷的內部優(yōu)勝劣汰等。華為的狼性文化體現(xiàn)了很多重要的企業(yè)特征，比如“靈敏的嗅覺、不屈不撓勇往直前的好勝精神、團隊整體的協(xié)作精神”，有利于華為的發(fā)展，在這一過程中保持其嚴謹?shù)挠行蛐院透咝?。華為要求人員保持對市

12、場發(fā)展和客戶需要的高度敏感性，重點關注市場和客戶，市場一旦發(fā)生變化企業(yè)就應該跟上腳步，適應市場的變化，有時還應提前預知市場的變化，提前做由去決策，這里說的人員包括團隊中的所以員ZCo二階段里，華為公司等級此次明顯，上下級傳遞受阻，溝通很少，所以企業(yè)就只能通過各種組織調整和召開會議來解決由現(xiàn)的問題或是將要由現(xiàn)的問題。公司領導層深刻體會到，管理變革的阻礙正是華為過去賴以成功的企業(yè)文化中的奧些因素而導致的。在2000年，著名的“灰色理論”在這時被公司領導層提由了，也就是在適度靈活和堅持原則中處理企業(yè)中的各種問題。在2002年初封閉培訓了高級管理者，這些管理者是總監(jiān)級以上的領導者，封閉培訓中北京大學哲

13、學系和中國社會科學院的學者被邀請來講授東方文化、哲學思想、新教倫理以及資本主義精神等西方哲學思想。通過學者的講授，希望提高公司領導層的視野，讓他們的視野得以開闊，思想模式得以從新培養(yǎng)，是的領導者更加適應公司的發(fā)展，成為獨特的企業(yè)領導風范。公司領導層比較重視東方智慧,這突然重要，但是如果要實現(xiàn)華為的國際化，就必須以“道術合一”，“東西結合”；華為應該超越自己，把企業(yè)文化融入到制度上來，這才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。值得注意的是，這種企業(yè)文化與制度的結合過程，是需要人的參與的。華為運用很多好的手段，來提高員工職業(yè)化水平的發(fā)展，如任職資格制度、5級雙通道職業(yè)發(fā)展路線等。最終，一個方向上的兩條線就可以

14、得到建立成功，既是華為員工職業(yè)化與管理變革的一個方向的以建立。三階段里，華為的企業(yè)文化形成重視客戶、積極樂觀、自我批判、團隊協(xié)作、誠實守信、艱苦奮斗的核心價值觀。4 .領導人邏輯華為早期的企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略與創(chuàng)始人任正非息息相關。市場競爭戰(zhàn)略里的聚焦戰(zhàn)略，任正非對毛澤東思想的深刻理解和“農(nóng)村包圍城市”存在關聯(lián)。任正非曾經(jīng)是一名軍人，他的軍人經(jīng)歷使得華為成為了狼性文化和軍事化管理文化。在第二階段，任正非到美國考察。到了貝爾實驗室和IBM,認識到“土八路”和“正規(guī)軍”的差距，即管理上的差距。華為請來舊M的管理咨詢師，運用了舊M的管理模式。文化上的改良，任正非個人對哲學的進一步的理解和實踐，從而寫了華為基本法，兩者存在著很大的關聯(lián)。還有，任正非強烈的憂患意識和戰(zhàn)略的轉變也是存在著關聯(lián)性。在第三階段，任正非本人早年的經(jīng)歷注重重視客戶、積極樂觀、自我批判、團隊協(xié)作、誠實守信、艱苦奮斗的核心價值觀。任正非生身貧寒，求學艱苦，曾是軍人。所以懂得艱苦奮斗和開放進取的重要。這些價值觀正推動著企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)非常有利，任正非對哲學以及毛澤東思想都很有研究。知道如何發(fā)動人，團結人。懂得自我批判，逐步的自我改善，推動著華為走上可持續(xù)發(fā)展的