值得關(guān)注的激勵(lì)理論與管理

1、 徐長(zhǎng)江浙江師范大學(xué)教育學(xué)院心理系Email: 激勵(lì)理論與管理 激勵(lì)的概念與意義激勵(lì)的概念與意義 幾種激勵(lì)理論幾種激勵(lì)理論行為主義的激勵(lì)理論行為主義的激勵(lì)理論 認(rèn)知主義激勵(lì)理論認(rèn)知主義激勵(lì)理論 內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論 過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論 目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)設(shè)置理論理論 綜合的激勵(lì)理論綜合的激勵(lì)理論 激勵(lì)的概念激勵(lì)的概念 什么是激勵(lì) 激勵(lì)是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的過(guò)程。 需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)激勵(lì)的意義 績(jī)效F（能力激勵(lì)）哈佛大學(xué)的威廉詹姆斯在一次員工激勵(lì)調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工只能發(fā)揮2030的能力，如果給予激勵(lì)，他認(rèn)為他們能力可以發(fā)揮到8090。案例：使用抽彩法降低缺勤率 紐約人壽保險(xiǎn)公司

2、在每個(gè)季度結(jié)束時(shí)都把全勤員工的姓名放在滾筒中。一般來(lái)說(shuō)，公司的7500名員工有4000人的名字放在滾筒中。然后開(kāi)始抽獎(jiǎng)。首先抽出的10個(gè)名字可獲200美元的獎(jiǎng)勵(lì)，而后的20個(gè)名字可獲100美元的獎(jiǎng)勵(lì)，再后的70個(gè)名字可獲得一天的休假。年終時(shí)，還對(duì)那些全年全勤的員工再進(jìn)行一次抽彩活動(dòng)。前兩名員工可獲得1000美元獎(jiǎng)勵(lì)，其后的10名員工可獲得5天的休假。在該措施實(shí)施了10個(gè)月后，缺勤率比往年同期下降了21%。問(wèn)題 為什么抽彩法可以降低缺勤率？ 抽彩法設(shè)計(jì)的機(jī)制是什么？馬蠅效應(yīng) 再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑。 有正確的刺激，才會(huì)有正確的反應(yīng)。 行為主義的激勵(lì)理論 正強(qiáng)化懲

3、罰 消退負(fù)強(qiáng)化正向負(fù)向給予解除強(qiáng)化的種類(lèi)強(qiáng)化的種類(lèi) 行為依賴(lài)其結(jié)果，即個(gè)體傾向于重復(fù)那些伴隨有利結(jié)果的行為，而不重復(fù)那些伴隨不利結(jié)果的行為。強(qiáng)化的程序 固定時(shí)距固定時(shí)距固定比率固定比率可變時(shí)距可變時(shí)距可變比率可變比率固定可變時(shí)距比率強(qiáng)化的程序 連續(xù)強(qiáng)化與間斷強(qiáng)化間歇強(qiáng)化的四種形式間歇強(qiáng)化比 率固定可變1.傭金2.計(jì)件工資1.承認(rèn)2.獎(jiǎng)金強(qiáng)化線基礎(chǔ)格式舉例1.月工資時(shí)間間 隔固定可變2.年度獎(jiǎng)金1.培訓(xùn)2.提升行動(dòng)強(qiáng)化程序的比較程序報(bào)酬形式績(jī)效影響行為影響固 定間隔根據(jù)固定時(shí)間付酬，如月薪、年薪導(dǎo)致平均績(jī)效行 為 迅 速消退固 定比率根據(jù)具體反應(yīng)數(shù)量付酬，如計(jì)件工資導(dǎo)致很高穩(wěn)定的績(jī)效行 為 中

4、速消退可 變間隔多種時(shí)間段后付酬，如不定期發(fā)獎(jiǎng)導(dǎo)致中高穩(wěn)定績(jī)效行 為 緩 慢消退可 變比率僅給某些反應(yīng)付酬，如獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)不嚴(yán)格依據(jù)銷(xiāo)量導(dǎo)致很高績(jī)效行 為 極 慢消退認(rèn)知主義激勵(lì)理論 內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論 ：著重研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的因素。由于需要是動(dòng)機(jī)形成的基礎(chǔ)和源泉，所以這種理論主要研究人的需要。 過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論 ：著重研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過(guò)程，試圖探討人們對(duì)付出勞動(dòng)功效要求和獎(jiǎng)酬價(jià)值的認(rèn)識(shí)，以達(dá)到激勵(lì)的目的。 Maslows Need Hierarchy Theory (I)需要層次理論與人力資源管理需要層次理論與人力資源管理20%控制企業(yè)80%發(fā)展的優(yōu)異者8 0 %

5、 控 制企 業(yè) 2 0 %發(fā) 展 的 普通員工ERG理論J生存需要（Existence） 關(guān)系到有機(jī)體生存的基本需求，如報(bào)酬、福利、安全條件等J關(guān)系需要（Relatedness） 指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關(guān)系J成長(zhǎng)的需要（Growth） 指?jìng)€(gè)人自我發(fā)展與自我完善的需要生存、關(guān)系、成長(zhǎng)三種需要的內(nèi)在聯(lián)系圖需要受挫G需要受挫R需要受挫E需要受挫愿望加強(qiáng)著重G需要著重R需要著重E需要需要滿(mǎn)足G需要滿(mǎn)足R需要滿(mǎn)足E需要滿(mǎn)足圖示說(shuō)明： 滿(mǎn)足 前進(jìn) 受挫 倒退source: Herzberg, Frederick. One More Time: How Do You Motivate

6、 Employees? Harvard Business Review, Jan2003, Vol. 81 Issue 1, p87-96導(dǎo)致不滿(mǎn)意的因素導(dǎo)致不滿(mǎn)意的因素 有激勵(lì)作用的因素有激勵(lì)作用的因素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策 和管理成長(zhǎng)與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就25雙因素理論Herzbergs Two-Factor TheoryDissatisfactionSatisfactionTraditional ViewHerzbergs ViewHygiene factors

7、DissatisfactionNo Dissatisfaction- Quality of Supervision- Pay- Company policies- Physical working conditionsMotivators No satisfactionSatisfaction- Personal growth- Responsibility- AchievementComparison of the Three Theories of NeedsSelf-actualization EsteemSocial (Belonging) Safety PhysiologicalGr

8、owthRelatedness Existence Motivator Hygiene factors Maslow Alderfer Herzberg認(rèn)知評(píng)價(jià)理論 某校為了激勵(lì)教師科研多出成果，采用了非常詳盡的獎(jiǎng)勵(lì)措施，達(dá)到什么級(jí)別的論文，就有什么級(jí)別的獎(jiǎng)金，問(wèn)這是否真正有助于內(nèi)在科研動(dòng)機(jī)的激發(fā)？認(rèn)知評(píng)價(jià)理論 激勵(lì)因素可以分為內(nèi)在激勵(lì)因素，如成就感、責(zé)任、勝任工作所產(chǎn)生的愉快等，和外在激勵(lì)因素，如薪水、晉升、良好的工作環(huán)境等。 認(rèn)知評(píng)價(jià)理論認(rèn)為過(guò)分強(qiáng)調(diào)外在的激勵(lì)因素會(huì)導(dǎo)致內(nèi)在激勵(lì)因素的萎縮。過(guò)程型激勵(lì)理論 期望理論 公平理論 案例：其實(shí)你不懂我的心圣誕節(jié)前夕，老板突然心血來(lái)潮，于是交代總務(wù)部

9、的小王，替每一位公司同仁準(zhǔn)備一只烤火雞，送到同仁的家中，讓大家都能過(guò)一個(gè)愉快的萬(wàn)圣節(jié)。心想：“今年公司經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)，圣誕節(jié)嘛，大家要吃烤火雞，今年由公司請(qǐng)客?！崩习宓诙焐习?，發(fā)現(xiàn)有兩只烤火雞，被摔在他辦公室的門(mén)口。他覺(jué)得既訝異又迷惑，于是便問(wèn)小王到底發(fā)生了什么事情。小王回答說(shuō)：“他們倆都嫌自己的火雞比別人的小，很生氣，于是就其實(shí)火雞哪有什么大小，實(shí)在是太過(guò)分了”問(wèn)題 其實(shí)誰(shuí)不懂誰(shuí)的心？ 如何你是企業(yè)老板的話(huà)，在圣誕節(jié)來(lái)臨之前，你會(huì)怎樣給員工們發(fā)放福利？期望理論案例 商鞅變法時(shí)，曾于城南門(mén)外立一木棍，賞500金給將木棍移至北門(mén)的人，可無(wú)人嘗試。 為什么？個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)期望工具效

10、價(jià)強(qiáng)回避高概率低概率強(qiáng)偏好不關(guān)心高概率低概率效價(jià)工具性期望0+1-10+10+1期望理論 Expectancy Framework期望理論中應(yīng)考慮的問(wèn)題 員工的自我效能感 員工的組織公民行為 彈性工資制(flexible benefits)彈性福利制與期望理論 期望理論主張組織提供的酬償應(yīng)與員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合 彈性福利制則讓每位員工選擇最能滿(mǎn)足其需求的福利方案 優(yōu)缺點(diǎn) 滿(mǎn)足員工的不同需求；但員工可享有的福利項(xiàng)目減少 組織藉由彈性福利制提高扣稅額及津貼項(xiàng)目，而降低成本；但管理彈性福利的行政費(fèi)用也會(huì)提高彈性福利制與期望理論 允許員工從各種福利方案中，挑選最適合自我需求的福利方案 高扣除額的低價(jià)醫(yī)療

11、計(jì)劃 低扣除額的高額醫(yī)療補(bǔ)助 視聽(tīng)力及牙齒的醫(yī)療保險(xiǎn) 儲(chǔ)蓄及退休金計(jì)劃 壽險(xiǎn) 休假 兒女教育備金變動(dòng)薪酬變動(dòng)薪酬（variable-pay plansvariable-pay plans） 按件計(jì)酬按件計(jì)酬（piece-rate pay plans ）利潤(rùn)分享制利潤(rùn)分享制（Profit-sharing plans）工作資金制工作資金制目標(biāo)資金制目標(biāo)資金制變動(dòng)薪酬的評(píng)價(jià) 優(yōu)點(diǎn) 獲利提高 生產(chǎn)力上升 員工態(tài)度改善 缺勤率降低 缺點(diǎn) 無(wú)法估算將來(lái)的狀況自己P結(jié)果O投入I他人O結(jié)果O投入IP同O比較 OP OO IP IO增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入滿(mǎn)足（心理平衡）滿(mǎn)足（心理平衡）公平理論P(yáng)PIO

12、OOIOPPIOOOIOPPIOOOIO職工感到不公平時(shí)可能采取的措施 采取行動(dòng)改變自己的收支比率； 采取行動(dòng)改變他人的收支比率; 通過(guò)自我解釋主觀上造成一種公平的假象，以便自我安慰； 選擇另一個(gè)比較基準(zhǔn)進(jìn)行比較; 發(fā)牢騷，講怪話(huà)，消極怠工，制造矛盾或棄職他就。薪酬設(shè)計(jì)中的公平性問(wèn)題 外部公平性：對(duì)于類(lèi)似的職位，公司的薪酬水平和其他同等企業(yè)相比應(yīng)該基本相同，或者應(yīng)超過(guò)同等企業(yè)的薪酬水平。 內(nèi)部公平性：在公司內(nèi)部，不同職位的薪酬水平應(yīng)該與其對(duì)公司的貢獻(xiàn)一致。 個(gè)體公平性：公司內(nèi)部有相同或相類(lèi)似職位的員工，其薪酬水平應(yīng)基本一致。source: Herzberg, Frederick. One Mo

13、re Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, Jan2003, Vol. 81 Issue 1, p87-96目標(biāo)設(shè)置理論具體性目標(biāo)設(shè)置挑戰(zhàn)接納監(jiān)視和反饋目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用與發(fā)展 目標(biāo)管理 四要素 目標(biāo)具體性 參與制定 時(shí)間規(guī)定 績(jī)效反饋 現(xiàn)代績(jī)效管理 目標(biāo)設(shè)計(jì) 過(guò)程監(jiān)控 實(shí)施考核 激勵(lì)發(fā)展 強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)到目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過(guò)程。目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用與發(fā)展綜合型激勵(lì)模型（Robbins)強(qiáng)化高成就需要公平性比較Oa/Ia：

14、Ob/Ib績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人目標(biāo)組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績(jī)效能力機(jī)會(huì)個(gè)人努力主導(dǎo)需要目標(biāo)引導(dǎo)行為客觀的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)內(nèi)在報(bào)酬報(bào)酬對(duì)個(gè)人的價(jià)值能力與素質(zhì)努力程度對(duì)角色的感知工作條件工作成果對(duì)報(bào)酬的公平感 內(nèi)在報(bào)酬滿(mǎn)意感個(gè)人對(duì)獲得報(bào)酬的期望值波特（Porter）和勞勒（Lawler）模型波特（Porter）和勞勒（Lawler）模型 突出了努力程度、工作成果績(jī)效、報(bào)酬和滿(mǎn)意感四個(gè)變量之間的有機(jī)聯(lián)系。把整個(gè)激勵(lì)過(guò)程（特別是期望理論和公平理論）聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。 個(gè)人的努力及其程度取決于： 獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值、個(gè)人察覺(jué)出來(lái)的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率 個(gè)人達(dá)到的績(jī)效取決于努力程度、個(gè)人能力大小及對(duì)任務(wù)的了解、理解程度的深淺 個(gè)人

15、所應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)以實(shí)際達(dá)到的工作績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)，剔除主觀評(píng)估因素 個(gè)人對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)滿(mǎn)意與否及程度取決于受激勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平性的感覺(jué) 個(gè)人滿(mǎn)意與否及程度會(huì)反饋到下一個(gè)任務(wù)的努力過(guò)程中。激勵(lì)的特別議題 專(zhuān)業(yè)員工的激勵(lì) 對(duì)專(zhuān)業(yè)的忠誠(chéng)度高於對(duì)組織的忠心 視工作如生命 喜歡挑戰(zhàn)性的工作 希望獲旁人贊同 臨時(shí)雇員的激勵(lì) 轉(zhuǎn)聘為專(zhuān)職員工的機(jī)會(huì) 受訓(xùn)的機(jī)會(huì) 多元人力的激勵(lì) 彈性工作時(shí)程、津貼及福利等 低技術(shù)服務(wù)人力的激勵(lì) 彈性排程的設(shè)計(jì) 工作設(shè)計(jì)得更有趣更富挑戰(zhàn)性 分享工作外的興趣 工作重複性高之激勵(lì) 愉快的工作氣氛 清潔悅目的工作環(huán)境 足夠的休息時(shí)間 休息時(shí)能互相交流 體恤下屬的主管激勵(lì)理論的應(yīng)用 組織承諾 組織公

16、民行為 工作壓力 職業(yè)倦怠 Katz(1964) 指出，一個(gè)組織的正常運(yùn)行需要三種行為：1）人們必須愿意加入并留在組織中；2）他們必須認(rèn)真地承擔(dān)具體角色或按工作要求工作；3）還必須在工作角色要求之外有創(chuàng)新和自覺(jué)的行動(dòng)。組織承諾 Mowday等（1982）將組織承諾定義為個(gè)人對(duì)一特定組織的認(rèn)同及投入的相對(duì)強(qiáng)度，包含有三個(gè)因素：（1）深信并接受組織的目標(biāo)及價(jià)值；（2）愿意為組織付出相當(dāng)?shù)呐?；?）強(qiáng)烈意愿繼續(xù)成為該組織的一員。換言之，組織承諾就是組織成員對(duì)組織的認(rèn)同感、使命感和歸屬感等情感性的態(tài)度反應(yīng)，可以將這三個(gè)因素稱(chēng)之為認(rèn)同意愿、努力意愿、及留職意愿。組織承諾的構(gòu)成 感情承諾(affecti

17、ve commitment)：指組織成員被卷入組織、參與組織社會(huì)交往的程度。它是個(gè)體對(duì)一個(gè)實(shí)體的情感,是一種肯定性的心理傾向。它包括價(jià)值目標(biāo)認(rèn)同、員工自豪感以及為了組織的利益自愿對(duì)組織作出犧牲和貢獻(xiàn)等成分。員工對(duì)組織所表現(xiàn)的忠誠(chéng)并努力工作,主要是由于對(duì)組織有深厚的感情,而非物質(zhì)利益。組織承諾的構(gòu)成 繼續(xù)承諾(continuance commitment)是員工為了不失去已有的位置和多年投入所換來(lái)的福利待遇而不得不繼續(xù)留在該組織內(nèi)的一種承諾。它是建立在經(jīng)濟(jì)原則基礎(chǔ)上的、具有濃厚交易色彩的承諾。組織承諾的構(gòu)成 規(guī)范承諾(normative commitment)是指由于受長(zhǎng)期社會(huì)影響形成的社會(huì)責(zé)任

18、而留在組織內(nèi)的承諾。個(gè)體在社會(huì)化的過(guò)程中,不斷地被灌輸和強(qiáng)調(diào)這樣一種觀念或規(guī)范:忠誠(chéng)于組織是會(huì)得到贊賞和鼓勵(lì)的一種恰當(dāng)行為,以至于在個(gè)體內(nèi)心中產(chǎn)生順從這種規(guī)范的傾向。同時(shí)從組織那里接受利益或好處也會(huì)使員工內(nèi)心中產(chǎn)生一種要回報(bào)的義務(wù)感。組織公民行為的概念 對(duì)組織公民行為的研究最早可追蹤到Barnard（1938），他在對(duì)一些組織的分析后，從理論和實(shí)踐上強(qiáng)調(diào)了“人們自愿努力為組織的協(xié)作系統(tǒng)做貢獻(xiàn)”行為的重要性。 組織公民行為的概念 Organ（1988）將這些行為稱(chēng)為組織公民行為（organizational citizenship behaviors or OCBs），即“自覺(jué)自愿表現(xiàn)出來(lái)的、不

19、直接或清楚地為正式的報(bào)酬系統(tǒng)所認(rèn)可的、能夠從整體上提高組織效能的個(gè)體行為”。這些行為一般都超出了員工的工作描述，但對(duì)整個(gè)組織的正常、高效運(yùn)作又非常有用。 組織公民行為必須是自覺(jué)自愿的、不被獎(jiǎng)賞的行為。 組織公民行為是“有助于保持和改善那些支持任務(wù)績(jī)效完成的社會(huì)和心理背景”的行為。 員工對(duì)這些組織公民行為比對(duì)核心任務(wù)行為有更多的控制權(quán)。組織公民行為的概念 其它類(lèi)似的概念許多，如“親社會(huì)的組織行為（prosocial organizational behavior）” 、“獻(xiàn)身組織精神（organizational spontaneity）” 、“角色外行為（extrarole behavior）

20、” 、“關(guān)系績(jī)效（contextual performance）” 。 組織公民行為的作用組織公民行為對(duì)組織來(lái)說(shuō)具有重要的意義。組織公民行為能提高組織績(jī)效，其關(guān)鍵在于它充當(dāng)了組織運(yùn)行的“潤(rùn)滑劑”，減少組織各個(gè)“部件”運(yùn)行時(shí)的相互摩擦，從而促進(jìn)整個(gè)組織效率的提高。具體地講，組織公民行為的作用表現(xiàn)在以下五個(gè)方面： (1)組織公民行為是一種自愿合作行為，能自覺(jué)維護(hù)整個(gè)組織的正常運(yùn)行，從而可減少由于維持組織正常運(yùn)行而被占用的稀缺資源數(shù)量，即減少對(duì)稀缺資源的占用； (2)能使組織所擁有的資源擺脫束縛，投入于各種生產(chǎn)活動(dòng)之中； (3)能促進(jìn)同事和管理人員生產(chǎn)效率的提高； (4)能有效地協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員和工作群

21、體之間的活動(dòng)； (5)能增強(qiáng)組織吸引和留住優(yōu)秀人才的能力。組織公民行為的維度 Smith et al（1983）對(duì)組織的管理者進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化訪談，在對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行因素分析后得到了兩個(gè)因素：利他（altrusim）（幫助具體的人）和一般順從（generalized compliance）（做一個(gè)好員工應(yīng)該做的事情），這是組織公民行為的最初的兩個(gè)維度。 組織公民行為的維度 Organ（1988）在這一結(jié)果基礎(chǔ)上，提出了現(xiàn)在被人們普遍接受的五維度模型，即：1）利他：幫助他人完成組織任務(wù)或解決在組織工作中遇到的難題的自覺(jué)自愿行為；2）盡職（conscientiousness）：超出組織工作要求的自覺(jué)自愿

22、的行為；3）怨言（sportsmanship）：體現(xiàn)為是否愿意忍受不太有利的工作環(huán)境而又無(wú)怨言的自覺(jué)自愿的行為；4）公德（civic virtue）：體現(xiàn)出員工參與或關(guān)心組織生活的自覺(jué)自愿的行為；5）謙恭（courtesy）：避免給他人帶來(lái)工作不便的自覺(jué)自愿的行為。 組織公民行為的維度 Steve H. Bar & Badrinarayan S. Pawar(1995)提出了界定組織公民行為的一個(gè)新維度組織公民行為的受益人或目標(biāo)，并據(jù)此將組織公民行為分為三大類(lèi)，即：指向同事的行為、指向領(lǐng)導(dǎo)的行為和指向組織的。 根據(jù)上述分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)， 我們大致可以把Organ（1988）提出的組織公民行為的

23、五個(gè)維度分為以下三類(lèi)：第一類(lèi)指向同事的，包括利他、謙恭；第二類(lèi)指向領(lǐng)導(dǎo)的，包括怨言；第三類(lèi)指向組織的，包括盡職、公德。 Damage caused by stress Stress induced by work results in about 2.3 million days lost each year in the UK at a cost of more than 12billion. According to a survey commissioned for the 1998 Mental Health Awards, 93% of managers claimed that t

24、hey suffered from excessive or moderate level of stress in their work and 80% felt that stress was damaging productivity.Source:Harden R M. Stress, pressure and burnout in teachers: is the swan exhausted? Medical teacher, 199,21(3):245-247教師的壓力問(wèn)題 在對(duì)黑龍江省三所中學(xué)的教師進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果表明有半數(shù)以上（52.1）的教師認(rèn)為自己的壓力很大或極大；壓力的主

25、要來(lái)源是考試壓力和職業(yè)發(fā)展壓力（徐長(zhǎng)江，1998）。工作壓力的概念 壓力（stress）緊張(strain) 倦?。╞urnout) 壓力概念的三種模式 以反應(yīng)為基礎(chǔ)的模式 Cannon(1935)：“fight or flight” Selye(1976)：一般適應(yīng)癥候群（General Adaptation Syndrome,GAS） 報(bào)警反應(yīng)階段 抵抗階段 消耗階段工作壓力的概念 以刺激為基礎(chǔ)的模式壓力源(stressor) 工作本身因素 組織中的角色 職業(yè)發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)與氣候 組織中的人際關(guān)系 工作壓力的概念 交互作用模式 以上述兩種模式為基礎(chǔ)，認(rèn)為上述兩種理論應(yīng)以個(gè)人動(dòng)機(jī)和應(yīng)付壓力的

26、能力信息作為補(bǔ)充。個(gè)人緊張的產(chǎn)生，除了壓力源存在之外，還必須滿(mǎn)足以下兩個(gè)條件：個(gè)人感覺(jué)到對(duì)自己需要和動(dòng)機(jī)的威脅；他（她）不能對(duì)壓力源進(jìn)行有效的應(yīng)付。 工作壓力的概念 在工作環(huán)境中，使個(gè)人目標(biāo)受到威脅的壓力源長(zhǎng)期地、持續(xù)地作用于個(gè)體，并在個(gè)體的個(gè)性及應(yīng)付行為的影響下，形成一系列生理、心理和行為的反應(yīng)過(guò)程。 （）工作壓力是一個(gè)過(guò)程。（）在壓力源存在的情況下，個(gè)體并不一定產(chǎn)生相應(yīng)的壓力反應(yīng)。在此過(guò)程中，個(gè)體個(gè)性及應(yīng)付是起著重要作用的中介變量。（3）工作壓力的反應(yīng)是多方面的，緊張只是工作壓力的一方面反應(yīng)。 工作壓力的內(nèi)在機(jī)制 個(gè) 體 與 組織 系 統(tǒng) 的交互作 用匹 配不匹配沖 突沒(méi)有壓力對(duì)威脅的評(píng)價(jià)

27、壓 力采 取 應(yīng)付策略應(yīng)付成功應(yīng)付失敗 緊張削 弱 個(gè) 人 與 組 織 效 能增 強(qiáng) 個(gè) 人 與 組 織 效 能工作壓力對(duì)個(gè)體和組織效能的影響 厭煩 視要求為挑戰(zhàn) 績(jī)效的高峰 焦慮 難以集中注意 難以決定 疲勞 精疲力盡 衰竭 低 工作壓力 高 distress eustress distress 高工作績(jī)效低 動(dòng)機(jī)增強(qiáng) 工作壓力對(duì)工作績(jī)效的積極作用 適度的壓力水平可以使人集中注意，提高忍受力，增強(qiáng)機(jī)體活力，減少錯(cuò)誤的發(fā)生(Hebb,1958)。壓力可以說(shuō)是機(jī)體對(duì)外界的一種調(diào)節(jié)的需要，而調(diào)節(jié)則往往意味著成長(zhǎng)。當(dāng)我們?cè)趬毫η榫诚虏粩嗟貙W(xué)會(huì)應(yīng)付的有效辦法，就可以使我們的應(yīng)付能力不斷提高，工作效率也

28、會(huì)隨之上升。 工作壓力的消極作用 生理癥狀：主要包括新陳代謝紊亂，心率、呼吸加快，血壓升高，頭痛，易患心臟病等。 心理癥狀：緊張、焦慮、易怒、情緒低落、工作滿(mǎn)意下降等。 行為癥狀：包括生產(chǎn)效率下降、缺勤、離職、飲食習(xí)慣的改變、嗜煙、嗜酒、煩躁、睡眠失調(diào)等。 組織水平上的壓力管理策略 任務(wù)和角色需求生理和人際關(guān)系需求角色期待清晰化角色期待清晰化工作要求限定清晰明確職責(zé)范圍消除期待沖突強(qiáng)化正式的組織溝通目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)設(shè)置建立合理的工作目標(biāo)提供業(yè)績(jī)的充分反饋 工作再設(shè)計(jì)工作再設(shè)計(jì)工作輪換工作擴(kuò)大化工作豐富化職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展途徑的清晰化進(jìn)行恰當(dāng)?shù)淖晕液徒M織評(píng)價(jià) 工作環(huán)境設(shè)計(jì)工作環(huán)境設(shè)計(jì)估價(jià)并消除

29、壓力情境提供完成任務(wù)的必要設(shè)備彈性工作計(jì)劃參與管理參與管理鼓勵(lì)員工間建設(shè)性關(guān)系提供員工參與決策的機(jī)會(huì)增強(qiáng)雇員的控制與責(zé)任感社會(huì)支持社會(huì)支持增強(qiáng)員工間的支持鼓勵(lì)上下級(jí)交往工作與家庭責(zé)任的協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供討論與解決沖突的機(jī)會(huì)加強(qiáng)新雇員間的聯(lián)系身心健康方案 A Sample of Flextime Schedule 個(gè)人水平上的壓力管理技術(shù) 壓力源導(dǎo)向 壓力反應(yīng)導(dǎo)向 個(gè)性導(dǎo)向 個(gè)人工作環(huán)境管理個(gè)人工作環(huán)境管理計(jì)劃策略時(shí)間管理策略問(wèn)題解決策略生活方式管理生活方式管理保持心理平衡堅(jiān)持體育鍛煉均衡飲食節(jié)制酒精、煙草及精神藥物的使用 壓力生理反應(yīng)的消除壓力生理反應(yīng)的消除放松催眠術(shù)和自生訓(xùn)練冥想生物反饋訓(xùn)練壓力情感反應(yīng)的消除壓力情感反應(yīng)的消除尋求社會(huì)支持情感渲泄壓力的認(rèn)知反應(yīng)壓力的認(rèn)知反應(yīng) 壓力免疫 型性格的改變內(nèi)部控制感的建立自我效能感的建立 工作倦怠工作倦怠 Maslach et al.