淺析企業(yè)績效管理存在的問題與對策

1、淺析企業(yè)績效治理存在的問題與對策【摘要】績效治理是企業(yè)人力資源治理的中樞.本文在分析企業(yè)績效治理中存在的問題根底上,論述了如何構建有效的績效治理體系.【關鍵詞】人力資源績效治理完整體系有效的績效治理能夠促進企業(yè)內(nèi)部治理機制有序運轉,實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營治理目標,有助于提升企業(yè)的競爭力,所以應該從企業(yè)開展的戰(zhàn)略高度來熟悉績效治理的重要性.如何正確熟悉和實踐績效治理,增強企業(yè)科學開展水平,已成為企業(yè)治理的重要內(nèi)容.1 .企業(yè)績效治理的重要意義1.1 績效治理能夠有效推進企業(yè)戰(zhàn)略目標實施.績效治理是通過將員工個人目標和企業(yè)目標相結合,提升員工績效來實現(xiàn)企業(yè)開展目標的一個不斷循環(huán)往復的過程,是企業(yè)實施戰(zhàn)略

2、治理的重要載體.1.2 績效治理能夠提升各級治理者的治理水平.績效治理是治理者與被治理者持續(xù)溝通的過程,能夠促使治理者對員工進行指導、培養(yǎng)和鼓勵,不斷提升治理工作水平.1.3 績效治理能夠充分開掘員工潛力.通過績效治理,發(fā)現(xiàn)工作中的問題,揚長避短,提升員工工作水平,促使員工不斷進步2 .企業(yè)績效治理存在的主要問題綜觀當前大多數(shù)企業(yè)開展的績效治理實踐,存在以下問題：2.1 績效治理缺乏系統(tǒng)性.主要表現(xiàn)是：缺乏系統(tǒng)的績效目標和剛性的制度約束,組織績效與員工績效相別離；沒有建立系統(tǒng)的績效考評系統(tǒng),只有對員工的考評,缺少對中層治理者的績效考評,且以非正式談話為根底考評員工,員工績效考核與實際工作相脫節(jié)

3、；績效考評標準模糊、不切實際,隨意性強,績效保證體系不嚴密,透明度不高,可操作性差；績效治理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當,績效考評的結果對員工沒有及時地反響；績效考核與人力資源治理的其他環(huán)節(jié)相別離,鼓勵與約束不對稱,缺乏一致性.2.2 績效考評指標設計不當,容易產(chǎn)生誤導性.從組織的績效考評來看,過分強調(diào)定量指標的考核,無視定性評議指標的使用,并且在定量指標的選取上,與企業(yè)的開展戰(zhàn)略產(chǎn)生偏差.從員工的績效考評來看,空泛的定性評議指標權重過大,定量的考核指標使用較少,并且將員工的素質考評與績效考評混為一談,以至在員工的績效考評指標中,對員工根本素質的考核占了相當大的比重.2.3 強調(diào)鼓勵的統(tǒng)一性而

4、忽略了鼓勵的差異性.受環(huán)境的影響,企業(yè)內(nèi)部各組織之間以及員工之間存在較大的差異,即便是同一員工,在企業(yè)的不同開展階段,其需求也存在較大的差異,這在客觀上就決定了企業(yè)鼓勵的層次性.不對環(huán)境和員工的需求進行具體分析,一味追求企業(yè)鼓勵政策的統(tǒng)一性,其結果必然導致鼓勵效果停留在淺的層面上,最終流于形式,發(fā)揮不了應有的作用.如員工直接上級的評分相對較為客觀和公正,但是由于不同部門工作性質和工作內(nèi)容不同以及治理者理解上的差異,造成部門之間員工的評分標準差距較大,評分結果之間難以作橫向比擬.2.4 員工對績效治理的熟悉缺乏統(tǒng)一性.通常,被考核者是最易感到焦慮的群體,他們既想得第一,又害怕“槍打由頭鳥；既擔憂

5、被人算計,又害怕暴露自己的弱點,且普遍感覺到績效治理是約束一般員工的,因此員工對績效考評首先采取自我保護的態(tài)度,以至自評分普遍接近總分值的水平,根本上失去相互比擬的意義.在員工互評上,抱著一團和氣的態(tài)度,以求自保,評優(yōu)時由現(xiàn)“輪流坐莊現(xiàn)象；在對治理者的評議上,受個人價值觀和偏見的影響,那些堅持原那么、敢抓敢管、成績突生但個性較強的治理者,員工評議的平均清楚顯低于那些工作四平八穩(wěn)且性格溫和的干部.而基層治理者往往又對績效考核持疑心的態(tài)度,要么因與員工接觸少,了解信息有限,易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準,而不是依據(jù)完成任務情況,要么覺得績效考核對工作的促進與績效考核對員工平靜心境的攪動所帶

6、來的負面作用相比,太微缺乏道了.這一方面說明宣傳不力,交流溝通不夠,導致考核者與被考核者信息不對稱,另一方面說明員工和基層治理者沒有熟悉到績效考核的必要性和重要性,因而績效治理成了員工和基層治理者雙方的負擔,而不是動力,從而導致績效治理的結果與初衷大相徑庭.由“績效考核到“績效治理,雖兩字之差,卻蘊涵著治理理念的深刻變革.習慣了傳統(tǒng)的報表和文字式“紙上考核,一旦要面對面地與員工探討績效問題,治理者們的首要反響可能是逃避.確實,“紙上考核帶來的人際沖突和關系緊張已經(jīng)使治理者們恨不得退避三舍了,更何況現(xiàn)在要面對面地探討如此令人為難而又敏感的績效問題呢！于是,治理者們在口頭上會戰(zhàn)由各種各樣的理由來抱

7、怨績效治理,在行動上會不自覺降低自己的熱情來抵抗績效治理.治理者如此,處于脆弱群體的員工產(chǎn)生焦慮情緒也就缺乏為奇了.為此,要搞好績效治理工作,使績效治理工作發(fā)揮應有的成效,我們必須將績效治理作為一項系統(tǒng)工程來抓,切實做好以下工作：3 .構建有效的績效治理體系企業(yè)績效治理必需走由傳統(tǒng)人事治理方式和熟悉的誤區(qū),實現(xiàn)從績效考核向績效治理的提升,根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)治理思想,建立起完整科學的績效治理體系,不斷提升企業(yè)的績效水平,推動實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標.3.1 增強宣傳培訓,保證績效治理實施.企業(yè)績效治理之所以由現(xiàn)上述問題,其中一個主要原因就是各級人員的觀念、技能跟不上.必須對上至高層領導、下至基層員工進行各有

8、側重的引導和培訓,努力促成考核者、被考核者觀念的轉變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效.對企業(yè)治理者而言,需要更新績效治理觀念,提升績效治理水平,充分理解績效治理方案,組織員工實施績效治理.對基層員工而言,通過績效治理,要及時了解自己工作中存在的問題和缺乏,明確改良的方向和目標,從而讓個人的水平隨著績效考核的推行而不斷得到提升.3.2 準確定位績效治理,提升績效治理水平.績效治理的定位即績效治理的目標與方向的問題.績效治理以評價當前工作業(yè)績?yōu)橹攸c,兼顧未來績效改良與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),其根本目的是為了持續(xù)改善個人和組織的績效,最終實現(xiàn)企業(yè)目標.因此,企業(yè)要根據(jù)自己開展的階段和業(yè)務的特點、企業(yè)文化

9、等來組織實施績效治理,努力保證員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致.3.3 科學設計績效指標,客觀制定考核標準.績效指標的制定必須是在企業(yè)開展戰(zhàn)略的指導下,將企業(yè)的各項指標由企業(yè)到部門,由部門到個人,層層分解下去.首先要根據(jù)個人的年度工作目標,結合崗位的工作內(nèi)容、性質,初步確定該崗位績效考核的各項要素.然后要綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責任以及同上、下游之間的關系,來最終確定各個崗位的績效指標和考核標準.3.4 有效運行績效循環(huán),建立完整績效體系.一個完整的績效治理應該是績效方案、績效輔導、績效評價與反響和績效結果應用四個步驟的循環(huán).制定績效方案時要結合部門工作重點和目標,設計考核體系,確定崗位績效指標.實施績效輔導階段,要幫助員工不斷改良工作方法和技能,隨時糾正員工行為與目標的偏離,