工程項(xiàng)目管理2

1、工程項(xiàng)目管理2第四章 工程項(xiàng)目組織策劃本章學(xué)習(xí)要求： 一般了解： 一般理解：項(xiàng)目組織的概念、應(yīng)用、工程項(xiàng)目組織的基本結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目組織的基本原則、工程項(xiàng)目組織行為問題 重點(diǎn)掌握：項(xiàng)目組織和項(xiàng)目管理組織、工程項(xiàng)目組織的特點(diǎn)第1頁/共89頁第一節(jié)第一節(jié) 概述概述一、項(xiàng)目組織的概念二、項(xiàng)目組織的應(yīng)用三、工程項(xiàng)目組織的基本結(jié)構(gòu)四、項(xiàng)目組織和項(xiàng)目管理組織五、工程項(xiàng)目組織策劃（自學(xué)）第2頁/共89頁一、項(xiàng)目組織的概念 “組織”一詞一般有兩個(gè)意義 “組織工作” ，表示對一個(gè)過程的組織，對行為的籌劃、安排、協(xié)調(diào)、控制和檢查 ，如組織一次會議，組織一次活動； 結(jié)構(gòu)性組織，是人們(單位、部門)為某種目的以某種規(guī)則形成

2、的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)，如項(xiàng)目組織、企業(yè)組織。 本書中的項(xiàng)目組織是指為完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而建立起來的，從事項(xiàng)目具體工作的組織。 第3頁/共89頁二、項(xiàng)目組織的應(yīng)用1傳統(tǒng)公司組織的不足 傳統(tǒng)的公司組織是建立在所有權(quán)基礎(chǔ)上，被所有者擁有、控制，靠命令與控制運(yùn)行，旨在維持長久，公司運(yùn)作和經(jīng)營是持續(xù)的，周期性的。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)以職能、地理、生產(chǎn)或經(jīng)營過程作為劃分組織單元的依據(jù)。通常研究、開發(fā)、生產(chǎn)過程作為企業(yè)內(nèi)的行為，以企業(yè)內(nèi)的組織和資源為主體，僅銷售部門面向顧客。第4頁/共89頁二、項(xiàng)目組織的應(yīng)用企業(yè)總經(jīng)理研究部門開發(fā)部門計(jì)劃部門資源部門生產(chǎn)部門銷售部門顧客圖4-1 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)過程簡圖反

3、饋第5頁/共89頁二、項(xiàng)目組織的應(yīng)用2.項(xiàng)目組織的應(yīng)用 （1）對于企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目組織而言，項(xiàng)目組織有直接面對顧客，適用于有一種專門的最終產(chǎn)品的事業(yè)，能夠?qū)Νh(huán)境和內(nèi)部資源的改變作出迅速的反應(yīng)。當(dāng)從事的工作任務(wù)是復(fù)雜的，需要各部門和各學(xué)科之間的綜合，存在多個(gè)目標(biāo)因素，則項(xiàng)目組織和管理方法的應(yīng)用是十分有效的(見圖4-2-a) 。（2）項(xiàng)目組織是對項(xiàng)目的最終成果負(fù)責(zé)的組織，它打破了傳統(tǒng)的組織界限。生產(chǎn)過程任務(wù)可以由不同部門甚至不同企業(yè)承擔(dān)，形成一個(gè)新的獨(dú)立于職能部門的項(xiàng)目管理部門(見圖4-2-b) 。 第6頁/共89頁二、項(xiàng)目組織的應(yīng)用生產(chǎn)部門開發(fā)部門研究部門資源部門計(jì)劃部門企業(yè)總經(jīng)理銷售部門圖4-2

4、 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)過程簡圖顧 客a項(xiàng) 目 組企業(yè)企業(yè)企業(yè)企業(yè)ACDB研究設(shè)計(jì)資源生產(chǎn)銷售項(xiàng) 目 組顧 客b第7頁/共89頁二、項(xiàng)目組織的應(yīng)用3采用項(xiàng)目組織的好處(1)將市場與生產(chǎn)過程、資源、研究與開發(fā)過程高度地綜合起來，具有高度的活力和競爭力；(2)能夠形成以任務(wù)為中心的管理，更注意結(jié)果；(3)能夠迅速改進(jìn)最終產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，較短的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間和較低的開發(fā)費(fèi)用；(4)能迅速地反映市場和用戶要求，較好的用戶關(guān)系；第8頁/共89頁二、項(xiàng)目組織的應(yīng)用(5)整個(gè)過程的協(xié)調(diào)和控制比較方便，信息的傳輸過程富有效率；(6) 更能夠激發(fā)組織中下層人員的積極性、創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，能夠形成以人為中心的創(chuàng)新

5、模式；(7)項(xiàng)目管理的思想處處滲透出創(chuàng)新的要求，項(xiàng)目管理的方法是富有成效和高效率的；(8)更好的工作透明度, 信息流主要是橫向水平的。第9頁/共89頁二、項(xiàng)目組織的應(yīng)用4項(xiàng)目組織容易出現(xiàn)的問題(1)由于項(xiàng)目是一次性的，它的計(jì)劃、控制和組織無繼承性和可用的參照系，任務(wù)承擔(dān)者的最終成果難以評價(jià)，所以容易導(dǎo)致不平衡和低效率；(2)每個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)新的組織，則組織摩擦大，雇用的人員效率低下，組織內(nèi)部及與環(huán)境之間溝通困難；(3)需要項(xiàng)目參加者講究誠實(shí)信用，需要完備的規(guī)章制度和明確的責(zé)任和權(quán)力的分配，但這常常是很困難的；(4)項(xiàng)目需要高層領(lǐng)導(dǎo)的不斷支持，需要各個(gè)部門的積極配合。第10頁/共89頁三、工程項(xiàng)

6、目組織的基本結(jié)構(gòu)工程項(xiàng)目中有兩種工作過程： (1)為完成項(xiàng)目對象所必需的專業(yè)性工作過程，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、建筑施工、技術(shù)鑒定等。(2)項(xiàng)目管理過程。它又分兩個(gè)層次： 在這些專業(yè)性工作的形成及實(shí)施過程中所需的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列項(xiàng)目管理工作。 在項(xiàng)目的立項(xiàng)、實(shí)施過程中的決策和宏觀控制工作。與此相對應(yīng)項(xiàng)目組織大致有三個(gè)層次：1項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目的上層領(lǐng)導(dǎo)層，即戰(zhàn)略決策層（投資者）和戰(zhàn)略管理層。 2項(xiàng)目管理者，即項(xiàng)目組織層。3具體項(xiàng)目任務(wù)的承擔(dān)者，即項(xiàng)目操作/實(shí)施層 。第11頁/共89頁三、工程項(xiàng)目組織的基本結(jié)構(gòu)第12頁/共89頁四、項(xiàng)目組織和項(xiàng)目管理組織相互聯(lián)系，又不同的兩個(gè)概念1按照ISO10

7、006，項(xiàng)目組織是從事項(xiàng)目具體工作的組織。項(xiàng)目組織主要是由負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖中的各項(xiàng)工作的單位、部門組合起來的群體。有時(shí)還要包括為項(xiàng)目提供服務(wù)的或與項(xiàng)目有某些關(guān)系的部門，如政府機(jī)關(guān)、鑒定部門等。它由項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖表示，它受項(xiàng)目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)限定，按項(xiàng)目工作流程(網(wǎng)絡(luò))進(jìn)行工作，其成員各自完成規(guī)定的(由合同、任務(wù)書、工作包說明等)的任務(wù)和工作。 項(xiàng)目管理工作作為項(xiàng)目工作的一部分，則項(xiàng)目管理組織是項(xiàng)目組織的一部分。第13頁/共89頁四、項(xiàng)目組織和項(xiàng)目管理組織2項(xiàng)目管理組織主要是由完成項(xiàng)目管理工作的人、單位、部門組織起來的群體，主要指項(xiàng)目經(jīng)理部、項(xiàng)目管理小組等。由于項(xiàng)目管理單位、承包商、設(shè)計(jì)單位、供應(yīng)商等

8、在項(xiàng)目組織中僅是一個(gè)組織單元，但他們都有自己的項(xiàng)目經(jīng)理部和人員。所以項(xiàng)目管理組織是分具體對象的，如業(yè)主的項(xiàng)目管理組織、項(xiàng)目管理公司的項(xiàng)目管理組織，承包商的項(xiàng)目管理組織。他們之間有各種聯(lián)系，有各種管理工作、責(zé)任和任務(wù)的劃分，形成項(xiàng)目總體的管理組織系統(tǒng)。 本書中的項(xiàng)目管理組織特指由業(yè)主委托或指定的負(fù)責(zé)整個(gè)工程管理的項(xiàng)目經(jīng)理部（或項(xiàng)目管理小組）。 第14頁/共89頁第二節(jié)第二節(jié) 工程項(xiàng)目組織的特點(diǎn)工程項(xiàng)目組織的特點(diǎn)1具有目的性，為了完成項(xiàng)目總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。項(xiàng)目目標(biāo)和任務(wù)是決定組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)行的最重要因素。2項(xiàng)目結(jié)構(gòu)制約項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。通過項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解得到的所有單元，都應(yīng)無一遺漏地落實(shí)完成責(zé)任者。3

9、一次性的、暫時(shí)的，具有臨時(shí)組合性特點(diǎn)。 4工程項(xiàng)目組織與企業(yè)組織之間有復(fù)雜的關(guān)系。5. 受到環(huán)境的制約。6項(xiàng)目內(nèi)的組織關(guān)系有多種形式：專業(yè)和行政關(guān)系、合同關(guān)系。7項(xiàng)目組織有高度的彈性、可變性。 8由于項(xiàng)目的一次性和項(xiàng)目組織的可變性，很難象企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。第15頁/共89頁第三節(jié)第三節(jié) 項(xiàng)目組織的基本原則項(xiàng)目組織的基本原則一、目標(biāo)統(tǒng)一原則二、責(zé)權(quán)利平衡三、適用性和靈活性原則四、組織制衡原則五、保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性六、管理跨度和管理層次七、合理授權(quán)第16頁/共89頁一、目標(biāo)統(tǒng)一原則 項(xiàng)目參加者隸屬于不同的單位(企業(yè))，具有不同的利益，則有不同的目標(biāo)，所以項(xiàng)目運(yùn)行的組織

10、障礙較大。為了使項(xiàng)目順利實(shí)施，達(dá)到項(xiàng)目的總目標(biāo)，必須：1項(xiàng)目參加者應(yīng)就總目標(biāo)達(dá)成一致。2在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、合同、計(jì)劃、組織管理規(guī)則等文件中貫徹總目標(biāo)。3在項(xiàng)目的全過程中顧及各方面的利益，使項(xiàng)目參加者各方滿意。4為了達(dá)到統(tǒng)一的目標(biāo)，則項(xiàng)目的實(shí)施過程必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策。第17頁/共89頁二、責(zé)權(quán)利平衡1權(quán)責(zé)對等。參加者各方責(zé)任和權(quán)力互相制約關(guān)系，互為前提條件。 2權(quán)力的制約。組織成員有一項(xiàng)權(quán)力，如果他不確當(dāng)?shù)匦惺乖摍?quán)力就應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 3. 一組織成員有一項(xiàng)責(zé)任或工作任務(wù)，則他又應(yīng)有為完成這個(gè)責(zé)任所必需的，或由這個(gè)責(zé)任引伸的相應(yīng)的權(quán)力。 4應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、獎勵政策對項(xiàng)目參加者

11、各方的權(quán)益保護(hù)，特別對承包商、供應(yīng)商。5按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險(xiǎn)程度和最終的工作成果給予相應(yīng)的報(bào)酬，或獎勵。6公平地分配風(fēng)險(xiǎn)。第18頁/共89頁三、適用性和靈活性原則1項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)適合于項(xiàng)目的范圍、項(xiàng)目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項(xiàng)目戰(zhàn)略。2.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮到與原組織（企業(yè)）的適應(yīng)性。 3.顧及項(xiàng)目管理者過去的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)充分利用這些經(jīng)驗(yàn)，選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)。4.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于項(xiàng)目的所有的參與者的交流和合作，便于領(lǐng)導(dǎo)。 5.組織機(jī)構(gòu)簡單、人員精簡，項(xiàng)目組要保持最小規(guī)模，并最大可能地使用現(xiàn)有部門中的職能人員。 在項(xiàng)目組織的運(yùn)作過程中應(yīng)經(jīng)常性地檢查和評價(jià)項(xiàng)目組織系統(tǒng)的有效性

12、和適應(yīng)性。第19頁/共89頁四、組織制衡原則 由于項(xiàng)目和項(xiàng)目組織的特殊性要求組織設(shè)置和運(yùn)作中必須有嚴(yán)密的制衡，它包括： 1.權(quán)職分明，任何權(quán)力須有相應(yīng)的責(zé)任和制約。2.設(shè)置責(zé)任制衡和工作過程制衡。3.加強(qiáng)過程的監(jiān)督 。4.通過組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、項(xiàng)目管理規(guī)則、管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)保持組織界面的清晰。5.通過其它手段達(dá)到制衡，例如保險(xiǎn)和擔(dān)保。第20頁/共89頁五、保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性1許多項(xiàng)目工作最好由一個(gè)單位或部門全過程、全面負(fù)責(zé)。 2.項(xiàng)目的主要承擔(dān)者應(yīng)對工程的最終效果負(fù)責(zé)，讓他與項(xiàng)目的最終效益掛鉤。 3.防止責(zé)任的盲區(qū)。即出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的情況和問題，無人承擔(dān)的工作任務(wù)。 4.減少責(zé)

13、任連環(huán)。在項(xiàng)目中過多的責(zé)任連環(huán)會損害組織責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。 5.保證項(xiàng)目組織的穩(wěn)定性，包括項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。第21頁/共89頁六、管理跨度和管理層次 管理跨度是指某一組織單元直接管理下一層次的組織單元的數(shù)量，管理層次是指一個(gè)組織總的結(jié)構(gòu)層次。通常管理跨度窄造成組織層次多，反之管理跨度寬造成組織層次少(見圖4-5)?，F(xiàn)代項(xiàng)目組織向扁平化方向發(fā)展，在矩陣式組織中，管理跨度轉(zhuǎn)化為“協(xié)調(diào)跨度”。(b)多層次組織(a)大跨度組織圖4-5第22頁/共89頁七、合理授權(quán)授權(quán)的原則有：1.依據(jù)為完成的任務(wù)，預(yù)期要取得結(jié)果進(jìn)行授權(quán),構(gòu)成目標(biāo)、任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系。并訂立完成程度

14、考核的指標(biāo)。2.根據(jù)要完成的工作任務(wù)選擇人員，分配職位和務(wù)。分權(quán)需要強(qiáng)有力的下層管理人員。3.采用適當(dāng)?shù)目刂剖侄危_保下層恰當(dāng)?shù)氖褂脵?quán)力，以防止失控。不能由于分權(quán)導(dǎo)致獨(dú)立王國。4.在組織中保持信息渠道的開放和暢通，使整個(gè)組織運(yùn)作透明。5. 對有效的授權(quán)和有工作成效的下層單位給予獎勵。 6.謹(jǐn)慎地進(jìn)行授權(quán)。分權(quán)的有效性與組織文化有關(guān)。第23頁/共89頁第四節(jié)第四節(jié) 工程項(xiàng)目組織行為問題工程項(xiàng)目組織行為問題一、項(xiàng)目組織行為的一般問題二、業(yè)主的行為問題三、承包商的組織行為問題四、項(xiàng)目管理者的行為問題第24頁/共89頁一、項(xiàng)目組織行為的一般問題1由于項(xiàng)目參加者來自不同的企業(yè)，有不同的隸屬關(guān)系，他們各自

15、有與項(xiàng)目的總目標(biāo)和整體利益不一致，甚至相矛盾的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)利益。由于項(xiàng)目又是一次時(shí)的、暫時(shí)的，所以人們?nèi)菀子卸唐谛袨?。由于?xiàng)目組織與項(xiàng)目一樣是一次性的常新的，人們不斷遇到新的不熟悉的、不同組織文化的合作者，則容易產(chǎn)生組織摩擦。 由于項(xiàng)目是一次性的、暫時(shí)的，人們的組織歸屬感和安全感不強(qiáng)，組織的凝聚力很小。 第25頁/共89頁一、項(xiàng)目組織行為的一般問題由于參加者來自不同組織文化的單位，而且項(xiàng)目又是短期的，一次性的，所以項(xiàng)目組織很難建立自己的組織文化，這帶來項(xiàng)目管理的困難。5項(xiàng)目參加者由所屬企業(yè)派出，他通常不僅承擔(dān)本項(xiàng)目工作，而且同時(shí)承擔(dān)原部門工作，甚至同時(shí)承擔(dān)幾個(gè)項(xiàng)目工作，則存在項(xiàng)目和原工作崗位之間

16、或多項(xiàng)目之間的資源分配的優(yōu)先次序問題。合同作為項(xiàng)目組織的紐帶，是各參加者的最高行為準(zhǔn)則，但項(xiàng)目相關(guān)的合同繁多，通常一份合同僅對兩個(gè)簽約者（如業(yè)主與某一承包商）之間有約束力，所以項(xiàng)目組織缺少一個(gè)統(tǒng)一的有約束力的行為準(zhǔn)則。第26頁/共89頁二、業(yè)主的行為問題許多業(yè)主希望或喜歡較多地、較深入地介入工程項(xiàng)目管理，將許多項(xiàng)目管理的權(quán)力集中在自己手中，例如明文限制項(xiàng)目管理者的權(quán)力，經(jīng)常對項(xiàng)目管理者和承包商進(jìn)行非程序干預(yù)和越級指揮。在工程實(shí)施中許多業(yè)主過于隨便地行使決策的權(quán)力，隨便改變主意，如修改設(shè)計(jì)、變更方案，造成工期的延長和費(fèi)用的增加，引起合同爭執(zhí)。在實(shí)際工作中經(jīng)常還存在項(xiàng)目所屬企業(yè)（業(yè)主的企業(yè)）其它相

17、關(guān)部門對項(xiàng)目的非程序干預(yù)，以及合作或合資項(xiàng)目中各投資者都喜歡非程序化地干預(yù)項(xiàng)目的實(shí)施，造成項(xiàng)目的多業(yè)主狀態(tài)，破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指令唯一性原則。 由于由業(yè)主發(fā)包、選擇項(xiàng)目管理者和承包商，支付款項(xiàng)，由于買方市場和激勵的競爭，使業(yè)主常常產(chǎn)生高人一等的氣勢。第27頁/共89頁三、承包商的組織行為問題 1.承包商的責(zé)任是圓滿地履行合同，并獲得合同規(guī)定的價(jià)款，而工程的最終效益（運(yùn)行狀態(tài)）與他沒有直接的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。 他較多考慮到自己的成本優(yōu)化，較少考慮項(xiàng)目的整體利益，遇到風(fēng)險(xiǎn)或干擾，首先考慮采取措施避免或降低自己的損失。.承包商工程控制的積極性與他所簽訂的合同類型和責(zé)任有關(guān)。.項(xiàng)目中各承包商之間存在著復(fù)雜的界面

18、聯(lián)系。 .承包商一般同時(shí)承擔(dān)許多項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中他有自己的資源分配優(yōu)先級別。 第28頁/共89頁四、項(xiàng)目管理者的行為問題項(xiàng)目管理者的角色和責(zé)權(quán)利是充滿矛盾的。項(xiàng)目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔(dān)直線管理的職能，所以人們常常要求項(xiàng)目經(jīng)理既是注重創(chuàng)新、敢冒風(fēng)險(xiǎn)、重視遠(yuǎn)景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者，又是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹(jǐn)慎、按照規(guī)則辦事的管理者。 這是矛盾的。2項(xiàng)目管理的工作很難定量化，其工作質(zhì)量也很難評價(jià)。所以項(xiàng)目管理成就的可比性差。這給對項(xiàng)目管理者的工作委托、監(jiān)督、評價(jià)帶來困難。項(xiàng)目管理者本身責(zé)權(quán)利不平衡。 4項(xiàng)目為短期組織，專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用，難以提升和受到上層重視，不堪忍受經(jīng)常性

19、組織變動帶來的不安全感，更希望在職能部門中工作。第29頁/共89頁第五章 工程項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)本章學(xué)習(xí)要求： 一般了解： 一般理解：項(xiàng)目組織形式的選擇 重點(diǎn)掌握：主要的分標(biāo)方式及其特點(diǎn)、寄生式、獨(dú)立式、直線式、矩陣式項(xiàng)目組織的應(yīng)用和優(yōu)缺點(diǎn)第30頁/共89頁第一節(jié)第一節(jié) 工程項(xiàng)目的分標(biāo)策劃工程項(xiàng)目的分標(biāo)策劃一、分標(biāo)策劃的重要性二、分標(biāo)策劃的依據(jù)三、主要的分標(biāo)方式第31頁/共89頁一、分標(biāo)策劃的重要性 一個(gè)項(xiàng)目的分標(biāo)策劃也就是決定將整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)分為多少個(gè)包(或標(biāo)段)，以及如何劃分這些標(biāo)段。1通過分標(biāo)和任務(wù)的委托保證項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2分標(biāo)策劃決定了與業(yè)主簽約的承包商的數(shù)量，決定著項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)及管

20、理模式，從根本上決定合同各方面責(zé)任，權(quán)力和工作的劃分，所以它對項(xiàng)目的實(shí)施過程和項(xiàng)目管理產(chǎn)生根本性的影響。 3. 分標(biāo)和合同是實(shí)施項(xiàng)目的手段。第32頁/共89頁二、分標(biāo)策劃的依據(jù)1業(yè)主方面：業(yè)主的目標(biāo)以及目標(biāo)的確定性，業(yè)主的項(xiàng)目實(shí)施戰(zhàn)略，管理水平，業(yè)主對工程師和承包商的信任程度，業(yè)主對工程的質(zhì)量和工期要求等。 2承包商方面：擬選擇的承包商的能力，承包商的資信、企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格和水平、抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力、相關(guān)工程和相關(guān)承包方式的經(jīng)驗(yàn)等。 3工程方面：工程的類型、規(guī)模、特點(diǎn)、技術(shù)復(fù)雜程度、工程質(zhì)量要求、設(shè)計(jì)深度和工程范圍的確定性，工期的限制，項(xiàng)目的盈利性，工程風(fēng)險(xiǎn)程度，工程資源(如資金，材料，設(shè)備等)

21、供應(yīng)及限制條件等。 4環(huán)境方面：工程所處的法律環(huán)境，人們的誠實(shí)信用程度，人們常用的工程實(shí)施方式，建筑市場競爭激烈程度，資源供應(yīng)的保證程度，獲得額外資源的可能性等。第33頁/共89頁三、主要的分標(biāo)方式1、分階段分專業(yè)工程平行承包業(yè) 主咨 詢設(shè) 計(jì)勘 察監(jiān) 理工程承包商1工程承包商2供應(yīng)商1供應(yīng)商2圖 5-1第34頁/共89頁三、主要的分標(biāo)方式分階段分專業(yè)工程平行承包的特點(diǎn)(1)業(yè)主有大量的管理工作，項(xiàng)目前期需要比較充裕的時(shí)間和作各種準(zhǔn)備。(2)業(yè)主必須負(fù)責(zé)各承包商之間的協(xié)調(diào)，對其相互干擾造成的問題承擔(dān)責(zé)任。(3)業(yè)主管理和控制比較細(xì)，必須具備較強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力。 (4)在大型工程項(xiàng)目中，業(yè)主將面

22、對很多承包商，直接管理承包商的數(shù)量太多，管理跨度太大，容易造成項(xiàng)目協(xié)調(diào)的困難，造成工程中的混亂和項(xiàng)目失控現(xiàn)象。 (5)業(yè)主可以分階段進(jìn)行招標(biāo)，可以通過協(xié)調(diào)和項(xiàng)目管理加強(qiáng)對工程的干預(yù)。同時(shí)承包商之間存在著一定的制衡。(6) 項(xiàng)目的計(jì)劃和設(shè)計(jì)必須周全、準(zhǔn)確、細(xì)致。這樣各承包商的工程范圍容易確定，責(zé)任界限比較清楚。第35頁/共89頁三、主要的分標(biāo)方式2.全包（統(tǒng)包，一攬子承包，“設(shè)計(jì)建造及交鑰匙”工程，或“設(shè)計(jì)-施工-供應(yīng)”總承包）業(yè) 主咨 詢設(shè) 計(jì) - 施 工 - 供 應(yīng) 總 承 包 商分包商分包商供應(yīng)商供應(yīng)商1212圖 5 - 2第36頁/共89頁三、主要的分標(biāo)方式全包的特點(diǎn): （1）通過全包可

23、以減少業(yè)主面對的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便。 （2）這使得承包商能將整個(gè)項(xiàng)目管理形成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，降低管理費(fèi)用；使得信息溝通方便快捷、不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理，縮短工期。（3）項(xiàng)目的責(zé)任體系是完備的。 （4）在全包工程中業(yè)主必須加強(qiáng)對承包商的宏觀控制，選擇資信好、實(shí)力強(qiáng)、適應(yīng)全方位工作的承包商。第37頁/共89頁三、主要的分標(biāo)方式3.上述兩者之間的中間形式，即將工程委托給幾個(gè)主要的承包商，如設(shè)計(jì)總承包商、施工總承包商、供應(yīng)總承包商等，這在工程中極為常見。4.非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式CM承 包 商分包商2分包商1圖 5-3設(shè) 計(jì) 單 位業(yè) 主2供應(yīng)

24、商供應(yīng)商1第38頁/共89頁三、主要的分標(biāo)方式 CM的全稱應(yīng)為“Fast-Track-Construction Management”, Fast-Track（快速路徑法）是CM的最主要特點(diǎn)。所謂Fast-Track，是指在設(shè)計(jì)尚未結(jié)束之前，當(dāng)工程某些部分的施工圖設(shè)計(jì)已經(jīng)完成，即先進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，從而使這部分工程施工提前到項(xiàng)目尚處于設(shè)計(jì)階段時(shí)即開始。 CM模式的出發(fā)點(diǎn)是為了縮短建設(shè)周期，其基本思想是通過設(shè)計(jì)與施工的充分搭接，在生產(chǎn)組織方式上實(shí)現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”。 CM單位承擔(dān)的工作一般包括：合理確定分包結(jié)構(gòu)合招標(biāo)方案，制定周密的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)和施工的相互搭接；在項(xiàng)目各個(gè)階

25、段準(zhǔn)確的編制項(xiàng)目估算，并進(jìn)行不斷調(diào)整，向設(shè)計(jì)單位提供能降低施工成本的合理化建議；負(fù)責(zé)全部招標(biāo)工作；負(fù)責(zé)施工的直接管理和協(xié)調(diào)。 CM合同一般采用成本加利潤的方式。第39頁/共89頁第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)組織中的項(xiàng)目組織企業(yè)組織中的項(xiàng)目組織一、寄生式項(xiàng)目組織形式二、獨(dú)立的項(xiàng)目組織形式第40頁/共89頁一、寄生式項(xiàng)目組織形式1.基本形式圖5-4 寄生式項(xiàng)目組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)或職能部門1專業(yè)部門2專業(yè)部門3專業(yè)部門41112222132314241項(xiàng)目 B項(xiàng)目 A項(xiàng)目 C專業(yè)/人事組織關(guān)系項(xiàng)目組織關(guān)系第41頁/共89頁一、寄生式項(xiàng)目組織形式2.應(yīng)用 在職能型組織的公司內(nèi)部經(jīng)常被采用，用于解決某些專門問題。

26、項(xiàng)目前期策劃階段可采用。 高等院校中的一般科研項(xiàng)目也都采用這種組織形式。3.優(yōu)點(diǎn)（1）由于項(xiàng)目寄生于企業(yè)組織之上，不需要建立新的組織機(jī)構(gòu)，對企業(yè)原組織機(jī)構(gòu)影響小。 （2）項(xiàng)目管理成本較低。第42頁/共89頁一、寄生式項(xiàng)目組織形式4.缺點(diǎn)（1）項(xiàng)目經(jīng)理沒有組織上的權(quán)力，無法對最終目標(biāo)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目目標(biāo)無法保證。（2）由于項(xiàng)目由職能部門負(fù)責(zé)，項(xiàng)目中的決策可能有助于項(xiàng)目經(jīng)理自己的職能部門，而不反映整個(gè)項(xiàng)目的最佳利益和公司的總目標(biāo)；（3）對環(huán)境變化的適應(yīng)性差； （4）項(xiàng)目管理缺乏挑戰(zhàn)性，企業(yè)和項(xiàng)目的人員對它都不重視，限制了管理人員的發(fā)展；（5）存在其它方面對項(xiàng)目的非正式影響，有拖延決策的危險(xiǎn)，缺少對項(xiàng)目的

27、領(lǐng)導(dǎo)和有序的項(xiàng)目實(shí)施，無法進(jìn)行有效的控制。第43頁/共89頁二、獨(dú)立的項(xiàng)目組織形式1.應(yīng)用：在企業(yè)組織中，每個(gè)項(xiàng)目如同一個(gè)微型公司那樣運(yùn)作，有時(shí)被稱為“企業(yè)中的企業(yè)”。項(xiàng)目組成員擺脫職能部門的任務(wù)，完全進(jìn)入項(xiàng)目。擁有專職的項(xiàng)目經(jīng)理，對項(xiàng)目擁有完全的權(quán)力。一般為線性組織。圖 5-5 自 主 式 項(xiàng) 目 組 織企 業(yè) 領(lǐng) 導(dǎo)項(xiàng) 目 A項(xiàng) 目 B專 業(yè) 部 門 1專 業(yè) 部 門 211122122A1A2BB213A3B1323第44頁/共89頁二、獨(dú)立的項(xiàng)目組織形式2.優(yōu)點(diǎn)：(1)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮;項(xiàng)目目標(biāo)能得到保證，指令唯一;組織任務(wù)、目標(biāo)、權(quán)力、職責(zé)透明且易于落實(shí)。(2)能迅速有效地對項(xiàng)目目

28、標(biāo)和顧客需要作出反應(yīng)，更好地滿足顧客的要求。 (3)適用于企業(yè)進(jìn)行特別大的、持續(xù)時(shí)間長的項(xiàng)目，或要求在短時(shí)間內(nèi)完成且費(fèi)用壓力大，經(jīng)濟(jì)性要求高的項(xiàng)目。3.缺點(diǎn)：(1) 獨(dú)立的項(xiàng)目組織效率低，成本高昂。(2) 由于項(xiàng)目是任務(wù)波動的不均衡的，帶來資源計(jì)劃和供應(yīng)的困難。 (3) 難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢進(jìn)行項(xiàng)目。 (4) 組織可變性和適應(yīng)性不強(qiáng)。第45頁/共89頁第三節(jié)第三節(jié) 直線式項(xiàng)目組織直線式項(xiàng)目組織一、直線式組織形式的應(yīng)用二、直線式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)三、直線式項(xiàng)目組織的缺點(diǎn)四、項(xiàng)目管理者的選擇第46頁/共89頁一、直線式組織形式的應(yīng)用 獨(dú)立的項(xiàng)目和單個(gè)中小型的工程項(xiàng)目采用，與WBS有較好的對應(yīng)性。

29、圖5-6 項(xiàng)目線性組織模式項(xiàng)目所有者項(xiàng)目管理者設(shè)計(jì)土建施工設(shè)備安裝供應(yīng)電器安裝第47頁/共89頁二、直線式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)1.保證單頭領(lǐng)導(dǎo)。2.它具有獨(dú)立的項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)。3.信息流通快，決策迅速，項(xiàng)目容易控制。 4.組織結(jié)構(gòu)形式與項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解圖式基本一致。 5.項(xiàng)目任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚。第48頁/共89頁三、直線式項(xiàng)目組織的缺點(diǎn)1.當(dāng)項(xiàng)目比較多、比較大時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目對應(yīng)一個(gè)組織，使企業(yè)資源不能達(dá)到合理使用。 2.項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求他能力強(qiáng)、知識全面、經(jīng)驗(yàn)豐富，否則決策較難、較慢，容易出錯。3.不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質(zhì)量，由于權(quán)力爭執(zhí)會使項(xiàng)目和企

30、業(yè)部門間合作困難。 4.企業(yè)的各項(xiàng)目間缺乏信息交流，項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的計(jì)劃和控制比較困難。5.如果專業(yè)化分工太細(xì)，會造成多級分包，進(jìn)而造成組織層次的增加。第49頁/共89頁四、項(xiàng)目管理者的選擇1.由項(xiàng)目參加者中的某牽頭部門負(fù)責(zé)，在我國通常由設(shè)計(jì)單位或土建單位擔(dān)任，而在國外以前經(jīng)常由建筑師牽頭。牽頭部門一般為項(xiàng)目的主導(dǎo)專業(yè)或部門。2.由每個(gè)項(xiàng)目參加部門（單位）派出代表組成委員會領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施，即項(xiàng)目指揮部的形式。 3.委托項(xiàng)目管理者。第50頁/共89頁第四節(jié)第四節(jié) 矩陣式項(xiàng)目組織矩陣式項(xiàng)目組織一、矩陣式組織形式二、矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)三、矩陣式組織的缺點(diǎn)四、矩陣式組織的運(yùn)作第51頁/共89頁一、矩

31、陣式組織形式圖5-7 矩陣項(xiàng)目組織領(lǐng) 導(dǎo)專業(yè)部門1專業(yè)部門2A1A2BB213A3B專業(yè)部門3專業(yè)部門4項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目CA4B41234CCCC專業(yè)/人事組織關(guān)系項(xiàng)目組織關(guān)系第52頁/共89頁二、矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)1.能夠形成以項(xiàng)目任務(wù)為中心的管理，集中全部的資源為各項(xiàng)目服務(wù)，項(xiàng)目目標(biāo)能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求。對環(huán)境變化有比較好的適應(yīng)能力。 2.由于各種資源統(tǒng)一管理，能達(dá)到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源，特別是能最有效地利用企業(yè)的職能部門人員和專門人才。能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)管理，進(jìn)而能保證項(xiàng)目和部門工作的穩(wěn)定性和效率。 3.項(xiàng)目組成員仍歸屬于一個(gè)職能部門，則不

32、僅保證組織的穩(wěn)定性和項(xiàng)目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機(jī)會在職能部門中通過參加各種項(xiàng)目，獲得專業(yè)上的發(fā)展，有了豐富的經(jīng)驗(yàn)和閱歷。第53頁/共89頁二、矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)4.矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時(shí)間和費(fèi)用壓力大的多項(xiàng)目和大型項(xiàng)目的管理。5矩陣組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任關(guān)系趨向于靈活，能在保證項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑。6組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。 7在這種組織形式中促進(jìn)人們互相學(xué)習(xí)，交流知識和信息，促進(jìn)良好的溝通。 8組織層次少，具有大

33、跨度組織的優(yōu)點(diǎn)。第54頁/共89頁三、矩陣式組織的缺點(diǎn)1.存在組織上的雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報(bào)關(guān)系，雙重的信息流、工作流和指令界面。2.由于存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，所以信息處理量大，會議多，報(bào)告多。 3.必領(lǐng)具有足夠數(shù)量的經(jīng)過培訓(xùn)的強(qiáng)有力的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)。 4.由于許多項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，導(dǎo)致項(xiàng)目之間競爭專業(yè)部門的資源。 5.采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。6.需要很強(qiáng)的計(jì)劃性與控制系統(tǒng)。7.矩陣組織的成功的關(guān)鍵是準(zhǔn)確的項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解和定義，而且項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)適用于項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。第55頁/共89頁四、矩陣式組織的運(yùn)作1.項(xiàng)目經(jīng)理是公司與顧客之間的媒介。2.職能經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完

34、成分配的任務(wù)。3.矩陣式組織的應(yīng)用需要一定的條件，其運(yùn)作需要一定的技巧。4.項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理要建立良好的關(guān)系。5.高層領(lǐng)導(dǎo)要有全面的組織能力，處理好項(xiàng)目管理和職能部門的關(guān)系。6.職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間權(quán)力和利益的平衡或權(quán)力的分享是十分重要的。 第56頁/共89頁第五節(jié)第五節(jié) 項(xiàng)目組織形式的選擇項(xiàng)目組織形式的選擇必須按照具體情況分析1項(xiàng)目自身的情況，如規(guī)模、難度、復(fù)雜程度、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)狀況、子項(xiàng)目數(shù)量和特征。 2上層系統(tǒng)(企業(yè))組織狀況，同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目的數(shù)量，及其在本項(xiàng)目中承擔(dān)的任務(wù)范圍。同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目(或子項(xiàng)目)很多，必須采用矩陣式的組織形式(見圖5-8)。第57頁/共89頁第五節(jié)第五節(jié) 項(xiàng)目組

35、織形式的選擇項(xiàng)目組織形式的選擇圖 5 - 8 專 業(yè) 部 門 中的 項(xiàng) 目 管 理 組 織（ 寄 生 式 組 織 ）針 對 項(xiàng) 目 的 線 性 組 織（ 獨(dú) 立 式 ）矩 陣 組 織項(xiàng) 目 的 難 度 和 復(fù) 雜 性企業(yè)中項(xiàng)目的數(shù)量第58頁/共89頁第五節(jié)第五節(jié) 項(xiàng)目組織形式的選擇項(xiàng)目組織形式的選擇3應(yīng)采用高效率、低成本的項(xiàng)目組織形式，能使各方面有效地溝通，各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，能進(jìn)行有效的項(xiàng)目控制。4簡便、快速。由于項(xiàng)目與企業(yè)部門之間存在復(fù)雜的關(guān)系，而其中最重要的是指令權(quán)的分配。不同的組織形式有不同的指令權(quán)的分配(見圖5-9)。第59頁/共89頁第五節(jié)第五節(jié) 項(xiàng)目組織形式的選擇項(xiàng)目組織形式的

36、選擇圖 5 - 9 指 令 權(quán) 的 分 配寄 生 式 項(xiàng) 目 組 織部 門 指 令 權(quán)矩 陣 組 織獨(dú) 立 的 線 性 項(xiàng) 目 組 織項(xiàng) 目 指 令 權(quán)弱 矩 陣強(qiáng) 矩 陣平衡第60頁/共89頁第五節(jié)第五節(jié) 項(xiàng)目組織形式的選擇項(xiàng)目組織形式的選擇5不同的組織結(jié)構(gòu)可用于項(xiàng)目生命周期的不同階段，即項(xiàng)目組織在項(xiàng)目期間不斷改變 。6通常強(qiáng)矩陣式的組織形式比弱矩陣或平衡矩陣式組織更能確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而比獨(dú)立式項(xiàng)目組織形式更有效地降低項(xiàng)目成本。 7項(xiàng)目組織形式的選擇有一些評價(jià)指標(biāo)，如目標(biāo)的獨(dú)立性、任務(wù)劃分和責(zé)任的透明度、參加者之間的合作、專業(yè)部門之間的協(xié)調(diào)費(fèi)用等。第61頁/共89頁第六章 項(xiàng)目管理組織本

37、章學(xué)習(xí)要求： 一般了解： 一般理解：項(xiàng)目管理組織的概念、項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì) 重點(diǎn)掌握：項(xiàng)目經(jīng)理部、項(xiàng)目經(jīng)理（現(xiàn)代工程對項(xiàng)目經(jīng)理的要求）第62頁/共89頁第一節(jié)第一節(jié) 概述概述一、項(xiàng)目管理組織的概念二、項(xiàng)目管理的主要工作（自學(xué)）三、項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)四、項(xiàng)目管理的社會化（自學(xué)）第63頁/共89頁一、項(xiàng)目管理組織的概念 廣義的項(xiàng)目管理組織是在整個(gè)項(xiàng)目中從事各種管理工作的人員的組合。 在工程項(xiàng)目中，業(yè)主建立的或委托的項(xiàng)目經(jīng)理部居于整個(gè)項(xiàng)目組織的中心位置，在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中起決定性作用。項(xiàng)目經(jīng)理部以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，有自己的組織結(jié)構(gòu)和組織規(guī)則。第64頁/共89頁三、項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)1項(xiàng)目管理目標(biāo)的確定。

38、2. 項(xiàng)目管理模式的確定和項(xiàng)目管理組織形式的選擇。 3項(xiàng)目管理工作任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力的確定。 4對由項(xiàng)目經(jīng)理部所完成的管理工作進(jìn)行詳細(xì)分析， 確定項(xiàng)目管理工作流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系。5確定詳細(xì)的各種職能管理工作任務(wù)，并將工作任務(wù)落實(shí)到人員或部門。 6建立各職能部門的管理行為規(guī)范和溝通準(zhǔn)則，形成管理規(guī)范，作為項(xiàng)目管理組織內(nèi)部的規(guī)章制度。 7項(xiàng)目管理人員的選擇和任命(或委托、簽訂管理合同)。 8在上述基礎(chǔ)上進(jìn)行管理信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。第65頁/共89頁第二節(jié)第二節(jié) 項(xiàng)目經(jīng)理部項(xiàng)目經(jīng)理部一、項(xiàng)目管理模式二、項(xiàng)目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu)三、項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)作第66頁/共89頁一、項(xiàng)目管理模式1.業(yè)主全權(quán)管理 2.當(dāng)

39、工程采用“設(shè)計(jì)-施工-供應(yīng)”總承包方式時(shí)，由工程的總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目上的具體的管理工作，業(yè)主僅承擔(dān)項(xiàng)目的宏觀管理與高層決策 3.采用監(jiān)理制度第67頁/共89頁一、項(xiàng)目管理模式4.混合式的管理模式： 業(yè)主將有些管理工作和權(quán)力收歸已有，業(yè)主委派業(yè)主代表或工程師與監(jiān)理工程師共同工作。在我國的施工合同文本中定義“工程師的角色可能有兩種人： v業(yè)主派駐工地履行合同的代表； v監(jiān)理單位委派的總監(jiān)理工程師。 業(yè)主可以同時(shí)委派他們在現(xiàn)場共同工作。實(shí)質(zhì)上我國大量的工程采用這種管理模式。 在英國，按照NEC合同確定的項(xiàng)目管理模式也屬于這一類(見圖6-1)。第68頁/共89頁一、項(xiàng)目管理模式 其中，監(jiān)理工程師僅僅負(fù)責(zé)

40、工程的職能檢查與監(jiān)督，提供質(zhì)量報(bào)告。而項(xiàng)目經(jīng)理作為業(yè)主代表負(fù)責(zé)整個(gè)工程的項(xiàng)目管理工作。圖 6 - 1 N E C 合 同 確 定 的 管 理 模 式業(yè) 主項(xiàng) 目 經(jīng) 理監(jiān) 理 工 程 師承 包 商合 同 關(guān) 系管 理 關(guān) 系第69頁/共89頁一、項(xiàng)目管理模式5.代理型CM承包模式 CM承包商接受業(yè)主的委托進(jìn)行整個(gè)工程的施工管理，業(yè)主直接與工程承包商和供應(yīng)商簽訂合同，CM單位主要從事管理工作，與設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系(見圖6-2)。業(yè) 主設(shè)計(jì)單位CM單位工程承包商1工程承包商2供應(yīng)商1供應(yīng)商2圖 6-2第70頁/共89頁二、項(xiàng)目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu) 對常規(guī)的項(xiàng)目設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部或項(xiàng)目小組。它們的

41、組織或人員設(shè)置與所承擔(dān)的項(xiàng)目管理任務(wù)相關(guān)。一般項(xiàng)目管理小組職能不能分得太細(xì)，否則不僅信息多，管理程序復(fù)雜，組織成員能動性小，而且容易造成摩擦。對大型的，特大型的項(xiàng)目，常常必須設(shè)置一個(gè)管理集 團(tuán)(如項(xiàng)目指揮 部)，例如某大 型工程項(xiàng)目經(jīng) 理部的結(jié)構(gòu)見 圖6-3。供應(yīng)部財(cái)務(wù)部圖 6-3計(jì)劃部工程部總工程師辦公室項(xiàng) 目 經(jīng) 理合同部業(yè) 主第71頁/共89頁三、項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)作 建設(shè)有效的組織是項(xiàng)目經(jīng)理的首要職責(zé)，它是一個(gè)持續(xù)的過程，需要領(lǐng)導(dǎo)技巧，以及對組織結(jié)構(gòu)、組織界面、權(quán)力結(jié)構(gòu)和激勵的理解。1.成立項(xiàng)目經(jīng)理部。 2.項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)是要把人們的思想和力量集中起來，真正形成一個(gè)組織，使他們了解項(xiàng)目目標(biāo)

42、和項(xiàng)目組織規(guī)則，公布項(xiàng)目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進(jìn)度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。 3.明確和磋商經(jīng)理部中的人員安排，宣布對成員的授權(quán)，指出職權(quán)使用的限制和注意問題。 第72頁/共89頁三、項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)作4.項(xiàng)目管理者各方有有效的符合計(jì)劃要求的投入，上層領(lǐng)導(dǎo)能積極支持項(xiàng)目。 5.各方互相信任，具有很好的溝通和公開的交流，形成和諧的相互依賴關(guān)系。 6.項(xiàng)目經(jīng)理部成員經(jīng)常變化，過于頻繁的流動不利于組織的穩(wěn)定，沒有凝聚力，造成組織摩擦大，效率低下。應(yīng)設(shè)置相對穩(wěn)定的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)。 7為了確保項(xiàng)目管理的需求，應(yīng)對管理人員有一整套招聘、安置、報(bào)酬、培訓(xùn)、提升、考評計(jì)劃。第73頁/共89頁第三節(jié)第三節(jié) 項(xiàng)目經(jīng)

43、理項(xiàng)目經(jīng)理一、項(xiàng)目經(jīng)理的重要性二、現(xiàn)代工程項(xiàng)目對項(xiàng)目經(jīng)理的要求三、項(xiàng)目經(jīng)理的來源及特點(diǎn)第74頁/共89頁一、項(xiàng)目經(jīng)理的重要性 項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目組織的核心，而項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著項(xiàng)目經(jīng)理部工作。所以項(xiàng)目經(jīng)理居于整個(gè)項(xiàng)目的核心地位，他對整個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部以及對整個(gè)項(xiàng)目起著舉足輕重的作用。工程實(shí)踐證明，一個(gè)強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)弱的項(xiàng)目小組，比一個(gè)弱的項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)強(qiáng)的項(xiàng)目小組項(xiàng)目成就會更大。 在現(xiàn)代工程項(xiàng)目中，由于工程技術(shù)系統(tǒng)更加復(fù)雜化，實(shí)施難度加大，業(yè)主越來越趨向把選擇的競爭移向項(xiàng)目前期階段，從過去的純施工技術(shù)方案的競爭，逐漸過渡到設(shè)計(jì)方案的競爭，現(xiàn)在又以管理為重點(diǎn)的競爭。業(yè)主在選擇項(xiàng)目管理單位和承包商時(shí)

44、十分注重對他們的項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)和能力的審查，并將它作為定標(biāo)授予合同的指標(biāo)之一，賦予一定的權(quán)重。而許多項(xiàng)目管理公司和承包商將項(xiàng)目經(jīng)理的選擇、培養(yǎng)作為一個(gè)重要的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。第75頁/共89頁二、現(xiàn)代工程項(xiàng)目對項(xiàng)目經(jīng)理的要求1.素質(zhì)(1)他必須具有很好的職業(yè)道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于挑戰(zhàn)，勇于承擔(dān)責(zé)任，努力完成自己的職責(zé)。 (2)由于項(xiàng)目是一次性的，項(xiàng)目管理是常新的工作，富于挑戰(zhàn)性，所以他應(yīng)具有創(chuàng)新精神發(fā)展精神，有強(qiáng)烈的管理愿望，勇于決策，勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，并努力追求工作的完美，追求高的目標(biāo)，不安于現(xiàn)狀 。(3)為人誠實(shí)可靠，講究信用，有敢于承擔(dān)錯誤的勇氣，言行一致，正

45、直，辦事公正，公平，實(shí)事求是。(4)任勞任怨，忠于職守。 (5)具有合作精神，能夠與他人共事，能夠公開、公正、公平地處理事務(wù) 。(6)具有很高的社會的責(zé)任感和道德觀念，高瞻遠(yuǎn)矚，具有全局的觀念。第76頁/共89頁二、現(xiàn)代工程項(xiàng)目對項(xiàng)目經(jīng)理的要求2.能力(1)具有長期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，特別有同類項(xiàng)目成功的經(jīng)歷，對項(xiàng)目工作有成熟的判斷能力、思維能力、隨機(jī)應(yīng)變能力。 (2)處理人事關(guān)系的能力。 (3)有較強(qiáng)的組織管理能力 。(4)較強(qiáng)的語言表達(dá)能力，談判技巧；個(gè)性和說服能力。 (5)在工程中能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，能夠從容地處理緊急情況，具有應(yīng)付突發(fā)事變的能力，及對風(fēng)險(xiǎn)、對復(fù)雜現(xiàn)象的抽象能力

46、和抓住關(guān)鍵問題的能力。(6)必須具有應(yīng)變能力，工作需要靈活性。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的可變性，能夠適應(yīng)不同的項(xiàng)目和不同的項(xiàng)目組織。(7)綜合能力。對整個(gè)項(xiàng)目系統(tǒng)作出全面觀察并能預(yù)見到潛在的綜合問題。第77頁/共89頁二、現(xiàn)代工程項(xiàng)目對項(xiàng)目經(jīng)理的要求3.知識 項(xiàng)目經(jīng)理通常要接受過大學(xué)以上的專業(yè)教育，他必須具有專業(yè)知識，一般來自工程的主要專業(yè)，如為土木工程或其它專業(yè)工程方面的專家，否則很難在項(xiàng)目中被人們接受和真正介入項(xiàng)目，要接受過項(xiàng)目管理的專門培訓(xùn)或再教育。 他需要廣博的知識面，能夠?qū)λ鶑氖碌捻?xiàng)目迅速設(shè)計(jì)解決問題的方法、程序，能抓住問題的關(guān)鍵、主要矛盾，識別技術(shù)和實(shí)施過程邏輯上的聯(lián)系，具有系統(tǒng)的知識概念。

47、目前發(fā)達(dá)國家有一整套項(xiàng)目經(jīng)理的教育培訓(xùn)的途徑和方法，有比較好的、成熟的經(jīng)驗(yàn)。第78頁/共89頁三、項(xiàng)目經(jīng)理的來源及特點(diǎn)1.軍隊(duì)指揮員 特點(diǎn)：忠誠，原則性強(qiáng)，辦事干練，采用軍隊(duì)式的管理方式管理項(xiàng)目，用軍事命令指揮工程施工；但經(jīng)濟(jì)觀念比較薄弱，目標(biāo)和計(jì)劃的彈性較小。比較適合計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工程項(xiàng)目管理。2.政府行政領(lǐng)導(dǎo) 特點(diǎn)：全局把握較好，工作中鼓動性強(qiáng)，對政績要求高，追求項(xiàng)目的形象，項(xiàng)目目標(biāo)的剛性大；但不太重視技術(shù)問題，經(jīng)濟(jì)觀念淡薄，喜歡搞大會戰(zhàn)，以行政命令的方式指揮工程實(shí)施。第79頁/共89頁三、項(xiàng)目經(jīng)理的來源及特點(diǎn)3.企業(yè)經(jīng)營管理者 特點(diǎn)：有經(jīng)濟(jì)思想，對市場敏感，思維靈活，常常按照市場要求制定項(xiàng)目目標(biāo)；較少考慮項(xiàng)目技術(shù)的特殊性和要求，目標(biāo)容易多變。4.工程技術(shù)人員 特點(diǎn)：有成熟的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，熟悉工程過程，作為工程專家，在工程實(shí)施中有發(fā)言權(quán)和權(quán)威；但常常過于嚴(yán)謹(jǐn)，注重?cái)?shù)據(jù)，對項(xiàng)目中的軟信息不敏感，對市場也不敏感，項(xiàng)目戰(zhàn)略上的把握性較差。第80頁/共89頁一、項(xiàng)目組織的概念 “組織”一詞一般有兩個(gè)意義 “組織工作” ，表示對一個(gè)過程