研發(fā)人員績效管理(精華版)

1、研發(fā)人員績效管理精華版精華版2 2目錄目錄2.研發(fā)素質(zhì)模研發(fā)素質(zhì)模型及技術(shù)任職型及技術(shù)任職資格資格4.基于價(jià)值基于價(jià)值鏈的研發(fā)鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績效的研發(fā)績效的目標(biāo)管理目標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)個(gè)人的績效輔導(dǎo)人的績效輔導(dǎo)7.研發(fā)績效的評(píng)研發(fā)績效的評(píng)價(jià)與反饋管理價(jià)與反饋管理8.研發(fā)績效研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配及獎(jiǎng)金分配3.研發(fā)中高研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理職管理 1.研發(fā)人員考研發(fā)人員考核與激勵(lì)概述核與激勵(lì)概述3 3研發(fā)績效管理常見的研發(fā)績效管理常見的6大問題大問題l太關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)果太關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)果l“評(píng)價(jià)完全是主管的主觀判斷，沒有任何客觀

2、評(píng)價(jià)完全是主管的主觀判斷，沒有任何客觀標(biāo)準(zhǔn)，也沒有認(rèn)真執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，也沒有認(rèn)真執(zhí)行”l輪流坐莊，誰也不得罪，新員工總是吃虧輪流坐莊，誰也不得罪，新員工總是吃虧l為考核而考核，流于形式為考核而考核，流于形式l過于復(fù)雜，每次都要投入大量的精力，但似乎過于復(fù)雜，每次都要投入大量的精力，但似乎看不到什么效果看不到什么效果l不清楚績效結(jié)果如何應(yīng)用發(fā)獎(jiǎng)金？任職資格？不清楚績效結(jié)果如何應(yīng)用發(fā)獎(jiǎng)金？任職資格？4 4小討論小討論l績效考核能不能讓年底收獲更多的績效考核能不能讓年底收獲更多的“莊稼莊稼”？l績效管理是否解決公平的問題？績效管理是否解決公平的問題？5 5績效管理績效管理 VS 績效考核績效考核u根據(jù)企業(yè)

3、目標(biāo)設(shè)定績效根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)期望值目標(biāo)期望值u設(shè)定績效指標(biāo)后，不斷設(shè)定績效指標(biāo)后，不斷激勵(lì)并激勵(lì)并輔導(dǎo)輔導(dǎo)員工員工u注重整個(gè)管理流程注重整個(gè)管理流程u結(jié)果指標(biāo)和能力指標(biāo)同結(jié)果指標(biāo)和能力指標(biāo)同樣重要樣重要u部門經(jīng)理參與整個(gè)過程部門經(jīng)理參與整個(gè)過程u一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行評(píng)判并進(jìn)行評(píng)判u多為事后進(jìn)行評(píng)估多為事后進(jìn)行評(píng)估u注重形式注重形式u注重結(jié)果注重結(jié)果u主要是人事部門參與整個(gè)主要是人事部門參與整個(gè)流程流程績效管理績效管理 績效考核績效考核6 6績效管理在研發(fā)管理體系中的位置績效管理在研發(fā)管理體系中的位置7 7研發(fā)人力資源管理大廈研發(fā)人力資源管理大廈文 化 與

4、價(jià) 值 觀遠(yuǎn) 景 與 戰(zhàn) 略 目 標(biāo)研發(fā)招聘( 選 )研發(fā)培訓(xùn)( 育 )( 用 )研發(fā)績效管理報(bào)酬( 留 )雙 向 溝 通業(yè) 務(wù) 管 理研 發(fā) 職 位 族 與 任 職 資 格8 8研發(fā)績效管理的獨(dú)特性（研發(fā)績效管理的獨(dú)特性（1-2）l研發(fā)績效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開發(fā)活動(dòng)研發(fā)績效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開發(fā)活動(dòng)為根本依據(jù)為根本依據(jù)l基于產(chǎn)品戰(zhàn)略基于產(chǎn)品戰(zhàn)略l產(chǎn)品戰(zhàn)略的分解形成組織目標(biāo)，并決定績效目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略的分解形成組織目標(biāo)，并決定績效目標(biāo)l基于開發(fā)組織基于開發(fā)組織l為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略而形成的跨部門團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略而形成的跨部門團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)9 9研發(fā)績效管理的獨(dú)特性（研發(fā)績效管理的

5、獨(dú)特性（2-2）l基于技術(shù)任職資格的管理體系基于技術(shù)任職資格的管理體系l產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)要依靠對(duì)人的素質(zhì)、技能的要求，產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)要依靠對(duì)人的素質(zhì)、技能的要求，并建立與之對(duì)應(yīng)的技術(shù)任職資格管理體系并建立與之對(duì)應(yīng)的技術(shù)任職資格管理體系l基于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的管理基于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的管理l基于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的過程和結(jié)果來作績效管理基于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的過程和結(jié)果來作績效管理1010研發(fā)績效管理的原則（研發(fā)績效管理的原則（1-2）l結(jié)果導(dǎo)向原則結(jié)果導(dǎo)向原則lPBC（個(gè)人績效承諾）的達(dá)成情況（個(gè)人績效承諾）的達(dá)成情況l階段性原則階段性原則l按階段進(jìn)行分解，尤其是長周期開發(fā)的產(chǎn)品按階段進(jìn)行分解，尤其是長周期開發(fā)的產(chǎn)

6、品l客觀性原則客觀性原則l注意定量和定性結(jié)合，以注意定量和定性結(jié)合，以“測(cè)測(cè)”為主，以為主，以“評(píng)評(píng)”為為輔，強(qiáng)調(diào)以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話輔，強(qiáng)調(diào)以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話1111研發(fā)績效管理的原則（研發(fā)績效管理的原則（2-2）l全方位考核原則全方位考核原則l考核信息要逐步實(shí)現(xiàn)全方位收集，考核結(jié)果要充分考核信息要逐步實(shí)現(xiàn)全方位收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評(píng)價(jià)（直接主管、相關(guān)主管、員考慮到相關(guān)人員的評(píng)價(jià)（直接主管、相關(guān)主管、員工自評(píng)、周邊部門相關(guān)意見調(diào)查）工自評(píng)、周邊部門相關(guān)意見調(diào)查）l績效關(guān)聯(lián)原則績效關(guān)聯(lián)原則l團(tuán)隊(duì)、主管、員工是不可分割的利益共同體，團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)、主管、員工是不可分割的利益共同體，團(tuán)隊(duì)的整體

7、績效影響團(tuán)隊(duì)成員的績效的整體績效影響團(tuán)隊(duì)成員的績效1212績效管理的績效管理的PDCA循環(huán)循環(huán)制定績效制定績效計(jì)劃計(jì)劃持續(xù)的績效持續(xù)的績效溝通溝通數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔觀察和文檔績效評(píng)價(jià)績效評(píng)價(jià)績效診斷與績效診斷與輔導(dǎo)輔導(dǎo)新的績效計(jì)劃新的績效計(jì)劃PlanDoCheckAction個(gè)人績效承個(gè)人績效承諾（諾（PBC）例會(huì)，周報(bào)月報(bào)例會(huì)，周報(bào)月報(bào)非正式溝通非正式溝通例會(huì)和溝通紀(jì)要，報(bào)例會(huì)和溝通紀(jì)要，報(bào)告及項(xiàng)目文檔告及項(xiàng)目文檔自評(píng)，民主評(píng)議自評(píng)，民主評(píng)議和雙向溝通和雙向溝通找出差距與不足，找出差距與不足，制定改進(jìn)計(jì)劃制定改進(jìn)計(jì)劃1313他山之石：他山之石：IBM的績效管理循環(huán)的績效管理循環(huán)第

8、一季度：自上而下層層下達(dá)業(yè)務(wù)承諾書（PBC）主要內(nèi)容：承諾取勝：對(duì)上級(jí)目標(biāo)的貢獻(xiàn)承諾完成：本職位的年度績效目標(biāo)承諾合作：對(duì)團(tuán)隊(duì)或組織的貢獻(xiàn)第一到第四季度：管理活動(dòng)第一到第四季度：管理活動(dòng) 1、檢查 1、檢查 2、輔導(dǎo) 2、輔導(dǎo) 3、培訓(xùn) 3、培訓(xùn) 4、建議 4、建議第四季度：績效評(píng)估第四季度：績效評(píng)估 1、評(píng)估客觀表現(xiàn)（主管考 1、評(píng)估客觀表現(xiàn)（主管考評(píng)成績直接影響所轄部評(píng)成績直接影響所轄部門員工考評(píng)等級(jí)比例）門員工考評(píng)等級(jí)比例） 2、評(píng)估個(gè)人績效表現(xiàn) 2、評(píng)估個(gè)人績效表現(xiàn) 3、調(diào)整工資待遇，評(píng)議個(gè) 3、調(diào)整工資待遇，評(píng)議個(gè)人未來發(fā)展方向人未來發(fā)展方向1414目錄目錄2.研發(fā)素質(zhì)模研發(fā)素質(zhì)模型

9、及技術(shù)任職型及技術(shù)任職資格資格4.基于價(jià)值基于價(jià)值鏈的研發(fā)鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績效的研發(fā)績效的目標(biāo)管理目標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)個(gè)人的績效輔導(dǎo)人的績效輔導(dǎo)1.研發(fā)人員考研發(fā)人員考核與激勵(lì)概述核與激勵(lì)概述7.研發(fā)績效的評(píng)研發(fā)績效的評(píng)價(jià)與反饋管理價(jià)與反饋管理8.研發(fā)績效研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配及獎(jiǎng)金分配3.研發(fā)中高研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理職管理 1515研發(fā)人員的素質(zhì)要求研發(fā)人員的素質(zhì)要求社會(huì)角色、價(jià)值觀社會(huì)角色、價(jià)值觀自我形象自我形象品質(zhì)品質(zhì)動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)技能知識(shí)技能知識(shí)161618種素質(zhì)的定義種素質(zhì)的定義l成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向l主動(dòng)性主動(dòng)性l歸納思維歸納思

10、維l服務(wù)精神服務(wù)精神l培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才l堅(jiān)韌性堅(jiān)韌性l靈活性靈活性l影響能力影響能力l學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力l演繹思維演繹思維l誠實(shí)正直誠實(shí)正直l人際理解能力人際理解能力l組織意識(shí)組織意識(shí)l獻(xiàn)身精神獻(xiàn)身精神l關(guān)系建立關(guān)系建立l自信自信l領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力l合作精神合作精神每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分五級(jí)）每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分五級(jí)）1717舉例：結(jié)構(gòu)化面試試題（研發(fā)類）舉例：結(jié)構(gòu)化面試試題（研發(fā)類）考核要點(diǎn)考核要點(diǎn)問題問題求職動(dòng)機(jī)求職動(dòng)機(jī)1.為什么會(huì)選擇就業(yè)而不是繼續(xù)深造2.如果我們錄用你，你還會(huì)繼續(xù)準(zhǔn)備考研嗎？為什么？3.你當(dāng)初為什么選擇這個(gè)專業(yè)？如果可以重新選擇，你自

11、己會(huì)選擇學(xué)習(xí)什么專業(yè)？為什么？4.如果同時(shí)有幾家公司同時(shí)錄用你，你會(huì)從哪些方面進(jìn)行對(duì)比，從而做出最后的決定？思維能力思維能力1.你認(rèn)為成功的關(guān)鍵是什么？你都具備哪些？2.你怎么看待應(yīng)屆本科生待業(yè)率高于?？粕@個(gè)問題？3.請(qǐng)幫忙估算一下“汶川地震”給中國帶來的損失。學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力1.請(qǐng)談一下你最近看的一本非專業(yè)類雜志或書，收獲是什么？2.什么樣的事情或什么樣的環(huán)境能促進(jìn)你學(xué)習(xí)？3.談?wù)効茨隳壳跋肴W(xué)習(xí)或彌補(bǔ)的知識(shí)，你的計(jì)劃是怎樣的？開始實(shí)施了嗎？4.在校其間你成績最好的是哪門課？學(xué)習(xí)方法是什么？主動(dòng)性主動(dòng)性1.描述一次你堅(jiān)持計(jì)劃直到達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的經(jīng)歷。你的計(jì)劃是怎樣制定的？講講具體的實(shí)施過程，

12、實(shí)施過程中你得到的最大幫助是什么？你是怎么樣獲得幫助的？2.上司交給你一個(gè)很重要又很艱難的工作，你怎么處理？3.請(qǐng)舉一個(gè)你另辟蹊徑，尋找新的方法解決問題的案例。堅(jiān)韌性堅(jiān)韌性1.請(qǐng)舉一個(gè)曾讓你最無助的困境，你是怎么走出扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面的？2.請(qǐng)列舉一個(gè)你頂住各方面壓力，堅(jiān)持完成某項(xiàng)任務(wù)的例子。3.請(qǐng)談?wù)勀阌∠笞钌畹囊淮蝸碜云渌说呐u(píng)，你當(dāng)時(shí)怎么做的？最后的結(jié)果如何？1818舉例：結(jié)構(gòu)化面試試題（營銷類）舉例：結(jié)構(gòu)化面試試題（營銷類）考核要點(diǎn)考核要點(diǎn)問題問題個(gè)人展示個(gè)人展示1.請(qǐng)用一分鐘的時(shí)間介紹你自己、學(xué)校、城市、家鄉(xiāng)2.請(qǐng)用一分鐘展示你最擅長的才藝。求職動(dòng)機(jī)求職動(dòng)機(jī)1.為什么要選擇做銷售？2.如

13、果公司有除銷售外其他崗位提供給你，你會(huì)選擇嗎？3.你認(rèn)為自己在銷售方面具備哪些優(yōu)勢(shì)？并舉例說明。成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向1.請(qǐng)舉一個(gè)你為推銷一個(gè)方案/計(jì)劃所做出努力的案例。2.請(qǐng)列舉一個(gè)你完成的在別人看來根本不可能完成的任務(wù)，你是怎么做到的？3.列舉一個(gè)你為了提高某一課程成績而付出努力的例子。4.請(qǐng)講講你在學(xué)習(xí)/工作中碰到的最大的挑戰(zhàn)是說明？你是怎么處理的？對(duì)處理結(jié)果滿意嗎？為什么？堅(jiān)韌性堅(jiān)韌性1.請(qǐng)舉一個(gè)曾讓你最無助的困境，你是怎么走出扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面的？2.請(qǐng)列舉一個(gè)你頂住各方面的壓力，堅(jiān)持完成某項(xiàng)工作的例子。3.請(qǐng)談?wù)勀阌∠笞钌畹囊淮蝸碜云渌说呐u(píng)，你當(dāng)時(shí)怎么做的？最后的結(jié)果如何？關(guān)系建立關(guān)系建立

14、1.你喜歡與什么樣的人交往？請(qǐng)舉三種不同類型的朋友描述一下。2.要去拜訪一個(gè)你非常敬重的一個(gè)人，你會(huì)做哪些準(zhǔn)備工作？3.請(qǐng)舉例說明在與同學(xué)、朋友交往過程中，你是怎樣充當(dāng)一個(gè)調(diào)解者的角色的？你認(rèn)為什么時(shí)候介入較為合適？什么時(shí)候不合適？4.如果你是一個(gè)保險(xiǎn)推銷員，來到一個(gè)陌生的城市，你將如何開始你的工作？5.當(dāng)你一個(gè)人外出時(shí)，在長時(shí)間旅行中你是如何打發(fā)時(shí)間的？是否有結(jié)識(shí)過朋友？怎么結(jié)識(shí)的？還有聯(lián)系嗎？人際理解人際理解1.如何你去拜訪一個(gè)客戶，對(duì)方非常冷淡，你會(huì)怎么辦？2.之前你接觸的最難交往的人是哪類人？最主要的困難是什么？你是如何處理的？1919如何培養(yǎng)研發(fā)人員的這些素質(zhì)如何培養(yǎng)研發(fā)人員的這些素

15、質(zhì)l業(yè)績?cè)u(píng)估員工只會(huì)作你監(jiān)控和考核的，不會(huì)業(yè)績?cè)u(píng)估員工只會(huì)作你監(jiān)控和考核的，不會(huì)作你期望的作你期望的l關(guān)鍵事件考核抓典型，紅黑事件關(guān)鍵事件考核抓典型，紅黑事件l案例的總結(jié)和學(xué)習(xí)失敗是成功之母案例的總結(jié)和學(xué)習(xí)失敗是成功之母l公司知識(shí)庫的整理公司知識(shí)庫的整理l討論：（不）允許犯什么類型的錯(cuò)誤？討論：（不）允許犯什么類型的錯(cuò)誤？l業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向績效導(dǎo)向業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向績效導(dǎo)向 & 營造良好的氛圍營造良好的氛圍2020研發(fā)人員晉升通道與技術(shù)任職資格研發(fā)人員晉升通道與技術(shù)任職資格QA高級(jí)QAQA高級(jí)QA技術(shù)系列管理系列產(chǎn)品管理職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展高級(jí)系統(tǒng)

16、工程師中級(jí)系統(tǒng)工程師初級(jí)系統(tǒng)工程師系統(tǒng)發(fā)展高級(jí)系統(tǒng)工程師中級(jí)系統(tǒng)工程師初級(jí)系統(tǒng)工程師領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)工程師工程師見習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位領(lǐng)域如：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、工裝、2121任職資格認(rèn)證的申請(qǐng)任職資格認(rèn)證的申請(qǐng)學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)自檢申請(qǐng)認(rèn)證準(zhǔn)備面談研討改進(jìn)復(fù)核/評(píng)審認(rèn)證推動(dòng) 培訓(xùn)（養(yǎng)料）標(biāo)準(zhǔn)牽引績效和工作態(tài)度有關(guān)嗎？績效和工作態(tài)度有關(guān)嗎？2222目錄目錄4.基于價(jià)值基于價(jià)值鏈的研發(fā)鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績效的研發(fā)績效的目標(biāo)管理目標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)個(gè)人的績效輔導(dǎo)人的績效輔導(dǎo)1.案例分析案例

17、分析7.研發(fā)績效的評(píng)研發(fā)績效的評(píng)價(jià)與反饋管理價(jià)與反饋管理8.研發(fā)績效研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配及獎(jiǎng)金分配3.研發(fā)中高研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理職管理 2.研發(fā)素質(zhì)模研發(fā)素質(zhì)模型及技術(shù)任職型及技術(shù)任職資格資格2323研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)l缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和規(guī)范性缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和規(guī)范性l“訴苦會(huì)訴苦會(huì)”，“故事會(huì)故事會(huì)”l每個(gè)人做得很好，但公司不行每個(gè)人做得很好，但公司不行l(wèi)誰來評(píng)估述職的結(jié)果？如何操作？誰來評(píng)估述職的結(jié)果？如何操作？2424述職管理的原則述職管理的原則l以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注最終目標(biāo)的達(dá)成以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注最終目標(biāo)的達(dá)成l

18、堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，注重具體實(shí)例，強(qiáng)調(diào)以堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，注重具體實(shí)例，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)講話數(shù)據(jù)和事實(shí)講話l堅(jiān)持考評(píng)結(jié)合原則，考績效、評(píng)任職，面向未堅(jiān)持考評(píng)結(jié)合原則，考績效、評(píng)任職，面向未來績效的提高來績效的提高小勝在智，大勝在德！小勝在智，大勝在德！2525某公司中高層的某公司中高層的KPI指標(biāo)指標(biāo)l某公司研發(fā)高層的某公司研發(fā)高層的KPI指標(biāo)分析指標(biāo)分析新產(chǎn)品銷售額的比重新產(chǎn)品銷售額的比重老產(chǎn)品毛利額的提高老產(chǎn)品毛利額的提高研發(fā)人均利潤的增加和人均成本的降低研發(fā)人均利潤的增加和人均成本的降低內(nèi)部能力提升內(nèi)部能力提升 BOM準(zhǔn)確率 平均千行代碼缺陷數(shù) PM的培養(yǎng) SE的培養(yǎng)因研發(fā)造成的不可回

19、收的售后維護(hù)費(fèi)用因研發(fā)造成的不可回收的售后維護(hù)費(fèi)用2626研發(fā)高層述職的內(nèi)容研發(fā)高層述職的內(nèi)容1、不足、不足/成績成績2、市場(chǎng)數(shù)據(jù)及競爭對(duì)手比較、市場(chǎng)數(shù)據(jù)及競爭對(duì)手比較3、KPI完成情況完成情況4、核心競爭力提升的策略與措施、核心競爭力提升的策略與措施5、客戶、客戶/內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度6、組織學(xué)習(xí)與成長、組織學(xué)習(xí)與成長7、預(yù)算與、預(yù)算與KPI承諾承諾8、意見反饋、意見反饋2727管理者任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)管理者任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)是任職者取得高績效的關(guān)鍵行為的提煉，它指引任職任職資格標(biāo)準(zhǔn)是任職者取得高績效的關(guān)鍵行為的提煉，它指引任職者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)

20、管理者任職狀況者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)管理者任職狀況的基準(zhǔn)。的基準(zhǔn)。主要分為下列五個(gè)單元，我們把這五個(gè)單元作為管理者任職的主要分為下列五個(gè)單元，我們把這五個(gè)單元作為管理者任職的KPA（Key Process Area） ：q任務(wù)管理任務(wù)管理q團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)q流程執(zhí)行流程執(zhí)行q資源有效利用資源有效利用q職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度2828綜合評(píng)定等級(jí)綜合評(píng)定等級(jí)綜評(píng)綜評(píng)等級(jí)等級(jí)A （杰出）（杰出）B （良好）（良好）C （正常）（正常）D （不足）（不足） 定義定義l達(dá)到挑戰(zhàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；目標(biāo)；l管理行為管理行為符合干部資符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理

21、要求，管理效果突出效果突出l目標(biāo)完成度大目標(biāo)完成度大于于/等于等于90；l管理行為符合管理行為符合干部資格行為干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較好理效果較好l目標(biāo)完成度目標(biāo)完成度大于大于/等于等于70 ；l管理行為基管理行為基本符合干部資本符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果求，管理效果一般一般l目標(biāo)完成目標(biāo)完成度小于度小于70；l管理行為管理行為達(dá)不到干部達(dá)不到干部資格行為標(biāo)資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管準(zhǔn)要求，管理效果較差理效果較差2929關(guān)鍵內(nèi)容回顧關(guān)鍵內(nèi)容回顧l述職管理的誤區(qū)述職管理的誤區(qū)l述職管理的原則述職管理的原則l述職管理的模型述職管理的模型l管理任職資格標(biāo)準(zhǔn)和具體操作

22、流程管理任職資格標(biāo)準(zhǔn)和具體操作流程30304.基于價(jià)值基于價(jià)值鏈的研發(fā)鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績效的研發(fā)績效的目標(biāo)管理目標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)個(gè)人的績效輔導(dǎo)人的績效輔導(dǎo)1.案例分析案例分析7.研發(fā)績效的評(píng)研發(fā)績效的評(píng)價(jià)與反饋管理價(jià)與反饋管理8.研發(fā)績效研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配及獎(jiǎng)金分配3.研發(fā)中高研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理職管理 目錄目錄2.研發(fā)素質(zhì)模研發(fā)素質(zhì)模型及技術(shù)任職型及技術(shù)任職資格資格3131本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)l掌握如何從端到端來設(shè)計(jì)研發(fā)掌握如何從端到端來設(shè)計(jì)研發(fā)KPI體系體系lKPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法和實(shí)踐指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法和實(shí)踐lKPI

23、指標(biāo)的量化管理指標(biāo)的量化管理l如何形成公司的如何形成公司的KPI指標(biāo)庫指標(biāo)庫3232KPI制定過程中的誤區(qū)制定過程中的誤區(qū)l基于部門來設(shè)定基于部門來設(shè)定KPIlKPI指標(biāo)沒有清晰的定義指標(biāo)沒有清晰的定義l指標(biāo)缺乏層次感（分解不到位）指標(biāo)缺乏層次感（分解不到位）l指標(biāo)經(jīng)常變化，無法形成指標(biāo)經(jīng)常變化，無法形成KPI指標(biāo)庫指標(biāo)庫l指標(biāo)缺乏度量，無法形成能力基線指標(biāo)缺乏度量，無法形成能力基線3333研發(fā)研發(fā)KPI制定的思路制定的思路l對(duì)研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是基礎(chǔ)對(duì)研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是基礎(chǔ)市場(chǎng)與顧客產(chǎn) 品利潤研發(fā)活動(dòng) 研發(fā)體系MARKETING產(chǎn)品KPI資源部門KPI3434績效目標(biāo)設(shè)定的

24、方法績效目標(biāo)設(shè)定的方法lBSC為了取得財(cái)務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？目標(biāo)目標(biāo)測(cè)量值測(cè)量值指標(biāo)指標(biāo)措施措施財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面為了讓股東和顧客滿意，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)作內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)作目標(biāo)目標(biāo)測(cè)量值測(cè)量值指標(biāo)指標(biāo)措施措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們?cè)鯓幽軌蜷_發(fā)我們的變革和增長潛力？組織學(xué)習(xí)與成長組織學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)目標(biāo)測(cè)量值測(cè)量值指標(biāo)指標(biāo)措施措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)我們的顧客？顧客方面（客戶滿意度）顧客方面（客戶滿意度）目標(biāo)目標(biāo)測(cè)量值測(cè)量值指標(biāo)指標(biāo)措施措施愿景和戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略3535KPI分解的魚骨圖分解的魚骨圖ABCD KPI指標(biāo)包括A、B、C、D等指標(biāo)

25、A1A7A6A5A2A3A4A8 A指標(biāo)包括A1.A8等子指標(biāo)；B1B4B6B5B2B3部門1部門2AA1，A2，A5A2，A3，A4，A7BB1B1，B2，B4CC1，C2C3，C43636制定制定KPI時(shí)考慮的因素時(shí)考慮的因素lI創(chuàng)新新產(chǎn)品的銷售額等創(chuàng)新新產(chǎn)品的銷售額等lT速度項(xiàng)目計(jì)劃完成率、物料及時(shí)到速度項(xiàng)目計(jì)劃完成率、物料及時(shí)到貨率、及時(shí)發(fā)貨率等貨率、及時(shí)發(fā)貨率等lQ質(zhì)量產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、平質(zhì)量產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、平均無故障運(yùn)行時(shí)間均無故障運(yùn)行時(shí)間(MTBF)等等lC成本物料成本降低率等成本物料成本降低率等lS服務(wù)客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等服務(wù)客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等3737指

26、標(biāo)量化的原則指標(biāo)量化的原則l能量化的則盡量量化能量化的則盡量量化l不追求絕對(duì)的量化，要考慮到管理成本不追求絕對(duì)的量化，要考慮到管理成本l量化目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合實(shí)際，不盲目將結(jié)果直量化目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合實(shí)際，不盲目將結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)接轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)3838研發(fā)量化管理存在的問題研發(fā)量化管理存在的問題l量化考核體系的運(yùn)作需長期的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為支量化考核體系的運(yùn)作需長期的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為支撐撐l如果在目標(biāo)設(shè)定和分解時(shí)考慮不當(dāng)，將直接影如果在目標(biāo)設(shè)定和分解時(shí)考慮不當(dāng)，將直接影響評(píng)價(jià)的質(zhì)量響評(píng)價(jià)的質(zhì)量l目標(biāo)體系只有約束機(jī)制，沒有激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)體系只有約束機(jī)制，沒有激勵(lì)機(jī)制l指標(biāo)太多，沒有重點(diǎn)指標(biāo)太多，沒有重點(diǎn)l目標(biāo)完

27、成情況直接量化為考核依據(jù)，使考核靈目標(biāo)完成情況直接量化為考核依據(jù)，使考核靈活性低，有時(shí)達(dá)不到激勵(lì)的目的活性低，有時(shí)達(dá)不到激勵(lì)的目的3939公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場(chǎng)部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)4040公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場(chǎng)部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測(cè)組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)工程部經(jīng)理系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測(cè)組

28、裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)4141矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)4242討論：產(chǎn)品線和資源線的討論：產(chǎn)品線和資源線的KPI指標(biāo)指標(biāo)l公司的產(chǎn)品線和資源線公司的產(chǎn)品線和資源線KPI指標(biāo)指標(biāo)4343KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（1-2）1. 目標(biāo)：目標(biāo)：定義使用該衡量指標(biāo)的目的，即想要通過該衡量指標(biāo)達(dá)到改進(jìn)定義使用該衡量指標(biāo)的目的，即想要通過該衡量指標(biāo)達(dá)到改進(jìn)的事情的事情2. 定義定義根據(jù)以下幾點(diǎn)來定義需要用該衡量指標(biāo)的領(lǐng)域根據(jù)以下幾點(diǎn)來定義需要用該衡量指標(biāo)的領(lǐng)域要衡量什么？要衡量什么？要衡量誰？要衡量誰？如何衡量？該衡量指標(biāo)的公司是什么？如

29、何衡量？該衡量指標(biāo)的公司是什么？信息的來源于哪里？信息的來源于哪里？3. 期望期望概述通過使用該衡量指標(biāo)的期望結(jié)果或該指標(biāo)的目標(biāo)概述通過使用該衡量指標(biāo)的期望結(jié)果或該指標(biāo)的目標(biāo)4444KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（2-2）4.職責(zé)職責(zé)列出負(fù)責(zé)以下工作的人員名單：列出負(fù)責(zé)以下工作的人員名單：收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)制定措施建議制定措施建議準(zhǔn)備及進(jìn)行匯報(bào)準(zhǔn)備及進(jìn)行匯報(bào)5.例子例子舉一個(gè)如何使用舉一個(gè)如何使用/應(yīng)用該衡量指標(biāo)的例子應(yīng)用該衡量指標(biāo)的例子6.格式格式描述收集數(shù)據(jù)的格式描述收集數(shù)據(jù)的格式數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報(bào)數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報(bào)4545關(guān)鍵內(nèi)容回顧關(guān)鍵內(nèi)容回顧l研發(fā)研發(fā)KPI指

30、標(biāo)制定的思路指標(biāo)制定的思路l產(chǎn)品線的產(chǎn)品線的KPI指標(biāo)如何分解指標(biāo)如何分解l資源線的資源線的KPI指標(biāo)如何分解指標(biāo)如何分解lKPI指標(biāo)量化管理的原則指標(biāo)量化管理的原則4646目錄目錄4.基于價(jià)值基于價(jià)值鏈的研發(fā)鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績效的研發(fā)績效的目標(biāo)管理目標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)個(gè)人的績效輔導(dǎo)人的績效輔導(dǎo)1.案例分析案例分析7.研發(fā)績效的評(píng)研發(fā)績效的評(píng)價(jià)與反饋管理價(jià)與反饋管理8.研發(fā)績效研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配及獎(jiǎng)金分配3.研發(fā)中高研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理職管理 2.研發(fā)素質(zhì)模研發(fā)素質(zhì)模型及技術(shù)任職型及技術(shù)任職資格資格4747本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)本單元

31、學(xué)習(xí)目標(biāo)l學(xué)習(xí)如何制定研發(fā)績效目標(biāo)，形成學(xué)習(xí)如何制定研發(fā)績效目標(biāo)，形成PBCl掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和研發(fā)績效目標(biāo)之間的關(guān)系掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和研發(fā)績效目標(biāo)之間的關(guān)系l掌握績效目標(biāo)制定過程中如何進(jìn)行輔導(dǎo)掌握績效目標(biāo)制定過程中如何進(jìn)行輔導(dǎo)l制定個(gè)人績效目標(biāo)中常見的問題分析制定個(gè)人績效目標(biāo)中常見的問題分析4848績效計(jì)劃和目標(biāo)的迷茫績效計(jì)劃和目標(biāo)的迷茫 當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的；不幸當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標(biāo)。的是我們很少知道目標(biāo)。彼德彼德杜拉克杜拉克4949不規(guī)范的做法不規(guī)范的做法l只有季度末的評(píng)價(jià)，很少有季度初的制定目標(biāo)只有季度末的評(píng)價(jià)，很少有季度初的制定目

32、標(biāo)l評(píng)價(jià)時(shí)憑借主觀上大致的印象評(píng)價(jià)時(shí)憑借主觀上大致的印象l員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果不滿意時(shí)，主管不能找到合適員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果不滿意時(shí)，主管不能找到合適或充足的原因與員工進(jìn)行溝通或充足的原因與員工進(jìn)行溝通l不能對(duì)照目標(biāo)評(píng)述員工做得好，需要保持之處，不能對(duì)照目標(biāo)評(píng)述員工做得好，需要保持之處，以及需改進(jìn)之處以及需改進(jìn)之處l5050績效目標(biāo)的來源績效目標(biāo)的來源 職位應(yīng)負(fù)責(zé)任職位說明書職位應(yīng)負(fù)責(zé)任職位說明書 部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，該職位對(duì)總目部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，該職位對(duì)總目標(biāo)和流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)之一）標(biāo)和流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)之一） 項(xiàng)目終極目標(biāo)，是對(duì)項(xiàng)目總目標(biāo)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目項(xiàng)目終極目標(biāo)，

33、是對(duì)項(xiàng)目總目標(biāo)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)二）標(biāo)二） 個(gè)人績效目標(biāo)，是對(duì)上級(jí)績效貢獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門個(gè)人績效目標(biāo)，是對(duì)上級(jí)績效貢獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門績效貢獻(xiàn)（個(gè)人的發(fā)展要求）績效貢獻(xiàn)（個(gè)人的發(fā)展要求）5151績效目標(biāo)的設(shè)定方法績效目標(biāo)的設(shè)定方法 PBC（Personal Business Commitment） 建立在職位基礎(chǔ)上的個(gè)人績效承諾：建立在職位基礎(chǔ)上的個(gè)人績效承諾：贏的承諾贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾執(zhí)行承諾E （Execute）團(tuán)隊(duì)承諾團(tuán)隊(duì)承諾T （Teamwork）5252采用采用PBC方式的原因方式的原因lPBC強(qiáng)調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層管強(qiáng)調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層管理目標(biāo)在整體思路

34、和銜接上保持一致理目標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致lPBC關(guān)注的三個(gè)方面，個(gè)人績效、對(duì)上級(jí)部門關(guān)注的三個(gè)方面，個(gè)人績效、對(duì)上級(jí)部門貢獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)管理而不是考核貢獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)管理而不是考核l強(qiáng)調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向命令強(qiáng)調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向命令l強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言堂強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言堂5353PBC的要求的要求l員工和主管共同討論，就對(duì)員工的期望，提出員工和主管共同討論，就對(duì)員工的期望，提出詳細(xì)的季度工作績效目標(biāo)詳細(xì)的季度工作績效目標(biāo)lPBC應(yīng)該是具體的、明確的、可達(dá)到的、可測(cè)應(yīng)該是具體的、明確的、可達(dá)到的、可測(cè)量的、可以跟蹤和管理的（量的、可以跟

35、蹤和管理的（SMART原則）原則）l每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該有明確的輸入輸出，并制定時(shí)間、每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該有明確的輸入輸出，并制定時(shí)間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評(píng)價(jià)的參數(shù)范圍、成本和質(zhì)量等作為評(píng)價(jià)的參數(shù)5454贏的承諾：贏的承諾：Win 結(jié)果目標(biāo)承諾（結(jié)果目標(biāo)承諾（Winning）（最迷茫的）：做什么？）（最迷茫的）：做什么？做到什么程度？做到什么程度？員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)到的績效結(jié)果目標(biāo)，員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)到的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或者項(xiàng)目組的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以支持部門或者項(xiàng)目組的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在本季度有哪些結(jié)果輸出：（在本季度有哪些結(jié)果輸出：（做正確的事）做正確的事）通過要達(dá)成的結(jié)果的目標(biāo)

36、制定，明確任職者究竟該作什么？通過要達(dá)成的結(jié)果的目標(biāo)制定，明確任職者究竟該作什么？做到什么程度？如開發(fā)工作所要達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量、成本目標(biāo)，做到什么程度？如開發(fā)工作所要達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量、成本目標(biāo)，及比以前工作的改進(jìn)及比以前工作的改進(jìn)5555執(zhí)行承諾：執(zhí)行承諾：Execute 執(zhí)行措施目標(biāo)承諾（執(zhí)行措施目標(biāo)承諾（Execute）：如何做？）：如何做？為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與主管對(duì)完成目標(biāo)的方法及執(zhí)為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與主管對(duì)完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識(shí)，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，行措施達(dá)成共識(shí)，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成以確保結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成對(duì)工作執(zhí)行過程的規(guī)范：對(duì)工作

37、執(zhí)行過程的規(guī)范：（正確地做事）（正確地做事）目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標(biāo)一目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的。如過程措施、任職行為規(guī)范、技定是與結(jié)果目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的。如過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓(xùn)等能提升培訓(xùn)等5656團(tuán)隊(duì)承諾：團(tuán)隊(duì)承諾：Teamwork 團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)承諾（團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)承諾（Teamwork）：配合誰，需）：配合誰，需要誰的支持？要誰的支持？為保證團(tuán)隊(duì)整體績效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措為保證團(tuán)隊(duì)整體績效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交

38、流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級(jí)的支持與指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級(jí)的支持與合作。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能沒有明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系。合作。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能沒有明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系。如：經(jīng)驗(yàn)案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問題的快如：經(jīng)驗(yàn)案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問題的快速響應(yīng)等速響應(yīng)等5757演示：如何制定演示：如何制定PBC不合格的不合格的PBC合格的合格的PBC贏的承諾贏的承諾W（Win）1、達(dá)成客戶滿意度；、達(dá)成客戶滿意度；1、通過收集客戶群的反饋，提高客戶、通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度滿意度10；2、分

39、析及跟蹤數(shù)據(jù)；、分析及跟蹤數(shù)據(jù)；3、采取行動(dòng)收集客戶關(guān)心的滿意度問、采取行動(dòng)收集客戶關(guān)心的滿意度問題題5個(gè)；個(gè)；執(zhí)行承諾執(zhí)行承諾E （Execute）1、準(zhǔn)備一次對(duì)客戶的調(diào)查分、準(zhǔn)備一次對(duì)客戶的調(diào)查分析析1、計(jì)劃在、計(jì)劃在10天之內(nèi)對(duì)目標(biāo)客戶群進(jìn)行天之內(nèi)對(duì)目標(biāo)客戶群進(jìn)行滿意度的調(diào)查，并完成分析報(bào)告；滿意度的調(diào)查，并完成分析報(bào)告；團(tuán)隊(duì)承諾團(tuán)隊(duì)承諾T （Teamwork）1、學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度、學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度1、推動(dòng)在本月建立一個(gè)跨職能部門的、推動(dòng)在本月建立一個(gè)跨職能部門的團(tuán)隊(duì)解決客戶滿意度方面的問題；團(tuán)隊(duì)解決客戶滿意度方面的問題；2、按季度衡量本跨部門團(tuán)隊(duì)的工作效、按季度衡量本跨部門

40、團(tuán)隊(duì)的工作效果；果；5858PBC的確定方式的確定方式l工作例行化的部門可先由員工擬制，提交主管工作例行化的部門可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定審閱，雙方溝通后確定l工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細(xì)化，再門可先由主管提供粗框架，員工本人細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通確定經(jīng)雙方溝通確定5959如何制定如何制定PBC七步成詩七步成詩1. 界定組織界定組織/項(xiàng)目的遠(yuǎn)景和目標(biāo)項(xiàng)目的遠(yuǎn)景和目標(biāo)2. 明確部門明確部門/項(xiàng)目階段的目標(biāo)項(xiàng)目階段的目標(biāo)3. 明晰自己的職責(zé)和目標(biāo)明晰自己的職責(zé)和目標(biāo)4. 制定具體的個(gè)人績效承諾制定具

41、體的個(gè)人績效承諾5. 執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整個(gè)人績效承諾執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整個(gè)人績效承諾6. 記錄和收集員工的關(guān)鍵事件記錄和收集員工的關(guān)鍵事件7. 對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)并反饋對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)并反饋6060績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改 員工的直接主管需對(duì)員工的承諾的完成情況進(jìn)行員工的直接主管需對(duì)員工的承諾的完成情況進(jìn)行跟蹤和記錄跟蹤和記錄 每個(gè)月度末，主管和員工對(duì)承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行每個(gè)月度末，主管和員工對(duì)承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對(duì)考評(píng)的結(jié)果都溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對(duì)考評(píng)的結(jié)果都心中有數(shù)：心中有數(shù)：對(duì)需要改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)

42、建議對(duì)需要改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)建議由于工作變動(dòng)，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計(jì)劃由于工作變動(dòng)，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計(jì)劃幫助員工制定非常詳盡的、基于時(shí)段的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃幫助員工制定非常詳盡的、基于時(shí)段的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃PIP（Personal Improvement Plan）6161關(guān)鍵內(nèi)容回顧關(guān)鍵內(nèi)容回顧l績效模板的來源績效模板的來源lPBC的構(gòu)成的構(gòu)成l績效目標(biāo)制定時(shí)如何進(jìn)行輔導(dǎo)績效目標(biāo)制定時(shí)如何進(jìn)行輔導(dǎo)6262目錄目錄4.基于價(jià)值基于價(jià)值鏈的研發(fā)鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績效的研發(fā)績效的目標(biāo)管理目標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)個(gè)人的績效輔導(dǎo)人的績效輔導(dǎo)1.案例分析案例分析7.研

43、發(fā)績效的評(píng)研發(fā)績效的評(píng)價(jià)與反饋管理價(jià)與反饋管理8.研發(fā)績效研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配及獎(jiǎng)金分配3.研發(fā)中高研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理職管理 2.研發(fā)素質(zhì)模研發(fā)素質(zhì)模型及技術(shù)任職型及技術(shù)任職資格資格6363本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)l研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成及角色的職責(zé)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成及角色的職責(zé)l研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績效輔導(dǎo)個(gè)人的績效輔導(dǎo)l針對(duì)不同的人如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)針對(duì)不同的人如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)6464我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該成為我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該成為l作為作為PL，應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)建成這樣子：，應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)建成這樣子：l簡單、透明、公開、公正簡單、透明、公開、公正 避免內(nèi)耗避免內(nèi)耗l激勵(lì)、授權(quán)、培養(yǎng)

44、、合作激勵(lì)、授權(quán)、培養(yǎng)、合作 發(fā)揮潛能發(fā)揮潛能6565績效輔導(dǎo)貫穿績效管理的始終績效輔導(dǎo)貫穿績效管理的始終 通過輔導(dǎo)，員工可以（最重要的）通過輔導(dǎo)，員工可以（最重要的） 建立并強(qiáng)化對(duì)目標(biāo)達(dá)成的愿望和信心建立并強(qiáng)化對(duì)目標(biāo)達(dá)成的愿望和信心 糾正與目標(biāo)的偏差，保持正確的方向糾正與目標(biāo)的偏差，保持正確的方向 有機(jī)會(huì)表達(dá)需求、憂慮和愿望有機(jī)會(huì)表達(dá)需求、憂慮和愿望 通過輔導(dǎo)，主管可以通過輔導(dǎo)，主管可以了解和監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程了解和監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程 指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差 清楚員工需要的支援和幫助清楚員工需要的支援和幫助6666研發(fā)管理的團(tuán)隊(duì)研發(fā)管理的團(tuán)隊(duì)lPAClPMTlPDT

45、lTDTlFTl項(xiàng)目經(jīng)理、核心代表、外圍組成員項(xiàng)目經(jīng)理、核心代表、外圍組成員6767績效輔導(dǎo)帶來的結(jié)果績效輔導(dǎo)帶來的結(jié)果l贏得比賽（完成任務(wù)）贏得比賽（完成任務(wù)）l形成成熟的打法和風(fēng)格（工作方形成成熟的打法和風(fēng)格（工作方法、職業(yè)習(xí)慣、貨架化技術(shù)）法、職業(yè)習(xí)慣、貨架化技術(shù)）l職業(yè)道德（價(jià)值觀、高效的團(tuán)隊(duì)職業(yè)道德（價(jià)值觀、高效的團(tuán)隊(duì)文化）文化）l一大堆未來的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（人的培一大堆未來的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（人的培養(yǎng)）養(yǎng)）6868績效輔導(dǎo)應(yīng)注意的問題（績效輔導(dǎo)應(yīng)注意的問題（1-2）l輔導(dǎo)不是輔導(dǎo)不是“教導(dǎo)教導(dǎo)”，要以平等的輔助者的角色，要以平等的輔助者的角色參與，重點(diǎn)在于協(xié)助并引導(dǎo)員工自己找出偏差參與，重點(diǎn)在于

46、協(xié)助并引導(dǎo)員工自己找出偏差和解決方法和解決方法l績效輔導(dǎo)應(yīng)該是人性化的工作，要識(shí)別員工的績效輔導(dǎo)應(yīng)該是人性化的工作，要識(shí)別員工的特點(diǎn)和類型，所采用的方法也因人而異特點(diǎn)和類型，所采用的方法也因人而異l制定績效輔導(dǎo)計(jì)劃，針對(duì)不同類型的員工選擇制定績效輔導(dǎo)計(jì)劃，針對(duì)不同類型的員工選擇合適的輔導(dǎo)周期，不宜過少或者過于頻繁合適的輔導(dǎo)周期，不宜過少或者過于頻繁6969績效輔導(dǎo)應(yīng)注意的問題（績效輔導(dǎo)應(yīng)注意的問題（2-2）l要善于傾聽，只有員工自己要善于傾聽，只有員工自己最清楚自己的問題最清楚自己的問題l績效輔導(dǎo)要側(cè)重于分析工作績效輔導(dǎo)要側(cè)重于分析工作過程，而不是特別強(qiáng)調(diào)結(jié)果過程，而不是特別強(qiáng)調(diào)結(jié)果l問題出現(xiàn)

47、時(shí)不及時(shí)說，而當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)不及時(shí)說，而當(dāng)考評(píng)時(shí)秋后算帳考評(píng)時(shí)秋后算帳l避免怕得罪人，只說鼓勵(lì)的避免怕得罪人，只說鼓勵(lì)的話而沒有幫助員工找出問題話而沒有幫助員工找出問題 7070績效輔導(dǎo)的方式績效輔導(dǎo)的方式l輔導(dǎo)的方式輔導(dǎo)的方式l一對(duì)一一對(duì)一l一對(duì)多一對(duì)多l(xiāng)多對(duì)多多對(duì)多l(xiāng)QCC的方式的方式l研究表明：一個(gè)人對(duì)周圍人員能充分了解和溝通的數(shù)量是研究表明：一個(gè)人對(duì)周圍人員能充分了解和溝通的數(shù)量是6個(gè)左個(gè)左右，因此當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)較大時(shí)，用右，因此當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)較大時(shí)，用QCC頭腦風(fēng)暴的辦法來運(yùn)做你頭腦風(fēng)暴的辦法來運(yùn)做你的績效輔導(dǎo)是很重要的的績效輔導(dǎo)是很重要的l輔導(dǎo)過程中要注意的問題輔導(dǎo)過程中要注意的問題l績效輔

48、導(dǎo)不僅僅是你輔導(dǎo)別人，更是在完成任務(wù)的過程中，你和績效輔導(dǎo)不僅僅是你輔導(dǎo)別人，更是在完成任務(wù)的過程中，你和下屬、下屬和下屬之間完成優(yōu)點(diǎn)的復(fù)制的過程，這才是真正的激下屬、下屬和下屬之間完成優(yōu)點(diǎn)的復(fù)制的過程，這才是真正的激勵(lì)和挖掘潛力勵(lì)和挖掘潛力7171研發(fā)人員績效輔導(dǎo)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)研發(fā)人員績效輔導(dǎo)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)l人員培養(yǎng)的人員培養(yǎng)的“過五關(guān)斬六將過五關(guān)斬六將”l第一關(guān)：入職關(guān)入職培訓(xùn)和培養(yǎng)第一關(guān)：入職關(guān)入職培訓(xùn)和培養(yǎng)l第二關(guān)：轉(zhuǎn)正關(guān)轉(zhuǎn)正答辯評(píng)價(jià)第二關(guān)：轉(zhuǎn)正關(guān)轉(zhuǎn)正答辯評(píng)價(jià)l第三關(guān)：提升關(guān)骨干，功能轉(zhuǎn)型第三關(guān)：提升關(guān)骨干，功能轉(zhuǎn)型l第四關(guān)：干部關(guān)角色轉(zhuǎn)換第四關(guān)：干部關(guān)角色轉(zhuǎn)換l第五關(guān)：第五關(guān)：“老化老化

49、”關(guān)老員工，防止懈怠，提升斗關(guān)老員工，防止懈怠，提升斗志志l第六將：離職人員的第六將：離職人員的“培養(yǎng)培養(yǎng)”7272績效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)績效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)l利用現(xiàn)有的體系，一定要在下屬還未出現(xiàn)績利用現(xiàn)有的體系，一定要在下屬還未出現(xiàn)績效問題之前就進(jìn)行輔導(dǎo)效問題之前就進(jìn)行輔導(dǎo)l管理任職資格認(rèn)證、評(píng)議、改進(jìn)管理任職資格認(rèn)證、評(píng)議、改進(jìn)l技術(shù)任職資格認(rèn)證、評(píng)議、改進(jìn)技術(shù)任職資格認(rèn)證、評(píng)議、改進(jìn)l思想導(dǎo)師制度思想導(dǎo)師制度l培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系l7373幾點(diǎn)建議幾點(diǎn)建議l多鼓勵(lì)，少責(zé)備多鼓勵(lì)，少責(zé)備l 多關(guān)懷，少說教多關(guān)懷，少說教l多尊重，少強(qiáng)迫多尊重，少強(qiáng)迫l 多期許，少比較多期許，少比較l多建議，少命令多建議，少命

50、令l 多傾聽，少嘮叨多傾聽，少嘮叨l多信守，少敷衍多信守，少敷衍l 多提醒，少限制多提醒，少限制7474關(guān)鍵內(nèi)容回顧關(guān)鍵內(nèi)容回顧l研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成l績效輔導(dǎo)中應(yīng)注意的問題績效輔導(dǎo)中應(yīng)注意的問題l針對(duì)不同的人如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)針對(duì)不同的人如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)7575目錄目錄4.基于價(jià)值基于價(jià)值鏈的研發(fā)鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績效的研發(fā)績效的目標(biāo)管理目標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)個(gè)人的績效輔導(dǎo)人的績效輔導(dǎo)1.案例分析案例分析7.研發(fā)績效的評(píng)研發(fā)績效的評(píng)價(jià)與反饋管理價(jià)與反饋管理8.研發(fā)績效研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配及獎(jiǎng)金分配3.研發(fā)中高研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述層領(lǐng)導(dǎo)的述職

51、管理職管理 2.研發(fā)素質(zhì)模研發(fā)素質(zhì)模型及技術(shù)任職型及技術(shù)任職資格資格7676本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)l研發(fā)績效考核的模式研發(fā)績效考核的模式l研發(fā)績效評(píng)價(jià)的原則和方法研發(fā)績效評(píng)價(jià)的原則和方法l研發(fā)績效溝通反饋的常見問題研發(fā)績效溝通反饋的常見問題l如何處理績效溝通反饋中的沖突如何處理績效溝通反饋中的沖突l如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類特殊人員進(jìn)行溝通如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類特殊人員進(jìn)行溝通7777項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核的原則項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核的原則l抓重點(diǎn)，關(guān)鍵指標(biāo)用于測(cè)評(píng)，其他指標(biāo)用于診斷抓重點(diǎn)，關(guān)鍵指標(biāo)用于測(cè)評(píng)，其他指標(biāo)用于診斷l(xiāng)分層設(shè)定測(cè)評(píng)指標(biāo)和制定考核辦法，自上而下逐分層設(shè)定測(cè)評(píng)指標(biāo)和制定考核辦法，自上而下

52、逐層實(shí)施層實(shí)施l指標(biāo)測(cè)評(píng)結(jié)果僅作為考核的重要依據(jù)之一指標(biāo)測(cè)評(píng)結(jié)果僅作為考核的重要依據(jù)之一l根據(jù)不同階段的管理重點(diǎn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行層次或權(quán)重根據(jù)不同階段的管理重點(diǎn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行層次或權(quán)重的調(diào)整的調(diào)整7878項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核的方法項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核的方法l團(tuán)隊(duì)考核的重點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的設(shè)定團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)考核的重點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的設(shè)定團(tuán)隊(duì)KPIl核心的問題在于目標(biāo)的評(píng)定方法核心的問題在于目標(biāo)的評(píng)定方法l結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)l過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)l團(tuán)隊(duì)績效考核與個(gè)人績效目標(biāo)的關(guān)系團(tuán)隊(duì)績效考核與個(gè)人績效目標(biāo)的關(guān)系l團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)主管績效目標(biāo)團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)主管績效目標(biāo)7979如何做到結(jié)果與過程并重？如何做到結(jié)果與過程并重？職能部門項(xiàng)目1項(xiàng)

53、目2項(xiàng)目38080考評(píng)形式挑戰(zhàn)及對(duì)策考評(píng)形式挑戰(zhàn)及對(duì)策l挑戰(zhàn)：職能部門經(jīng)理觀念的轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)：職能部門經(jīng)理觀念的轉(zhuǎn)變l人員的工作分為本部門工作和跨部門的團(tuán)隊(duì)工作，沒有人員的工作分為本部門工作和跨部門的團(tuán)隊(duì)工作，沒有派出的概念派出的概念l基于員工的工作和成績作出評(píng)價(jià)，而不是基于其在本部基于員工的工作和成績作出評(píng)價(jià)，而不是基于其在本部門工作時(shí)間進(jìn)行考評(píng)門工作時(shí)間進(jìn)行考評(píng)l職能部門經(jīng)理對(duì)其成員平時(shí)是教練員，考評(píng)時(shí)是裁判員職能部門經(jīng)理對(duì)其成員平時(shí)是教練員，考評(píng)時(shí)是裁判員l對(duì)策：對(duì)策：l讓相關(guān)的職能部門經(jīng)理參與考評(píng)方案的確認(rèn)讓相關(guān)的職能部門經(jīng)理參與考評(píng)方案的確認(rèn)l設(shè)計(jì)角色轉(zhuǎn)變等培訓(xùn)課程，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)

54、計(jì)角色轉(zhuǎn)變等培訓(xùn)課程，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)l由人力資源部檢查執(zhí)行情況由人力資源部檢查執(zhí)行情況8181考核結(jié)果的定義和比例考核結(jié)果的定義和比例等級(jí)等級(jí)摘要摘要參考比例參考比例杰出杰出A實(shí)際工作績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃實(shí)際工作績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求各個(gè)方面分工要求各個(gè)方面都取得特別出色的成績。都取得特別出色的成績。10%良好良好B實(shí)際工作績效達(dá)到或部分達(dá)到預(yù)期計(jì)劃實(shí)際工作績效達(dá)到或部分達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工

55、要求主要方面分工要求主要方面都取得比較出色的成績。都取得比較出色的成績。40%正常正常C實(shí)際工作績效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃實(shí)際工作績效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工分工要求，無明顯工作失誤。要求，無明顯工作失誤。45%需改進(jìn)需改進(jìn)D實(shí)際工作績效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃實(shí)際工作績效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。5%8282討論：績效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開討論：績效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開l不公開不公開l公開公開l部分公開部分公開l8383績效評(píng)價(jià)的流程績效評(píng)價(jià)的流程8484考核流程

56、的角色考核流程的角色1l一般的考核流程一般的考核流程l考核責(zé)任者：考核責(zé)任者：l原則上是員工所在職能部門的直接主管，對(duì)員工考原則上是員工所在職能部門的直接主管，對(duì)員工考核結(jié)果的公正、合理性負(fù)責(zé)核結(jié)果的公正、合理性負(fù)責(zé)l績效評(píng)價(jià)者：績效評(píng)價(jià)者：l項(xiàng)目組是員工的績效評(píng)價(jià)者，根據(jù)員工個(gè)人績效承項(xiàng)目組是員工的績效評(píng)價(jià)者，根據(jù)員工個(gè)人績效承諾的達(dá)成情況，做出客觀的評(píng)價(jià)并提供客觀事實(shí)依諾的達(dá)成情況，做出客觀的評(píng)價(jià)并提供客觀事實(shí)依據(jù)?？冃гu(píng)價(jià)者對(duì)績效評(píng)價(jià)的公正、公平性和事實(shí)據(jù)?？冃гu(píng)價(jià)者對(duì)績效評(píng)價(jià)的公正、公平性和事實(shí)依據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé)依據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé)8585考核流程的角色考核流程的角色2l考核復(fù)核者：考核復(fù)核

57、者：l直接主管的上級(jí)主管，對(duì)考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)的直接主管的上級(jí)主管，對(duì)考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)的責(zé)任?？己藦?fù)核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果。若責(zé)任?？己藦?fù)核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果。若對(duì)考核責(zé)任者的評(píng)價(jià)有疑義，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)對(duì)考核責(zé)任者的評(píng)價(jià)有疑義，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決調(diào)解決l例如：例如：角色績效評(píng)價(jià)者考核責(zé)任者考核復(fù)核者項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)核心組成員項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理8686績效評(píng)價(jià)的誤區(qū)（績效評(píng)價(jià)的誤區(qū)（1-2）1.光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個(gè)人印象考核下屬。百好，或一無是處。

58、憑個(gè)人印象考核下屬。2.寬容化寬容化 / 嚴(yán)格化傾向：考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放嚴(yán)格化傾向：考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)?；蛟u(píng)價(jià)過分嚴(yán)格，使員工工作積極性受到嚴(yán)重打擊。寬考核標(biāo)準(zhǔn)?；蛟u(píng)價(jià)過分嚴(yán)格，使員工工作積極性受到嚴(yán)重打擊。3.中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對(duì)考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)。是對(duì)考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)。4.好惡傾向：依個(gè)人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核好惡傾向：依個(gè)人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴(yán)；自已不擅長的方面，

59、考核寬一些，不能做到實(shí)事求是。尺度嚴(yán)；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實(shí)事求是。8787績效評(píng)價(jià)的誤區(qū)（績效評(píng)價(jià)的誤區(qū)（2-2）5.邏輯推斷傾向：由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮邏輯推斷傾向：由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時(shí)，認(rèn)為后者也必定好。性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時(shí)，認(rèn)為后者也必定好。6.倒推化傾向：既先為某人確定一個(gè)考核檔次或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分倒推化傾向：既先為某人確定一個(gè)考核檔次或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核項(xiàng)目。數(shù)倒推分布于各考核項(xiàng)目。7.輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將

60、較差的檔次或好的檔次，在本單輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得，明年乙得A。8.近期行為偏見：近期行為偏見： 實(shí)際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)對(duì)自己的績效進(jìn)行實(shí)際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)對(duì)自己的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。盡管員工的某些行為可能不是有意識(shí)的，但常常在評(píng)價(jià)之前的幾評(píng)價(jià)。盡管員工的某些行為可能不是有意識(shí)的，但常常在評(píng)價(jià)之前的幾周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善。對(duì)于評(píng)價(jià)者來說，最近行為的記憶要比周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善。對(duì)于評(píng)價(jià)者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過去行為更為清晰。但是，評(píng)價(jià)者要清楚，考評(píng)貫穿一個(gè)特