教會你如何寫8D報告

1、Page 1 of 1108D：8 DISCIPLINES 8D: 8 Discplines of Problem Solving解決問題的8個步驟 8D是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法 比改善行動報告(Corrective Action Report)更加地嚴謹8D的本質(zhì):問題解決程序對對 策策衡量、追蹤及控制改善成效衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現(xiàn)現(xiàn) 象象問問 題題原原 因因當我們觀察到或發(fā)現(xiàn)時確認并定義問題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH這現(xiàn)象是否正常跟標準或目標比較的差

2、異（偏離程度）其差異是否不該在人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據(jù)以往數(shù)據(jù)判斷差異過大為異常狀況。請假人數(shù)太多為什么會發(fā)生異常?設定改善目標并形成解決方案如何改善異常?如何控制發(fā)生異常的原因?處置：問題發(fā)生立即采 公布人員出勤狀況取的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發(fā)生加強員工向心力的方法G8D步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及證實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發(fā)生/系統(tǒng)性預防建議D8完成征兆/緊急反應措施D0G8D Additional Portions成立改善小組

3、暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及證實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發(fā)生/系統(tǒng)性預防建議D8完成征兆/緊急反應措施D0% Effective% Contribution% EffectiveValidation% EffectivePage 5 of 110掌握“問題”之要領 1)什么是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 (Gap). 2)什么是問題的型態(tài)? 1.異常性問題(s 太大) 2.結構性問題(Xbar太低) 3)如何發(fā)掘問題? 把問題視作一座冰山 (使用工具: 5 Why,親和圖法,關連圖法.)先提升制程水平(Xbar )

4、還是降低異常(s s )Page 7 of 110變異很小,但卻不準確Page 8 of 110準確,但變異卻很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Cpk=1.694-55152535455565把問題想象成一座冰山現(xiàn)在現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策 (暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現(xiàn)象Page 12 of 1105 Why 1H 工具 豐田生產(chǎn)方式: “反復提出

5、五次為什么” 垂直式思考,針對問題一層又一層地深入 通常第一個答案不會是真正的答案 5 Why可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但復雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why最后要加 1H,How to fix it.5 Why 范例:為何停機 問1:為什么機器停了? 答1:因為機器超載,保險絲燒斷了5 Why 范例:為何停機 問1:為什么機器停了? 問2:為什么機器會超載? 答1:因為機器超載,保險絲燒斷了 答2:因為軸承的潤滑不足5 Why 范例:為何停機 問1:為什么機器停了? 問2:為什么機器會超載?

6、 問3:為什么軸承會潤滑不足? 答1:因為機器超載,保險絲燒斷了 答2:因為軸承的潤滑不足 答3:因為潤滑幫浦失靈了5 Why 范例:為何停機 問1:為什么機器停了? 問2:為什么機器會超載? 問3:為什么軸承會潤滑不足? 問4:為什么潤滑幫浦會失靈? 答1:因為機器超載,保險絲燒斷了 答2:因為軸承的潤滑不足 答3:因為潤滑幫浦失靈了 答4:因為幫浦的輪軸耗損了5 Why 范例:為何停機 問1:為什么機器停了? 問2:為什么機器會超載? 問3:為什么軸承會潤滑不足? 問4:為什么潤滑幫浦會失靈? 問5:為什么潤滑幫浦的輪軸會耗損? 答1:因為機器超載,保險絲燒斷了 答2:因為軸承的潤滑不足

7、答3:因為潤滑幫浦失靈了 答4:因為幫浦的輪軸耗損了 答5:因為雜質(zhì)跑到里面去了Page 18 of 1105 Why 的分布層次現(xiàn)在現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策 (暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現(xiàn)象改善行動防呆設計為什么機器停了?為什么機器會超載?為什么軸承會潤滑不足?為什么潤滑幫浦會失靈?為什么潤滑幫浦的輪軸會耗損? 5 Why &關連圖ON HOLD LOT太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程序客戶一直未回復客戶

8、要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產(chǎn)品待重測L/B,P/C,TesterHander問題工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統(tǒng)通知到別的工程師平面度不佳關聯(lián)圖解析平面度平面度良率不佳良率不佳人員疏失設備問題方法缺失BUY OFF檢查動作不確實職前訓練不足疏忽規(guī)格認識不夠Loading過多加班精神不佳模具異常產(chǎn)品定位不良機臺操作不熟悉材料問題TRAY設計不良QA未執(zhí)行分散抽樣打帶動作不確實工作不專心熬夜磨損Rework產(chǎn)品未確實checkPDCA 的介紹Page 22 of 110QUALITY

9、CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDO何謂管理?Page 23 of 110P-D-C-A 企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action 是課題達成型QC改善歷程 是一種對新的作業(yè)標準不斷挑戰(zhàn),修正,并以更新的標準替代的過程 運用PDCA改善前,應以SDCA來做標準化 四個步驟是一體的,連續(xù)的.由相同人或單位所負責,否則常會導致無法銜接 改善行動要有“有效性”驗證Page 24 of 1107.效果維持8.反省及今后計劃6.效果確認

10、3.方策擬定2.課題明確化與目標設定1.主題選定4.最適策追究5.最適策實施P管理人員D作業(yè)人員A管理人員C檢驗人員PDCA 循環(huán)輪Page 25 of 110C-A-P-D-C-A 檢視現(xiàn)狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動 是問題解決型QC改善歷程 注重在已發(fā)生問題的處理 在PDCA循環(huán)注重在Do,故Do的內(nèi)部尚有小型的PDCA循環(huán),直到問題改善為止 小規(guī)模的改進,非大刀闊斧的改革Page 26 of 1103.要因解析2.現(xiàn)況的把握1.主題選定6.效果確認5.對策實施4.對策擬定8.反省及今后計劃7.效果維持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA 循環(huán)輪Page 27 of

11、110S-D-C-A 標準化Standardization-實行-檢核-行動 所有制程在開始運作時都會不穩(wěn)定,在這個階段,穩(wěn)定制程使產(chǎn)量固定是很重要的 待標準建立了并且穩(wěn)定了, PDCA則是用來改變制程提升水平.但是一旦制程一改變,又會馬上變得不穩(wěn)定,需要以SDCA加以穩(wěn)定化Page 28 of 110屬于兵力的維持(將制程穩(wěn)定化)屬于兵力的提升(提升制程的能力)PDCA 與SDCAPage 29 of 110PDCA , CA-PDCA與SDCA列出問題點GAPAnalysis(-)(+)Page 30 of 1101.主題選定PDCA活動計劃的制作CA-PDCA活動計劃的制作2.現(xiàn)況把握2

12、.課題明確化3.方策擬定3.要因分析6.效果確認5.最適策實施4.最適策追究最適策追究7.效果維持5.對策實施4.對策擬定對策擬定8.反省及今后計劃適用何種QC STORY的判定PDCA與CA-PDCA實施步驟Page 31 of 1101.主題選定PDCA活動計劃的制作CA-PDCA活動計劃的制作2.現(xiàn)況把握2.課題明確化3.方策擬定3.要因分析6.效果確認5.最適策實施4.最適策追究最適策追究7.效果維持5.對策實施4.對策擬定對策擬定8.反省及今后計劃適用何種QC STORY的判定PDCA與CA-PDCA實施步驟最適策.由Plan開始即多角度去尋求解決問題的對策,與CA-PDCA的邊尋找

13、對策處理問題有所不同Page 32 of 110解決問題的QC Story種類 1.課題達成型QC Story:著重PDCA 2.問題解決型QC Story:著重CA-PDCA 3.8D及異常一覽表:著重在于預防再發(fā)Page 33 of 110改善范例改善范例80901021016065707580859095100105第一週第二週第三週第四週目標=100元-20元-10元Page 34 of 110兩種不同類型的良率損失 異常良率損失Excursions:良率損失的獨立跳升，由突然且嚴重的良率損失所引起，影響范圍導致特別低良率的有限批數(shù) 水平不足良率損失Chronics:良率水平不足。發(fā)生

14、眾多批數(shù)，其良率相對低于水平內(nèi)的良率。0.0000.0500.1000.1500.2000.250LotAvg=0.0704LCL=0.0155UCL=0.1253不良率的p-Chart 趨勢圖60-75%90-98%99-100% - s s - 2 s s + s s + 2 s s + 3 s s - 3 s sSigma Rule6s s異常的定義99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%Page 38 of 110Excursions 對整體良率的影響未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少ppmLQFP 14x2099.8

15、903QFP 28x2899.836399.89716899.8393300.0000.0500.1000.1500.2000.250LotAvg=0.0704LCL=0.0155UCL=0.1253Excursions 的偵測 公司并非以SPC偵測出Excursions,請問公司以何機制得知Excursions.Page 40 of 110如何管理異常良率 有效管理異?？梢?將干擾降低 提升Xbar水平 (幫助不大, 因為屬于少數(shù)) 暫時管制措施是重要的 第一件事就是將產(chǎn)品 “Hold” 再來才是解決問題,預防問題的再發(fā) 異常管理 三現(xiàn):現(xiàn)時,現(xiàn)地,現(xiàn)物 以Problem 7 Steps來解

16、決及預防問題 SDCAPage 41 of 110D0: Symptom(s) Symptom(s)征兆 將客戶端所發(fā)生抱怨的征兆加以定性及定量化 針對此征兆決定是否使用G8D及G8D應該處理及預防的范疇 用以確認Symptom(s)的工具圖表 Trend Charts/ ParetoPage 42 of 110D0: Emergency Response Action Emergency Response Action (ERA)緊急反應措施 為何要有D0 Symptoms? 指客戶端的產(chǎn)品的緊急處理方式,除了重大異常以外,通常都是N/A 產(chǎn)品緊急處理方式通常是Hold或退回制造廠處理Pag

17、e 43 of 110D0 與D3的比較 成 品 半 成 品Compaq VIA ASEK問題描述: D0:征兆(產(chǎn)品不良現(xiàn)象)D2:問題描述緊急對策: D0:緊急反應措施D3:暫時管制措施Page 44 of 110D1: ESTABLISH THE TEAM (成立小組) 1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題 2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題 3.G8D要求要有成員的職稱及聯(lián)絡分機 4.所有成員共同承擔責任及后果,但不要單兵作業(yè),也不要寫PaperworkPage 45 of 110成員包括:最高指導員(CHAMPION) 一般為主管階層,對小組的進度有 監(jiān)

18、督,支持及決策決定權力.指導員(LEADER)- 負責協(xié)調(diào),活動進行的引導,匯整小組的意見及決策并呈報,盡量不要深入某部份細節(jié),以免迷失方向.一般成員(MEMBERS)- 各部門相關人員,對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見,(例:P.E, Q.A, M.E, MFG等相關人員) 小組人數(shù)以4-10人為佳.Page 46 of 110Define a Problem 處理問題最重要的? 不是馬上處理問題 而是認清楚問題本身是不是問題? 看清楚問題的本質(zhì)是什么? (異常與結構) 分清楚什么是現(xiàn)象?什么是真因? (冰山) 這兩者之間有何差別?Page 47 of 110認清是結構問題或者是

19、異常 結構 抱怨正方形的房屋為何不是圓的 三班作業(yè)都會發(fā)生的問題 異常 在不良水平突然跳躍起來的那一點 只有某一班會發(fā)生,某一人有問題 因為兩者解決問題的手法不一樣?Page 48 of 110D2:DESCRIBE THE PROBLEM G8D要求要有Problem Statement. 以真實,可計算的數(shù)據(jù)詳細描述問題. WHAT(事,物):發(fā)生問題的事及物. WHERE(地): 事物發(fā)生的地點(第一次發(fā)生,其他發(fā)生地點,持續(xù)發(fā)生的地點). 事物本身發(fā)生問題的區(qū)域(里面,外面,上面或下面)Page 49 of 110 WHEN(時):第一次發(fā)生及隨后再出現(xiàn)的時間. WHO(誰):發(fā)現(xiàn)部門

20、或人員 How Big/ How Much:問題發(fā)生的影響程度. 例:尺寸,數(shù)目, MAGNITUDE比例,趨勢, YIELD LOSSPage 50 of 110D3,D5,D7對應到真因層次現(xiàn)在現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策 (暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現(xiàn)象D3D5D7改善行動防呆設計D6 ?Page 51 of 110D3:Develop Containment Action (暫時改善措施) 以P-D-C-A循環(huán)的方法暫時,避免問題再發(fā)生,直到永久改善行動完成為止就可以功成身退. 5W2

21、H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOW MANY)的方法才能落實執(zhí)行 G8D:執(zhí)行過程中要確認ICA的效果(例如PPM顯著降低,CPK, YIELD顯著提升)Page 52 of 110為何要有D3? 客戶的產(chǎn)品在公司是24小時不分例假日連續(xù)生產(chǎn)的 不能提供暫時管制措施,就得將產(chǎn)品Hold住或停止生產(chǎn) D3必需在連續(xù)24小時內(nèi)提供給客戶 (含例假日) 常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查條數(shù),當站或檢驗站100%全檢Page 53 of 110D4: Define and Verify the Root Cause (原因分析及證實) G8D要求要去除干擾因素后,驗證原

22、因是否會造成相同結果 以魚骨圖為架構,用腦力激蕩的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES) 以5WHY深入追蹤直到分析出真正原因(ROOT CAUSE) 盡可能以實際模擬的方式+數(shù)據(jù)圖表驗證真正的原因.Page 54 of 110魚骨圖 問題的 果MATERIAL(因 1)因2ENVIRON-MENT(因 1)因2MAN(因 1)MACHINE(因 1)METHOD(因 1)因2因2因2因2因3因3因3因45Why +關連圖ON HOLD LOT太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程序客戶一直未回復客

23、戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產(chǎn)品待重測L/B,P/C,TesterHander問題工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統(tǒng)通知到別的工程師層別法,例:降低異常工時 要看變異,好好從層別開始(問題解決效率化)品質(zhì)待料整修 Document Document早班中班CategoryEffectCategory品質(zhì)待料以統(tǒng)計手法解析之Data Analysis toIdentify Problem,Root Cause,and SolutionPotentialProcessChangeIden

24、tifiedValidationExperimentDecisionRegardingProcessChangeProblem orImprovementOpportunityIdentifiedStatistical Analysis Tools are used here:These steps are part of the Change Control Process. Single-Sample Analysis Two-Sample Analysis Regression Analysis Paired AnalysisPage 58 of 110質(zhì)量問題偵測流程質(zhì)量問題偵測流程現(xiàn)

25、象期望v.s結果差距作業(yè)指示書問題成立指示書合宜?指示書清晰?OP訓練合格環(huán)境干擾?OP提出改善措施主管關懷主管巡視建立標準作業(yè)程序(SOP)及作業(yè)指示書(OI)修訂修訂施行訓練及合格認證排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES屬性分析比較應有狀態(tài)與現(xiàn)有狀應有狀態(tài):規(guī)格現(xiàn)有狀態(tài):問題點比較結果有顯著差距檢討有無規(guī)范作業(yè)文件檢討作業(yè)指示內(nèi)容規(guī)范是否合宜?應否UPDATE?作業(yè)指示內(nèi)各布驟 參數(shù)的規(guī)范是否詳細清楚?依作業(yè)指示對OP施予訓練并通過合格認證進一步評估其他環(huán)境因素溫濕度,清潔度,噪音,ESD等周遭雜亂作業(yè)人員提出改善行動Page 59 of 110問題發(fā)現(xiàn)與確認

26、問題發(fā)現(xiàn)與確認經(jīng)驗的參考檢討層別的思想人,工,料,機,T等數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)收集Check list設計質(zhì)量問題分析思考流程質(zhì)量問題分析思考流程推移管理圖分析直方圖分析柏拉圖分析問題點的掌握澄清問題特性要因分析散布圖分析真因確認證明因果95% Only oneroot cause確認問題點物理現(xiàn)象成立條件中間果要因實際狀況應有狀態(tài)水平差異分析研擬對策短期驗證檢討與修訂長期追蹤效果確認標準化Page 60 of 110 清晰 使用SPC者是否全然了解?輔以圖片為佳. 合宜 REQUIREMENT與客戶要求或INTERNTIONAL STANDARD比應做的重要動作/檢查是否規(guī)定在SPEC做完重要動作之

27、記錄.記錄之保存與應用上級VERIFICATION.Page 61 of 110D5:Choose and Verify Permanent Corrective Action 永久改善行動的對策擬定及確認 對策擬定的步驟有: 1.說明思考解決的問題. 2.決定思考完成的時間:決定一期間完成. 3.提出改善的構想:應用5W2H的方法(WHEN, WHAT, WHY, WHO, WHERE, HOW,HOW MUCH)Page 62 of 110 4.整理改善對策方案,詳細考慮各方案優(yōu)缺點,再予過慮,評價,建立共識以決定最佳方案. 5.以上對策方案,直呈請主管核定后據(jù)以實施.Page 63 of

28、 110D6: Implement and Validate Permanent Corrective Action 永久改善行動的對策實施與效果確認 *請勿以此步確認 D3的有效性 具體實施方案完成后,即須按決定的方案去實施每項改善案,并盡量以分工合作的方式在限制的期限內(nèi)完成.Page 64 of 110 在每一項的對策展開中,還是要依P-D-C-A的旋轉,須收集數(shù)據(jù)隨時掌握實施動態(tài),確認每一對策的效果,假如效果不佳時,亦可修定對策,再重新執(zhí)行. 將之標準化,并納入FMEA.Page 65 of 110效果確認需比較改善前后 方法有: 1.推移圖 2.柏拉圖 3.管制圖 4.雷達圖 以統(tǒng)計方

29、法驗證效果的顯著與不顯著 以統(tǒng)計手法驗證之Data Analysis toIdentify Problem,Root Cause,and SolutionPotentialProcessChangeIdentifiedValidationExperimentDecisionRegardingProcessChangeProblem orImprovementOpportunityIdentifiedStatistical Analysis Tools are used here:These steps are part of the Change Control Process. Single

30、-Sample Analysis Two-Sample Analysis Regression Analysis Paired AnalysisPage 67 of 110過程較簡易過程較簡易.EG.1.SHOTDOWN. 2.暫時加強檢驗水平.P(D6) AC(D6) D (D6)過程較復雜過程較復雜. (模擬+中長期追蹤確認)例:規(guī)范SOP .P(D3) AC(D3) D (D3)D3和D6的PDCA的差異 Page 68 of 110D7: Prevent Actions(避免再發(fā)生)指文件更新,要有以下兩種文件 1.實際作業(yè)規(guī)范.程序及制程來避免此問題及其他相關問再發(fā)生, 2.并將之納

31、入質(zhì)量作業(yè)操作系統(tǒng)及推 廣,如: FMEA或General Rule文件Page 69 of 110D7: Systematic Prevent Recommendations 修正管理系統(tǒng) 針對現(xiàn)有的作業(yè)或系統(tǒng)做修正 另尋解決對策所替換的系統(tǒng)8D GLOBAL 8D DISCIPLINE / FORMAT NEW FEATURES REMARKS both have Title none have Date opened none have Last date updated none have Product process Infromation none have Organizati

32、on Information none have D0 Symptoms Emergency Response Action - evaluate the need for the 8D process - if applicable, provide Emergency Response Action(ERA) to protect the customer - if ERA is applied, need to have * Verification/validation of effectiveness of ERA * percent(%) effectiveness -ERA sh

33、ould be assessed 100% effective same -description none D1 Establish a Team - indicate team members designation and telephone no. have have D2 Describe the Problem -need to define “problem statement” - same description as normal 8D same - description none have D3 Interim Containment Action - Verifica

34、tion/validation of effectiveness of interim containment actions should be performed - the identified actions should represent the full containment of the problem by 100% same - description none have D4 Define and Verify Rootcauses - verification of rootcause is required (percent contribution should

35、be assessed in %) -the identified rootcause should represent the origin of the problem by 100% same - description none have D5 Chosen Permanent Corrective Action - verification of permanent corrective action is is required -the identified permanent corrective action should represent the solution to

36、the problem by 100% same - description as normal 8D(remove interim containment action (ICA) none have D6 Implement Permanent Corrective Action - validation of permanent corrective action and monitoring of long term result are required same D7 Prevent Action - description none have D7 Systemic Preven

37、t Recommendations - introduce new system, procedure, technology as necessary have D8 Team and Individual Recognition -description Page 71 of 1108D如何納入知識管理體系8DFMEAPositrol PlanOCAPTCM FormProcessControlTECN:ContainmentActionECN:PermanentActionD3D7D6Part Function Process FunctionPotentialFailure Mode

38、SeverityPotentialEffect(s) of FailureClassif. OccurrencePotentialCause(s)/Mechanism(s)of FailureCurrentprocess ControlsDetection123456789The section of the FMEA form duplicated above has several logic traps that cause teams to get confused and go off track.Follow this guide if your team is confused.

39、1.Design FMEA - Be sure to list all part functions and engineering specifications. Process FMEA - Be sure to list all process functions and requirements.2.Failure modes occur in two major ways: Complete failure (fails to function). Partial failure (Intermittent;Overperformance;Degrades over time fas

40、ter than specified.)3. Effects are all the downstream consequences of the failure mode.4. Severity measures the seriousness of the effects.5.Note critical or significant characteristics in the Classification column.6. In this process,Causes create failure modes,not effects.7.Occurrence is the measur

41、e of the cause.8. Current Design/Process Controls are directed at causes and failure modes.9. Detection is directed at causes and failure modes.FMEA Logical TrapsPage 73 of 110Q.C.Cv.s 8DD2:問題描述(PROBLEM DESCRIPTION)D4:要因分析及確認 (DEFINE AND VERIFY ROOT CAUSE)D5:永久改善行動的擬定(CHOOSE AND VERIFY PERMANENT CORRECTIVE ACTION)D1:成立小組(USE TEAM APPROACH)D3:暫時性防堵對策(DEVELOP INTERIM CONTAINMENT ACTIONS) 6.目標設定9.對策實施 10.效果確認 11.標準化12.工作檢討D7:避免再發(fā)生 (PREVENT RECURRENCE)D8:完成(RECOGNIZE TEAM & INDIVUAL CONTRIBUTION)Q.C.C 進行過程進行過程 8D 進行過程進行過程1.圈的組成2.主題選定3.活動計劃5.現(xiàn)狀把握4.工作分配8.對策擬定7.要因分析D6:永久改善行動的實施及確認 (IMPLEM