供應(yīng)鏈供貨能力提升及供應(yīng)商管理

1、企業(yè)存在的問題：訂單經(jīng)常延期，采購回復(fù)的LeadTime經(jīng)常變動(dòng)導(dǎo)致PMC0復(fù)的交期周期太長，采購來料異常頻繁，客戶投訴嚴(yán)重。PMCgB門職能不完善，生產(chǎn)進(jìn)度失控，物料管理欠缺依據(jù)。物料屬性混亂，物料管理混亂，庫存不受控（瓶頸及戰(zhàn)略物料供不應(yīng)求，一般物料爆倉）瓶頸物料執(zhí)手嚴(yán)重欠貨。供應(yīng)商儲(chǔ)備不足，市場需求突然增加而供應(yīng)商供貨產(chǎn)能嚴(yán)重不足。供應(yīng)商的規(guī)模較小，管理方式欠缺導(dǎo)致進(jìn)度及品質(zhì)很不穩(wěn)定。生產(chǎn)無標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。推行動(dòng)作：PMCB門職能不完善，生產(chǎn)進(jìn)度失控，物料管理欠缺依據(jù)。料分類管理推行：針對物料的屬性的不同，我們推行了成品分類管理（主推-上量-利潤分析-淘汰產(chǎn)品等梳理）、物料

2、分類（戰(zhàn)略物料、瓶頸物料、重要物料、常規(guī)物料等劃分）、供應(yīng)商分類管理（戰(zhàn)略供應(yīng)商、合作供應(yīng)商、準(zhǔn)入供應(yīng)商等），具體邏輯如圖：類別項(xiàng)目戰(zhàn)略性物料瓶頸物料重要物料一般物料供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系戰(zhàn)略合作長期合作穩(wěn)定的關(guān)系長期合作一合作關(guān)系一般交易關(guān)系管理策略雙贏策略靈活策略最低成本策略管理成本最小化管理重點(diǎn)1、詳細(xì)的市場調(diào)查和需求預(yù)測2、產(chǎn)品庫存監(jiān)控3、嚴(yán)格的物流控制4、突發(fā)異常的管控1、詳細(xì)的市場數(shù)據(jù)和長期供需趨勢信息2、需找替代方案備用計(jì)劃3、供貨數(shù)據(jù)和時(shí)間的控制1、供應(yīng)商選擇2、建立米購優(yōu)勢3、目標(biāo)價(jià)格管理4、訂購批量最優(yōu)化5、最小庫存1、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化2、訂購批量最優(yōu)化3、庫存優(yōu)化4、業(yè)務(wù)優(yōu)化安全庫存中

3、等較局較低最小化訂購批量中等較大較小經(jīng)濟(jì)批量績效評價(jià)準(zhǔn)則長期可得性質(zhì)量可靠性來源的可靠性米購成本庫存成本業(yè)務(wù)效率貨瓶頸的突破：針對瓶頸物料的欠貨，我們輔導(dǎo)企業(yè)方欠貨數(shù)據(jù)分析（欠貨分解、欠貨占比），找到欠貨的關(guān)鍵物料，什么原因?qū)е玛P(guān)鍵物料欠料，然后推行自運(yùn)營改善計(jì)劃（半年欠貨匯總分析-制定供應(yīng)商供貨提升計(jì)劃-供應(yīng)商月生產(chǎn)任務(wù)責(zé)任狀-供應(yīng)商各個(gè)工序的進(jìn)度表共享-采購員任務(wù)責(zé)任狀-駐場跟進(jìn)輔導(dǎo)-每天匯報(bào)進(jìn)度-每周檢討任務(wù)完成情況）及激勵(lì)機(jī)制；自運(yùn)營改善具體動(dòng)作如圖:供貨瓶頸的改善供貨自運(yùn)營改善系統(tǒng)產(chǎn)品的專項(xiàng)跟進(jìn)關(guān)鍵物料的備貨省內(nèi)供應(yīng)商的開發(fā)及上量關(guān)鍵產(chǎn)品開復(fù)制模瓶頸工序的日跟進(jìn)通報(bào)問題的駐廠輔導(dǎo)進(jìn)度

4、的駐廠跟進(jìn)現(xiàn)代互聯(lián)的應(yīng)用應(yīng)商開發(fā)輔導(dǎo)：針對供應(yīng)商儲(chǔ)備不足，我們輔導(dǎo)企業(yè)方開發(fā)新供應(yīng)商、復(fù)制模具計(jì)劃（戰(zhàn)略物料/瓶頸物料半年供需分析-確認(rèn)復(fù)制模開發(fā)的類別和數(shù)量-制定復(fù)制模計(jì)劃-評審-復(fù)制模打樣-批量生產(chǎn)評估-供應(yīng)商可量產(chǎn)性評估-確認(rèn)量產(chǎn)）并規(guī)范供應(yīng)商開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)和流程（企業(yè)三年經(jīng)營戰(zhàn)略-半年供需分析-供應(yīng)商的儲(chǔ)備計(jì)劃-供應(yīng)商資源收集-資料審核-電話預(yù)約-現(xiàn)場審廠-集中評估-納為新供應(yīng)商-供應(yīng)商資料匯總-新供應(yīng)商的培訓(xùn)-新供應(yīng)商的評價(jià)）；應(yīng)商輔導(dǎo)：針對供應(yīng)商規(guī)模小，產(chǎn)能、進(jìn)度、品質(zhì)不穩(wěn)定的現(xiàn)象，我們輔導(dǎo)幫助針對品質(zhì)管理和生產(chǎn)管理較亂的供應(yīng)商進(jìn)行培育和輔導(dǎo)（品質(zhì)意識(shí)和品質(zhì)流程、單據(jù)、作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)

5、據(jù)共享、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、管理人員的培訓(xùn)），具體操作流程如下：工藝流程分析產(chǎn)能分析收集數(shù)據(jù)總結(jié)沉淀品質(zhì)操作流程分析從原材料到成品出貨的品質(zhì)監(jiān)控行為現(xiàn)場調(diào)研作業(yè)指導(dǎo)書、工藝流程卡、產(chǎn)品標(biāo)示卡定期抽查各類表格執(zhí)行情況區(qū)域規(guī)范PMC只能完善：針對PMC只能不完善，推行一冷三滾計(jì)劃、物料會(huì)議、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)、物料周計(jì)劃等一系列措施；建立了標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、作業(yè)指導(dǎo)書、生產(chǎn)負(fù)荷規(guī)劃等實(shí)施計(jì)劃創(chuàng)造的價(jià)值：幫助企業(yè)方庫存物料屬性劃分為了：戰(zhàn)略物料、瓶頸物料，重要物料、常規(guī)物料，使企業(yè)物料鏈（物料及時(shí)率從原來的80炮升到了現(xiàn)在的88%更加順暢，從而提高了訂單的準(zhǔn)交率（平均準(zhǔn)交率從45炮升到了現(xiàn)在的96%口客戶滿意度（從客訴3

6、0次/月降低到5次/月）；企業(yè)方從最初的欠貨率為25%御氐到了目前的8%直線P1低了17個(gè)百分點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了一天交付的目標(biāo);供需匹配從最初第二季度物料供應(yīng)能力匹配度為55%（客戶需求和上季度200%多的上升趨勢），通過供應(yīng)商的開發(fā)和供應(yīng)商的培育和輔導(dǎo)等改善，第三季度物料供應(yīng)能力匹配度上升到了90%乂上；通過定期對供應(yīng)商的品質(zhì)意識(shí)和品質(zhì)流程、單據(jù)、作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)共享、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、管理人員的培訓(xùn)等一系列的培訓(xùn)，使供應(yīng)商和企業(yè)方的信息透明化，供應(yīng)商的訂單準(zhǔn)時(shí)交付率從最初的65%§升到了98%品質(zhì)平均合格率從原先的72%g升到了98%Z上，供應(yīng)商的管理人員的管理理念和意識(shí)也大幅度提升；通過

7、對企業(yè)方生產(chǎn)建立規(guī)范的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制度，我們幫助和輔導(dǎo)企業(yè)建立了標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、作業(yè)指導(dǎo)書、生產(chǎn)負(fù)荷規(guī)劃等實(shí)施計(jì)劃后生產(chǎn)線的生產(chǎn)產(chǎn)能數(shù)量不斷提高。生產(chǎn)效率從沒有統(tǒng)計(jì)到現(xiàn)在的平均效率為80%后續(xù)將持續(xù)完善。提升了采購團(tuán)隊(duì)、PMCH隊(duì)、品質(zhì)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)等的管理能力。供應(yīng)商管理內(nèi)容供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個(gè)方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù)（Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（PeopleandProcess）,合稱QCDSTAP即各英文單詞的第一個(gè)字母。前三個(gè)指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計(jì)，屬硬性指標(biāo)，是供

8、應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn)；后三個(gè)指標(biāo)相對難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個(gè)指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價(jià)值的重要表現(xiàn)。前三個(gè)指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用；對其余指標(biāo)的認(rèn)識(shí)、理解則參差不齊，對其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。質(zhì)量指標(biāo)（Quality）常用的是百萬次品率。優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，缺點(diǎn)是一個(gè)螺絲釘與一個(gè)價(jià)值10000元的發(fā)動(dòng)機(jī)的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個(gè)次品。供應(yīng)商可以通過操縱簡單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。在不同行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬次品率能達(dá)到3000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供

9、應(yīng)商八成屬于淘汰對象。質(zhì)量成本（CostofPoorQuality;COPQ）彌補(bǔ)百萬次品率的不足。其概念是造價(jià)不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽(yù)、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100;壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10;壞在供應(yīng)商的生產(chǎn)車間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品彳/T格為1000元，在上述三個(gè)環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個(gè)，總的質(zhì)量成本就是111000元（100x1000+10x1000+1x1000）。這個(gè)指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量

10、高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行，例如在美國，飛機(jī)制造業(yè)、設(shè)備制造行業(yè)等設(shè)備原廠（OEM采用得比較多。質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo)，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率（對那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)口徑一致，有可對比性，才能增加公司內(nèi)部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計(jì)不是目的。統(tǒng)計(jì)的終極目標(biāo)是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。成本指標(biāo)（Cost）常用的有年度降價(jià)。要注意的是采購單價(jià)差與降價(jià)總量結(jié)合使用。例如年度降價(jià)5%總成本節(jié)省200萬。在實(shí)際操作中采購價(jià)差的統(tǒng)計(jì)遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，相信經(jīng)歷過的人有同感。例如新價(jià)格什么時(shí)候生效：采

11、購方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定-這些一定要與供應(yīng)商事前商定。多采購回饋是指當(dāng)采購額超過一定額度，供應(yīng)商給采購方一定比例的回扣。這個(gè)條款給購實(shí)雙方動(dòng)力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵(lì)供應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購方2%勺折扣等。這兩個(gè)方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實(shí)，很多公司把它算作年度采購價(jià)差的一部分。有些公司也統(tǒng)計(jì)80%勺開支花在多少個(gè)供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定，因?yàn)椴煌?、行業(yè)，即使同一公司在不同市場環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有

12、產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購方的風(fēng)險(xiǎn)就相對低。美國高級(jí)采購研究中心的統(tǒng)計(jì)表明，2004年9.4%的供應(yīng)商占80%勺采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和7.6%。這一統(tǒng)計(jì)的對象是美國大公司，采購額動(dòng)輒幾十上百億美金。針對中小公司的統(tǒng)計(jì)還沒看到。按時(shí)交貨率(OnTimeDelivery)按時(shí)交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單，但計(jì)算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時(shí)交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點(diǎn)與質(zhì)量百萬次品率一樣：一個(gè)螺絲釘與一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的比例相同。生產(chǎn)線上的人會(huì)說，缺了哪一個(gè)都沒法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來說，一個(gè)生產(chǎn)周期只有幾天

13、的螺絲釘與采購前置期幾個(gè)月的發(fā)動(dòng)機(jī)，還是不一樣對于供應(yīng)商管理的庫存(VendorManagedInventory;VMI),因?yàn)橛凶畹团c最高庫存點(diǎn)，按時(shí)交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風(fēng)險(xiǎn)很高；庫存低于最低點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高；庫存高于最高點(diǎn)，斷貨風(fēng)險(xiǎn)很小但過期庫存風(fēng)險(xiǎn)升高。這樣，統(tǒng)計(jì)上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計(jì)劃，還可以預(yù)測庫存點(diǎn)在未來的走勢。值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時(shí)交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應(yīng)管理部門，質(zhì)量由質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)。為降低成本，供應(yīng)管理部門試圖到低成本國

14、家采購；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門則堅(jiān)決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購戰(zhàn)略失敗。解決方法之一是讓一個(gè)部門同時(shí)負(fù)責(zé)三個(gè)指標(biāo)，促使其通盤考慮。上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計(jì)。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，但只要統(tǒng)計(jì)口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時(shí)期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對主觀，統(tǒng)計(jì)上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門績效的重要一環(huán)。服務(wù)指標(biāo)(Service)服務(wù)沒法直觀統(tǒng)計(jì)。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價(jià)值的重要一環(huán)。已故舊M首席采購官GeneRichter,三屆美國采購雜志“采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗(yàn)，有一點(diǎn)就是要肯定供應(yīng)商

15、的服務(wù)價(jià)值。服務(wù)在價(jià)格上看不出，價(jià)值上卻很明顯。例如同樣的供應(yīng)商，一個(gè)有設(shè)計(jì)能力，能對采購方的設(shè)計(jì)提出合理化建議，另一個(gè)則只能按圖加工，哪一個(gè)價(jià)值大，不言而喻。服務(wù)是無形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有不同。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計(jì)。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計(jì)人員提合理化建議、盡量縮短新產(chǎn)品的交貨時(shí)間、主動(dòng)配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對上述各項(xiàng)的滿意程度，以及哪些地方需要改進(jìn)。統(tǒng)計(jì)得人多了，統(tǒng)計(jì)結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號(hào)是，公司在統(tǒng)計(jì)他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個(gè)人的意見都很重要。這樣就可

16、盡量避免只有主管機(jī)構(gòu)才能驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商的現(xiàn)象。技術(shù)指標(biāo)(Technology)對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄冇歇?dú)到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項(xiàng)任務(wù)對公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門的一項(xiàng)指標(biāo)，定期評價(jià)。不幸的是，供應(yīng)管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價(jià)格談判，對公司的技術(shù)開發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。對供應(yīng)管理部門，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購。這個(gè)指標(biāo)有利于促進(jìn)采購方、供應(yīng)商利用先進(jìn)技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。美國高級(jí)采購研究中心的統(tǒng)計(jì)表明，2004年7.7%的供應(yīng)商

17、與采購方通過電子采購合作，到2006年則達(dá)到13.5%;2004年電子采購占采購額的17.3%,到2006年則占到20.5%。信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門是主要推動(dòng)力。資產(chǎn)管理(Asset)供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門可通過供應(yīng)商管理庫存(VMI)轉(zhuǎn)移庫存給供應(yīng)商，但更重要的是通過改善預(yù)測機(jī)制和采購流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫存。例如在美國半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強(qiáng)，過度預(yù)測、過度生產(chǎn)非常普遍，大公司動(dòng)輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個(gè)行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預(yù)測和采購機(jī)制，成功地降

18、低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應(yīng)管理部門的績效指標(biāo)應(yīng)該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價(jià)格優(yōu)惠而超量采購。在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、長期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率(不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率動(dòng)輒幾十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級(jí)水平)。作為供應(yīng)管理部門，定期(例如每季度)審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個(gè)有效手段。現(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得到年度降價(jià)的保證。人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍

19、想法是，只要供應(yīng)商能按時(shí)交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結(jié)果都影響到采購方。在有些行業(yè)，換個(gè)供應(yīng)商就行了，因?yàn)槭袌龊芡该鳎少従拖竦匠匈I東西。但對更多的行業(yè)，換供應(yīng)商會(huì)帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達(dá)標(biāo)往往是雙贏的做法。員工與流程(PeopleandProcess)對供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個(gè)部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方法。相應(yīng)地可建立指標(biāo)，例如100%勺

20、員工每年接受一周的專業(yè)培訓(xùn)、50%勺員工通過專業(yè)采購經(jīng)理認(rèn)證、跳槽率低于2獅。流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測、補(bǔ)貨、計(jì)劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力。再如補(bǔ)貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補(bǔ)貨，補(bǔ)貨點(diǎn)是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。流程決定績效。管理層可以通過動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化流程、

21、實(shí)施流程，確定責(zé)任人并定期評估。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)作，并與前面講的按時(shí)交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總€(gè)公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。指標(biāo)的價(jià)值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，也是評價(jià)供應(yīng)管理部門績效的重要依據(jù)。上面的七大指標(biāo)體系，不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的側(cè)重點(diǎn)。具體指標(biāo)上，要力求簡單、實(shí)用、平衡。供應(yīng)商管理辦法一、供應(yīng)商管理原則和制度 公司采購部或配套部主管供應(yīng)商，生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)、研發(fā)

22、等部門予以協(xié)助。 對選定的供應(yīng)商，公司與之餐訂長期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙言互惠條件。 公司可對供商評定信用等級(jí)，根據(jù)等級(jí)實(shí)施不同的管理。公司定期或不定期地對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，不合格的解除長期供應(yīng)合作協(xié)議。5.公司對零部件供應(yīng)企業(yè)可頒發(fā)生產(chǎn)配套許可證。二、供應(yīng)商選擇與評估公司制定如下篩選與評定供應(yīng)商級(jí)別的指標(biāo)體系 質(zhì)量水平：(1)物料來件的優(yōu)良品率；(2)質(zhì)量保證體系;(3)樣品質(zhì)量;(4)對質(zhì)量問題的處理。 交貨能力：(1)交貨的及時(shí)性；(2)擴(kuò)大供貨的彈性;(3)樣品的及時(shí)性;(4)增、減訂貨貨的批應(yīng)能力。 價(jià)格水平：(1)優(yōu)惠程度;(2)消化漲價(jià)的能力;(3)成

23、本下降空間。技術(shù)能力：(1)工藝技術(shù)的先進(jìn)性;(2)后續(xù)研發(fā)能力;(3)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力;(4)技術(shù)問題材的反應(yīng)能力。 后援服務(wù)：(1)零星訂貨保證;(2)配套售后服務(wù)能力。 人力資源：(1)經(jīng)營團(tuán)隊(duì);(2)員工素質(zhì)。 現(xiàn)有合作狀況：(1)合同履約率；(2)年均供貨額外負(fù)擔(dān)和所占比例；(3)合作年限；(4)合作融洽關(guān)系。三、供應(yīng)商選擇辦法 對每類物料，由采購部經(jīng)市場調(diào)研后，各提出510家候選供應(yīng)商名單 公司成立一個(gè)由采購、質(zhì)管、技術(shù)部門組成的供應(yīng)商評選小組； 評選小組初審候選廠家后，由采購部實(shí)地調(diào)查廠家，雙方協(xié)填調(diào)查表經(jīng)對各候選廠家逐條對照打分，并計(jì)算出總分排序后決定取舍。四、核準(zhǔn)為供應(yīng)商的，始得

24、采購；沒有通過的，請其繼續(xù)改進(jìn)，保留其未來候選資格。五、每年對供應(yīng)商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊(duì)伍中再行補(bǔ)充合格供應(yīng)商六、公司可結(jié)供應(yīng)商劃定不同信用等級(jí)進(jìn)行管理。評級(jí)過程參照如上篩選供應(yīng)商辦法。七、對最高信用的供應(yīng)商，公司可提供物料免檢、優(yōu)先支付貸款等優(yōu)惠待遇。八、供應(yīng)商管理辦法公司對重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查。公司定期或不定期地對供應(yīng)商品進(jìn)行質(zhì)量檢測或現(xiàn)場檢查。公司減少對個(gè)別供應(yīng)商大戶的過分依賴，分散采購風(fēng)險(xiǎn)。公司制定各采購件的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗(yàn)收交接規(guī)程。 公司采購、研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)部門，可對供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，但應(yīng)注意公司產(chǎn)品核心或關(guān)

25、鍵技術(shù)不擴(kuò)散、不泄密。 公司對重要的、有發(fā)展?jié)摿Φ摹⒎瞎就顿Y方針的供應(yīng)商，可以投資入股，建立與供應(yīng)商的產(chǎn)權(quán)關(guān)系采購與供應(yīng)商管理一如何規(guī)范采購管理工作一、目的規(guī)范采購操作步驟和方法，確保采購的質(zhì)量和采購要求的適用性，符合公司整體的日常管理規(guī)定要求。二、適用范圍本規(guī)范適用于公司的設(shè)備、工具、成型軟件和固定資產(chǎn)（不含公司長期代理產(chǎn)品）等采購的控制。三、定義1、供應(yīng)商：是指能向采購者提供貨物、工程和服務(wù)的法人或其他組織。2、合格供應(yīng)商：是指經(jīng)過公司一定程序評審確定可以與公司合作的供應(yīng)商。3、購物申請單：是需求部門根據(jù)需要采購的項(xiàng)目所填寫并提交給采購中心的單據(jù)，此單據(jù)須有部門經(jīng)理和其他審核權(quán)限必須簽

26、批。4、供應(yīng)商選擇考察表：是確立為公司供應(yīng)商前對供應(yīng)商進(jìn)行評估的表格，一般由采購主管對供應(yīng)商進(jìn)行考察并填寫此表，填寫完畢后交商務(wù)經(jīng)理與運(yùn)作中心總監(jiān)時(shí)行審批。5、供應(yīng)商考核表：是每財(cái)年度對供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時(shí)率、品質(zhì)和售前售后服務(wù)等進(jìn)行考察的的表格，根據(jù)考核決定是否與該供應(yīng)商繼續(xù)合作。6、終止供應(yīng)商的報(bào)告：是指供應(yīng)商發(fā)生惡劣服務(wù)、嚴(yán)重品質(zhì)情況或考核不合等提出與其終止合作的報(bào)告，此報(bào)告由相關(guān)權(quán)責(zé)部門向采購中心提出，由采購主管填寫逐級(jí)上報(bào)審批。7、抽貨檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：此標(biāo)準(zhǔn)是對采購物品進(jìn)行檢驗(yàn)的參照標(biāo)準(zhǔn)，由技術(shù)部門或其他相關(guān)權(quán)責(zé)部門編寫，交采購中心匯總成冊。8、貨物檢驗(yàn)報(bào)告：是貨物驗(yàn)收部門和人員對貨物進(jìn)行驗(yàn)收后

27、對所采購貨物給出驗(yàn)收報(bào)告和處理意見。四、采購管理制度潔自律，嚴(yán)守工作紀(jì)律。不接受供應(yīng)商禮金、禮品和宴請；嚴(yán)格遵守采購規(guī)范流程，按流程辦事；能及時(shí)按質(zhì)按量地采購到所需物品；嚴(yán)格供應(yīng)商選擇、評價(jià)、甑選以保證供應(yīng)商供貨質(zhì)量；加強(qiáng)采購的事前管理，建立完善的設(shè)備價(jià)格信息檔案，以有效地控制和降低采購成本并保證采購質(zhì)量；科學(xué)、客觀、認(rèn)真地進(jìn)行收貨質(zhì)量檢查；處理好與供應(yīng)商的關(guān)系，幫助供應(yīng)商解決一定的問題；認(rèn)真分析采購工作，改進(jìn)流程、規(guī)范和采購標(biāo)準(zhǔn)，提出有助改進(jìn)公司和供應(yīng)商服務(wù)水平的建議；做好采購相關(guān)文檔的存檔、備份工作；在滿足公司需求的基礎(chǔ)上最大限度降低采購成本；企業(yè)培訓(xùn)所有采購，必須事前獲得批準(zhǔn).未經(jīng)計(jì)劃并

28、報(bào)審核和批準(zhǔn)，除急購?fù)獠坏貌少彛辟徯柙谏暾垎紊献r(shí)“急購”，并由總經(jīng)理補(bǔ)批；凡具有共同特性的物品，盡最大可能以集中計(jì)劃辦理采購，可以核定物品項(xiàng)目，通知各請購部門依計(jì)劃提出請購，然后集中辦理采購；采購物品在條件相同的前提下應(yīng)在正在發(fā)生業(yè)務(wù)或已確認(rèn)的供應(yīng)商處購買，不得隨意變更供應(yīng)商；五、供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)具有良好的市信用和良好的售前、售后服務(wù)能力和服務(wù)意識(shí)；注冊資金達(dá)到50萬以上的一般納稅人；健全的商務(wù)管理流程和制度；良好的財(cái)務(wù)狀況，至少可以給予七天以上賬期；具有優(yōu)勢的產(chǎn)品資源；相對有利于我公司的供配貨地理區(qū)位；積極的合作態(tài)度；六、供應(yīng)商選擇、評價(jià)和終止辦法供應(yīng)商的資質(zhì)水平直接關(guān)系到供貨的質(zhì)量、售后

29、服務(wù)水平和重大產(chǎn)品問題的處理等儲(chǔ)多問題，更有重大品質(zhì)、售后事件等的處理態(tài)度、反應(yīng)的及時(shí)性都與供應(yīng)商本身的資質(zhì)、能力有關(guān)。因此有必要嚴(yán)格地篩選、考核供應(yīng)商，對不合格供應(yīng)商制訂相關(guān)終止辦法。對供應(yīng)商資信由高到低分為A、B、C、D四類。具體定類辦法參見供應(yīng)商考核辦法及考核表1、供應(yīng)商檔案管理要求對于供應(yīng)商的管理，要求建立存檔文檔表格和電子表格，存檔文件包含供應(yīng)商選擇考察表、供應(yīng)商名錄、供應(yīng)商資料卡、供應(yīng)商考核表、詢價(jià)記錄、采購記錄、到貨檢驗(yàn)報(bào)告和終止供應(yīng)商的報(bào)告，以及其它和往來單據(jù)等資料文檔。電子文檔、表格按公司要求進(jìn)行統(tǒng)一備份存檔管理。管理水平優(yōu)勢產(chǎn)品資源一1尸,L財(cái)務(wù)狀況供應(yīng)商選擇考查表考查人：日期：年月日待選供應(yīng)商基本資料：名稱：法人代表：地址：郵編：電話：傳真：聯(lián)系人：主營產(chǎn)品：經(jīng)營性質(zhì)：詳細(xì)評價(jià)指標(biāo)：經(jīng)濟(jì)實(shí)力廳P評價(jià)辦法評價(jià)結(jié)果備注1供應(yīng)商注冊資金數(shù)額2是否一般納稅人3上年