盡快管理項目風險

1、盡快管理項目風險風險無處不在。過街、換車道、參與棒球賽、在院子里挖地，做這些事情都有風險。人們對有些風險不以為然，比如過公路反正大部分司機會留意紅燈。 項目實施過程中的風險就復雜得多了。你要走的路都沒有路標，每一個拐彎處都埋伏著危急。你可能要為諸多意外狀況付出代價。但是，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地管理項目同樣有害無益，因為風險與回報是聯(lián)系在一起的。所以，風險管理既是一門學科，也是一門藝術一門平衡的藝術，它要求項目經(jīng)理、項目團隊及股東有一定的膽識。 有效的風險管理要求與項目相關的全體人員都積極參與進來，包括項目團隊的成員、高層管理者、顧客，項目經(jīng)理的身份是協(xié)調人及記錄者。組織必需為風險管理供應一個清楚的流程、工

2、具以及資源。風險管理的成功，有賴于企業(yè)打造鼓舞員工對風險進行中肯及隨時隨地交流的文化，這一點可能是最重要的。通過溝通，“壞”風險對項目造成的傷害可以得到減輕，而那些蘊藏著意外機會的“好”風險則會得到更深層次的關注。 盡早了解風險所在 大多數(shù)項目經(jīng)理都實施某種形式的風險管理。在項目開頭時，他們會排列一張潛在風險及其發(fā)生概率的清單，然后連續(xù)實施項目。這在國際聞名咨詢公司Cutter Consortium的成員蒂姆。李斯特（Tim Lister）看來是個問題。 李斯特是這么說的：“許多人都會去識別風險，然后連續(xù)推進項目的實施。但他們這樣做，基本上都是在祈求神靈的保佑，期望自己能撞上好運氣，而不是為應

3、對突發(fā)事件積極做預備，或者付出一定的代價，采取一些行動，以規(guī)避風險對項目造成的傷害。而這點代價與問題出現(xiàn)以后對項目造成的損失相比是微不足道的。” 問題常常首先出現(xiàn)在預算上，因為項目發(fā)起人會低估風險管理的重要性，進而在風險掌握上投入資金不足。李斯特說：“有許多項目之所以推遲完工，或者交付的成果達不到最初要求，預算不足是其中原因之一。我們對項目中的既定活動管理得很好，但是對可能出現(xiàn)的問題應付不足。我還從沒見過一個完全按計劃進行的項目，總有一些意外狀況發(fā)生。” Hulett bbbbbbb-BOTTOM: 0px; BACKGROUND-COLOR: transparent; BORDER-TOP-

4、COLOR: rgb(0,0,0); MARGIN: 0px; OUTLINE-STYLE: none; OUTLINE-COLOR: invert; bbbbbbb-LEFT: 0px; OUTLINE-bbbbb: 0px; bbbbbbb-RIGHT: 0px; BORDER-COLLAPSE: collapse; BORDER-RIGHT-COLOR: rgb(0,0,0); FONT-SIZE: 14px; VERTICAL-ALIGN: baseline; BORDER-LEFT-COLOR: rgb(0,0,0); bbbbbbb-TOP: 0px">發(fā)覺與風險相

5、伴的機會 成功的項目導向型組織深知風險管理與進度管理、預算管理及范圍管理同等重要。他們知道懸而未決的風險會威逼項目的順當實施，也知道許多風險都能給項目帶來潛在效益，這些效益可以幫助你獲得超出預想的成果。 李斯特說：“真正意義上的風險管理要求股東與顧客的全力參與。他們必需樂于參與到風險的鑒別與爭論之中，情愿為了調整風險而轉變原來的計劃或者是產(chǎn)品的定義?！?但是，顧客不喜愛風險，或者至少不情愿談論風險。因為他們認為不確定性是負面的東西。鑒于此，風險專家們全都認為，應以一種不同的方式開展風險爭論，這對風險管理非常重要。 項目管理咨詢公司the Center for Systems Managemen

6、t的投資人之一哈爾穆茲（Hal Mooz）說：“風險與機會是并存的，不管你追求的是哪種機會，都必需證明你為此所擔當?shù)氖Ｓ囡L險是值得的。例如，當人們站在蹦極塔上時，他們需要做出如下打算：蹦極的驚險值得他們冒死一試?！?項目的風險與機會同樣是這樣一種關系。但是，許多風險模式都忽視了風險與機會等式中積極的一面。穆茲說：“他們做得最多的是，根據(jù)風險發(fā)生的概率及造成的影響對其進行排序，卻忽視了機會所帶來的效益。要評估風險，你就必需考慮與之并存的機會所帶來的效益。” 項目經(jīng)理在鑒別風險的同時，還要勤于向股東供應風險解決方案，向他們展示風險所帶來的機會。穆茲說：“機會常常在項目中顯現(xiàn)出來。但是最核心的機會也

7、就是最終的目標：取悅顧客。在你尋求風險解決方案的過程中，你將發(fā)覺更具戰(zhàn)術性的機會，它們將帶來新的風險，你必需基于各種牢靠信息，打算何去何從?！?在做出這些決策時，你必需考慮到顧客的感受除非其結果一目了然。穆茲補充道：“項目經(jīng)理需要敏銳地察覺到顧客將不在哪些地方斤斤計較，你需要去了解他們。” 打造應對風險的基礎架構 從某種意義上來說，最佳風險管理是一種創(chuàng)新性的舉動。數(shù)據(jù)的收集、分析以及鑒別是必需要做的，但是，只有當項目可以利用到與風險相伴的機會時，你才會大有收獲。大多數(shù)組織都面臨如下巨大挑戰(zhàn)：打造一個鼓舞創(chuàng)造性地應對風險的基礎組織結構。 歐洲工商管理學院（INSEAD）新加坡校區(qū)的技術管理教授克

8、里斯托弗。洛赫（Christoph Loch）說：“在這方面做得不錯的公司，會投入更多資源做計劃，但這并不意味這個計劃將被執(zhí)行究竟。他們只是在做計劃的過程中考慮盡可能多的事情，為解決項目實施過程中出現(xiàn)的新問題做預備?！?不幸的是，許多組織都視風險如燙手山芋。休利特說：“許多企業(yè)存在忠言逆耳的狀況。高層會對項目經(jīng)理這樣說：'你站在專業(yè)角度上預估出的項目持續(xù)時間太長了，必需縮短這個過程，否則我們中不了標。'這些企業(yè)的管理者都不情愿聽到壞消息?！?在這樣的環(huán)境下，股東常常是在較晚的時候才會得知更糟糕的消息。為了避免這樣的意外，項目指導委員會或高層應當為項目經(jīng)理以及他的團隊設定一個不同

9、的基調。 洛赫說：“假如你對某位精彩的項目經(jīng)理說，他要做的惟一重要的事情就是實現(xiàn)目標，他對此做出的惟一理性的反應就是，給自己留下充分的緩沖空間，剛剛好完成目標就行了?！?李斯特說：“我常常聽到有人說：'我們現(xiàn)在需要的就是這個，我不管你冒多大風險都要把它搞定！'這是訓練賽車手的模式。但是，往往只有不到一半的賽車能跑完Indy 500（北美歷史最悠久的賽車活動）的賽程。我認為，項目的完成概率應當比Indy賽車跑完全程的概率更高?！?信任缺失是阻礙企業(yè)改善風險管理的又一主要“路障”。洛赫說：“當項目經(jīng)理向高層坦言，他可能不得不在項目實施中途對其重新定義，高層往往覺得不自在。這是信任的

10、一個基本缺失。高層會覺得一旦他們對項目失去掌握，就會有可怕的事情發(fā)生?！?在創(chuàng)新型的項目中，許多東西都是未知的，要把握這種不確定性，惟有不斷地重新定義項目，并且要把這種重新定義深深嵌入到項目的基礎結構中。洛赫說：“對項目的監(jiān)督依舊存在，只是執(zhí)行的標準與以前相比，略微有些不同了。你無法計劃項目最終的結果，只能夠計劃在項目實施的過程當中你要實現(xiàn)哪些里程碑。你需要監(jiān)控的不是目標的實現(xiàn)進程，而是你在這個過程中所學到的東西?！?鼓舞爭論風險 依據(jù)李斯特的說法，風險管理本質上是一場談話。李斯特說：“你和你的搭檔以及股東要權衡的東西有許多：'這些事情都有可能發(fā)生，我們現(xiàn)在就采取行動嗎？是轉變原有的項

11、目計劃還是照常執(zhí)行這些計劃？'” 但是，即使因政治狀況、資源限制或項目執(zhí)行的基礎設施等多方面原因造成談話進行得很困難，項目經(jīng)理還是應當連續(xù)盡一切努力保證團隊進行爭論。休利特說：“我熟悉一位經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理，他對自己的團隊說：'我知道狀況可能有好、有壞，可能難以掌握，但不管如何，我現(xiàn)在要知道事情發(fā)展到什么地步了。假如我們不知道自己現(xiàn)在處在哪個位置，就無法確定我們接下來要走向何方。'” 李斯特指出，一旦項目團隊成員確信他們可以公開談論風險，而不用擔憂自己被人當成埋怨者，他們當中的大多數(shù)人就會很急迫地這樣做。他說：“他們不是回避風險的人，他們能夠談論項目成功所面臨的風險，并

12、且覺得很放松。但是令他們深為擔憂的是，當他們看到了威逼項目成功的風險時，組織和顧客卻沒有看到，依舊當項目是安全的那樣行事?！?改善風險管理五法 專家認為，以下五點對于改善風險管理是至關重要的：吸取經(jīng)驗教訓、雙贏思維、利用工具、挖掘數(shù)據(jù)、一件歸一件的處理方法。 吸取經(jīng)驗教訓。穆茲說：“要減輕風險，經(jīng)驗教訓是必不可少的。在規(guī)劃項目時，經(jīng)驗教訓文檔常常被置于項目文檔的最末位置，其實它應當被擺在首要的位置，因為它有助于項目人員草擬項目需求?！?雙贏的思維模式。洛赫教授指出，有關風險的指南有許多，有關項目的重新定義和項目歧義的指南卻沒有。結果是，在風險方面，合作開展項目的各方的關系演變成了你死我活的輸贏關系。洛赫說：“你需要賦予項目治理結構一定的敏捷性，以便在出現(xiàn)意外的狀況下發(fā)覺新的雙贏關系?！?利用工具。李斯特說：“沒人會叫項目經(jīng)理去做微積分。但是，假如你會使用蒙特卡羅模擬法（Monte Carlo simulation）中要用到的工具，并且據(jù)此得出各種可能的結果，未嘗不是一件好事。因為那只是你利用的工具，不是你