房地產運營管理心得分享萬科

1、北京萬科運營管理部北京萬科運營管理部20122012年年0707月月大腦、中樞、經脈Q: Q: 運營管理部是什么組織運營管理部是什么組織? ? 東廠、內務府、吃喝團、總經理秘書團Q: Q: 案例，某項目需盡快取得大產證后現房銷售，案例，某項目需盡快取得大產證后現房銷售，在辦理過程卻發(fā)現公維尚未收全導致無法辦理。在辦理過程卻發(fā)現公維尚未收全導致無法辦理。經反復核查，發(fā)現有兩戶客戶雖已收房但公維經反復核查，發(fā)現有兩戶客戶雖已收房但公維并未繳納并未繳納？如果是你會怎么辦？如果是你會怎么辦？2運營管理部是什么組織？運營管理部是什么組織？Project ManagementConstruction Ma

2、nagementPortfolio ManagementEnterprise Management站在企業(yè)角度的，從融資、拿地、開發(fā)、銷售、持有全壽站在企業(yè)角度的，從融資、拿地、開發(fā)、銷售、持有全壽命周期房地產項目管理命周期房地產項目管理以及企業(yè)的經營管理以及企業(yè)的經營管理。：運營管理是什么？：運營管理是什么？3運營管理是什么？運營管理是什么？總經理辦公室總經理辦公室 計劃管理崗 流程管理崗運營管理小組運營管理小組 總經理業(yè)務秘書 計劃管理 信息管理 流程管理 決策管理 OCD部門職能：公司整體運營規(guī)劃、監(jiān)控，為決策提供支持。部門職能：公司整體運營規(guī)劃、監(jiān)控，為決策提供支持。部門設置：直接接受

3、總經理領導，信息扁平化。部門設置：直接接受總經理領導，信息扁平化。工作重點：跨部門跨專業(yè)溝通協(xié)調，信息交圈、決策落地。工作重點：跨部門跨專業(yè)溝通協(xié)調，信息交圈、決策落地。運營運營管理管理是綜合性的管理是綜合性的管理，是公司日常經營、項目全生命周期的管，是公司日常經營、項目全生命周期的管理，并理，并不簡單地等同于計劃管理不簡單地等同于計劃管理。計劃管理是運營管理中重要的一個環(huán)節(jié)。計劃管理是運營管理中重要的一個環(huán)節(jié)。4北萬運營管理前世今生？北萬運營管理前世今生？運營管理部運營管理部 公司經營管理 項目計劃運營 總經理業(yè)務秘書 信息管理 流程管理 決策管理08年之前09年3月12年6月30億，3-5

4、個項目50億，5-10個項目100億，10個以上項目 信息不交圈、不及時信息不交圈、不及時1.1.成本、銷售、財務的成本、銷售、財務的“指標指標”對不上，從而可能影響決策；對不上，從而可能影響決策；2.2.目標不明確，影響執(zhí)行力；目標不明確，影響執(zhí)行力；3.3.項目上有人受傷，新聞報道了，總經理還不知道，造成媒體危機。項目上有人受傷，新聞報道了，總經理還不知道，造成媒體危機。 預見力不強，總會有一些預見力不強，總會有一些“意想不到意想不到”的工作出現的工作出現1.1.開發(fā)計劃調整；開發(fā)計劃調整；2 2、方案顛覆、方案顛覆 各專業(yè)行動不協(xié)調、分工協(xié)作關系不清各專業(yè)行動不協(xié)調、分工協(xié)作關系不清1.

5、1.這件事到底該誰干？這件事到底該誰干？2 2、事不關己、高高掛起、事不關己、高高掛起 決策反復、效率不高：決策反復、效率不高：1.1.公司決策成為了制約項目開發(fā)計劃的關鍵路徑；公司決策成為了制約項目開發(fā)計劃的關鍵路徑；2.2.會前討論不充分，決策會反復決策。會前討論不充分，決策會反復決策。一些一些“怪現象怪現象”核心癥結：核心癥結：決策效率、質量不高；決策效率、質量不高；執(zhí)行力不強、決策事項實施效果不佳；執(zhí)行力不強、決策事項實施效果不佳；對項目開發(fā)全流程的關注不夠、風險預控能力不強；對項目開發(fā)全流程的關注不夠、風險預控能力不強；各專業(yè)人員對于全局經營問題并不關心，只關心其個人的任務。各專業(yè)人

6、員對于全局經營問題并不關心，只關心其個人的任務。5面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn)6北京萬科組織架構北京萬科組織架構n弱項目、強職能的矩陣架構弱項目、強職能的矩陣架構n分管領導制分管領導制事業(yè)部組織架構事業(yè)部組織架構運營管理部外埠組服務各部門、不能服務各部門、不能取代專業(yè)職能部門取代專業(yè)職能部門8北萬運營管理組織架構北萬運營管理組織架構n精細化分工精細化分工+ +項目為主線項目為主線n項目單線對接，確保信息精確對位項目單線對接，確保信息精確對位n人均分管人均分管5-65-6個項目，其中個項目，其中2-32-3個重點項目個重點項目9運營管理目標運營管理目標目標一：跨部門跨項目資源整合、打破部門壁壘，實現信息

7、充分及時目標一：跨部門跨項目資源整合、打破部門壁壘，實現信息充分及時交圈；交圈；目標二：最全面的信息挖掘、最有力的決策支持；目標二：最全面的信息挖掘、最有力的決策支持；目標三：最有效的決策跟進落實；目標三：最有效的決策跟進落實；目標四：不斷優(yōu)化的流程和風險管理體系，最安全的運營保障；目標四：不斷優(yōu)化的流程和風險管理體系，最安全的運營保障；目標五：增值。目標五：增值。n 從文化上倡導從文化上倡導“崗位英雄崗位英雄”、“把手伸長把手伸長”，為卓越加分；，為卓越加分；n 重視管理工具、流程優(yōu)化和制度建設；重視管理工具、流程優(yōu)化和制度建設；n 為大伙服務，讓運營深入人心。為大伙服務，讓運營深入人心。核

8、心：讓運營落地，核心：讓運營落地，與公司每位員工日與公司每位員工日常工作掛鉤常工作掛鉤Step1明確公司戰(zhàn)略發(fā)展方向明確公司戰(zhàn)略發(fā)展方向公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃1、事業(yè)計劃書；Step2制定公司年度運營目標制定公司年度運營目標公司年度運營計劃1、運營計劃編制；Step3 運營目標的分解與下達運營目標的分解與下達戰(zhàn)略績效體系1、BWS2、KPIStep4運營監(jiān)控與調整運營監(jiān)控與調整運營控制1、決策管理體系2、計劃管理體系3、風險預控體系4、流程優(yōu)化體系PDCAPDCA循環(huán)循環(huán)運營管理思路運營管理思路高效的高效的決策管理決策管理與與流程優(yōu)化體系流程優(yōu)化體系 重事前審批，把好決策關 加強會議管理，提高會議效

9、率與質量 明晰授權體系，實施3級審批制 優(yōu)化審批流程，梳理精簡審批事項 戰(zhàn)略績效和流程優(yōu)化的實施推進，形成對運營體系不斷改善的PDCA循環(huán)。全面資源整合的全面資源整合的計劃運營計劃運營與與風險控制體系風險控制體系 綜合計劃是運營體系的基礎，以項目綜合計劃為主導，橫向貫穿職能計劃，主動發(fā)現風險并有效推動各項目順利進展。 從公司層面推動專業(yè)交圈、項目與公司職能部門交圈，即時監(jiān)控、即時預警運營風險。 運營周綜述成為管理層高效決策的基礎依據，涉及經營公司經營計劃的調整、運營風險預警、運營數據分析、重要咨詢信息。運營管理思路運營管理思路決策管理體系流程優(yōu)化體系風險預控體系計劃管理體系運營管理保證項目各階

10、保證項目各階段的決策需求，段的決策需求，確定最佳選擇確定最佳選擇嚴控關鍵流程嚴控關鍵流程減少犯錯機會減少犯錯機會減少或避免損失減少或避免損失運營風險最小化運營風險最小化項目計劃可控，項目計劃可控，各部門充分交圈各部門充分交圈p決策管理體系n將項目開發(fā)全生命周期中各項關鍵決策點予以梳理，歸納為關鍵的十四項決策會議，并對會議目的、會議成果標準、參與部門等關鍵事項予以明確。n強調“剛性決策周期”的概念，力爭一次將事情作對，避免因為公司決策層的反復，導致項目開發(fā)受阻。p十四級會議體系總覽決策管理體系決策管理體系14p十四級會議體系內容n項目前置工作階段：項目前置啟動立項會、前置工作匯報會、項目決策會、

11、項目交底會；n項目方案及策劃階段：項目經營計劃會、產品解決方案決策會、綜合計劃策劃會、實施方案整體決策會、采購策劃會、綜合計劃會；n項目實施階段 ：開盤前期準備會、定價會、交付前準備會、項目分期總結大會。決策管理體系決策管理體系例：例：項目方案及策劃階段項目方案及策劃階段產品解決方案決策會產品解決方案決策會，要求在項目取得后60天內召開。由總經理或產品決策小組對產品解決方案進行審議并提出修改意見：n確定項目定位n確定項目規(guī)劃方案n確定示范區(qū)范圍n主力產品單體方案n確定戶型規(guī)劃意向n確定立面意向n確定景觀意向n商業(yè)及配套解決方案n確定交房標準原則n成本財務測算匯報人：匯報人：設計部、營銷管理部提

12、交成果：提交成果：產品解決方案、設計工作計劃假日D規(guī)劃決策090306.ppt北京公司標準化北京公司標準化模板應用：模板應用：15決策管理體系決策管理體系PHASE I PHASE I 約會約會 II II會議準備會議準備 III III 開會開會 IVIV會后管理會后管理會議名稱會議名稱級別級別會議時間會議時間召集人召集人參會人員參會人員匯報材料匯報材料準備人準備人會議紀要起草會議紀要起草人人會議紀要審會議紀要審核人核人決議跟進負責人決議跟進負責人信息歸檔負責人信息歸檔負責人上傳時間上傳時間/ /上傳要求上傳要求總經理辦公會 公司級每周二總經理行政秘書公司管理層全體、人力資源部負責人、商業(yè)發(fā)

13、展部負責人、總辦負責人、運營管理部全體、總經理指定相關人員北京公司周運營綜述運營管理部負責人指定運營管理部信息員運營管理部負責人運營管理部運營管理部信息員會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出并上傳到集團內網；會議資料：會后一周內上傳到北京公司內網子站（加密）公司月度例會 公司級每月8日左右總經理行政秘書公司管理層全體、部門負責人全體、總經理指定相關人員總經理指定匯報專題（個左右）各匯報專題對應部門負責人指定運營管理部信息員運營管理部負責人運營管理部運營管理部信息員會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出并上傳到集團內網；會議資料：會后一周內上傳到北京公司內網子站（加密）十四級決策會 公司級按照公司14級會

14、議體系為基準排定時間按照公司14級會議體系要求執(zhí)行按照公司14級會議體系要求執(zhí)行按照公司14級會議體系要求執(zhí)行匯報人匯報人主責部門及運營管理部共同審核匯報人/運營管理部項目對接人匯報人/運營管理部項目對接人會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出；會議資料：會后一周內郵件發(fā)給運營管理部項目對接人，運營管理部項目對接人負責上傳到北京公司內網子站（加密）專項決策會/匯報會公司級每周二或周四 匯報人總經理或項目分管領導、對應部門負責人、運營管理部項目對接人、領導指定人員公司經營相關重要決策和匯報事項匯報人匯報人主責部門及運營管理部共同審核匯報人/運營管理部項目對接人匯報人/運營管理部項目對接人會議紀要：會后

15、三個工作日郵件發(fā)出；會議資料：會后一周內郵件發(fā)給運營管理部項目對接人，運營管理部項目對接人負責上傳到北京公司內網子站（加密）項目周例會項目級每周一次，由分管領導指定項目會議秘書項目分管領導、各專業(yè)口對接人（項目、事務、營銷、設計、采購、成本、客服、運營）、分管領導指定人員上周的會議紀要各工作項，并即時補充需報分管領導討論、決策重要專題各專業(yè)對接人各自負責項目會議秘書 項目經理項目會議秘書項目會議秘書會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出業(yè)務決策會/匯報會項目級不定期匯報人項目分管領導、對應部門負責人、運營管理部項目對接人、領導指定人員項目運營相關重要決策和匯報事項匯報人匯報人主責部門及運營管理部共同

16、審核項目會議秘書匯報人會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出部門例會/專題會部門級每周一次，由部門領導指定部門會議秘書部門全體部門建設、專業(yè)提升、經驗分享、工作安排等方面問題部門會議秘書部門會議秘書 部門負責人 部門會議秘書部門會議秘書會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出p會議分級管理體系(討論修訂稿）16決策管理體系流程優(yōu)化體系風險預控體系計劃管理體系運營管理保證項目各階保證項目各階段的決策需求，段的決策需求，確定最佳選擇確定最佳選擇嚴控關鍵流程嚴控關鍵流程減少犯錯機會減少犯錯機會減少或避免損失減少或避免損失運營風險最小化運營風險最小化項目計劃可控，項目計劃可控，各部門充分交圈各部門充分交圈三年戰(zhàn)略規(guī)

17、劃財務經營指標項目里程碑計劃項目一級計劃計劃管理體系計劃管理體系項目綜合計劃動態(tài)運營計劃評估、動態(tài)調整p運營計劃編制18p綜合計劃的定義n貫穿項目全生命周期的計劃，保障項目在執(zhí)行過程中，各項工作準點推進，最終達到運營目標。 p綜合計劃的核心思想n把項目全生命周期中的所有關鍵任務都以“關鍵任務包”的方式標準化，并細化到三級計劃，明確每項任務的責任人和前后關聯，以此來保障計劃跨部門的協(xié)調性和交圈，幫助公司管理層掌控全項目計劃。 設計部營銷部成本部采購部綜合計劃在公司弱矩陣管理的運行模式下，實現以項目為核心，將各職能部門串聯。計劃管理體系計劃管理體系好的計劃總是在碰撞和矛盾中產生好的計劃總是在碰撞和

18、矛盾中產生19p綜合計劃的特點：n時間長：時間長：貫穿項目全生命周期，從概念設計開始一直到交付入住；n涉及面廣：涉及面廣：與項目相關的各部門都包括其中，項目部、工程部、設計部、成本部、銷售部、客服部、項發(fā)部、事務部、財務部、物業(yè)公司等。項目運營設計銷售項發(fā)采購工程成本事務運營物業(yè)財務p綜合計劃的模板n模塊化而非線性化：模塊化而非線性化：一是更好地與項目現場實際管理動作吻合，二是保障了計劃的靈活性，在計劃編制和執(zhí)行過程中，可以根據項目實際處于的不同階段和管理關注重點對模塊進行深化，加強了綜合計劃的針對性和執(zhí)行力。n抓項目重點：抓項目重點：對綜合計劃的作業(yè)數進行了有效精簡，降低應用門檻和維護成本，

19、適合房地產粗放開發(fā)的現實環(huán)境。北京公司標準化北京公司標準化模板應用：模板應用：計劃管理體系計劃管理體系20p運營計劃動態(tài)監(jiān)控n運營關鍵節(jié)點：找準關鍵路徑；計劃明確，邏輯清晰；n運營節(jié)點評估：將工作落到實處；即時評價，與考核掛鉤。為卓越加分為卓越加分運營評估設計銷售項發(fā)采購工程成本事務客服物業(yè)財務北京公司標準化北京公司標準化模板應用：模板應用：計劃管理體系計劃管理體系21p過程控制是決定成敗的關鍵n開盤倒計時、每周進展通報n信息交圈、目標明確運營評估設計銷售項發(fā)采購工程成本事務客服運營財務計劃管理體系計劃管理體系有壓力、有動力有壓力、有動力22p動態(tài)運營管理n跨部門信息交圈 n信息即時更新n全面

20、綜合評估 n彈性運營計劃公司經營指標設計銷售項發(fā)采購工程成本運營客服事務財務計劃管理體系計劃管理體系北京公司北京公司1212年年7-127-12月新推資源運營風險月新推資源運營風險項目項目標段標段開盤時開盤時間間取證風取證風險險銷售銷售風險風險面積面積/ /萬平米萬平米貨值貨值/ /億元億元關注風險項關注風險項長陽半島3號地10地塊3#6#樓7月22日蓄客期短；單次供貨量較大，本次為提價銷售，周邊競品價格低。力爭單日實現轉化100套。朗潤園一期C14地塊16#樓7月22日 新項目首次開盤，需確保開盤效果。各項判斷是否準確函待進一步驗證如園 C3二標段4#樓 7月29日 海淀區(qū)建委原預售證經辦人

21、剛剛調離，現有人員無辦理經驗，辦事效率較難保證。目前項目蓄客不足。新里程一期二標段5、6、7#樓7月29日當前定價1.45元/平與片區(qū)競品售價持平，銷售存在較大難度，且此售價與1.6萬左右的保本價有較大差距，預計開盤后項目年內減值金額約1.7億，影響公司12年獎金唐山金域華府二期B1、2#樓 8月18日二期新產品上市；項目蓄客期較短；售價略有提升金域華府東側地塊二標段1、2#樓8月26日因地塊西北角供電站退線不足，需調整戶型，滿足退線要求并重新報規(guī)證，取證風險極大金域緹香一期二標段1、10#樓8月26日施工證須取得年度投資計劃后方能報入,存在30天左右延誤風險長陽半島5號地01地塊3#、4#樓

22、9月22日項目大戶型庫存較多，且去化速度相對較慢；彈性資源彈性資源項目名稱項目名稱標段標段取證時間取證時間金額金額綜合評估銷售時間整體規(guī)模區(qū)域預期調價空間項目庫存工程進度資金成本銷售預期調整優(yōu)先級秦皇島假日風景3#地10#樓6月23日111秦皇島假日風景3#地3#樓7月14日111金域緹香一期二標段10月22日11新里程一期二標段5、6、7#樓6月份11朗潤園C11地塊3、4#樓小戶型10月13日11111朗潤園C11地塊2、5#樓小戶型12月中旬111金域華府007地塊8#樓商業(yè)及辦公8月30日1111金域華府019地塊6#樓商業(yè)及辦公12月中旬111金域華府019地塊1、2#樓12月份11

23、111如園C1一標段住宅（小戶型）12月份1111幸福匯二期11、15、17#樓10月份1長陽半島5號地09地塊商業(yè)別墅12月1日1111長陽半島5號地07地塊1、2#樓住宅12月中旬1111唐山金域藍灣 一期商品房9月1日111111唐山金域藍灣 一期公寓8#樓10月31日111111唐山金域華府 二期B4、6#樓及商業(yè)12月19日1111唐山紅郡三期洋房（西北四棟）12月中旬111總計總計銷售時間：未來銷售時間：未來5 5個月盡量沖刺銷售規(guī)模，最后兩個月可以適當考慮潛在的盈利提升機會。因此，個月盡量沖刺銷售規(guī)模，最后兩個月可以適當考慮潛在的盈利提升機會。因此，1010月份之月份之前銷售的項

24、目可以為銷售目標達成提供較有力保障。前銷售的項目可以為銷售目標達成提供較有力保障。區(qū)域預期：項目及周邊未來配套、區(qū)域價值有沒有改善提升。遠郊的商業(yè)從長遠看區(qū)域預期：項目及周邊未來配套、區(qū)域價值有沒有改善提升。遠郊的商業(yè)從長遠看, ,還是要走快銷。預期較還是要走快銷。預期較好的項目考慮長線賺取利潤。好的項目考慮長線賺取利潤。整體規(guī)模：規(guī)模較大的項目具有較大的靈活調整空間，前期即時損失部分利潤，在能夠的銷售的情況下要盡整體規(guī)模：規(guī)模較大的項目具有較大的靈活調整空間，前期即時損失部分利潤，在能夠的銷售的情況下要盡量銷售。量銷售。調價空間：虧本項目不推薦強賣。調價空間：虧本項目不推薦強賣。片區(qū)競爭性：

25、片區(qū)競爭異常激烈的項目謹慎入市。片區(qū)競爭性：片區(qū)競爭異常激烈的項目謹慎入市。項目庫存：考慮產品差異性及去化速度、庫存是否能維持項目持續(xù)銷售水平。項目庫存：考慮產品差異性及去化速度、庫存是否能維持項目持續(xù)銷售水平。工程進度：是否已經在建，已開工項目有持續(xù)投入應考慮開盤銷售回款。工程進度：是否已經在建，已開工項目有持續(xù)投入應考慮開盤銷售回款。資金成本：項目開發(fā)周期過長或融資成本高，延遲推盤會不斷加劇項目資金成本負擔，應考慮盡早推出。資金成本：項目開發(fā)周期過長或融資成本高，延遲推盤會不斷加劇項目資金成本負擔，應考慮盡早推出。銷售預期：根據實際銷售情況以及項目產品力，對推售資源進行上市綜合判斷。銷售難

26、度小的項目推售風險銷售預期：根據實際銷售情況以及項目產品力，對推售資源進行上市綜合判斷。銷售難度小的項目推售風險小，可考慮靈活推出。小，可考慮靈活推出。北京公司標準化北京公司標準化模板應用：模板應用：23決策管理體系流程優(yōu)化體系風險預控體系計劃管理體系運營管理保證項目各階保證項目各階段的決策需求，段的決策需求，確定最佳選擇確定最佳選擇項目計劃可控，項目計劃可控，各部門充分交圈各部門充分交圈嚴控關鍵流程嚴控關鍵流程減少犯錯機會減少犯錯機會減少或避免損失減少或避免損失運營風險最小化運營風險最小化24p會議體系n固定會議：總經理辦公會、月度例會、項目周例會；n不定期會議：專項決策會、專項討論會、業(yè)務

27、決策會、業(yè)務討論會p實時反饋n數據收集：全員數據收集整理；n數據共享：周報、月報、實時通報。p快速反應n風險分析：跨部門專項討論會，全面信息挖掘p高效決策n決策支持：全方位、多視角的信息整理、分析識別分析處理監(jiān)督報告風險管理北京公司標準化北京公司標準化模板應用：模板應用：風險預控體系風險預控體系25風險預控體系風險預控體系p信息管理信息管理部門部門信息報送責任人信息報送責任人運營小組對接人運營小組對接人報送要求報送要求公司職能部門總經理辦公室楊梅劉超、林詹欽1、小組內各成員需在重大事件發(fā)生1小時內電話短信通知運營小組對接人；2、在重大事件發(fā)生

28、12小時內郵件上報運營小組及公司管理層?？蛻絷P系中心韓丹人力資源部金梅財務管理部杜淑楠項目發(fā)展部宋剛項目事務部李攀成本管理部丁彤采購管理部門俊商業(yè)發(fā)展部蘇昀工程管理部肖家遠營銷管理部楊曉陽設計管理部晏慶玲項目部朗潤園項目部陳驍徐勁松、劉超、林詹欽金域華府項目部梁軍如園項目部喻昀公安局項目部張貴祥幸福匯項目部李愛東高謙、劉超、林詹欽萬科城項目部趙晨光萬科藍項目部李立華新里程項目部劉國權金域緹香項目部李愛東假日風景項目部王昊亮萬科紅項目部葉豐香

29、河項目部王曉臨張維棟、劉超、林詹欽藍山項目部徐雷大都會項目部謝亮長陽半島項目部王昊亮劉超、林詹欽事業(yè)部秦皇島假日風景程永劉超、林詹欽秦皇島事業(yè)部職能部門楊霞唐山金域華府初達夫張維棟、劉超、林詹欽唐山事業(yè)部職能部門趙懷壁唐山紅郡王興彬n思考：別人為什么要把信息報送給你？如何構建通暢高效的信息報送體系？n高標準、嚴要求：重大事件發(fā)生1小時內電

30、話短信通知運營小組對接人；在重大事件發(fā)生12小時內郵件上報運營小組及公司管理層。n加強制度建設和管理n分工明確、責任到人n集中宣講、培養(yǎng)全員運營管理及風險管控意識26風險預控體系風險預控體系p總經理辦公會重點督辦：一條線，追到底總經理辦公會重點督辦：一條線，追到底n與管理層互動；與管理層互動；n引導決策；引導決策；n強調過程控制。強調過程控制。27風險預控體系風險預控體系p運營重點專項工作運營重點專項工作總經理親自督辦，管理層帶隊逐個項目走訪。各職能部門、各項目部從不同維度徹查?？偨浝碛H自督辦，管理層帶隊逐個項目走訪。各職能部門、各項目部從不同維度徹查。全員強化交付風險預控意識，自上而下，把交付落實到位。全員強化交付風險預控意識，自上而下，把交付落實到位。28決策管理體系流程優(yōu)化體系風險預控體系計劃管理體系運營管理保證項目各階保證項目各階段的決策需求，段的決策需求，確定最佳選擇確定最佳選擇嚴控關鍵流程嚴控關鍵流