企業(yè)生命周期中不同階段的管理策略

1、企業(yè)生命周期中不同階段的管理策略企業(yè)生命周期與企業(yè)管理企業(yè)生命周期是指企業(yè)從出生開始，到成長(zhǎng)、成熟、衰退直至死亡的過程。這是所有企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷的過程。企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，如果系統(tǒng)內(nèi)各要素之間、各子系統(tǒng)之間以及企業(yè)與外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)關(guān)系發(fā)生障礙，從而導(dǎo)致企業(yè)系統(tǒng)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和自身獲利能力減弱或喪失，企業(yè)將面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至產(chǎn)生病態(tài)和衰亡。因而，企業(yè)環(huán)境和條件因素對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)必須對(duì)各種影響因素進(jìn)行有效地協(xié)調(diào)和控制，即進(jìn)行有效管理。處于生命周期的不同階段企業(yè)，面臨不同的環(huán)境和條件，要求實(shí)施與企業(yè)成長(zhǎng)特征相適應(yīng)的不同管理行為，這樣才能確保管理的有效性。企業(yè)從出生到

2、不斷成長(zhǎng)的歷程中要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整以及與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)演變，有時(shí)會(huì)引發(fā)大都要經(jīng)歷領(lǐng)導(dǎo)人危機(jī)”、自主權(quán)危機(jī)"、控制危機(jī)”和煩瑣危機(jī)”四個(gè)危機(jī)階段，如果管理者忽視這些變化，能及時(shí)調(diào)整管理理念、管理重點(diǎn)和管理方法，就會(huì)大大降低企業(yè)管理的有效性，甚至?xí)a(chǎn)生管理的負(fù)效應(yīng)”，導(dǎo)致企業(yè)的生存危機(jī)”。藍(lán)色巨人舊M經(jīng)歷了成長(zhǎng)、成熟、衰退以及重生的每個(gè)階段都非常典型。上世紀(jì)80年代末，由于內(nèi)部管理層決策失誤等眾多原因，舊M快速進(jìn)入衰退期，業(yè)務(wù)下滑，股票大跌，包括杰克。韋爾奇在內(nèi)的很多商界精英都認(rèn)為舊M可能沒有多大希望了，舊M面臨倒閉的邊緣。然而舊M在危機(jī)中卻出現(xiàn)較大轉(zhuǎn)機(jī)，1993年的愚人節(jié)，路易斯。格斯

3、特納入主舊M任執(zhí)行總裁。格斯特納以大刀闊斧的風(fēng)格迅速調(diào)整人員，削減支出。到了1994年，舊M的員工從1986年的40多萬人減少到21萬人。完善了售后服務(wù)管理，并在很短的時(shí)間內(nèi)把公司的方向重新調(diào)整到大型主機(jī)上，把舊M重新帶回到了PC制造商的行列。他把長(zhǎng)期貸款從146億削減到99億，并想盡辦法購(gòu)回了107億美元的股份，使舊M的股票回升到了每股168美元。接下來格斯特納需要做的就是樹立舊M新的理想。格斯特納為舊M構(gòu)制了一個(gè)宏大的計(jì)劃：舊M將重組網(wǎng)絡(luò)世界，他們將調(diào)整技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略，建立運(yùn)行自己的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并最終成為電腦設(shè)計(jì)和制造的中堅(jiān)力量。舊M帶動(dòng)的不僅僅是幾家公司而是整個(gè)電腦世界的發(fā)展。從某種角度來說

4、，格斯特納使舊M獲得新生，步入與從前一樣光輝的時(shí)代，成為全美甚至全球業(yè)界信息技術(shù)的至尊霸主。英特爾執(zhí)行總裁格魯夫說：路易斯。格斯特納在舊M中的地位無可替代，他重新打造了IBM。企業(yè)生命周期各階段的成長(zhǎng)特征企業(yè)處于生命周期不同的階段，其資產(chǎn)配置狀態(tài)不同，表現(xiàn)出不同的成長(zhǎng)特征。初生期的企業(yè)，其資產(chǎn)配置是以有形資產(chǎn)為核心，資產(chǎn)配置單一、結(jié)構(gòu)不合理。在這一時(shí)期，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的任何差錯(cuò)，都可能直接威脅到企業(yè)的生存，使直接企業(yè)進(jìn)入衰退期（如圖1中虛線A所示）。隨著企業(yè)資產(chǎn)（主要是無形資產(chǎn)）的快速增加，形成了一定的生產(chǎn)銷售能力，標(biāo)志著企業(yè)初生期的結(jié)束，成長(zhǎng)期的開始。進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)的有形資產(chǎn)已具有一定規(guī)

5、模，但同時(shí)企業(yè)技術(shù)、工藝、品牌、商譽(yù)等無形資產(chǎn)急劇增加，其增加的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于有形資產(chǎn)。在這一時(shí)期，由于市場(chǎng)的誘惑，很容易使企業(yè)盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和涉足過多的業(yè)務(wù)，造成管理失控，使企業(yè)進(jìn)入衰退期（如圖1中虛線B所示）。在成熟期時(shí)，企業(yè)資產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模后保持相對(duì)穩(wěn)定，各種無形資產(chǎn)在資產(chǎn)配置中占有相當(dāng)?shù)姆蓊~，其數(shù)值也趨于穩(wěn)定，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)趨于科學(xué)合理。經(jīng)過初生期、成長(zhǎng)期的發(fā)展歷程，企業(yè)積累了比較豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，管理者更多的憑經(jīng)驗(yàn)按條條辦事，更注重保持企業(yè)的業(yè)績(jī)，忽視學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，容易出現(xiàn)生產(chǎn)和管理老化”。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、工藝、設(shè)備和替代產(chǎn)品的涌現(xiàn)，企業(yè)市場(chǎng)份額逐步萎縮、利潤(rùn)下降，資產(chǎn)不斷

6、減少，企業(yè)步入衰退期。若不予以創(chuàng)新變革，將導(dǎo)致企業(yè)消亡。生命周期各階段企業(yè)管理特點(diǎn)企業(yè)管理從內(nèi)容上可分為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等五部分主要內(nèi)容。初生期主要集中在財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理方面。在財(cái)務(wù)上重點(diǎn)為融資業(yè)務(wù)資金；在生產(chǎn)上主要是生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝的調(diào)試、生產(chǎn)過程的控制、各種標(biāo)準(zhǔn)的制定；在營(yíng)銷上主要是如何開發(fā)市場(chǎng)。對(duì)于處在這一生命進(jìn)程階段的企業(yè)，由于各種生產(chǎn)要素及契約關(guān)系簡(jiǎn)單，高度集權(quán)、粗放型的管理制度，方法是比較有效的。這也是好多家族式企業(yè)起步快、發(fā)展勢(shì)頭好的主要原因之一。進(jìn)入成長(zhǎng)期，企業(yè)管理仍然主要集中在上述三個(gè)方面，但管理的重點(diǎn)有所不同。由于這一時(shí)期企

7、業(yè)各種生產(chǎn)要素的急劇增加，在財(cái)務(wù)上需要大量資金投入的保證，所以籌措資金依然是財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)之一，同時(shí)加強(qiáng)成本管理，不斷降低產(chǎn)品成本，也成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)；生產(chǎn)管理上主要是生產(chǎn)的規(guī)范化、批量化、規(guī)?；?；營(yíng)銷管理方面，采取各種促銷策略，不斷開拓新的市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模；這一時(shí)期企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和各種契約關(guān)系越來越復(fù)雜，企業(yè)開始意識(shí)到無形資產(chǎn)的重要、人才的重要。但由于初生期的成功，企業(yè)在人事管理（包括企業(yè)的組織制度設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)政策、企業(yè)文化等）方面投入不足，然而大量生產(chǎn)要素卻急劇增加，建立了越來越繁雜的各種契約關(guān)系，此時(shí)的管理已難以顯現(xiàn)出它的有效性，甚至?xí)霈F(xiàn)負(fù)效應(yīng)”。成熟期標(biāo)志著企業(yè)的發(fā)展

8、達(dá)到了一個(gè)比較穩(wěn)定的水平，管理往往集中在營(yíng)銷方面，其內(nèi)容重點(diǎn)主要是保證比較穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。衰退期的到來，企業(yè)感到了未來發(fā)展的危機(jī)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)運(yùn)作、財(cái)務(wù)成本、人力資源等方面都可能出現(xiàn)了問題，使得企業(yè)在管理的各方面開始進(jìn)行全面重新審視。就目前中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀，管理者的管理行為很多還是靠直覺、憑經(jīng)驗(yàn)。但隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入發(fā)展、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，企業(yè)管理專業(yè)水平的不斷提高，這種靠直覺、憑經(jīng)驗(yàn)的管理使企業(yè)生命周期縮短、死亡率增高、經(jīng)濟(jì)資源浪費(fèi)嚴(yán)重，已經(jīng)很難保證企業(yè)能夠健康、持續(xù)地發(fā)展。生命周期各階段企業(yè)管理的要求在企業(yè)生命進(jìn)程中，特別是在企業(yè)生命周期各階段轉(zhuǎn)變過程中，往往都

9、面臨著不同的重大管理問題，企業(yè)的一系列管理行為或使企業(yè)沿著正常發(fā)展的軌跡健康成長(zhǎng)，或使企業(yè)走向衰亡（如圖1中A、B、E所示）。要保證企業(yè)按正確的成長(zhǎng)軌跡健康發(fā)展，就要理性地、超前地根據(jù)企業(yè)生命歷程環(huán)境、條件的變化及成長(zhǎng)特征，明確對(duì)企業(yè)生命周期各階段管理的要求。處于初生期的企業(yè)，要對(duì)產(chǎn)品定位適時(shí)進(jìn)行適調(diào)整，產(chǎn)品組合不實(shí)太復(fù)雜，產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性應(yīng)相對(duì)集中。產(chǎn)品價(jià)格應(yīng)以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，通常采用邊際成本定價(jià)法。分銷渠道的選擇應(yīng)以消費(fèi)者滿意原則和配合原則為主，不宜過長(zhǎng)和過寬。對(duì)于中間商要明確其服務(wù)與責(zé)任。促銷策略應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的類型、特點(diǎn)等加以確定。事實(shí)上企業(yè)在初生期能否健康成長(zhǎng)，很大程度上取決于企業(yè)在生

10、產(chǎn)運(yùn)營(yíng)之前（孕育期）的一系列管理行為。如果忽略這些，企業(yè)進(jìn)入初生期后，市場(chǎng)的開拓、生產(chǎn)設(shè)備、工藝的調(diào)整、生產(chǎn)過程的控制、資金的投入等很難確保有效性，導(dǎo)致企業(yè)很快進(jìn)入衰退期。在成長(zhǎng)期階段，不應(yīng)急于擴(kuò)大產(chǎn)品組合，應(yīng)確保集中于有市場(chǎng)發(fā)展前景的產(chǎn)品，不斷完善整體產(chǎn)品，確保產(chǎn)品市場(chǎng)份額的穩(wěn)定增加。企業(yè)的價(jià)格策略還是以維持價(jià)格穩(wěn)定為主要目標(biāo)，在不斷完善整體產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，再逐步提高產(chǎn)品價(jià)格。在分銷策略上，以經(jīng)濟(jì)合理性和時(shí)間性為主要原則選擇分銷渠道，適當(dāng)增加中間商，加寬、加深分銷渠道。同時(shí)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，結(jié)合產(chǎn)品策略、價(jià)格策略和分銷策略形成一定的促銷組合。進(jìn)入成長(zhǎng)期后，必須認(rèn)真研究企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織制度更新等

11、隱性生產(chǎn)要素”問題，確保一定資金的投入，這時(shí)一定的管理成本的投入，將會(huì)給企業(yè)帶來豐厚的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，避免巨大的機(jī)會(huì)成本，否則企業(yè)極有可能偏離健康成長(zhǎng)軌道。對(duì)于成熟期的企業(yè)，往往表現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)臃腫，組織結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜。這就要求必須要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高各級(jí)管理人員解決問題和處理矛盾的能力。要十分重視創(chuàng)新，重視各種資產(chǎn)的重組和資本的投入，開發(fā)新的生產(chǎn)服務(wù)領(lǐng)域，培育企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。在產(chǎn)品策略上要注重產(chǎn)品的等級(jí)系列與產(chǎn)品組合，注重新產(chǎn)品的開發(fā)，對(duì)處于不同市場(chǎng)地位的產(chǎn)品采取不同的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。及時(shí)開發(fā)出適銷對(duì)路的產(chǎn)品。在確定價(jià)格策略時(shí)應(yīng)主要考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以適應(yīng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為定價(jià)目標(biāo)，同時(shí)注意相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格策

12、略。注重中間商的作用，具有比較通暢的分銷渠道系統(tǒng)。在促銷方面，其促銷目標(biāo)應(yīng)以樹立企業(yè)形象、提高產(chǎn)品知名度為主，對(duì)處于不同生命周期階段的產(chǎn)品，采取不同的促銷組合。同時(shí)要特別注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的促銷策略的變化。處于成熟期的企業(yè)，其銷售策略往往不只是傳統(tǒng)的銷售促進(jìn)行為，企業(yè)其他方面的行為，如企業(yè)公共關(guān)系（PR）,企業(yè)文化及企業(yè)形象（CI）,對(duì)企業(yè)銷售策略的實(shí)施會(huì)起到相當(dāng)大的促進(jìn)作用。對(duì)于衰退期的企業(yè)，企業(yè)管理的各個(gè)方面都可能出現(xiàn)了問題。首先要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行重新審視，對(duì)企業(yè)的宏觀環(huán)境、行業(yè)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等進(jìn)行分析，重新確定企業(yè)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略和一般戰(zhàn)略。其次要對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略進(jìn)行全面分析和重新整合。在價(jià)格策略上以資金盡快回籠為定價(jià)目標(biāo)來選擇相應(yīng)的定價(jià)方法。分銷特點(diǎn)應(yīng)以短渠道為主，在新的分銷渠道選擇和對(duì)原有分銷渠道的整合上，主要按應(yīng)變性原則來確定分銷渠道的類型和進(jìn)行分銷渠道的調(diào)整。在企業(yè)生命周期的不同階段，采用相應(yīng)的管理戰(zhàn)略，可以提高企業(yè)的效率和效益，能夠延長(zhǎng)企業(yè)的生命周期。尤其是處于衰退期的企業(yè)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該思考采用什么樣的戰(zhàn)略能夠讓企業(yè)重生。TCL的老板曾經(jīng)講過一個(gè)鷹的故事：鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥類，它的年齡可達(dá)70歲。但它在40歲時(shí)必須作出困難而又重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長(zhǎng)又彎；它的爪子開始老化；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚，翅