某公司管理診斷與管理改進(jìn)研究報告(ppt 60頁)1

1、某公司管理診斷與管理改進(jìn)某公司管理診斷與管理改進(jìn)研究報告研究報告 前言前言 根據(jù)母公司領(lǐng)導(dǎo)的要求，由營運管理部、人力資源部、公根據(jù)母公司領(lǐng)導(dǎo)的要求，由營運管理部、人力資源部、公司有關(guān)職能部門以及外部顧問共同組成了司有關(guān)職能部門以及外部顧問共同組成了“某公司管理診斷某公司管理診斷”小組，于小組，于20042004年年3 3月至月至4 4月對月對A A、B B、C C、D D、E E、H H等區(qū)域營銷中等區(qū)域營銷中心進(jìn)行了實地調(diào)研，并與公司部分總監(jiān)、部門經(jīng)理、主管以心進(jìn)行了實地調(diào)研，并與公司部分總監(jiān)、部門經(jīng)理、主管以及骨干員工代表進(jìn)行了訪談和座談。在調(diào)研的基礎(chǔ)上經(jīng)討論及骨干員工代表進(jìn)行了訪談和座談

2、。在調(diào)研的基礎(chǔ)上經(jīng)討論形成了本報告。形成了本報告。 本報告以問題為導(dǎo)向，主要從管理范疇提出了若干改進(jìn)意本報告以問題為導(dǎo)向，主要從管理范疇提出了若干改進(jìn)意見。分為兩部分：見。分為兩部分： 第一部分：現(xiàn)狀和存在問題分析第一部分：現(xiàn)狀和存在問題分析 第二部分：管理改進(jìn)意見第二部分：管理改進(jìn)意見第一部分第一部分 現(xiàn)狀和存在問題分析現(xiàn)狀和存在問題分析1. 1. 公司經(jīng)營狀況總體評價公司經(jīng)營狀況總體評價 2. 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象 3. 3. 成長瓶頸的原因分析成長瓶頸的原因分析 1. 1. 公司經(jīng)營狀況總體評價公司經(jīng)營狀況總體評價 1. 1. 公司經(jīng)營狀況總體評價公司經(jīng)營狀況總

3、體評價 1.11.1基本成績基本成績 近幾年來，公司在基礎(chǔ)薄弱，經(jīng)驗缺乏，資源投入少的條件下，摸索出一條既符合外部市場特點和要求，又與自身條件相吻合的獨特發(fā)展路徑，取得了良好的業(yè)績，為母公司總體銷售、利潤目標(biāo)的超額完成作出了重要貢獻(xiàn)。目前，公司在行業(yè)中大體位居67位，在國產(chǎn)品牌中處于第一陣營，估計與A不相上下，領(lǐng)先于B等品牌。已成為眾多國產(chǎn)品牌借鑒、學(xué)習(xí)、模仿的“標(biāo)桿”，為C等國外品牌所關(guān)注和防范。1.1.公司經(jīng)營狀況總體評價公司經(jīng)營狀況總體評價 1.2 1.2 競爭能力狀況競爭能力狀況 近年來，公司在競爭要素形成、競爭能力打造方面取得了戰(zhàn)略性的進(jìn)展： 第一，“研、產(chǎn)、銷”價值鏈完整、均衡。

4、第二，研發(fā)能力在國產(chǎn)品牌中具有先進(jìn)水平，初步形成消化技術(shù)并在局部進(jìn)行自主開發(fā)的能力。產(chǎn)品線較為齊全，跨度大，市場適應(yīng)面較寬。 第三，制造實力較強，在柔性生產(chǎn)、精益制造方面正不斷進(jìn)步。1.1.公司經(jīng)營狀況總體評價公司經(jīng)營狀況總體評價 1.2 1.2 競爭能力狀況競爭能力狀況 第四，渠道資源規(guī)模較大，覆蓋面較廣，其中不乏業(yè)內(nèi)的佼佼者。 第五，營銷模式和策略框架較為清晰；并開發(fā)出一些重要及重點客戶，形成了一批“樣板工程”。 第六，有了一支在業(yè)內(nèi)堪稱優(yōu)秀的專業(yè)人員和管理人員團隊。（雖然我們自感問題多多，但公司人員在行業(yè)內(nèi)部卻是搶手的“香餑餑”） 第七，管理體系正處于構(gòu)建和完善的過程之中，有了一定的基礎(chǔ)

5、。 1.1.公司經(jīng)營狀況總體評價公司經(jīng)營狀況總體評價下面是對公司競爭力狀況的動態(tài)評估：下面是對公司競爭力狀況的動態(tài)評估：競爭力競爭力 C 層次層次 B A 時間時間 第第I階段階段 第第II階段階段 第第III階段階段公司公司母公司母公司標(biāo)桿企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)1.1.公司經(jīng)營狀況總體評價公司經(jīng)營狀況總體評價 A級競爭力：級競爭力：形成階段，與領(lǐng)導(dǎo)者差距較大，尚未擺脫生存危機。 B級競爭力：級競爭力：資金、技術(shù)、人力資源、設(shè)備等生產(chǎn)要素已有良好基礎(chǔ)和優(yōu)勢，超越生存期。 C級競爭力：級競爭力：有了對手不易模仿的核心競爭力，生命力很強。1.1.公司經(jīng)營狀況總體評價公司經(jīng)營狀況總體評價 1.3 公司成功的主

6、要原因公司成功的主要原因 第一，“干得早”。在市場容量開始放大之時，在國產(chǎn)品牌中較早進(jìn)入，獲得了“機會窗”利潤。 第二，“干得巧”。在國內(nèi)率先開發(fā)出結(jié)構(gòu)精巧、性能優(yōu)異、價格低廉的“定頻”一拖多，細(xì)分市場準(zhǔn)確，性價比優(yōu)勢明顯，深受市場歡迎。同時，為回應(yīng)市場多種細(xì)分需求，開發(fā)出跨度較大的多種產(chǎn)品，產(chǎn)品線齊全。此外，早期代價較低地借鑒、利用東芝技術(shù)，對開拓市場起到了十分重要的作用?！案傻们伞币惨馕吨度胼^少。 第三，“干得好”。一支年輕的開發(fā)團隊成績顯著，一支勤勉的制造團隊任勞任怨，一支勇猛的營銷團隊能征善戰(zhàn)。在缺少“彈藥補給”以及精神關(guān)懷的情況下取得目前的成績，實屬難能可貴。 2. 2. 存在問題

7、：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象2. 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象 2.12.1銷售方面的問題銷售方面的問題 2004年以來，公司的銷售增長速度大幅度放緩。14月份，累計銷售比去年同期增長大約30%，盡管不算太慢，但達(dá)不到既定任務(wù)要求，也明顯低于行業(yè)平均增長水平。 在銷量增長不理想的同時，銷售結(jié)構(gòu)也不令人滿意。一方面，主要銷售業(yè)績依賴?yán)袭a(chǎn)品、老機型，另一方面附加值較低的產(chǎn)品占有較大比重。這也說明，公司空調(diào)產(chǎn)品的相對競爭力有所降低。2. 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象 2.12.1銷售方面的問題銷售方面的問題20032003年主銷品種結(jié)構(gòu)表年主銷品種結(jié)構(gòu)表2.

8、2. 存在問題：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象 2.12.1銷售方面的問題銷售方面的問題 目前，公司在市場上的主要矛盾主要有三個： 一是A等品牌的渠道體系很難滲透突破；公司尚未進(jìn)入主流渠道，現(xiàn)有的合作伙伴大部分都是跟隨公司成長的“新兵”和“地方武裝”。 二是甲方（用戶）以及設(shè)計院工作剛剛起步，信息的開發(fā)、積累以及項目的前期介入（包括“上圖”等）力度較競爭對手有較大差距。 三是品牌影響力較小，有些用戶尤其是政府用戶的認(rèn)同度較低。 這三個矛盾中，后兩者短期很難解決，因此第一個矛盾就顯得較突出了。在部分區(qū)域市場上，營銷策略不清晰；在短期任務(wù)逼迫下，缺少章法，沒有步驟。營銷人員素質(zhì)是制約銷售業(yè)績提升的

9、因素之一。2. 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象 2.12.1銷售方面的問題銷售方面的問題 公司經(jīng)過幾年的高速成長，像一股激流，回抽喘息是正常的再次沖擊，需積蓄新的能量。更何況外部的競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。由于行業(yè)平均利潤較高，加之技術(shù)壁壘低，交易信息不透明，“關(guān)系”在營銷中的作用顯著等原因，大量的國產(chǎn)品牌認(rèn)為有機可乘，大小廠家可能達(dá)500家之多。這對公司的沖擊和影響是不言自明的。這也說明，行業(yè)的競爭進(jìn)入了一個新的階段。2. 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象 2.2 2.2 資源方面的問題資源方面的問題 今年，在總成本領(lǐng)先的指導(dǎo)思想下，公司大幅度削減了各項費用

10、（后來有所調(diào)整，但很難彌合營銷人員當(dāng)初巨大的心理波動）。2. 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象2.2 2.2 資源方面的問題資源方面的問題下表是母公司、公司中心經(jīng)理以及區(qū)域主管每月費用對比下表是母公司、公司中心經(jīng)理以及區(qū)域主管每月費用對比：說明：上表中的費用是差旅費、手機費、業(yè)務(wù)接待費之和2. 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象 2.2 2.2 資源方面的問題資源方面的問題 公司人員每月費用不僅低于行業(yè)一般水平（和A等實報實銷的企業(yè)相比更是不可同日而語），而且與母公司相比有差距。而公司人員的公關(guān)接待和通訊差旅費實際支出需求至少不低于母公司人員。費用低已經(jīng)影響工作的開展

11、（例如盡可能不出差），而且造成員工滿意度降低（有時會誘發(fā)不規(guī)范的行為）。許多員工反映，需用自己的工資、獎金補貼費用缺口。 資源緊張不僅體現(xiàn)在費用上。有些崗位人員長期不足，但因資源所限無法招錄到位。在品牌運作、公關(guān)等方面，可用資源同樣也是捉襟見肘。2. 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象 2.3 2.3 團隊和人力資源方面的問題團隊和人力資源方面的問題 第一，關(guān)鍵員工流失嚴(yán)重第一，關(guān)鍵員工流失嚴(yán)重 今年以來，蟄伏了一段時間的人員問題較大面積地爆發(fā)了，人員（尤其是營銷系統(tǒng)的關(guān)鍵員工）流失嚴(yán)重。2003年11月至今，已有多位中心經(jīng)理辭職。其中業(yè)績頗佳，在營銷團隊中有較高威信的原A中心某某

12、的離職對團隊信心有較大沖擊。這種局面，損害了自己，壯大了競爭對手。2. 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象 2.3 2.3 團隊和人力資源方面的問題團隊和人力資源方面的問題 第一，關(guān)鍵員工流失嚴(yán)重第一，關(guān)鍵員工流失嚴(yán)重 關(guān)鍵員工的離去，有客觀環(huán)境因素的作用業(yè)內(nèi)同行以優(yōu)厚的待遇（有的甚至不需面試）吸引公司人才加盟；有主觀方面的因素：期望落空，對利益不滿意（費用調(diào)低是一個導(dǎo)火索和契機），對未來的愿景不強烈，信心不足。尤其是任職時間較長的一批經(jīng)理及主管，經(jīng)過幾年的艱苦拼搏，普遍有分享勝利成果的心態(tài)（每任領(lǐng)導(dǎo)人都描繪出美好的前景），現(xiàn)實與期望的“缺口”，是導(dǎo)致其流動的主要原因。此外，長期的

13、邊緣組織地位以及企業(yè)文化認(rèn)同度較低也是人員流失的潛在因素。（對這樣一批對公司的創(chuàng)業(yè)做出貢獻(xiàn)但在個人利益上未有應(yīng)得回報的員工，應(yīng)該有惋惜、感謝之情） 客觀地說，離去的員工中，有些人的理念、心態(tài)，行為模式不適應(yīng)未來市場的競爭和企業(yè)長遠(yuǎn)的要求。他們的離去，為新人的成長騰出了空間。2. 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象 2.3 2.3 團隊和人力資源方面的問題團隊和人力資源方面的問題 第二，團隊的專業(yè)化素質(zhì)欠缺第二，團隊的專業(yè)化素質(zhì)欠缺 公司研產(chǎn)銷以及“后臺”管理人員均很年輕，許多關(guān)鍵崗位員工是2002年、2003年以后進(jìn)廠的。經(jīng)驗不足、專業(yè)化素質(zhì)欠缺是制約事業(yè)高速成長的主要因素。從外部

14、因素看，業(yè)內(nèi)人才供給普遍匱乏，既有專業(yè)基礎(chǔ)又有營銷或管理素質(zhì)的“種子”不易尋得；從內(nèi)部角度看，培訓(xùn)開發(fā)不系統(tǒng)，針對性不強。 2. 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象 2.3 2.3 團隊和人力資源方面的問題團隊和人力資源方面的問題 第三、人力資源不足第三、人力資源不足 要么是編制不足，要么是空編，未有合適人選。有些崗位如工藝、測試、技術(shù)支持等，人力不足的瓶頸已非常明顯，亟待解決。由于前期沒有人員積累和儲備，有些關(guān)鍵崗位，人走后無人頂?shù)蒙稀?. 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象 2.3 2.3 團隊和人力資源方面的問題團隊和人力資源方面的問題 第四、企業(yè)文化方面的問題第

15、四、企業(yè)文化方面的問題 因激勵機制、組織氛圍、事業(yè)前景、組織地位等原因，部分員工積極性不高，士氣低落，精神不振。此外由于歷史因素，營銷團隊內(nèi)部有一定的分化和復(fù)雜性。少數(shù)人的行為模式不符合現(xiàn)代營銷要求，如業(yè)務(wù)導(dǎo)向、忽視管理、愛當(dāng)獵手等；同時，存在不規(guī)范的現(xiàn)象。有些員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)未能很好地統(tǒng)一起來，對企業(yè)文化的認(rèn)同度較低。2. 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象 2.4 2.4 營運方面的問題營運方面的問題 營運即企業(yè)價值鏈的運動。營運方面的問題反映效率的低下。 第一，產(chǎn)品企劃不準(zhǔn)，品種型號龐雜，在制造、研發(fā)、銷售等方面造成較大的系統(tǒng)成本。 第二，強調(diào)顧客導(dǎo)向和銷售導(dǎo)向，產(chǎn)品的

16、個性化需求強烈，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)量大、周期短、測試不足，一方面有可能影響品牌，另一方面有可能加大后期成本。 第三，一線銷售計劃不準(zhǔn)（也無法準(zhǔn)確），產(chǎn)銷計劃的銜接不順；制造系統(tǒng)有時無法及時供貨。2. 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象 2.4 2.4 營運方面的問題營運方面的問題 第四，采購模式沿用家用，有時不能適應(yīng)商用機的特點，研發(fā)、制造人員深受其累。 第五，成品配送體系不完善，運輸環(huán)節(jié)時有問題發(fā)生。 這些問題，大體上類似母公司三、四年前的情況，說明價值鏈各環(huán)節(jié)之間的磨合期未過；同時也說明公司在市場上的主導(dǎo)地位尚未建立。2. 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象 2.5 2

17、.5 管理方面的問題管理方面的問題 第一，在目標(biāo)管理、考核等方面，沿用母公司的管理模式，有些是明顯不適應(yīng)的，如銷售任務(wù)考核周期、物料及成品庫存考核等。 第二，各專業(yè)職能尚處于發(fā)育、摸索之中，尚未積累、沉淀出系統(tǒng)化、規(guī)范化又有自身特色的管理模式和方法。某些管理政策單兵突出，與其他管理政策的協(xié)調(diào)、整合不夠。財務(wù)管理功能明顯，其他管理相形見絀，這種不平衡也是有問題的。 第三，流程體系不完善、不全面、不細(xì)致。局部流程如財務(wù)、客戶服務(wù)有缺陷；部分責(zé)任分工、定位不清晰（主要是與市場一線對接的“界面”）。對一線的反映、要求有時回饋不及時甚至不了了之。2. 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象存在問題：表征和現(xiàn)象 2.

18、5 2.5 管理方面的問題管理方面的問題 第四，CRM、CALL CENTER、項目管理等方面的管理信息系統(tǒng)建設(shè)滯后。 第五，管理方式粗放、簡單，過于盯住短期績效，往往忽視深層問題、系統(tǒng)問題和戰(zhàn)略性問題。剛性的、高壓的、負(fù)面激勵為主的管理效果不佳。 管理方面的問題，主要原因在于管理素質(zhì)較低，管理意識不足以及管理經(jīng)驗薄弱。同時，母公司各職能部門對公司的具體管理問題缺少針對性的調(diào)研及解決之道，支持、服務(wù)有限，也是其原因之一。3. 3. 成長瓶頸的原因分析成長瓶頸的原因分析3. 3. 成長瓶頸的原因分析成長瓶頸的原因分析 3.1 3.1 戰(zhàn)略方面的原因戰(zhàn)略方面的原因 第一，戰(zhàn)略上不重視第一，戰(zhàn)略上不

19、重視 表現(xiàn)在資源投入、人員配置、組織體制等多個方面。以母公司為主的定勢很強，并沒有把公司真正作為戰(zhàn)略上的新增長點看待。 第二，戰(zhàn)略上不清晰第二，戰(zhàn)略上不清晰 對行業(yè)的競爭環(huán)境、成長規(guī)律以及公司的戰(zhàn)略任務(wù)、發(fā)展階段和步驟等問題缺少深入、細(xì)致的研究，有些隨機而長、自發(fā)而生的特點。對成長的主要矛盾，矛盾的主要方面以及系統(tǒng)的循序漸進(jìn)的解決之道等缺少較為清晰的認(rèn)知。 3. 3. 成長瓶頸的原因分析成長瓶頸的原因分析 3.1 3.1 戰(zhàn)略方面的原因戰(zhàn)略方面的原因 第三，戰(zhàn)略上有所偏差第三，戰(zhàn)略上有所偏差 對去年下半年至今年上半年市場及行業(yè)環(huán)境的變化不敏感，在市場容量急劇擴大，競爭對手紛紛涌入，競爭形態(tài)更加

20、激烈的新形勢下，逆潮流地收緊、壓縮，在一定程度上錯失了戰(zhàn)略性機會。 戰(zhàn)略方面的問題，一方面反映出母公司戰(zhàn)略管理體系（包括流程和方法）與新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展并不十分吻合；另一方面說明組織學(xué)習(xí)的能力偏弱。3. 3. 成長瓶頸的原因分析成長瓶頸的原因分析 3.2 3.2 人力資源開發(fā)、管理方面的問題人力資源開發(fā)、管理方面的問題 第一，歷史因素第一，歷史因素 由于公司團隊（尤其是營銷團隊）較長時間內(nèi)處于相對邊緣的地位（有人戲稱是“二奶”生的），隸屬關(guān)系幾經(jīng)調(diào)整，在組織內(nèi)部沒有正當(dāng)、規(guī)范的利益表達(dá)機制，母公司對他們的關(guān)心、關(guān)懷不夠，因此容易出現(xiàn)疏離傾向（認(rèn)同度低）、“自救”傾向；公司整體企業(yè)文化對其熏陶較少，滲

21、透力較弱，團隊的統(tǒng)一性、凝聚力受到影響。加之領(lǐng)導(dǎo)人多變，各自風(fēng)格不同，遺留下差異化的企業(yè)文化基礎(chǔ)。 第二，第二， 機制因素機制因素 公司團隊尤其是營銷團隊的激勵機制不到位，內(nèi)部比母公司待遇差，外部和主要競爭對手有距離。公司的工作有時比母公司專業(yè)性更強、內(nèi)容更復(fù)雜，激勵機制與之錯位，既造成了在本部內(nèi)部優(yōu)秀人才不愿意到公司（這并不意味著公司現(xiàn)有員工不優(yōu)秀），也造成了部分員工的流失。此外，這也是導(dǎo)致“灰色”收入的因素之一。3. 3. 成長瓶頸的原因分析成長瓶頸的原因分析下表是母公司、公司營銷人員收入對比表（下表是母公司、公司營銷人員收入對比表（20032003年度）年度）（內(nèi)容略）3. 3. 成長瓶

22、頸的原因分析成長瓶頸的原因分析 3.2 3.2 人力資源開發(fā)、管理方面的問題人力資源開發(fā)、管理方面的問題 第三，開發(fā)因素第三，開發(fā)因素 隨著公司的急劇發(fā)展，人力資源的規(guī)劃滯后；培訓(xùn)體系和母公司相比差距較大，很不完備；關(guān)鍵人才的生成途徑單一。缺乏有針對性的統(tǒng)籌解決方案。 第四，方法因素第四，方法因素 公司人員有更強的專業(yè)背景和技術(shù)人員色彩，自尊心較強，因此，簡單、粗放、強壓、負(fù)向激勵為主的管理方式容易引起他們的反感和“逆反”心理，內(nèi)心不認(rèn)同，又何以士氣高漲呢？3. 3. 成長瓶頸的原因分析成長瓶頸的原因分析 3.3 3.3 管理體制方面的原因管理體制方面的原因 公司的成立意味著公司組織地位的增強

23、和自主權(quán)提升。但是目前公司還不是一個真正的事業(yè)部：權(quán)限較小，所支配的資源不多；重要事項決策重心較高，流程較長。同時，在一些剛性管理模式下，辦事難，內(nèi)部交易成本高。目前的管理體制就像一個鐵制的小背心，抑制了公司肌體的發(fā)育成長。管理體制上的制約，一方面折射出戰(zhàn)略上的不重視，另一方面說明對公司的管理模式的獨特性考慮不足。第二部分第二部分 管理改進(jìn)意見管理改進(jìn)意見 1. 1. 作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點 2. 2. 管理體制調(diào)整管理體制調(diào)整 3. 3. 人力資源開發(fā)與管理人力資源開發(fā)與管理 4. 4. 營運改善和管理提升營運改善和管理提升 1. 1. 作為管理改進(jìn)前提

24、的有關(guān)戰(zhàn)略要點作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點1. 1. 作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點 1.1 1.1 對外部環(huán)境的判斷對外部環(huán)境的判斷 未來幾年公司有良好的發(fā)展機遇： 第一，市場容量將持續(xù)放大，年增速約有20%（已考慮了政府客觀調(diào)控的影響）。 第二，A等對手已昭示成熟的商業(yè)模式和運作模式，公司這樣的跟進(jìn)者不必在混沌中摸索，只需學(xué)習(xí)、借鑒以及在模仿中創(chuàng)新即可。1. 1. 作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點 1.1 1.1 對外部環(huán)境的判斷對外部環(huán)境的判斷 第三，A、B、C等對手已暴露出致命的缺陷：綜合成本高，產(chǎn)品價格高；內(nèi)部人員管理混亂，

25、腐敗現(xiàn)象嚴(yán)重；渠道管理僵硬，缺乏彈性。國內(nèi)著名品牌憑借產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢，靈活的營銷策略、政策，有效的渠道建設(shè)和管理，精銳、廉潔的營銷團隊，將向日本、歐美品牌發(fā)起沖擊，蠶食其市場分額并最終獲得優(yōu)勢地位。類似的局面，在母公司領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)。 近年來，除A之外，國產(chǎn)品牌中B、C將是公司主要對手。B已投入巨資建設(shè)制造基地，其專業(yè)品質(zhì)將是最大的競爭力所在?，F(xiàn)有的銷售公司體制優(yōu)點在于貼近顧客，可以進(jìn)行個性化回應(yīng)和服務(wù)，問題在于專業(yè)性差且可能排斥社會優(yōu)秀渠道。C資源投入巨大（包括價格較低），品牌良好，政府關(guān)系較佳；劣勢主要是市場運作不及公司靈動。 1. 1. 作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點作為管理改進(jìn)前提的有

26、關(guān)戰(zhàn)略要點 1.2 1.2 主要戰(zhàn)略任務(wù)主要戰(zhàn)略任務(wù) 對公司戰(zhàn)略的考量，可以5年為限。5年內(nèi)，主要戰(zhàn)略目標(biāo)建議是：每年保持20%以上的增速，銷售額達(dá)20億左右，進(jìn)入行業(yè)前5位，成為國產(chǎn)第一品牌。圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，主要戰(zhàn)略任務(wù)則是整體競爭能力的升級，從目前的A級競爭力進(jìn)入B級競爭力。為此，研發(fā)、制造、營銷系統(tǒng)均需制定并實施分項戰(zhàn)略規(guī)劃。1. 1. 作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點目標(biāo)目標(biāo)制制造造能能力力營營銷銷能能力力研研發(fā)發(fā)能能力力高素質(zhì)的專業(yè)高素質(zhì)的專業(yè)化隊伍化隊伍 相對完善的相對完善的管理體系管理體系為提升競爭能力，有兩項重要戰(zhàn)略性工作：一是高素質(zhì)的專業(yè)化的隊伍建設(shè)

27、；二是相對完善的管理體系的建設(shè)。這兩方面5年內(nèi)需達(dá)到業(yè)內(nèi)一流水平由外部市場表現(xiàn)，以及與對手對比分析來進(jìn)行評估?；趯ν獠渴袌霏h(huán)境的分析，和自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)定位，公司在戰(zhàn)略傾向上應(yīng)加大投入，培育產(chǎn)業(yè)，放水養(yǎng)魚，激活組織。1. 1. 作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點 1.3 1.3 近期主要市場競爭策略要點近期主要市場競爭策略要點 第一，梳理產(chǎn)品線，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)；營銷系統(tǒng)亦需動態(tài)優(yōu)化銷售結(jié)構(gòu)，扭轉(zhuǎn)產(chǎn)品層次向下滑的趨勢。 第二，開發(fā)渠道伙伴，調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，滲透進(jìn)入業(yè)內(nèi)主流渠道；同時大力培養(yǎng)潛質(zhì)優(yōu)秀的新興力量。注重不同的目標(biāo)市場與不同的專業(yè)性渠道的對接。 第三，把設(shè)計院

28、工作沿現(xiàn)有軌道做得更廣、更深，逐步形成公司特色，對競爭品牌形成一定程度的壁壘。 第四，力所能及地做一些甲方工作；通過富有特色的事件營銷進(jìn)行品牌運作。2. 2. 管理體制調(diào)整管理體制調(diào)整2. 2. 管理體制調(diào)整管理體制調(diào)整 2.1 2.1 公司的組織地位公司的組織地位 將公司構(gòu)建成一個真正意義上事業(yè)部，按照合理分權(quán)原則給予其更大的自主權(quán)。明確公司是二級核算單位和相對獨立運作的經(jīng)營單位。 有關(guān)分權(quán)框架以及本部的控制點是：有關(guān)分權(quán)框架以及本部的控制點是： 第一，母公司批準(zhǔn)公司的中長期發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)和計劃，并對完成情況進(jìn)行考核，公司作為執(zhí)行機構(gòu)自主運營。 第二，母公司批準(zhǔn)公司的預(yù)算安排；在母公

29、司批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行自主的財務(wù)管理，超過預(yù)算的部分需報母公司審批。母公司的財務(wù)控制點是：統(tǒng)一的財務(wù)制度以及有關(guān)費用開支標(biāo)準(zhǔn)；貨款的集中管理以及開支、費用按需劃撥；單項超過一定標(biāo)準(zhǔn)的固定資產(chǎn)等投資以及大額資金付給的審批；財務(wù)主管的垂直管理；定期的財務(wù)審計。2. 2. 管理體制調(diào)整管理體制調(diào)整 2.1 2.1 公司的組織地位公司的組織地位 第三，母公司批準(zhǔn)公司年度總的編制、工資總額以及獎金框架；母公司任命公司部門經(jīng)理級以上管理人員。在此范圍內(nèi)，公司自主進(jìn)行人力資源和人事管理，但需執(zhí)行母公司統(tǒng)一的激勵、考核制度和有關(guān)人力資源改革政策。 第四，母公司批準(zhǔn)公司投資計劃，并對超過一定標(biāo)準(zhǔn)的單項投資進(jìn)行審

30、批。 第五，物料采購仍以母公司統(tǒng)一管理為主；一些個性化強、時效性強、輔助性強的物料由公司自主采購。2. 2. 管理體制調(diào)整管理體制調(diào)整 2.2 “2.2 “利潤承包利潤承包” 為加大投入，調(diào)動公司的積極性，建議采取“利潤承包”式的預(yù)算管理模式。即公司每年為母公司完成一定的利潤目標(biāo)并上繳利潤后，余下的部分均由公司留用。也就是說，公司的所有費用開支、資源投入的總和是其銷售收入與上繳利潤（以及上交國家的稅金）之差。這種安排，可以激發(fā)公司團隊整體創(chuàng)造利潤的積極性，并可以優(yōu)化公司的資源使用和配置。 需要指出的是，“利潤承包”時公司的預(yù)算及分配框架等仍需母公司批準(zhǔn)；母公司有可能對公司進(jìn)行投資。 2. 2.

31、 管理體制調(diào)整管理體制調(diào)整 2.3 2.3 管理體制調(diào)整的條件管理體制調(diào)整的條件 放權(quán)讓利式的管理體制調(diào)整，要求公司有較強的管理能力和較突出的管理基礎(chǔ)。而這恰是目前的問題和矛盾所在。待管理方面的條件具備再放權(quán)，又將錯失市場機會。因此在操作中應(yīng)有較高的技巧，將體制調(diào)整和管理改進(jìn)兩件事融合在一起?？梢越柚诠芾眢w制調(diào)整幫助公司管理提升。3. 3. 人力資源開發(fā)與管理人力資源開發(fā)與管理3. 3. 人力資源開發(fā)與管理人力資源開發(fā)與管理 3.1 3.1 關(guān)鍵職位人員調(diào)整關(guān)鍵職位人員調(diào)整 建議將現(xiàn)有公司有關(guān)關(guān)鍵職位以及任職人員進(jìn)行分析、評估，適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整；從其他部門、單位抽調(diào)一些優(yōu)秀干部充實公司團隊，同時

32、更大膽地挖掘內(nèi)部人才，這是解決問題的最迅捷的方法，也是當(dāng)務(wù)之急。3. 3. 人力資源開發(fā)與管理人力資源開發(fā)與管理 3.2 3.2 改善激勵機制改善激勵機制 提高骨干員工的待遇，使公司成為令人羨慕，不少人想方設(shè)法“擠進(jìn)”的收入高地。具體說，大省中心經(jīng)理和母公司經(jīng)理持平或接近；區(qū)域業(yè)務(wù)主管甚至超過母公司區(qū)域主管。與此同時，一定要破除行業(yè)內(nèi)的不良作風(fēng)和潛規(guī)則（高收入是養(yǎng)廉的必要條件，嚴(yán)格、規(guī)范的管理是養(yǎng)廉的充分條件。否則，不可能有持久的競爭力）。廉潔的隊伍要成為公司沖擊A等大品牌的關(guān)鍵和核心競爭力。3. 3. 人力資源開發(fā)與管理人力資源開發(fā)與管理 3.3 3.3 加強培訓(xùn)加強培訓(xùn) 增大培訓(xùn)投入，對不

33、同類型、不同層次員工分別形成各具特色又彼此關(guān)聯(lián)的訓(xùn)練方案，注重培訓(xùn)的系統(tǒng)性、持續(xù)性和針對性。重點在于骨干和后備干部的培養(yǎng)。3. 3. 人力資源開發(fā)與管理人力資源開發(fā)與管理 3.4 3.4 充實隊伍，引進(jìn)人才充實隊伍，引進(jìn)人才 發(fā)揮集團公司“內(nèi)生”培養(yǎng)人才優(yōu)良傳統(tǒng)，有計劃地補充具有專業(yè)基礎(chǔ)的新兵，通過23年的時間形成相對合理、寬裕的人才梯隊。根據(jù)公司正處于戰(zhàn)略成長期的規(guī)律和特點，多儲備一些人才，在編制上可以有一些彈性。此外，由于公司技術(shù)性較強，一些需“熟手”的關(guān)鍵崗位，可以通過獵頭等方式引進(jìn)一些“空降兵”。3. 3. 人力資源開發(fā)與管理人力資源開發(fā)與管理 3.5 3.5 人性化關(guān)懷和企業(yè)文化熏陶

34、人性化關(guān)懷和企業(yè)文化熏陶 對員工要多一些關(guān)懷，多一些溝通和理解，多一些支持和幫助。母公司應(yīng)對公司團隊有正面、積極的評價，充分肯定其突出的貢獻(xiàn)；通過會議、培訓(xùn)以及其他形式將公司團隊融入母公司大家庭。4. 4. 營運改善和管理提升營運改善和管理提升 4. 4. 營運改善和管理提升營運改善和管理提升 4.1 4.1 流程再造流程再造 建議由營運發(fā)展部協(xié)助公司研產(chǎn)銷及其他部門，借鑒母公司的經(jīng)驗，根據(jù)公司的特點，對以下流程進(jìn)行重新修訂： 第一，產(chǎn)品企劃； 第二，新產(chǎn)品開發(fā)； 第三，銷售計劃、生產(chǎn)計劃的制定和銜接。 通過流程再造，提高系統(tǒng)效率，減少營運中的摩擦，積累適合于公司的開發(fā)、計劃、物流等方面的管理

35、模式。公司內(nèi)部也應(yīng)系統(tǒng)制定、細(xì)化及修訂二級、三級流程。4. 4. 營運改善和管理提升營運改善和管理提升 4.2 4.2 調(diào)整組織架構(gòu)調(diào)整組織架構(gòu) 建議公司內(nèi)部的組織架構(gòu)進(jìn)行一些微調(diào)： 第一，營銷公司銷售管理部的技術(shù)支持職能并入售后服務(wù)部，對技術(shù)信息咨詢、技術(shù)支持和售后服務(wù)等職能進(jìn)行集中統(tǒng)一的管理。 第二，將營銷公司銷售管理部的體系管理職能要么并入公司管理部；要么獨立出來，成立營銷公司下轄的體系管理部。 第三，增設(shè)區(qū)域營銷總監(jiān)一名，營銷公司總經(jīng)理不再兼任。 第四，在現(xiàn)有組織架構(gòu)內(nèi)充實、加強信息化建設(shè)與管理、客戶及渠道管理等職能。 第五，部分測試功能由公司制造系統(tǒng)自建、自管（需與母公司質(zhì)量管理部門協(xié)調(diào)）。4. 4. 營運改善和管理提升營運改善和管理提升 4.3 4.3 改進(jìn)考核管理改進(jìn)考核管理 對考核制度中一些明顯不合理的地方進(jìn)行修改和調(diào)整： 第一，將銷售任務(wù)完成情況月度考核改為季度考核。 第二，逐步推進(jìn)各區(qū)域中心向總部訂單式管理，事先合理確定不同品種、不同型號的交貨周期及訂單提前期，輔之以較粗線條的計劃預(yù)測。改變月度考核計劃準(zhǔn)確性的做法，將考核的周期延長至季度并將考核的對象提升至區(qū)域總監(jiān)層面。對中心經(jīng)理考核訂單提貨準(zhǔn)確率。 第三，對成品庫存