基于KPI績效考核系統(tǒng)建立方法

1、基于KPI績效考核系統(tǒng)建立方法2基于關(guān)鍵績效指標(biāo)基于關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)(KPI)的績效考核的績效考核 本章的主要內(nèi)容包括：本章的主要內(nèi)容包括： KPIKPI的概念及三個(gè)層次的概念及三個(gè)層次 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPIKPI體系的意義體系的意義 KPIKPI體系設(shè)計(jì)的程序體系設(shè)計(jì)的程序 建立建立KPIKPI體系的方法體系的方法 第1頁/共86頁3第一節(jié)第一節(jié) KPIKPI的概念及三個(gè)層次的概念及三個(gè)層次一、一、KPIKPI的概念的概念 KPI (Key Performance Indicators)，中文含義為關(guān)鍵，中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解

2、產(chǎn)業(yè)績指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，監(jiān)測指針。通常情況下，KPIKPI用來反映策略執(zhí)行的效果。用來反映策略執(zhí)行的效果。 KPIKPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使考不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。核體系不僅成

3、為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。第2頁/共86頁4對比要素對比要素平衡記分卡平衡記分卡BSCBSC關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPIKPI管管理理趨趨向向管理思想管理思想全方位、立體測評全方位、立體測評若干關(guān)鍵成功因素測評若干關(guān)鍵成功因素測評應(yīng)用對象應(yīng)用對象戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為越大越復(fù)雜越有作為范圍相對獨(dú)立范圍相對獨(dú)立對業(yè)務(wù)的影響對業(yè)務(wù)的影響促進(jìn)企業(yè)均衡發(fā)展促進(jìn)企業(yè)均衡發(fā)展重點(diǎn)突出，方向明確重點(diǎn)突出，方向明確行行為為方方法法制作思路制作思路戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨(dú)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨(dú)制定從戰(zhàn)略目標(biāo)

4、起，由上至下從戰(zhàn)略目標(biāo)起，由上至下測評指標(biāo)數(shù)測評指標(biāo)數(shù)每個(gè)組織每個(gè)組織15-2015-20個(gè)個(gè)5-85-8個(gè)個(gè)操作難易操作難易難難難難制作方法制作方法戰(zhàn)略目標(biāo)一分多個(gè)角度戰(zhàn)略目標(biāo)一分多個(gè)角度關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)鍵指標(biāo)魚骨圖列出關(guān)鍵成功因素、魚骨圖列出關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績效指標(biāo)等關(guān)鍵績效指標(biāo)等結(jié)結(jié)果果特特性性對企業(yè)的影響對企業(yè)的影響對管理體系、方向有影響對管理體系、方向有影響對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時(shí)間特性時(shí)間特性指出方向、向前看指出方向、向前看指出部分方向、向前看指出部分方向、向前看可比性可比性自身不同期次部分可比自身不同期次部分可比縱向、部分橫向可比縱向、部分橫向可比副作用副作用影響到

5、管理系統(tǒng)影響到管理系統(tǒng)容易讓工作不全面容易讓工作不全面對績效的影響對績效的影響保持長遠(yuǎn)績效、不偏倚保持長遠(yuǎn)績效、不偏倚對工作主要方面有進(jìn)展對工作主要方面有進(jìn)展平衡記分卡與平衡記分卡與KPIKPI的比較的比較 第3頁/共86頁5戰(zhàn)略導(dǎo)向的戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPIKPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別體系與一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPIKPI體系體系一般績效考核體系一般績效考核體系假設(shè)前提假設(shè)前提假定人們采取一切必要的行動假定人們采取一切必要的行動以達(dá)到事先確定的目標(biāo)以達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

6、假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核的目的考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績效與目標(biāo)通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的產(chǎn)生的指標(biāo)的來源指標(biāo)

7、的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要的需要來源于特定的程序，即對過去行為與績效的來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正修正指標(biāo)的構(gòu)成指標(biāo)的構(gòu)成及作用及作用通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程的過程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價(jià)（過去績效的評價(jià)（WhatWhat），且指導(dǎo)績效改進(jìn)），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，

8、績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤行動與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體收入分配體系與戰(zhàn)略的系與戰(zhàn)略的關(guān)系關(guān)系與與KPIKPI的值、權(quán)重相搭配，有的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績效與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績效的好壞密切相關(guān)的好壞密切相關(guān)第4頁/共86頁6二、二、KPIKPI的三個(gè)層次的三個(gè)層次 企業(yè)級企業(yè)級KPIKPI 部門級部門級KPIKPI 崗位崗位( (個(gè)人個(gè)人) )級級KPI KPI 在實(shí)施績效管理時(shí)，三者并非是完全獨(dú)立的，因?yàn)樵趯?shí)施績效管理時(shí)，三者并非是完全獨(dú)立的，因?yàn)榻M織的績效依賴于個(gè)

9、人績效，個(gè)人績效的最終目的還組織的績效依賴于個(gè)人績效，個(gè)人績效的最終目的還是為了提高組織的績效。所以在對個(gè)人進(jìn)行績效考核是為了提高組織的績效。所以在對個(gè)人進(jìn)行績效考核時(shí)，既要考核其個(gè)人時(shí)，既要考核其個(gè)人KPIKPI，又要適當(dāng)考核其所在部門，又要適當(dāng)考核其所在部門KPIKPI，這樣可以有效地將個(gè)人利益與部門利益、組織利，這樣可以有效地將個(gè)人利益與部門利益、組織利益有效結(jié)合起來。益有效結(jié)合起來。第5頁/共86頁7第二節(jié)第二節(jié) 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPIKPI體系的意義體系的意義 使使KPIKPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)

10、向的牽引作用時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用 通過員工的個(gè)人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使通過員工的個(gè)人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPIKPI體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具施的工具 是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核中的重要作用強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核中的重要作用 第6頁/共86頁8第三節(jié)第三節(jié) KPIKPI體系設(shè)計(jì)的程序體系設(shè)計(jì)的程序 確定工作產(chǎn)出確定工作產(chǎn)出 評估指標(biāo)的建立評估指標(biāo)的建立 設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn) 對績效表現(xiàn)的追蹤對績效表現(xiàn)的追蹤 審核關(guān)鍵績效指標(biāo)審核

11、關(guān)鍵績效指標(biāo) 第7頁/共86頁9第8頁/共86頁10一、確定工作產(chǎn)出一、確定工作產(chǎn)出 確定工作產(chǎn)出通常用客戶關(guān)系圖。確定工作產(chǎn)出通常用客戶關(guān)系圖。 客戶關(guān)系示意圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個(gè)個(gè)體或客戶關(guān)系示意圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在這個(gè)客戶關(guān)系示意圖團(tuán)隊(duì)對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在這個(gè)客戶關(guān)系示意圖中，我們可以看到一個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)為哪些內(nèi)外客戶提供工中，我們可以看到一個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。那作產(chǎn)出，以及對每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。那么在進(jìn)行績效評估時(shí)，就可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)么在進(jìn)行績

12、效評估時(shí)，就可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的績效。出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的績效。 下圖展示了某電器公司銷售部彩電項(xiàng)目組客戶關(guān)系圖下圖展示了某電器公司銷售部彩電項(xiàng)目組客戶關(guān)系圖 。第9頁/共86頁11某電器公司銷售部彩電項(xiàng)目組客戶關(guān)系圖某電器公司銷售部彩電項(xiàng)目組客戶關(guān)系圖 第10頁/共86頁12確定工作產(chǎn)出須遵循的基本原則確定工作產(chǎn)出須遵循的基本原則 增值產(chǎn)出的原則增值產(chǎn)出的原則 客戶導(dǎo)向的原則客戶導(dǎo)向的原則 結(jié)果優(yōu)先的原則結(jié)果優(yōu)先的原則 設(shè)定權(quán)重的原則設(shè)定權(quán)重的原則 第11頁/共86頁13二、評估指標(biāo)的建立二、評估指標(biāo)的建立 關(guān)鍵績效指標(biāo)

13、的類型關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型指標(biāo)類型舉例舉例證據(jù)來源證據(jù)來源數(shù)量數(shù)量產(chǎn)量產(chǎn)量銷售額銷售額利潤利潤業(yè)績記錄業(yè)績記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量質(zhì)量破損率破損率獨(dú)特性獨(dú)特性準(zhǔn)確性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄生產(chǎn)記錄上級評估上級評估客戶評估客戶評估成本成本單位產(chǎn)品的成本單位產(chǎn)品的成本投資回報(bào)率投資回報(bào)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限時(shí)限及時(shí)性及時(shí)性到市場時(shí)間到市場時(shí)間供貨周期供貨周期上級評估上級評估客戶評估客戶評估第12頁/共86頁14在建立績效指標(biāo)時(shí)，我們可以試圖回答下面這些問題。在建立績效指標(biāo)時(shí)，我們可以試圖回答下面這些問題。如果這些問題得到回答，那么如果這些問題得到回答，那么KPIKPI也就得出來了：也就得出來了： 通常

14、在評估工作產(chǎn)出時(shí)，我們關(guān)心什么通常在評估工作產(chǎn)出時(shí)，我們關(guān)心什么( (數(shù)量、質(zhì)量、數(shù)量、質(zhì)量、 成本、時(shí)限成本、時(shí)限) )？ 我們怎么來衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)我們怎么來衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí) 限？限？ 是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣 的數(shù)量指標(biāo)，就把它們列出來。的數(shù)量指標(biāo)，就把它們列出來。 如果沒有數(shù)量化的指標(biāo)來評估工作產(chǎn)出，那么誰可以評如果沒有數(shù)量化的指標(biāo)來評估工作產(chǎn)出，那么誰可以評 估工作結(jié)果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完估工作結(jié)果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完 成得好是什么樣

15、的狀態(tài)？有哪些關(guān)鍵的衡量因素？成得好是什么樣的狀態(tài)？有哪些關(guān)鍵的衡量因素？ 第13頁/共86頁15 格里波特格里波特( (Glibert,1992),1992)提出了績效管理四分法，提出從提出了績效管理四分法，提出從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)效數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)效( (時(shí)間）四個(gè)方面衡量績效的論點(diǎn)。時(shí)間）四個(gè)方面衡量績效的論點(diǎn)。這一原則在考核中如何應(yīng)用呢？我們可以把這四個(gè)方面變成這一原則在考核中如何應(yīng)用呢？我們可以把這四個(gè)方面變成固定的表達(dá)方法：于什么時(shí)間期限，用多少成本資源，完成固定的表達(dá)方法：于什么時(shí)間期限，用多少成本資源，完成多少數(shù)額數(shù)量，達(dá)到何種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，簡稱多少數(shù)額數(shù)量，達(dá)到何種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

16、，簡稱“于用完達(dá)于用完達(dá)”表述表述法。法。 例如：例如： “于每月于每月1515日，用溝通協(xié)調(diào)方式，與財(cái)務(wù)部共同完成納稅日，用溝通協(xié)調(diào)方式，與財(cái)務(wù)部共同完成納稅計(jì)劃，達(dá)到一次報(bào)批通過的水平計(jì)劃，達(dá)到一次報(bào)批通過的水平” “于每月于每月3030日，用財(cái)務(wù)系統(tǒng)，完成工資報(bào)表，達(dá)到完整日，用財(cái)務(wù)系統(tǒng)，完成工資報(bào)表，達(dá)到完整可行一次通過的要求可行一次通過的要求” 第14頁/共86頁16確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則 英文英文原則原則正確做法正確做法錯誤做法錯誤做法Specific具體的具體的切中目標(biāo)切中目標(biāo)適度細(xì)化適度細(xì)化隨情境變化隨情境變化抽象的抽象的未經(jīng)細(xì)化未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的指

17、標(biāo)復(fù)制其他情境中的指標(biāo)Measurable可度量的可度量的數(shù)量化的數(shù)量化的行為化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷主觀判斷非行為化描述非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得數(shù)據(jù)或信息無從獲得Attainable可實(shí)現(xiàn)的可實(shí)現(xiàn)的在付出努力的情況下可以在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)在適度的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)在適度的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)過高或過低的目標(biāo)期間過長期間過長Realistic現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)實(shí)的可證明的可證明的可觀察的可觀察的假設(shè)的假設(shè)的不可觀察或證明的不可觀察或證明的Time-bound有時(shí)限的有時(shí)限的使用時(shí)間單位使用時(shí)間單位關(guān)注效率關(guān)注效率不考慮時(shí)效性不考慮時(shí)效性模糊的時(shí)間觀念模

18、糊的時(shí)間觀念第15頁/共86頁17三、設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)三、設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)往往與建立評估指標(biāo)一起完成，我們之所設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)往往與建立評估指標(biāo)一起完成，我們之所以將其分成兩個(gè)步驟進(jìn)行介紹，主要是為了讓人們弄清楚兩以將其分成兩個(gè)步驟進(jìn)行介紹，主要是為了讓人們弄清楚兩個(gè)不同的概念。個(gè)不同的概念。指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo)指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估，而指標(biāo)指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估，而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評估解決的是我們需要評估“什么什么”的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求的問題

19、，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評估者做得被評估者做得“怎樣怎樣”或完成或完成“多少多少”的問題。的問題。 下面舉一個(gè)例子說明指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別下面舉一個(gè)例子說明指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別 第16頁/共86頁18工作工作產(chǎn)出產(chǎn)出指標(biāo)指標(biāo)類型類型具體指標(biāo)具體指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)銷售銷售利潤利潤數(shù)量數(shù)量 年銷售額年銷售額 稅前利潤百分比稅前利潤百分比 年銷售額在年銷售額在2020萬元萬元-25-25萬元萬元 稅前利潤率稅前利潤率18%-22%18%-22%新產(chǎn)新產(chǎn)品設(shè)品設(shè)計(jì)計(jì)質(zhì)量質(zhì)量上級評估：上級評估： 創(chuàng)新性創(chuàng)新性 體現(xiàn)公司形象體現(xiàn)公司形象上級評估：上級評估： 至少有至少有3 3種產(chǎn)品與競爭對手不同種產(chǎn)品與競爭對手不同

20、 使用高質(zhì)量的材料、恰當(dāng)?shù)念伾蜆邮酱砗褪褂酶哔|(zhì)量的材料、恰當(dāng)?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗筇嵘镜男蜗罂蛻舻脑u估：客戶的評估： 性價(jià)比性價(jià)比 相對競爭對手產(chǎn)品的相對競爭對手產(chǎn)品的偏好程度偏好程度 獨(dú)特性獨(dú)特性 耐用性耐用性 提出的新觀點(diǎn)的數(shù)量提出的新觀點(diǎn)的數(shù)量客戶的評估：客戶的評估： 產(chǎn)品的價(jià)值超過了它的價(jià)格產(chǎn)品的價(jià)值超過了它的價(jià)格 在不告知品牌的情況下對顧客進(jìn)行測試，發(fā)現(xiàn)在不告知品牌的情況下對顧客進(jìn)行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高 客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品不同客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品不同 產(chǎn)品使用的時(shí)間足夠長

21、產(chǎn)品使用的時(shí)間足夠長 提出提出30-4030-40個(gè)新的觀點(diǎn)個(gè)新的觀點(diǎn)零售零售店銷店銷售額售額數(shù)量數(shù)量銷售額比去年同期有所增銷售額比去年同期有所增長長銷售額比去年同期增長銷售額比去年同期增長5%-8%5%-8%競爭競爭對手對手總結(jié)總結(jié)質(zhì)量質(zhì)量上級評估：上級評估： 全面性全面性 數(shù)據(jù)的價(jià)值數(shù)據(jù)的價(jià)值上級評估：上級評估： 覆蓋了所有已知競爭對手的所有產(chǎn)品覆蓋了所有已知競爭對手的所有產(chǎn)品 提供的數(shù)據(jù)包括對產(chǎn)品的詳細(xì)描述，如產(chǎn)品的提供的數(shù)據(jù)包括對產(chǎn)品的詳細(xì)描述，如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回頭客的比例等成本、廣告費(fèi)用、回頭客的比例等時(shí)限時(shí)限預(yù)定的時(shí)間表預(yù)定的時(shí)間表能在指定的期限之前提供關(guān)于競爭對手的總結(jié)數(shù)

22、據(jù)能在指定的期限之前提供關(guān)于競爭對手的總結(jié)數(shù)據(jù)銷售銷售費(fèi)用費(fèi)用成本成本實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算的變化實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算的變化實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差在實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差在5%5%以內(nèi)以內(nèi)第17頁/共86頁19基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn) 卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個(gè)被評估對象都能夠達(dá)到，只卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個(gè)被評估對象都能夠達(dá)到，只有一小部分被評估對象可以達(dá)到。卓越標(biāo)準(zhǔn)不像基本標(biāo)準(zhǔn)有一小部分被評估對象可以達(dá)到。卓越標(biāo)準(zhǔn)不像基本標(biāo)準(zhǔn)那樣可以被有限度地描述出來，它通常是沒有頂?shù)?。那樣可以被有限度地描述出來，它通常是沒有頂?shù)摹?由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的，因此卓越標(biāo)

23、準(zhǔn)主要是為了識別榜樣。要是為了識別榜樣。 對基本標(biāo)準(zhǔn)評估的結(jié)果可以決定一些非激勵性的人事對基本標(biāo)準(zhǔn)評估的結(jié)果可以決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。待遇，如基本的績效工資等。 對卓越標(biāo)準(zhǔn)評估的結(jié)果可以決定一些激勵性的人事待對卓越標(biāo)準(zhǔn)評估的結(jié)果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如：額外的獎金、分紅、職位的晉升等。遇，例如：額外的獎金、分紅、職位的晉升等。 下面舉一個(gè)例子說明基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別下面舉一個(gè)例子說明基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別第18頁/共86頁20舉例舉例職位職位基本標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司司機(jī)機(jī)按時(shí)、準(zhǔn)確、安全地將乘按時(shí)、準(zhǔn)確、安全地將乘客載至目的地客載至目的地遵守

24、交通規(guī)則遵守交通規(guī)則隨時(shí)保持車輛良好的性能隨時(shí)保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況與衛(wèi)生狀況不裝載與目的地?zé)o關(guān)的乘不裝載與目的地?zé)o關(guān)的乘客或貨物客或貨物在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線率的路線在緊急情況下能采取有效措施在緊急情況下能采取有效措施在旅途中播放乘客喜歡的音樂，或在車在旅途中播放乘客喜歡的音樂，或在車內(nèi)旋轉(zhuǎn)乘客喜歡的報(bào)刊以消除旅途的寂寞內(nèi)旋轉(zhuǎn)乘客喜歡的報(bào)刊以消除旅途的寂寞高乘客選擇率高乘客選擇率打打字字員員速度不低于速度不低于100100字字/ /分鐘分鐘版式、字體等符合要求版式、字體等符合要求無文字及標(biāo)點(diǎn)符號的錯誤無文字及標(biāo)點(diǎn)符號的錯誤提供美觀、

25、節(jié)省紙張的版面設(shè)置提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置主動糾正原文中的錯別字主動糾正原文中的錯別字銷銷售售代代表表正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)成承諾的銷售目標(biāo)達(dá)成承諾的銷售目標(biāo)回款及時(shí)回款及時(shí)不收取禮品或禮金不收取禮品或禮金對每位客戶的偏好和個(gè)性等做詳細(xì)記錄對每位客戶的偏好和個(gè)性等做詳細(xì)記錄和分析和分析為市場部門提供有效的客戶需求信息為市場部門提供有效的客戶需求信息維持長期穩(wěn)定客戶群維持長期穩(wěn)定客戶群基本績效標(biāo)準(zhǔn)與卓越績效標(biāo)準(zhǔn)基本績效標(biāo)準(zhǔn)與卓越績效標(biāo)準(zhǔn)( (示例示例) )第19頁/共86頁21指標(biāo)分指標(biāo)分解部門解部門序序號號工作內(nèi)容工作內(nèi)容權(quán)重權(quán)重指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等等級級測評

26、預(yù)估測評預(yù)估時(shí)間時(shí)間企劃部企劃部1 1市場占有率市場占有率8%8%市場占有率市場占有率85%85%優(yōu)優(yōu)年度年度82%82%85%85%中中82%82%差差2 2市場占有率分市場占有率分析、預(yù)測析、預(yù)測4%4%實(shí)現(xiàn)率實(shí)現(xiàn)率( (計(jì)計(jì)劃值劃值/ /預(yù)測預(yù)測值值) )1 1優(yōu)優(yōu)每月每月=1=1中中1 1差差3 3指標(biāo)分解指標(biāo)分解3%3%用度完成率用度完成率102%102%優(yōu)優(yōu)每月每月98%98%102%102%中中98%98%差差4 4電力市場調(diào)研電力市場調(diào)研3%3%建議采納個(gè)建議采納個(gè)數(shù)數(shù)4%4%優(yōu)優(yōu)每月每月2 23 3中中1 1差差5 5小火電控制小火電控制8%8%控制違規(guī)個(gè)控制違規(guī)個(gè)數(shù)數(shù)0 0

27、優(yōu)優(yōu)每月每月1 1差差客戶中心客戶中心第20頁/共86頁22四、對績效表現(xiàn)的追蹤四、對績效表現(xiàn)的追蹤 如何跟蹤績效指標(biāo)系統(tǒng)如何跟蹤績效指標(biāo)系統(tǒng)在確定如何跟蹤績效指標(biāo)的系統(tǒng)時(shí)，需要弄清楚以下問題：在確定如何跟蹤績效指標(biāo)的系統(tǒng)時(shí)，需要弄清楚以下問題： 我們需要收集哪些數(shù)據(jù)？我們需要收集哪些數(shù)據(jù)？ 需要收集多少數(shù)據(jù)需要收集多少數(shù)據(jù)( (包括收集數(shù)據(jù)的樣本大小包括收集數(shù)據(jù)的樣本大小) )？ 在什么時(shí)候收集數(shù)據(jù)？在什么時(shí)候收集數(shù)據(jù)？ 由誰來收集數(shù)據(jù)？由誰來收集數(shù)據(jù)？ 誰是這些數(shù)據(jù)的接收者？誰是這些數(shù)據(jù)的接收者？第21頁/共86頁23對績效跟蹤計(jì)劃審視對績效跟蹤計(jì)劃審視 是否對每一個(gè)績效指標(biāo)都進(jìn)行了跟蹤？

28、是否對每一個(gè)績效指標(biāo)都進(jìn)行了跟蹤？ 是否讓人們有可能收集到相關(guān)的數(shù)據(jù)？是否讓人們有可能收集到相關(guān)的數(shù)據(jù)？ 是否可以指導(dǎo)人們收集與績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)？是否可以指導(dǎo)人們收集與績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)？ 收集到的數(shù)據(jù)的價(jià)值是否大于收集數(shù)據(jù)所付出的努力？收集到的數(shù)據(jù)的價(jià)值是否大于收集數(shù)據(jù)所付出的努力？ 第22頁/共86頁24績效表現(xiàn)追蹤表績效表現(xiàn)追蹤表( (示例示例)()(未完待續(xù)未完待續(xù)) )工作工作產(chǎn)出產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際表現(xiàn)實(shí)際表現(xiàn)銷售銷售利潤利潤年銷售額在年銷售額在2020萬元萬元-25-25萬元萬元稅前利潤率稅前利潤率18%-22%18%-22%年銷售額年銷售額2121萬元萬元稅前利潤百分比稅

29、前利潤百分比20.2%20.2%零售零售店銷店銷售額售額銷售額比去年同期增長銷售額比去年同期增長5%-8%5%-8%銷售額比去年同期增長銷售額比去年同期增長7.5%7.5%競爭競爭對手對手總結(jié)總結(jié)上級評估：上級評估：覆蓋了所有已有競爭對手的所有覆蓋了所有已有競爭對手的所有產(chǎn)品產(chǎn)品提供的數(shù)據(jù)包括對產(chǎn)品的詳細(xì)描提供的數(shù)據(jù)包括對產(chǎn)品的詳細(xì)描述，如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回述，如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回頭客的比例等頭客的比例等能在指定的期限之前提供競爭對能在指定的期限之前提供競爭對手的總結(jié)數(shù)據(jù)手的總結(jié)數(shù)據(jù)上級評估：上級評估：覆蓋了所有已知競爭對手的覆蓋了所有已知競爭對手的90%90%的產(chǎn)品的產(chǎn)品提供的數(shù)

30、據(jù)包括對產(chǎn)品的詳細(xì)描提供的數(shù)據(jù)包括對產(chǎn)品的詳細(xì)描述；如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回述；如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回頭客的比例等頭客的比例等能在指定的期限前能在指定的期限前3 3天提供關(guān)于天提供關(guān)于競爭對手的總結(jié)數(shù)據(jù)競爭對手的總結(jié)數(shù)據(jù)第23頁/共86頁25工作工作產(chǎn)出產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際表現(xiàn)實(shí)際表現(xiàn)銷售銷售費(fèi)用費(fèi)用實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差25%25%以內(nèi)以內(nèi)實(shí)際費(fèi)用超出預(yù)算的實(shí)際費(fèi)用超出預(yù)算的1%1%新產(chǎn)新產(chǎn)品設(shè)品設(shè)計(jì)計(jì)上級評估：上級評估：至少有至少有3 3種產(chǎn)品與競爭對手不同種產(chǎn)品與競爭對手不同使用高質(zhì)量的材料，恰當(dāng)?shù)念伾褂酶哔|(zhì)量的材料，恰當(dāng)?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗蠛蜆邮酱?/p>

31、表和提升公司的形象有有5 5種產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品不同種產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品不同除了除了1 1種產(chǎn)品之外，其他產(chǎn)品的材料、顏種產(chǎn)品之外，其他產(chǎn)品的材料、顏色和樣式均能代表和提升公司的形象色和樣式均能代表和提升公司的形象客戶的評估：客戶的評估：產(chǎn)品的價(jià)值超過了它的價(jià)格產(chǎn)品的價(jià)值超過了它的價(jià)格在不告知品牌的情況下對顧客進(jìn)在不告知品牌的情況下對顧客進(jìn)行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品不同品不同產(chǎn)品使用的時(shí)間足夠長產(chǎn)品使用的時(shí)間足夠長提出提出30-4030-40個(gè)新觀點(diǎn)個(gè)

32、新觀點(diǎn)客戶的評估：客戶的評估：80%80%的客戶認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)值超過了它的價(jià)的客戶認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)值超過了它的價(jià)格格在不告知品牌的情況下對顧客進(jìn)行測試在不告知品牌的情況下對顧客進(jìn)行測試，發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)90%90%的客戶會選擇本公司產(chǎn)品而不選的客戶會選擇本公司產(chǎn)品而不選擇競爭對手產(chǎn)品擇競爭對手產(chǎn)品40%40%客戶反映本公司產(chǎn)品與他們見到過的客戶反映本公司產(chǎn)品與他們見到過的同類產(chǎn)品不同同類產(chǎn)品不同80%80%的客戶認(rèn)為對產(chǎn)品的耐用性表示滿意的客戶認(rèn)為對產(chǎn)品的耐用性表示滿意提出了提出了5656個(gè)新觀點(diǎn)個(gè)新觀點(diǎn)績效表現(xiàn)追蹤表績效表現(xiàn)追蹤表( (示例示例)()(接上頁接上頁) )第24頁/共86頁26五、審核關(guān)鍵

33、績效指標(biāo)五、審核關(guān)鍵績效指標(biāo) 審核關(guān)鍵績效指標(biāo)主要可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：審核關(guān)鍵績效指標(biāo)主要可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行： 工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？ 關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的？關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的？ 多個(gè)評估者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評估時(shí)，結(jié)果是否能多個(gè)評估者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評估時(shí)，結(jié)果是否能 取得一致？取得一致？ 指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%80%以上的工作目標(biāo)？以上的工作目標(biāo)？ 是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)？是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)？ 跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)

34、鍵績效指標(biāo)是否可以操作？ 是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？ 第25頁/共86頁27第四節(jié)第四節(jié) 建立建立KPIKPI體系的方法體系的方法本節(jié)的主要內(nèi)容包括：本節(jié)的主要內(nèi)容包括： 公司級公司級KPIKPI的建立的建立 部門級部門級KPIKPI的建立的建立 崗位級崗位級KPIKPI的建立的建立 第26頁/共86頁28一、公司級一、公司級KPIKPI的建立的建立 標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法(Benchmarking) 成功關(guān)鍵分析法成功關(guān)鍵分析法(Key Success Factors) 平衡記分卡法平衡記分卡法(Balanced Score Card)第27頁/共86頁29標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿

35、基準(zhǔn)法 標(biāo)桿基準(zhǔn)法來源于標(biāo)桿管理，標(biāo)桿管理的概念是在標(biāo)桿基準(zhǔn)法來源于標(biāo)桿管理，標(biāo)桿管理的概念是在2020世紀(jì)世紀(jì)7070年代末由施樂公司首創(chuàng)的。年代末由施樂公司首創(chuàng)的。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法也稱外部導(dǎo)向法，是把企業(yè)最強(qiáng)的競爭對手或同標(biāo)桿基準(zhǔn)法也稱外部導(dǎo)向法，是把企業(yè)最強(qiáng)的競爭對手或同行業(yè)領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為對照分析基準(zhǔn)，進(jìn)行業(yè)領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為對照分析基準(zhǔn)，進(jìn)行評價(jià)與比較，建立可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系以及最優(yōu)的行評價(jià)與比較，建立可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進(jìn)方法。持續(xù)改進(jìn)方法。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵

36、在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等），的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等），確定最優(yōu)績效標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)確定最優(yōu)績效標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進(jìn)，成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進(jìn)，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。 第28頁/共86頁30第29頁/共86頁31標(biāo)桿基準(zhǔn)標(biāo)桿基準(zhǔn)的類型的類型 內(nèi)部標(biāo)桿內(nèi)部標(biāo)桿 競爭標(biāo)桿競爭標(biāo)桿 職能標(biāo)桿職能標(biāo)桿 流程標(biāo)桿流程標(biāo)桿第30頁/共86頁32 標(biāo)

37、桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的基本程序：標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的基本程序： 、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出運(yùn)營的瓶頸。程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出運(yùn)營的瓶頸。 、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。 、深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸、深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源納其競爭優(yōu)勢的來源( (包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿包括個(gè)體行為標(biāo)

38、桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿) )，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。 、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功的經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的，能夠趕出存在的差異，借鑒其成功的經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。第31頁/共86頁33成功關(guān)鍵成功關(guān)鍵( (要素要素) )分析法分析法 成功關(guān)鍵要素分析，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵成功關(guān)鍵要素分析，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要素進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通要素是什

39、么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要素進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPIKPI。 其基本思想是通過分析取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，其基本思想是通過分析取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊( (又稱又稱“KPIKPI維度維度”) )，再，再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素。為了便于對這些要素進(jìn)把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素。為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核與分析，須將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即行量化考核與分析，須將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPIKPI。 第32頁/共86頁34成功關(guān)鍵分成功關(guān)鍵分析法

40、的步驟析法的步驟 通過魚骨圖分析確定企業(yè)的通過魚骨圖分析確定企業(yè)的KPIKPI維度，也就是明晰要維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 第一步第一步第33頁/共86頁35 尋找企業(yè)的成功關(guān)鍵，基本上涉及以下三方面的問題：尋找企業(yè)的成功關(guān)鍵，基本上涉及以下三方面的問題： 第一，企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有第一，企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；哪些要素； 第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙；持

41、續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙； 第三，要研究作為一個(gè)企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的第三，要研究作為一個(gè)企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么。什么。 第34頁/共86頁36第二步第二步 進(jìn)一步分解，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化。進(jìn)一步分解，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化。 即確定即確定KPIKPI要素。要素。KPIKPI要素為我們提供了一要素為我們提供了一種種“描述性描述性”的工作要求，是對維度目標(biāo)的細(xì)的工作要求，是對維度目標(biāo)的細(xì)化?；?。KPIKPI要素解析的過程主要是解決以下幾個(gè)問題：要素解析的過

42、程主要是解決以下幾個(gè)問題： 每個(gè)維度的內(nèi)容是什么？每個(gè)維度的內(nèi)容是什么？ 如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？ 每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？ 維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 第35頁/共86頁37第三步第三步 確定確定KPIKPI。 對于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特對于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)性的指標(biāo)，但根據(jù)KPIKPI考核方法的要求和便于考考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行核人員的實(shí)際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定篩選，以

43、最終確定KPIKPI。 對指標(biāo)的選擇有三個(gè)要求：對指標(biāo)的選擇有三個(gè)要求： 有效性有效性 可量化可量化 易測量易測量第36頁/共86頁38示例：某旅游公司分公司示例：某旅游公司分公司KPIKPI的設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)( (企業(yè)級企業(yè)級KPI)KPI)KPIKPI維度分析維度分析在選擇分公司在選擇分公司KPIKPI的時(shí)候，我們首先運(yùn)用魚骨的時(shí)候，我們首先運(yùn)用魚骨圖對企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行分析。圖對企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行分析。第一步第一步 經(jīng)過該旅游公司管理層的反復(fù)討論，最終確定了該公司經(jīng)過該旅游公司管理層的反復(fù)討論，最終確定了該公司作為旅游公司的關(guān)鍵成功要素一共有四項(xiàng)：市場領(lǐng)先、客戶作為旅游公司的關(guān)鍵成功要

44、素一共有四項(xiàng)：市場領(lǐng)先、客戶服務(wù)、利潤增長、組織建設(shè)，見下圖。服務(wù)、利潤增長、組織建設(shè)，見下圖。第37頁/共86頁39第二步第二步KPIKPI要素解析要素解析對該公司的四個(gè)對該公司的四個(gè)KPIKPI維度進(jìn)行進(jìn)一步的解析。維度進(jìn)行進(jìn)一步的解析。第38頁/共86頁40第三步第三步確定確定KPIKPI以以“市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先”維度的分解為例進(jìn)行說明。維度的分解為例進(jìn)行說明。 第39頁/共86頁41第四步第四步匯總形成某旅游公司分公司一級匯總形成某旅游公司分公司一級KPIKPI表表KPIKPI維度維度KPIKPI要素要素KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先市場競爭能力市場競爭能力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待團(tuán)次

45、當(dāng)期接待人次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入當(dāng)期營業(yè)收入市場拓展能力市場拓展能力新客戶數(shù)量新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響能力品牌影響能力市場宣傳的有效性市場宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶服務(wù)客戶滿意度客戶滿意度客戶對品牌認(rèn)知度客戶對品牌認(rèn)知度每團(tuán)次客戶投訴數(shù)量每團(tuán)次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶資源管理客戶檔案管理客戶檔案管理某旅游公司分公司一級某旅游公司分公司一級KPIKPI表表( (未完待續(xù)未完待續(xù)) )第40頁/共86頁42某旅游公司分公司一級某旅游公司分公司一級KPIKPI表表( (接上頁接上頁) ) KPIKPI維度維度KPIKPI要素要素KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)利潤增長利潤增長應(yīng)收

46、賬款應(yīng)收賬款回款速度、期限回款速度、期限呆賬、壞賬數(shù)量呆賬、壞賬數(shù)量費(fèi)用控制費(fèi)用控制辦公費(fèi)用辦公費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用純利潤純利潤純利潤目標(biāo)達(dá)成率純利潤目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)組織建設(shè)人員人員骨干人才離職率骨干人才離職率干部輸出數(shù)量干部輸出數(shù)量紀(jì)律性紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況總公司政策執(zhí)行情況文化文化員工綜合滿意指數(shù)員工綜合滿意指數(shù)第41頁/共86頁43另一示例：另一示例：“全年安全事故次數(shù)全年安全事故次數(shù)”指標(biāo)關(guān)鍵成功要素法的多級分解指標(biāo)關(guān)鍵成功要素法的多級分解單位名單位名稱稱一級分解一級分解二級分解二級分解關(guān)鍵成功要關(guān)鍵成功要素素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵業(yè)績指關(guān)鍵

47、業(yè)績指標(biāo)標(biāo)調(diào)度所調(diào)度所調(diào)度運(yùn)行管調(diào)度運(yùn)行管理理調(diào)度責(zé)任事故件數(shù)調(diào)度責(zé)任事故件數(shù)合理安排運(yùn)行方合理安排運(yùn)行方式式差錯次數(shù)差錯次數(shù)規(guī)范執(zhí)行調(diào)度操規(guī)范執(zhí)行調(diào)度操作作操作合格率操作合格率電網(wǎng)保護(hù)管電網(wǎng)保護(hù)管理理保護(hù)定值計(jì)算正確率保護(hù)定值計(jì)算正確率調(diào)度自動化調(diào)度自動化管理管理調(diào)度自動裝置正確動作調(diào)度自動裝置正確動作率率通信管理通信管理通信保障率通信保障率暢通自動化通道暢通自動化通道通道中斷時(shí)通道中斷時(shí)間間暢通調(diào)度指揮通暢通調(diào)度指揮通道道通訊中斷時(shí)通訊中斷時(shí)間間運(yùn)行工運(yùn)行工區(qū)區(qū)執(zhí)行執(zhí)行“三票三票制制”“兩票兩票”使用率使用率按時(shí)巡視率按時(shí)巡視率巡視到位巡視到位現(xiàn)場掃碼率現(xiàn)場掃碼率設(shè)備按時(shí)輪換率設(shè)備按時(shí)輪換

48、率第42頁/共86頁44平衡記分卡法平衡記分卡法依據(jù)平衡記分卡建立依據(jù)平衡記分卡建立KPIKPI體系示例體系示例( (未完待續(xù)未完待續(xù)) ) 指標(biāo)指標(biāo)類別類別指標(biāo)指標(biāo)側(cè)重側(cè)重指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)效財(cái)務(wù)效益狀況益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售營業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售營業(yè)利潤率、成本費(fèi)用利潤率、資本保值增值率成本費(fèi)用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運(yùn)資產(chǎn)運(yùn)營狀況營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能償債能力狀況力狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、長期資產(chǎn)適資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率

49、、速動比率、長期資產(chǎn)適合率合率發(fā)展能發(fā)展能力狀況力狀況銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資產(chǎn)增長率、銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率本平均增長率第43頁/共86頁45指標(biāo)類別指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)價(jià)格狀況價(jià)格狀況價(jià)格波動比率價(jià)格波動比率服務(wù)狀況服務(wù)狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況品牌狀況產(chǎn)品上架率、動銷率、投訴處理及時(shí)率、貨款產(chǎn)品上架率、動銷率、投訴處理及時(shí)率、貨款回籠率、銷售收入完成率、信息反饋及流

50、向、回籠率、銷售收入完成率、信息反饋及流向、相對市場占有率相對市場占有率內(nèi)部運(yùn)營內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)指標(biāo)質(zhì)量狀況質(zhì)量狀況原輔料采購計(jì)劃完成率、原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率、原輔料采購計(jì)劃完成率、原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率、正品率、工藝達(dá)標(biāo)率正品率、工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況成本狀況采購價(jià)格綜合指標(biāo)、原輔料耗損率、單位成品采購價(jià)格綜合指標(biāo)、原輔料耗損率、單位成品原輔料成本原輔料成本效率狀況效率狀況配送及時(shí)率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、配送及時(shí)率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展

51、指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲備度、產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新程度技術(shù)與產(chǎn)品儲備度、產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新程度依據(jù)平衡記分卡建立依據(jù)平衡記分卡建立KPIKPI體系示例體系示例( (接上頁接上頁) ) 第44頁/共86頁46二、部門級二、部門級KPIKPI的建立的建立 依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPIKPI體系體系 依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPIKPI體系體系 策略目標(biāo)分解法策略目標(biāo)分解法 第45頁/共86頁47依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPIKPI體系體系( (示例示例) )第46頁/共86頁48部門部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱

52、市場部市場部市場份額指標(biāo)市場份額指標(biāo)銷售增長率、市場占有率、品牌認(rèn)識度、銷售目標(biāo)完成率、市場銷售增長率、市場占有率、品牌認(rèn)識度、銷售目標(biāo)完成率、市場競爭比率競爭比率客戶服務(wù)指標(biāo)客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率、客戶回方率、客戶檔案完整率、客戶流失率投訴處理及時(shí)率、客戶回方率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標(biāo)經(jīng)營安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部生產(chǎn)部成本指標(biāo)成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)經(jīng)營安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、

53、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部技術(shù)部成本指標(biāo)成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率設(shè)計(jì)損失率質(zhì)量指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯誤發(fā)生率、項(xiàng)目及時(shí)完成率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修設(shè)計(jì)錯誤發(fā)生率、項(xiàng)目及時(shí)完成率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)改次數(shù)競爭指標(biāo)競爭指標(biāo)在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量量采購部采購部成本指標(biāo)成本指標(biāo)采購價(jià)格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率采購價(jià)格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)采購達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率采購達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率人力資人力資源部源部經(jīng)營安全指標(biāo)經(jīng)營安全指標(biāo)員工自然

54、流動率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)覆蓋員工自然流動率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率率第47頁/共86頁49依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPIKPI體系體系( (示例未完示例未完) )第48頁/共86頁50職類職類職種職種職種定義職種定義指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱管理服管理服務(wù)類務(wù)類財(cái)經(jīng)財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計(jì)劃、管理、使用與評負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計(jì)劃、管理、使用與評估工作，對企業(yè)財(cái)經(jīng)系統(tǒng)的安全運(yùn)估工作，對企業(yè)財(cái)經(jīng)系統(tǒng)的安全運(yùn)營與效益承擔(dān)責(zé)任營與效益承擔(dān)責(zé)任預(yù)算費(fèi)用控制、支出審核失預(yù)算費(fèi)用控制、支出審核失誤率、資金調(diào)度達(dá)成率誤率、資金調(diào)度達(dá)成率人力資人力資源開發(fā)源開發(fā)

55、依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給、優(yōu)依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，對人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效對人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運(yùn)營承擔(dān)責(zé)任運(yùn)營承擔(dān)責(zé)任員工自然流動率、人員需求員工自然流動率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、核心人才流失率核心人才流失率技術(shù)類技術(shù)類工藝技工藝技術(shù)術(shù)從事原料倉儲、生產(chǎn)工藝的技術(shù)支從事原料倉儲、生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保障生產(chǎn)工藝準(zhǔn)確實(shí)施，持工作，保障生產(chǎn)工藝準(zhǔn)確實(shí)施，預(yù)防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高預(yù)防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效運(yùn)行承擔(dān)責(zé)任效運(yùn)行承擔(dān)責(zé)任設(shè)計(jì)及時(shí)完成率、技術(shù)服務(wù)設(shè)計(jì)及時(shí)完成

56、率、技術(shù)服務(wù)滿意度、生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)故障滿意度、生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)故障停臺時(shí)數(shù)停臺時(shí)數(shù)研發(fā)研發(fā)從事產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)等的研發(fā)與創(chuàng)從事產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對確立產(chǎn)品及技術(shù)在行業(yè)新工作，對確立產(chǎn)品及技術(shù)在行業(yè)中的優(yōu)勢地位承擔(dān)責(zé)任中的優(yōu)勢地位承擔(dān)責(zé)任設(shè)計(jì)損失率、第一次設(shè)計(jì)完設(shè)計(jì)損失率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)修改次數(shù)、單項(xiàng)目成到投產(chǎn)修改次數(shù)、單項(xiàng)目及時(shí)完成率及時(shí)完成率第49頁/共86頁51職類職類職種職種職種定義職種定義指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱市市場場類類營銷營銷支持支持及時(shí)有效地為營銷活動提供支持與及時(shí)有效地為營銷活動提供支持與服務(wù)，對企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品牌的服務(wù)，對企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品牌的認(rèn)知度、忠誠度、美譽(yù)度

57、承擔(dān)責(zé)任認(rèn)知度、忠誠度、美譽(yù)度承擔(dān)責(zé)任市場占有率、品牌認(rèn)知度、市場占有率、品牌認(rèn)知度、投訴處理率、客戶檔案完投訴處理率、客戶檔案完整率整率營銷營銷從事產(chǎn)品市場拓展與商務(wù)處理工作，從事產(chǎn)品市場拓展與商務(wù)處理工作，及時(shí)滿足客戶需求，對企業(yè)產(chǎn)品的及時(shí)滿足客戶需求，對企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率與覆蓋面承擔(dān)責(zé)任市場占有率與覆蓋面承擔(dān)責(zé)任銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售增銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售增長率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出長率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比、貨款回收及時(shí)完成比、貨款回收及時(shí)完成率率采購采購保障原輔料的有效供應(yīng)，對原輔料保障原輔料的有效供應(yīng)，對原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時(shí)有效承擔(dān)責(zé)的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時(shí)有效承擔(dān)責(zé)任任采購任務(wù)達(dá)成率

58、、采購價(jià)采購任務(wù)達(dá)成率、采購價(jià)格指標(biāo)、供應(yīng)商一次交貨格指標(biāo)、供應(yīng)商一次交貨合格率合格率依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPIKPI體系體系( (示例接上頁示例接上頁) )第50頁/共86頁52策略目標(biāo)分解法策略目標(biāo)分解法 其步驟是：其步驟是： 確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析 關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析 一級、二級一級、二級KPIKPI指標(biāo)的確定指標(biāo)的確定 第51頁/共86頁53第一步第一步確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力

59、、市場份額、投資回報(bào)率及企業(yè)形象等。企業(yè)戰(zhàn)略競爭能力、市場份額、投資回報(bào)率及企業(yè)形象等。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時(shí)期有著不同的經(jīng)營重點(diǎn)。的發(fā)展時(shí)期有著不同的經(jīng)營重點(diǎn)。 確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一般要遵循三個(gè)步驟：確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一般要遵循三個(gè)步驟： 企業(yè)發(fā)展階段界定；企業(yè)發(fā)展階段界定； 影響戰(zhàn)略展開的因素分析；影響戰(zhàn)略展開的因素分析； 企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的選擇。 以下我們以以下我們以G G公司為例來說明這一過程。公司為例來說明這一過程。 第52頁/共86頁54確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的步驟：確定企業(yè)發(fā)展

60、戰(zhàn)略的步驟： 企業(yè)發(fā)展階段界定企業(yè)發(fā)展階段界定企業(yè)發(fā)展階段的定義企業(yè)發(fā)展階段的定義企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展階段階段類型定義類型定義發(fā)展階段發(fā)展階段是指有成熟產(chǎn)品、成熟技術(shù)和較大市場空間，并已形成自是指有成熟產(chǎn)品、成熟技術(shù)和較大市場空間，并已形成自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和客戶，具備相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)能力或委托加工能己的營銷網(wǎng)絡(luò)和客戶，具備相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)能力或委托加工能力的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是搶占市場機(jī)會，適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力，力的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是搶占市場機(jī)會，適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高投資回報(bào)率。提高投資回報(bào)率。發(fā)育階段發(fā)育階段是指已掌握新技術(shù)，已具備將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為有前途的產(chǎn)品是指已掌握新技術(shù)，已具備將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為有前途的產(chǎn)品或服務(wù)的能