建筑施工企業(yè)流程管理與項(xiàng)目管理

1、1建筑施工企業(yè)流程管理與項(xiàng)目管理2慧樸管理概況中國工程企業(yè)精細(xì)化管理和精益建造解決方案提供商主要業(yè)務(wù)立足工程建設(shè)行業(yè)，為行業(yè)價(jià)值增值提供精細(xì)化管理和精益建造培訓(xùn)課程、管理咨詢、信息系統(tǒng)等產(chǎn)品及服務(wù)。公司愿景致力于研究、發(fā)現(xiàn)、推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)行業(yè)的價(jià)值增值，成為最受行業(yè)歡迎的合作伙伴。部分客戶23Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”3流程管理與項(xiàng)目管理主講人簡介部分管理咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)：發(fā)展規(guī)劃組織管控組織優(yōu)化中鐵某局集團(tuán)“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃中鐵建設(shè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展規(guī)劃制定中化四建公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中鐵建工集團(tuán)組織管控

2、設(shè)計(jì)中鐵三局集團(tuán)組織管控設(shè)計(jì)中鐵建設(shè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展規(guī)劃制定燕山石化玉龍工程公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化山西省安裝公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整山西省電力勘測設(shè)計(jì)院組織結(jié)構(gòu)調(diào)整流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理復(fù)地集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)流程優(yōu)化復(fù)地集團(tuán)組織管控與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中鐵二局城通公司地鐵施工項(xiàng)目最佳實(shí)踐中國水電集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)手冊開發(fā)卓越績效山西省電力勘測設(shè)計(jì)院卓越績效管理模式輔導(dǎo)實(shí)施上海電力世博保電/工程余廢料管理卓越績效提升信息系統(tǒng)績效薪酬中國水電集團(tuán)路橋公司綜合項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)開發(fā)平安集團(tuán)全國后援管理中心集中運(yùn)營指揮系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施山西省電力設(shè)計(jì)院績效考核與薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)張何之上?；蹣闫髽I(yè)管理有限公司總經(jīng)理中建協(xié)企業(yè)經(jīng)營

3、和勞務(wù)管理分會(huì)理事中國精益建造技術(shù)中心高級(jí)顧問清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心講師手機(jī)：信箱：工作經(jīng)歷：合伙人上海攀成德管理顧問公司運(yùn)營經(jīng)理主任助理制造經(jīng)理中國平安集團(tuán)全國后援管理中心西安交通大學(xué)EDP中心聯(lián)想電腦集團(tuán)南方廠4Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”4流程管理與項(xiàng)目管理培訓(xùn)注意事項(xiàng)手機(jī)關(guān)鈴守時(shí)禁煙提倡互動(dòng)5Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理目錄施工企業(yè)的流程管理施工企業(yè)的項(xiàng)目管理互動(dòng)交流與研討56Best Opera

4、tion Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理建筑施工企業(yè)管理發(fā)展趨勢從粗放式走向精細(xì)化當(dāng)今國內(nèi)建筑市場競爭激烈，市場化程度越來越高，為了提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，中國水電集團(tuán)路橋公司正在進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型，向基礎(chǔ)設(shè)施工程項(xiàng)目的精細(xì)化管理乃至精益管理轉(zhuǎn)變。作為一種有效的管理標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化管理具有以下特征： 強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)化、精確性。有了數(shù)據(jù)化，則精確性即有其意義，同時(shí)這些數(shù)據(jù)化、精確化的資料又會(huì)成為管理者進(jìn)行決策的重要依據(jù)，使決策更具科學(xué)性和可操作性。精細(xì)化管理不再允許采用“差不多”的說法，而更多的是要依靠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨椤?改進(jìn)和完善管理流程。精細(xì)化管理

5、需要在企業(yè)管理流程的每個(gè)環(huán)節(jié)中得到體現(xiàn)，流程體系的優(yōu)化要考慮整體流程的各個(gè)銜接點(diǎn)、流程點(diǎn)的配合，并實(shí)現(xiàn)各塊資源的最優(yōu)配置等細(xì)節(jié)的問題。 強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷地改進(jìn)。精細(xì)化管理沒有固定的模式，也不能照搬其他企業(yè)的精細(xì)化管理模式，需要建筑施工企業(yè)從項(xiàng)目管理實(shí)踐中不斷地總結(jié)、提升。67Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理一些優(yōu)秀的建筑施工企業(yè)將精益建造作為自己的目標(biāo)精益建造是吸收精益生產(chǎn)的理念（其核心是準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)JIT，即適時(shí)、適地生產(chǎn)出適量的高質(zhì)量產(chǎn)品或材料），并加以改進(jìn)用于建筑業(yè)的一種先進(jìn)的管理思想。它是以生

6、產(chǎn)管理理論為基礎(chǔ)，以精益思想原則為指導(dǎo)，對(duì)工程項(xiàng)目管理過程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，在保證質(zhì)量、最短的工期、消耗最少資源的條件下以建造移交項(xiàng)目為目標(biāo)的新型工程項(xiàng)目管理模式。已逐漸成型的研究成果和研究主題包括以下方面：(1)基礎(chǔ)理論研究，(2)生產(chǎn)計(jì)劃和控制研究，(3)產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)管理研究，(4)項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理研究，(5)預(yù)制件和開放型工程項(xiàng)目實(shí)施研究等。建筑業(yè)不同于制造業(yè)，精益生產(chǎn)是流動(dòng)的產(chǎn)品由固定的人員來生產(chǎn)，而建筑施工是固定的產(chǎn)品，由流動(dòng)的人員來生產(chǎn)。這使得建造活動(dòng)中的流程經(jīng)常被打斷，產(chǎn)生各種浪費(fèi)和低的生產(chǎn)效率。因此，在建筑業(yè)加強(qiáng)流程管理，提高流程的可靠性與穩(wěn)定性，對(duì)建筑業(yè)消除浪費(fèi)、增加價(jià)值具有重要

7、意義。精益思想精細(xì)化管理78Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理施工企業(yè)的流程管理Part1： 流程管理基本概念Part2： 建設(shè)工程項(xiàng)目流程管理案例研討89Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”輸入資源輸出結(jié)果哈黙（Hammer）：流程是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系。ISO9000：流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。流程六要素：輸入的資源，活

8、動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)），輸出的結(jié)果，客戶，價(jià)值。我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值?？蛻粼敢飧顿M(fèi)的就是增值的（哈默）！若干活動(dòng)流程管理與項(xiàng)目管理流程的概念邁克爾 哈黙910Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理APQC流程分類框架（1996年版VS2004年版）運(yùn)營流程1.0 勾畫遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略2.0 產(chǎn)品/服務(wù)的設(shè)計(jì)和研發(fā)3.0 產(chǎn)品/服務(wù)的營銷和銷售4.0 產(chǎn)品/服務(wù)交付5.0 客戶服務(wù)管理管理和支持流程6.0 開發(fā)和管理人力資本7.0 信息技術(shù)和知識(shí)管理8.0 財(cái)務(wù)管理9.0 資產(chǎn)的獲取、建設(shè)和管理

9、10.0 環(huán)境健康和安全的管理11.0 外部關(guān)系管理12.0 對(duì)改進(jìn)和變革進(jìn)行管理1011Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理案例研討：某企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目流程分類標(biāo)準(zhǔn)流程分類運(yùn)營類流程管理和支持類流程流程分類標(biāo)準(zhǔn)及示例位于公司產(chǎn)品價(jià)值鏈上的主要環(huán)節(jié)，直接為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目合同要求、滿足業(yè)主價(jià)值訴求設(shè)置的流程，如策劃與投融資管理流程、項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理流程、竣工保修管理流程等。對(duì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值影響至關(guān)重要的項(xiàng)目生產(chǎn)資源的管理和控制流程，如勞務(wù)管理流程、物資管理流程、設(shè)備管理流程等。雖然不直接滿足項(xiàng)目業(yè)主的價(jià)值需求，但

10、從公司更好的監(jiān)控基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目運(yùn)行狀況的目標(biāo)及過程管理流程，如項(xiàng)目進(jìn)度管理流程、項(xiàng)目成本（費(fèi)用）管理流程、項(xiàng)目安全管理流程、項(xiàng)目考核管理流程、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理流程等。為了更好的支持項(xiàng)目生產(chǎn)資源的組織、使用及評(píng)價(jià)而設(shè)置的輔助支持流程，如合同管理流程、招投標(biāo)管理流程等。流程分類釋義運(yùn)營類流程的定義是相對(duì)的。首先，在一個(gè)組織被定義為運(yùn)營流程可能在另一個(gè)組織則被定義為管理和支持類流程；在組織中的位置不同可能導(dǎo)致對(duì)核心流程識(shí)別的準(zhǔn)則有差異。識(shí)別運(yùn)營類流程的“核心”為顧客創(chuàng)造價(jià)值。習(xí)慣上被認(rèn)為非常重要的管理流程、財(cái)務(wù)流程、人力資源管理流程等實(shí)際上是管理和支持類類流程，必須圍繞運(yùn)營類流程而設(shè)計(jì)，否則，沒有在

11、顧客那里體現(xiàn)價(jià)值，再好的管理和再好的財(cái)務(wù)狀況也不會(huì)持久，因?yàn)槲覀兊娜控?cái)富都是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的回報(bào)。管控類流程不是不需要的流程，但應(yīng)圍繞運(yùn)營類流程而存在。1112施工運(yùn)行控制與考核合同進(jìn)度成本質(zhì)量安全現(xiàn)場考核程 運(yùn)營項(xiàng)流 目程 管控用戶價(jià)值Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”移交運(yùn)營資產(chǎn)獲取、維護(hù)與使用管理品牌與文化管理審計(jì)監(jiān)察管理行政后勤管理施工過程/施工要素管理勞務(wù) 物資 設(shè)備 資金 技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理人力資源管理流程管理與項(xiàng)目管理根據(jù)價(jià)值鏈理論進(jìn)行流程分類，確定流程的范圍和規(guī)模是建立施工企業(yè)流程分類框架的標(biāo)準(zhǔn)做法

12、建設(shè)方價(jià)值鏈/基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目生命周期策劃與投融資管理竣工保修管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理投資方價(jià)值鏈用戶方價(jià)值鏈?zhǔn)┕?zhǔn)備管理資產(chǎn)運(yùn) 資產(chǎn)移營管理 交管理最終目標(biāo)：項(xiàng)流 目企業(yè)業(yè)務(wù)類流程類企業(yè)管控類流程建造實(shí)施建造前期1213Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理核心技能：識(shí)別并描述流程圖逆向識(shí)別使用流程圖描述企業(yè)流程處置流程關(guān)鍵點(diǎn)把流程變?yōu)榭刹僮鞯牧鞒涛募灰屃鞒虉D/文件結(jié)集成冊后束之高閣123451314流程管理與項(xiàng)目管理COPIS逆向識(shí)別示例SCO1415Best Operation Practices “B

13、ringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理建設(shè)施工項(xiàng)目管理的流程化視角I投標(biāo)、簽約階段III施工階段IV驗(yàn)收、交工階段II施工準(zhǔn)備階段V用戶服務(wù)階段管理目標(biāo)中標(biāo)簽訂工程承包合同使工程具備開工和連續(xù)施工的基本條件完成合同規(guī)定的全部 對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行總施工任務(wù)，達(dá)到驗(yàn)收、 結(jié)、評(píng)價(jià)，對(duì)外結(jié)交工條件清債權(quán)、債務(wù)，結(jié)束交易關(guān)系保證用戶正確使用，使建筑產(chǎn)品發(fā)揮應(yīng)有功能，反饋信息，改進(jìn)工作，提高企業(yè)信譽(yù)按企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，對(duì)工程項(xiàng)目決策是否投標(biāo)及爭取承包決定投標(biāo)后，收集掌握企業(yè)本身、相關(guān)單位、市場、現(xiàn)場及諸方面信息編制“工程項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱”編制既能使企業(yè)經(jīng)營盈利又有競爭力

14、、可能中標(biāo)的投標(biāo)書，在投標(biāo)截止日期前發(fā)出投標(biāo)函若中標(biāo)，則與招標(biāo)方談判，依法簽訂工程承包合同企業(yè)正式委派資質(zhì)合格的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目經(jīng)理部，根據(jù)工程管理需要建立機(jī)構(gòu)，配備管理人員企業(yè)管理層與項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商簽訂“工程項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”，明確項(xiàng)目的管理應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任目標(biāo)及各項(xiàng)管理任務(wù)編制“工程項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃”做好施工各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，達(dá)到開工要求編寫開工申請(qǐng)報(bào)告，上報(bào)，待批開工進(jìn)行施工做好動(dòng)態(tài)控制工作，保證質(zhì)景、進(jìn)度、成本、安全目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)管理施工現(xiàn)場，實(shí)行文明施工嚴(yán)格履行合同，協(xié)調(diào)好與建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位及相關(guān)單位的關(guān)系處理好合同變更及索賠做好記錄、檢查、分析和改進(jìn)工作工程收尾進(jìn)行試

15、運(yùn)轉(zhuǎn)接受正式驗(yàn)收整理移交竣工的文件，進(jìn)行工程款結(jié)算總結(jié)工作，編制竣工報(bào)告辦理工程交接手續(xù)，簽定“工程質(zhì)量保修書”項(xiàng)目經(jīng)理部解體根據(jù)“工程質(zhì)量保修書”的約定做好保修工作為保證正常使用提供必要的技術(shù)咨詢和服務(wù)進(jìn)行工程回訪，聽取用戶意見，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)維修和保修配合科研等需要，進(jìn)行沉陷、抗震性能觀察主要活動(dòng)1516工作輸出分項(xiàng)工程質(zhì)量報(bào)驗(yàn)單調(diào)試記錄；分部工程質(zhì)量評(píng)定表。工作輸入（依據(jù)）分項(xiàng)工程質(zhì)量檢驗(yàn)評(píng)定表分部工程質(zhì)量評(píng)定匯總表分部工程質(zhì)量核定表、分項(xiàng)工程質(zhì)量評(píng)定表、施工試驗(yàn)資料、調(diào)試報(bào)告。Best Operation Practices “Bringing World Class E

16、xecution”工作過程分部工程施工完成工程調(diào)試、匯總自評(píng)質(zhì)量等級(jí)核定編制分部工程報(bào)驗(yàn)資料監(jiān)理工程師、業(yè)主檢驗(yàn)流程管理與項(xiàng)目管理流程圖示例：以輸入-活動(dòng)-輸出（IPO）為核心框架竣工保修管理分部分項(xiàng)工作驗(yàn)收流程1617流程管理與項(xiàng)目管理流程圖示例：跨職能區(qū)帶圖/泳道圖（常見畫法）1718Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理流程圖可用來了解、分析和歸檔企業(yè)的各項(xiàng)流程，一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所需輸出結(jié)果的一系列步驟簡單的流程圖符號(hào)開始/結(jié)束任務(wù)/活動(dòng)決策點(diǎn)其他流程（流程接口）系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫文檔

17、/記錄流程方向某施工企業(yè)流程圖框架1819Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理流程圖示例：Work Flow流程圖（多與IT系統(tǒng)結(jié)合）日本竹中工務(wù)店北京前門飯店工地現(xiàn)場安全管理程序作業(yè)所長 方針安全衛(wèi)生委員會(huì)進(jìn)現(xiàn)場規(guī)則：對(duì)新進(jìn)現(xiàn)場者進(jìn)行教育先提設(shè)備機(jī)具計(jì)劃大型設(shè)備既有電源設(shè)備計(jì)劃1、月度安全管理計(jì)劃2、周安全目標(biāo)等具體的安全管理計(jì)劃3、安全管理要點(diǎn)基本具體事項(xiàng)每月第一個(gè)星期一10：00-11：30個(gè)公司代表安全負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)會(huì)入作業(yè)休息作業(yè)午休作業(yè)休息作業(yè)活完料凈清更衣更衣出工具檢查10：0010：30

18、安全巡視安全巡視廣播體操朝禮會(huì)8：008：15小組碰頭16：5017：00安全工程碰頭15：30-16：3015：0015：1012：0013：00安全作業(yè)（日常）循環(huán)年度月度周日常 第1個(gè)星期一13：0013：30安全衛(wèi)生大會(huì) 星期三10：00-11：00領(lǐng)導(dǎo)會(huì)K.Y.T安全巡視春秋健康檢查 星期六13：00-13：30設(shè)備月例檢查一齊清掃領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議第 3 個(gè)星期四全國安全月電氣安全檢查1920Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 需要 按實(shí)際情況繪制流程 需要 在整個(gè)組織內(nèi)思考流程 需要 與流程牽涉的人員交流 需要

19、 開始前確認(rèn)流程的起點(diǎn)和結(jié)束 需要 高層次的流程圖 不能 按照自己的想象繪制流程 不能 把流程圖局限在自己的部門 不能 閉門造車，在真空中工作 不能 在確認(rèn)流程范圍前繪制流程 不能 陷入太多的細(xì)節(jié)流程管理與項(xiàng)目管理繪制流程圖時(shí)須注意的要點(diǎn)2021Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理參考資料：某企業(yè)施工項(xiàng)目管理流程概念圖2122Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理處置流程關(guān)鍵點(diǎn)行動(dòng)行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)4企

20、發(fā)參與部門1）營運(yùn) 財(cái)務(wù)IT行動(dòng)5行動(dòng)61）R Responsible（負(fù)責(zé)）；C Cooperation（參與/合作）；I Information（提供信息）人員配置2人5人8人3人RICRCCR采購RCIC信息系統(tǒng)支持相應(yīng)的控制系統(tǒng)2223Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理建設(shè)工程項(xiàng)目管理關(guān)鍵管控點(diǎn)交底項(xiàng)目施工前預(yù)評(píng)估內(nèi)部分包評(píng)價(jià)機(jī)制（內(nèi)部招標(biāo)）項(xiàng)目經(jīng)理選擇責(zé)任書指標(biāo)設(shè)定與獎(jiǎng)懲機(jī)制生產(chǎn)資源策劃（內(nèi)部分包單位機(jī)械、人員等就位安排）保養(yǎng)計(jì)劃及實(shí)施戰(zhàn)略采購，物資消耗監(jiān)控，合格供方名錄編制合格隊(duì)伍名冊

21、編制，協(xié)作隊(duì)考核、清退機(jī)制施工方案，現(xiàn)場管理，工 完工檢驗(yàn)藝控制，物資驗(yàn)收 款項(xiàng)預(yù)付、結(jié)算施工方案（進(jìn)度計(jì)劃）， 施工變動(dòng)分析，調(diào)差現(xiàn)場進(jìn)度管理 索賠臺(tái)帳管理標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)制定機(jī)械使用統(tǒng)籌管理，機(jī)械缺陷修復(fù)及尾工管理最佳實(shí)踐總結(jié)，客戶回訪I投標(biāo)、簽約階段編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱，編制投標(biāo)書并進(jìn)行投標(biāo)簽訂施工合同II施工準(zhǔn)備階段選定項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項(xiàng)目經(jīng)理部企業(yè)法定代表人與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”項(xiàng)目經(jīng)理部編制“項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃”，進(jìn)行項(xiàng)目開工前的準(zhǔn)備III施工階段施工期間按“項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃”進(jìn)行管理IV驗(yàn)收、交工階段在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段進(jìn)行竣工結(jié)算，清理各種債權(quán)、債

22、務(wù)，移交資料和工程，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析做出項(xiàng)目管理總結(jié)報(bào)告并送企業(yè)管理層有關(guān)職能部門；企業(yè)管理層組織考核委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理工作進(jìn)行考核評(píng)價(jià)并兌現(xiàn)“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”中的獎(jiǎng)懲承諾項(xiàng)目經(jīng)理部解體V用戶服務(wù)階段保修期滿，企業(yè)管理層根據(jù)“工程質(zhì)量保修書”的約定進(jìn)行項(xiàng)目回訪保修2324Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理把流程變?yōu)榭刹僮鞯牧鞒涛募esponsibilities 流程活動(dòng)描述、角色、職責(zé)5 - Authority Levels 權(quán)限劃分6 - Process Control Plan 流程控制規(guī)劃7

23、 - Process and Risk ManagementConsiderations 流程與風(fēng)險(xiǎn)管理考慮8 - Activity Contingency Plan 活動(dòng)應(yīng)變規(guī)劃明確不同角色在程序中的權(quán)限流程文件的主要項(xiàng)目1 - Introduction 介紹2 - Objectives & Scope 目的 & 范圍3 - Key References，Abbreviations andSymbols 關(guān)鍵參考， 簡稱、符號(hào)4 - Activity Description， Roles and作用明確程序的目標(biāo)和范圍使操作程序標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化詳實(shí)指標(biāo)設(shè)定合理預(yù)防、控制機(jī)制切實(shí)

24、可行應(yīng)急方案切實(shí)可行編寫要點(diǎn)目標(biāo)明確、范圍清晰活動(dòng)內(nèi)容全面、步驟具體確定程序的關(guān)鍵控制指標(biāo)確定程序中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及控制方法制定應(yīng)急方案年度經(jīng)營計(jì)劃管理流程2425Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理企業(yè)在不同階段流程管理的特點(diǎn)隨著企業(yè)的成長，他們面臨一輪接一輪的挑戰(zhàn)，不同的規(guī)模，不同的任務(wù)決定著在管理上體現(xiàn)出不同的特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期轉(zhuǎn)型期收入有成熟和規(guī)范流程和制度。有大量的政策、制度，出現(xiàn)官僚主義和效率降低。開始建立標(biāo)準(zhǔn)的流程和內(nèi)部控制機(jī)制。高效，靈活，沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程，沒有內(nèi)部控制機(jī)制。此時(shí)才需要B

25、PR！2526Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理流程管理與其他管理體系的關(guān)系“流程管理”是“管理叢林”中的一棵樹木項(xiàng)目管理瓶頸管理質(zhì)量管理流程管理所有的管理體系都從不同的角度，不同的層面對(duì)管理進(jìn)行切入，有各自關(guān)注焦點(diǎn)，各以一套體系為結(jié)果，有著自己的方法、技術(shù)和工具 流程管理：業(yè)務(wù)流程管理BPM、精益LEAN、業(yè)務(wù)流程重組BPR、企業(yè)資源計(jì)劃ERP 項(xiàng)目管理：PMBOK9大體系（集成、范圍、時(shí)間、成本、進(jìn)度、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)）目標(biāo)都是完善公司管理2627Best Operation Pra

26、ctices “Bringing World Class Execution”供應(yīng)（供應(yīng)商）轉(zhuǎn)變（制造商）流通（經(jīng)銷商）消費(fèi)（最終用戶）行業(yè)價(jià)值鏈研發(fā)采購/采購物流制造營銷銷售服務(wù)企業(yè)價(jià)值鏈材料預(yù)備功能轉(zhuǎn)變組裝成形品質(zhì)保證包裝運(yùn)營作業(yè)鏈 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)的價(jià)值鏈定位在哪里？ 企業(yè)價(jià)值鏈和運(yùn)營作業(yè)鏈分析內(nèi)容： 企業(yè)的主要活動(dòng)是哪些？ 哪些活動(dòng)是關(guān)鍵的？ 哪些關(guān)鍵活動(dòng)提供企業(yè)最大的利益？ 根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈定位，哪些職能是企業(yè)的關(guān)鍵職能？哪些職能可以弱化或者外包？ 職能細(xì)分如何進(jìn)行？流程管理與項(xiàng)目管理案例研討：職能管理和流程管理2728Best Operation Practices “Bringi

27、ng World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理施工企業(yè)的流程管理Part1： 流程管理基本概念Part2： 建設(shè)工程項(xiàng)目流程管理案例研討2829Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)成本控制與預(yù)算分解成本控制指標(biāo)，高度重視主要成本項(xiàng)目的控制。在工程施工中，主要成本項(xiàng)目是工程直接材料，它占直接成本的60%以上，要從進(jìn)料價(jià)格、材料損耗實(shí)行嚴(yán)格的制度控制。各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算控制表如下2930Best Operation Practices “Bringing World Cl

28、ass Execution”填表人：部門負(fù)責(zé)人：流程管理與項(xiàng)目管理參考資料：項(xiàng)目進(jìn)度信息管理項(xiàng)目材料用量及單價(jià)表工程名稱：說明：1項(xiàng)目所用材料的數(shù)量應(yīng)如實(shí)填寫（含業(yè)主或指定供應(yīng)商供應(yīng)的材料及安全設(shè)施使用材料等）。2項(xiàng)目所用材料的單價(jià)應(yīng)填寫入庫價(jià)（含業(yè)主或指定供應(yīng)商供應(yīng)的材料）。3累計(jì)欄均為從項(xiàng)目開工至本月，如跨年度則還需分別填寫各年度年終的量及金額。4周轉(zhuǎn)材料應(yīng)填寫本項(xiàng)目中的周轉(zhuǎn)費(fèi)用。 5本表可擴(kuò)充。項(xiàng)目經(jīng)理部月報(bào)3031Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”填表人：部門負(fù)責(zé)人：流程管理與項(xiàng)目管理參考資料：項(xiàng)目供方管理

29、合格供應(yīng)商及分包商情況匯總表工程名稱：XXX局項(xiàng)目供方管理辦法案例研討：采購成本、質(zhì)量、安全管理3132Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理目錄施工企業(yè)的流程管理施工企業(yè)的項(xiàng)目管理互動(dòng)交流與研討3233Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理施工企業(yè)的項(xiàng)目管理Part1： 項(xiàng)目經(jīng)理VS.項(xiàng)目管理Part2 ：如何領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目Part3 ：如何管理團(tuán)隊(duì)3334Best Operation Practices “Br

30、inging World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的方法、系統(tǒng)與技巧 PMBOK（PMI） ICB（IPMA） PRINCE2（OGC）過程方法9大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理能力技術(shù)能力行為能力環(huán)境能力過程管理為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程3435Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”公司組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目部組織 公司職能組織與項(xiàng)目臨時(shí)性； 每個(gè)項(xiàng)目的組織架構(gòu)有差異； 項(xiàng)目人員的分工比較含糊； 可能有多個(gè)上級(jí)；涉及到很多公司外單位/人項(xiàng)目的計(jì)劃和控制 計(jì)劃與控制是成敗的關(guān)鍵；但： 開放/復(fù)雜/動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目

31、環(huán)境； 每一個(gè)項(xiàng)目都是不同的； 變化與不確定性； 計(jì)劃的量很大溝通與人際關(guān)系 項(xiàng)目經(jīng)理部臨時(shí)組成，且短期工作； 雙重甚至多重領(lǐng)導(dǎo)； 平級(jí)管理； 只能依靠合同約束； 不同的目標(biāo)、管理風(fēng)格、文化。項(xiàng)目文化與組織文化 從整個(gè)項(xiàng)目部織上來思考； 項(xiàng)目是目標(biāo)導(dǎo)向型而不是生產(chǎn)/職能導(dǎo)向型； 變化是永恒，要接受并管理變化； 團(tuán)結(jié)協(xié)作。流程管理與項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的獨(dú)特性項(xiàng)目管理面對(duì)的改變：對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的挑戰(zhàn)3536Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理系統(tǒng)考慮項(xiàng)目管理工程項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢及要求 大型、復(fù)雜項(xiàng)目越來越多

32、規(guī)模、投資更大 技術(shù)難度更高 成敗對(duì)公司影響大 涉及的環(huán)節(jié)更多：BOT/BT項(xiàng)目環(huán)境更加復(fù)雜 相關(guān)單位、相關(guān)人員多 征地拆遷等 環(huán)境保護(hù) 現(xiàn)場開放 市場條件更加苛刻 競爭激勵(lì) 造價(jià)低 質(zhì)量要求高 工期緊公司或戰(zhàn)略環(huán)境變化快 金融危機(jī)等 戰(zhàn)略調(diào)整 資源限制 組織機(jī)構(gòu)3637Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理系統(tǒng)考慮項(xiàng)目管理某公司項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié) 項(xiàng)目前期的規(guī)劃與組織 營銷與項(xiàng)目管理脫節(jié) 項(xiàng)目部織架構(gòu)不適應(yīng) 施工組織設(shè)計(jì)走形式 項(xiàng)目策劃與計(jì)劃走過場 協(xié)作/作業(yè)隊(duì)伍及管理 資源不足 選擇方法和程序 市

33、場觀念欠缺 退出機(jī)制與管控效果（以包代管導(dǎo)致失控） 項(xiàng)目管理人才隊(duì)伍 人才結(jié)構(gòu)單一 缺乏項(xiàng)目管理人才 流動(dòng)大 進(jìn)度管理（工期管理） 按期完成的少 搶工期成為家常便飯 合同管理（重點(diǎn)關(guān)注成本） 市場化資源配置 變更管理及索賠管理 項(xiàng)目的二次經(jīng)營京滬高鐵項(xiàng)目III、IV、V標(biāo)段中國水電集團(tuán)中鐵十二局中鐵三局3738Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理系統(tǒng)考慮項(xiàng)目管理公司項(xiàng)目管理的關(guān)鍵內(nèi)容公司項(xiàng)目管理（項(xiàng)目組合管理）項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目策劃與樣板先行項(xiàng)目計(jì)劃與控制分包商（作業(yè)隊(duì)伍）的合作與管理項(xiàng)目成

34、本管理與項(xiàng)目二次經(jīng)營約束與激勵(lì)并舉3839Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理公司項(xiàng)目管理（項(xiàng)目組合管理）根據(jù)我國工程項(xiàng)目管理的特殊性，是“法人管項(xiàng)目”。法人是工程項(xiàng)目的市場主體、核算主體、法律主體。市場主體決定了企業(yè)要對(duì)資質(zhì)、經(jīng)營、投標(biāo)等負(fù)責(zé)；核算主體決定了企業(yè)要對(duì)項(xiàng)目的成本、財(cái)務(wù)、資金等負(fù)責(zé)；法律主體決定了企業(yè)要對(duì)項(xiàng)目的履約、安全、納稅等負(fù)責(zé)。這種三位一體的地位，決定了法人必須要管項(xiàng)目。結(jié)合國內(nèi)建筑行業(yè)的實(shí)際情況，建筑施工企業(yè)整體的項(xiàng)目管理體系應(yīng)該是在“法人管項(xiàng)目”+“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制”的組合體。

35、“法人管項(xiàng)目”法人選擇項(xiàng)目、法人配置資源、法人管理業(yè)務(wù)流程。1.2.3.4.5.確保項(xiàng)目管理符合公司戰(zhàn)略建立統(tǒng)一項(xiàng)目管理過程和流程建立支持服務(wù)平臺(tái)項(xiàng)目部的組織設(shè)計(jì)以及明確管理界面實(shí)行分級(jí)授權(quán)和各級(jí)責(zé)任體系“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制”法人對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部充分授權(quán)后，圍繞項(xiàng)目合同目標(biāo)和簽約主體對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的工作要求設(shè)計(jì)出項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任狀，并納入到完整的項(xiàng)目管理體系中。3940Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理項(xiàng)目策劃在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，應(yīng)同時(shí)啟動(dòng)項(xiàng)目策劃工作。項(xiàng)目策劃是項(xiàng)目戰(zhàn)略的核心內(nèi)容和體現(xiàn)形式。它是在充分分析項(xiàng)目利益相

36、關(guān)者（尤其是業(yè)主）的期望與需求后， 將公司戰(zhàn)略體現(xiàn)在具體項(xiàng)目上。項(xiàng)目策劃主要由公司來完成，項(xiàng)目經(jīng)理參與并提供相應(yīng)的建議/意見。項(xiàng)目策劃中要明確以下主要內(nèi)容：1. 業(yè)主要求和項(xiàng)目主要管理目標(biāo)；2. 項(xiàng)目部織機(jī)構(gòu)和管理界面；3. 項(xiàng)目管理責(zé)任與授權(quán)；4. 項(xiàng)目總體計(jì)劃；5. 項(xiàng)目主要資源配置；6. 項(xiàng)目激勵(lì)約束政策。項(xiàng)目策劃最終要形成有效文件，并得到相關(guān)責(zé)任的簽署確認(rèn)，公司批準(zhǔn)。4041 找出項(xiàng)目盈虧點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定投標(biāo)策略；流程管理與項(xiàng)目管理在項(xiàng)目策劃及其實(shí)施的不同階段中公司主管部門和項(xiàng)目經(jīng)理部分別承擔(dān)不同的責(zé)任側(cè)重“開源”，重點(diǎn)分析、研究招標(biāo)文件和合同條款，制定報(bào)價(jià)策略，化解或減少投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，為

37、后期工作做好鋪墊；側(cè)重“節(jié)流”，既要“內(nèi)部挖潛”，又要“外部使勁” 。施工項(xiàng)目經(jīng)理部公司商務(wù)管理部門結(jié)算項(xiàng)目經(jīng)理部公司商務(wù)管理部門投標(biāo)公司市場營銷部門簽約公司市場營銷部門 研究招標(biāo)文件和投 制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)化解的解決措施。Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 認(rèn)真分析承包范圍、標(biāo)圖紙，核對(duì)工程量 計(jì)價(jià)及承包方式、價(jià)清單和編制投標(biāo)方案。款調(diào)整方式及范圍、 測算工程投標(biāo)成本，價(jià)款支付方式、工程合理鎖定目標(biāo) 結(jié)算審核程序及審核時(shí)限、工期與質(zhì)量違約等條款、制定合同談判策略。 成本對(duì)比分析； 施工方案選擇； 管理模式選擇； 分包策

38、劃； 二次經(jīng)營策劃； 風(fēng)險(xiǎn)管理策劃； 關(guān)系協(xié)調(diào)策劃。 資料收集整理，側(cè)重設(shè)計(jì)變更、量、價(jià)變化的策劃； 結(jié)算書報(bào)出前必須與所有分包鎖定結(jié)算值；完工后1個(gè)月內(nèi)必須全面完成內(nèi)部結(jié)算工作； 落實(shí)結(jié)算目標(biāo)成本、確策劃階段責(zé)任主體工作思路主要內(nèi)容項(xiàng)目商務(wù)策劃保值、結(jié)算報(bào)出時(shí)間、結(jié)算一審?fù)瓿蓵r(shí)間，結(jié)算二審?fù)瓿蓵r(shí)間、結(jié)算責(zé)任人，制定結(jié)算措施4142Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理樣板先行樣板先行是充分體現(xiàn)項(xiàng)目獨(dú)特性和一次性特征的質(zhì)量管理制度。在項(xiàng)目的關(guān)鍵工序、部位或階段正式實(shí)施前，按照項(xiàng)目策劃、計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)完成相

39、應(yīng)的工作。樣板完成后，其成果需要由項(xiàng)目的主要利益相關(guān)者（客戶、業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、承包商、分包商、供應(yīng)商、項(xiàng)目人員及操作者等）確認(rèn)，并形成項(xiàng)目樣板報(bào)告，進(jìn)而建立并完善標(biāo)準(zhǔn)化的管理和作業(yè)流程。4243Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理項(xiàng)目計(jì)劃與控制計(jì)劃、控制過程遇到的困難 項(xiàng)目經(jīng)理部不理解公司目標(biāo)或項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo) 在短時(shí)間內(nèi)計(jì)劃的內(nèi)容太多 在資料不充分的基礎(chǔ)上作計(jì)劃 沒有盡力去使計(jì)劃過程系統(tǒng)化：孤立、片面作計(jì)劃 計(jì)劃是由計(jì)劃部門執(zhí)行的：個(gè)人責(zé)任、執(zhí)行 沒人知道最終目標(biāo) 沒人知道職責(zé)要求 沒人知道重要的里

40、程碑日期 項(xiàng)目預(yù)算是靠預(yù)測，而不是以歷史或標(biāo)準(zhǔn) 人們總是被日常的或突發(fā)的事情所牽引，很少考慮進(jìn)度計(jì)劃 每個(gè)具體的項(xiàng)目和組織都是獨(dú)特的（經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新） ，定義項(xiàng)目非常重要，計(jì)劃與控制也應(yīng)是獨(dú)特的，不是標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)的翻版 人為因素：人員的能力、經(jīng)歷、培訓(xùn)、觀念和文化相關(guān) 涉及到大量活動(dòng)、人員、團(tuán)隊(duì)、公司（復(fù)雜性和多維度） 專業(yè)技術(shù)、項(xiàng)目計(jì)劃和控制的高級(jí)方法的知識(shí)和技能的掌握為基礎(chǔ) 項(xiàng)目參與者及項(xiàng)目組織不是朝一個(gè)方向工作而最困難莫過于將涉及到的所有管理系統(tǒng)整合起來，部分施工企業(yè)目前的狀況下，進(jìn)行單一的計(jì)劃編制還是一個(gè)難題。4344Best Operation Practices “Bringing Wor

41、ld Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理項(xiàng)目計(jì)劃與控制計(jì)劃與控制方法 計(jì)劃過程如何展開，首先考慮以下因素： 要做什么計(jì)劃？如對(duì)計(jì)劃編制進(jìn)行計(jì)劃（計(jì)劃的計(jì)劃） 對(duì)大型項(xiàng)目如何有效地計(jì)劃？ 如何解決項(xiàng)目早期缺少計(jì)劃所需要的信息問題？ 針對(duì)不同的人員和組織的需要，如何確定計(jì)劃的詳細(xì)程度？ 如何對(duì)進(jìn)度、資源、成本、所有其他項(xiàng)目管理系統(tǒng)及其組織和人員的計(jì)劃和控制進(jìn)行整合（為總體目標(biāo)的綜合平衡）？ 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)（既涉及軟件技術(shù)又受基礎(chǔ)管理影響） 如何有效地分析和報(bào)告項(xiàng)目和組織/機(jī)構(gòu)的績效？4445Best Operation Practices “Bringing World C

42、lass Execution”PSTC流程管理與項(xiàng)目管理項(xiàng)目計(jì)劃與控制成本、進(jìn)度、質(zhì)量（請(qǐng)注意排列順序）P=性能要求，以質(zhì)量為主要體現(xiàn)C=成本T=時(shí)間（進(jìn)度）S=工作的規(guī)模與大小C=f（P,T,S）時(shí)間成本成本最低點(diǎn)最少時(shí)間限制搶工期低效率成本質(zhì)量水平總成本基本生產(chǎn)成本事故成本鑒定成本預(yù)防成本理論最佳質(zhì)量水平4546Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理成本管理與項(xiàng)目二次經(jīng)營利潤是企業(yè)追求的目標(biāo)，而利潤實(shí)現(xiàn)的基石是項(xiàng)目。成本控制的重要性不言而喻。但是利潤的中心一定是在公司，這是基于兩方面考慮：一是項(xiàng)目

43、定價(jià)權(quán)在公司（通過市場獲取訂單或合約）；二是利潤是和戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)承擔(dān)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，公司在項(xiàng)目策劃同時(shí)通過“標(biāo)價(jià)分離確定項(xiàng)目的成本管理目標(biāo)。合約是主線：對(duì)于項(xiàng)目這一臨時(shí)性組織，對(duì)于參與項(xiàng)目眾多機(jī)構(gòu)，合作和約束的主要方式、手段就是合約。項(xiàng)目二次經(jīng)營的主要責(zé)任在項(xiàng)目經(jīng)理部，公司配合。4647Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理分包商作業(yè)隊(duì)伍的合作與管理調(diào)整、優(yōu)化資源投入和配置方式。 實(shí)踐思路：投入最優(yōu)、效率最大、系統(tǒng)整合、資源外化 公司資源共享平臺(tái)建設(shè)，調(diào)整、創(chuàng)新作業(yè)隊(duì)伍管理模式。

44、統(tǒng)一的管理流程，嚴(yán)格資格審查、現(xiàn)場準(zhǔn)入、過程評(píng)價(jià)與考核。要加快培育戰(zhàn)略型合作伙伴，建設(shè)“合格、誠信、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益分享、共同發(fā)展”的社會(huì)化、市場化的專業(yè)分包和勞務(wù)分包；管理核心：要將所有參與項(xiàng)目的分包商、供應(yīng)商、施工人員等納入正式的項(xiàng)目管理組織中來進(jìn)行管理，持之以恒在讓他們習(xí)慣首先考慮項(xiàng)目利益，以項(xiàng)目利益保證各自組織的利益。4748Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理約束與激勵(lì)并舉夯實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理部的管理責(zé)任體系和授權(quán)體系，做到責(zé)任、權(quán)利和利益對(duì)等、激勵(lì)與約束匹配，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的積極性、主

45、動(dòng)性和能動(dòng)性。建立健全責(zé)任與權(quán)利統(tǒng)一、貢獻(xiàn)與待遇統(tǒng)一的績效評(píng)價(jià)體系和分配制度。進(jìn)一步解放思想，敢于突破現(xiàn)狀，突破傳統(tǒng)，通過采取工資、獎(jiǎng)金、項(xiàng)目中標(biāo)獎(jiǎng)、項(xiàng)目超額利潤分成、工程創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)等多種方式，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，鼓勵(lì)員工在為企業(yè)創(chuàng)造更多財(cái)富的同時(shí)，更好地實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，最大限度地解放和發(fā)展生產(chǎn)力。XXXX局施工項(xiàng)目績效考核辦法XXXX局施工項(xiàng)目綜合考評(píng)XXXX局施工項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書4849略過規(guī)的Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”第四級(jí)精益級(jí)第三級(jí)規(guī)范級(jí)第二級(jí)簡單級(jí)第一級(jí)混亂級(jí)標(biāo)過準(zhǔn)程化的規(guī)過范程化的項(xiàng)目過程文檔的

46、管理戰(zhàn) 企業(yè)項(xiàng)目化管理企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目化量 程劃化 的 項(xiàng)目流程的量化管理過可 項(xiàng)目過程的預(yù)測管理程控項(xiàng)目論證與策劃 項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目控制與變更 信息溝通管理項(xiàng)目采購與合同管理 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目需求分析 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目范圍界定 項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的積累少數(shù)國際著名的工程企業(yè)國內(nèi)部分優(yōu)秀的工程企業(yè)大部分國有建筑施工企業(yè)憑經(jīng)驗(yàn)管理項(xiàng)目流程管理與項(xiàng)目管理提升項(xiàng)目管理能力組織項(xiàng)目管理成熟度模型OPM3等級(jí)劃分原理第五級(jí)戰(zhàn)略級(jí)4950Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理項(xiàng)目經(jīng)理的定義項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的單一聯(lián)系點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)

47、： 工作的計(jì)劃和組織 管理項(xiàng)目的日?；顒?dòng) （為客戶）提供項(xiàng)目的可交付成果項(xiàng)目經(jīng)理的價(jià)值：項(xiàng)目經(jīng)理提高了項(xiàng)目以下方面的機(jī)率 交付的產(chǎn)品符合要求（質(zhì)量） 保證按進(jìn)度完成項(xiàng)目（時(shí)間） 按預(yù)算完成項(xiàng)目（成本） 使客戶和主要利害關(guān)系者滿意 帶來后續(xù)業(yè)務(wù) 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成功優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的特征 溝通者 組織者 管理異常事件 問題分析者 公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者 創(chuàng)造性地解決問題 啦啦隊(duì)長 小組組建者 協(xié)調(diào)者 情緒激發(fā)者 幽默感 以目標(biāo)為導(dǎo)向 優(yōu)秀的商人5051Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理項(xiàng)目經(jīng)理的能力及其變化項(xiàng)目規(guī)模越來

48、越大復(fù)雜性越來越高風(fēng)險(xiǎn)和不確定性增大項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)能力不再是關(guān)鍵技能，代之：復(fù)雜問題的處理能力整合管理能力風(fēng)險(xiǎn)管控能力商務(wù)策劃能力.只有精通技術(shù)和業(yè)務(wù)的人員才能做好項(xiàng)目經(jīng)理已成為歷史5152Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理國際承包商對(duì)項(xiàng)目管理和項(xiàng)目能力的建設(shè)共同點(diǎn)具備完整實(shí)用的工程項(xiàng)目管理體系制度化過程注重培訓(xùn)項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程27個(gè)模塊200學(xué)時(shí)，最重要的5個(gè)課程60學(xué)時(shí) 項(xiàng)目前期策劃（Pre-Project Planning） 團(tuán)隊(duì)建設(shè)（Team Building） 范圍與變更控制（Scope

49、& Change Control） 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控（Managing Project Risk） 商務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理（Biz Mgt. & Finance）1 to 1.5days6 hours2 days1 day1 day項(xiàng)目部織結(jié)構(gòu)完備重視項(xiàng)目前期計(jì)劃工程增值活動(dòng)納入實(shí)施程序中更加注重“軟要素”（品牌與文化）強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目過程活動(dòng)的創(chuàng)新5253Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理小結(jié)：項(xiàng)目管理造就復(fù)合型管理人才項(xiàng)目小型企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理面臨的問題不少于企業(yè)總經(jīng)理面臨的方方面面的問題項(xiàng)目管

50、理可以確保你擁有成功的未來項(xiàng)目經(jīng)理是通向組織高層管理者的一條途徑5354Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理施工企業(yè)的項(xiàng)目管理Part1： 項(xiàng)目經(jīng)理VS.項(xiàng)目管理Part2 ：如何領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目Part3 ：如何管理團(tuán)隊(duì)5455Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理管理項(xiàng)目利害關(guān)系者第一次做項(xiàng)目經(jīng)理的感慨：“我發(fā)現(xiàn)自己不是與我的員工一起工作來完成項(xiàng)目，而是不斷因?yàn)楦鞣N團(tuán)體的需要而被推來搡去，這些團(tuán)體不直接參與項(xiàng)目

51、，但是對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果卻有著即得利益”。關(guān)系網(wǎng)：高管層、項(xiàng)目發(fā)起人、分包商、政府機(jī)構(gòu)、其他組織、客戶項(xiàng)目經(jīng)理的影響范圍比他們自認(rèn)為必要和可能的更廣泛！5556Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理管理項(xiàng)目利害關(guān)系者項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)高管負(fù)責(zé)其他經(jīng)理提供資源或負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體事項(xiàng)行政性支持服務(wù)（人力資源、財(cái)務(wù)）參與者關(guān)注的是：自己所承擔(dān)的其他義務(wù)，是否有利于個(gè)人目標(biāo)和抱負(fù)的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理：彼此競爭資源，獲得高管層支持行政部門：人力資源、信息系統(tǒng)、采購與維護(hù)職能經(jīng)理：希望在一定程度上合作，但只能達(dá)到某一程度項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)：

52、 緩解客戶擔(dān)憂 保證組織的高層人士對(duì)項(xiàng)目支持 快速鑒別危及項(xiàng)目工作的問題 維護(hù)項(xiàng)目的完整性以及項(xiàng)目參與者的利益5657Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理練習(xí)：列出所選項(xiàng)目的利害關(guān)系者并簡要分析其需求5758Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理社會(huì)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需要哪些人的合作？需要得到哪些人的同意或許可？哪些人的反對(duì)會(huì)阻止我們完成項(xiàng)目？我本人與我依賴的對(duì)象之間有何差距（目標(biāo)、價(jià)值、壓力、工作方式及風(fēng)險(xiǎn)）？這些

53、人是怎樣看待項(xiàng)目的（支持者、無關(guān)人士、反對(duì)者）？我與我依賴的對(duì)象之間的關(guān)系目前處于什么狀態(tài)？對(duì)于我所依賴的對(duì)象，我擁有哪些影響資源？5859Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理社會(huì)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)“走動(dòng)式管理”是管理決定項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵人物的最佳方式項(xiàng)目經(jīng)理大部分時(shí)間都是在辦公室以外工作高效的項(xiàng)目經(jīng)理主動(dòng)與關(guān)鍵人物接觸，目的是了解項(xiàng)目發(fā)展情況、預(yù)測潛在的問題、給予鼓勵(lì)、加強(qiáng)項(xiàng)目目標(biāo)和設(shè)想只有吱吱叫的輪子才會(huì)被上油！有經(jīng)驗(yàn)的PM：在需要之前就建立起關(guān)系是必要的精明的PM：與潛在的重要人物建立關(guān)系，以備后用，

54、他們在別人請(qǐng)求幫助時(shí)積極響應(yīng)，提供支持性咨詢，交流信息資深的PM：個(gè)人接觸可能是激動(dòng)人心的5960Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理管理與上級(jí)的關(guān)系管理與上級(jí)的關(guān)系在大多數(shù)組織里，重點(diǎn)事項(xiàng)是通過常規(guī)渠道得以交流的，但是，公司有必要采取非正規(guī)的方式來說明重點(diǎn)事項(xiàng)有形的高管層支持不僅對(duì)保證組織內(nèi)其他經(jīng)理的支持至關(guān)重要，還是項(xiàng)目經(jīng)理激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力的一個(gè)重要因素項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)上級(jí)的溝通對(duì)上級(jí)提交的狀態(tài)報(bào)告，項(xiàng)目經(jīng)理一定要在沒有扭曲事實(shí)的前提下盡可能展示最積極的一面調(diào)整溝通模式，適應(yīng)高管人員的要求，并注意報(bào)告

55、中使用高管層看重的行話與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法：與領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià)，并得到領(lǐng)導(dǎo)的支持60617流程管理與項(xiàng)目管理項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)上級(jí)的評(píng)論他們不知道讓XX去另一個(gè)項(xiàng)目使我們的損失有多慘重？我倒想看看他們怎樣在撥給我們的預(yù)算范圍內(nèi)完成項(xiàng)目？我只希望他們下定決心，搞清楚哪些才是真正重要的？與領(lǐng)導(dǎo)溝通的個(gè)技巧1.2.3.4.5.6.7.要主動(dòng)報(bào)告對(duì)上司的詢問有問必答而且清楚充實(shí)自己努力學(xué)習(xí)接受批評(píng)，不犯三次過錯(cuò)不忙的時(shí)候主動(dòng)幫助他人毫無怨言地接受任務(wù)對(duì)自己的業(yè)務(wù)主動(dòng)提出改善計(jì)劃，讓領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”6162Best

56、 Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理案例研討你是某工程項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，你必須對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)，但你卻沒有權(quán)力和利益，即：你只有責(zé)任而沒有相應(yīng)的權(quán)力和利益，或者說權(quán)和利非常之小。例如你的項(xiàng)目成員工作懶散或錯(cuò)誤很多，但你不能開除他，也不能扣他獎(jiǎng)金，你只可以向他的直接上級(jí)反映情況。另外，即使項(xiàng)目成功你也不能從中得到額外的利益。請(qǐng)問：在這種責(zé)權(quán)利不平衡的情況下如何管理好項(xiàng)目？6263Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理施

57、工企業(yè)的項(xiàng)目管理Part1： 項(xiàng)目經(jīng)理VS.項(xiàng)目管理Part2 ：如何領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目Part3 ：如何管理團(tuán)隊(duì)6364Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理案例研討某項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力非常優(yōu)秀，溝通、協(xié)調(diào)等方面能力亦非常出色，但由于公司人力資源缺乏原因，在開展某工程項(xiàng)目時(shí)公司給他配的項(xiàng)目成員大部分是無經(jīng)驗(yàn)的新手，他覺得項(xiàng)目成員中很多都不能勝任一些重要的工作，所以自己經(jīng)常和幾個(gè)能力好的人加班把重要的事情都做掉，雖然他也都比較出色的完成某些重要環(huán)節(jié)，但整個(gè)項(xiàng)目管理給人的感覺是只有極少數(shù)的人在干活，大部分的人在學(xué)

58、習(xí)觀摩。且由于項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常親自參與到工程實(shí)施或業(yè)務(wù)公關(guān)中，對(duì)于項(xiàng)目的基礎(chǔ)管理幾乎沒有（比如沒有項(xiàng)目管理規(guī)范、項(xiàng)目計(jì)劃、檢查監(jiān)督等）。請(qǐng)問：在這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)新手居多情況下，如何避免項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人英雄主義，能讓項(xiàng)目經(jīng)理抽身于具體工作而更多的關(guān)注項(xiàng)目的整體管理？6465Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理建立高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在建立高績效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面，項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)揮著關(guān)鍵作用，其職責(zé)包括：招聘項(xiàng)目成員召開會(huì)議確立團(tuán)隊(duì)身份創(chuàng)建一個(gè)共同的目標(biāo)或遠(yuǎn)景管理獎(jiǎng)勵(lì)制度以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作協(xié)調(diào)決策的制定解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突在士氣低落

59、時(shí)鼓舞人心6566Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理招聘項(xiàng)目成員對(duì)優(yōu)先級(jí)比較高的項(xiàng)目，由于其對(duì)組織的未來至關(guān)重要，所以此時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際上可以全權(quán)決定哪些人員是該項(xiàng)目必需的。即使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是全職的，項(xiàng)目經(jīng)理也要警惕其他部門是否需要他們。要知道，沒有比搶奪其他部門的重要成員更能在一個(gè)組織內(nèi)部樹敵的了！6667Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理召開項(xiàng)目會(huì)議第一次項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議確定團(tuán)隊(duì)發(fā)展模型中提到的個(gè)人所關(guān)

60、注的問題： 我們?yōu)槭裁丛谶@兒？ 還有哪些團(tuán)隊(duì)成員？ 每個(gè)人是否各得其所？ 我們在做什么？為什么？項(xiàng)目會(huì)議的關(guān)鍵的操作原則是：Kiss（笨蛋，簡單點(diǎn)！）不要試圖解決太多的問題，否則成員們離開時(shí)因?yàn)樾畔⑻喽^暈?zāi)X脹！建立基本規(guī)則6768Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”流程管理與項(xiàng)目管理案例研討某工程公司的項(xiàng)目經(jīng)理老張，他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力來改善這一狀況，因此他要求項(xiàng)目部成員無論如何每周必須按時(shí)參加例會(huì)并發(fā)言，但對(duì)例會(huì)具體應(yīng)如何進(jìn)行，他卻不知如何規(guī)定。很快項(xiàng)目部成員就開始抱怨例會(huì)目的不