第六章組織職能

1、第六章 組織與組織設(shè)計教學(xué)目標(biāo)：通過組織設(shè)計的必要性分析，明確組織設(shè)計的任務(wù)和原則，掌握組織部門化的基本形式。教學(xué)重點和難點：組織設(shè)計與變革教學(xué)方法：講授法教學(xué)手段：多媒體教學(xué)用時：4課時教學(xué)內(nèi)容：第一節(jié) 組織與組織設(shè)計一、定義：有意識地協(xié)調(diào)兩個或多個人活動或力量的系統(tǒng)。 巴納德（Chester Barnard） 為了達到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的集合。 徐國華等 定義：組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體。 二、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)

2、的活動范圍并編制職務(wù)說明書。所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。復(fù)雜性是指每一個組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系所存在著的巨大差別性。分工越細、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復(fù)雜性就越高；組織的人員部門越多、分布越散，人員與事物之間的協(xié)調(diào)也就越難。規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為。規(guī)范的內(nèi)容既包括了以文字形式表述的規(guī)章制度、工作程序、各項指令，也包括了以非文字形式表達的組織文化、管理倫理以及行為準(zhǔn)則等

3、等。組織中的規(guī)章條例越多，組織結(jié)構(gòu)也就越正式化。集權(quán)性是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度。當(dāng)組織的權(quán)力高度集中在上層，問題要由下至上反映，并最終要由最高層決策時，組織的集權(quán)化程度就較高；反之，二些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時，組織的集權(quán)化程度較低，這種授權(quán)方式被稱為分權(quán)。為了達到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成以下幾項工作。1.職能與職務(wù)的分析與設(shè)計2.部門設(shè)計3.層級設(shè)計三、組織設(shè)計的原則在組織設(shè)計的過程中，還應(yīng)該遵循一些最基本的原則，這些原則都是在長期管理實踐中的經(jīng)驗積累之結(jié)果，應(yīng)該為組織設(shè)計者所重視。（一）層級原則(必須明確）1、自己的崗位，任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限2、

4、自己在組織系統(tǒng)中的位置，上級是誰，下級是誰，對誰負責(zé)3、自己的工作程序和渠道（二）管理跨度原則 “不管領(lǐng)導(dǎo)出于哪個級別，他從來只能指揮20個或者30個?！狈s爾 英國著名顧問林德爾恩威克發(fā)現(xiàn)：“對所有的上層管理人員來說，理想的下屬人數(shù)是4人。在組織的最低層次，下屬人員的數(shù)目可以是8人至12人 （三）統(tǒng)一指揮原則（四）責(zé)權(quán)對等原則（五）經(jīng)濟原則（六）適當(dāng)?shù)氖跈?quán)原則（七）分工與協(xié)作原則（八）執(zhí)行與監(jiān)督相分離原則（九）精簡與效率原則第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型一、直線制結(jié)構(gòu)優(yōu) 點：1、機構(gòu)簡單2、決策迅速3、命令統(tǒng)一4、責(zé)權(quán)分明缺 點：1、缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)關(guān)系2、領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)易于繁忙雜亂3、集權(quán)管理，容

5、易產(chǎn)生獨斷專行4、可能會由于領(lǐng)導(dǎo)者的知識水平有限而導(dǎo)致決策失誤二、職能制結(jié)構(gòu)優(yōu) 點：1、按照職能分工，專業(yè)化程度高2、為上層提供嚴格的控制手段3、培訓(xùn)工作簡化缺 點：1、管理幅度增大2、容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，下級不但要聽從直接上級的指揮，而且還要聽從上級職能部門的領(lǐng)導(dǎo)3、命令不統(tǒng)一、相互協(xié)調(diào)困難4、弱化職能之間的協(xié)調(diào)三、直線職能制優(yōu) 點：1、分工細密，職責(zé)明確2、保證統(tǒng)一的指揮與管理3、效率高4、穩(wěn)定性高缺 點：1、最高領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)工作量大2、職能部門間的協(xié)調(diào)較差3、不易于從內(nèi)部培養(yǎng)全能人才四、事業(yè)部制事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場，獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形

6、態(tài)。它必須具備三個因素：第一， 具有獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責(zé)任和市場責(zé)任單位。第二，具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利潤中心。第三，是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)利，能自主經(jīng)營。優(yōu) 點：1、實行“集中決策、分散經(jīng)營”的原則2、使領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常的事務(wù)工作，專注與公司的發(fā)展戰(zhàn)略3、各事業(yè)部成為利潤中心，單獨核算，可以各事業(yè)部之間的競爭力，提高企業(yè)的工作效率4、培養(yǎng)人才的最好的組織方式缺 點：1、機構(gòu)重疊，加大管理費用2、各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)較差3、各事業(yè)部的收益不同，造成公司內(nèi)員工的心理不平衡4、對事業(yè)部一級的管理人員要求較高5、集權(quán)與分權(quán)一旦處理不好，可能會削弱組織的競爭力五、矩陣式優(yōu) 點：1、

7、增進部門與成員間的協(xié)作2、實現(xiàn)人力資源在產(chǎn)品間的彈性共享3、可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點4、易于發(fā)揮事業(yè)單位機構(gòu)靈活的特點，增強職能人員直接參與項目管理的積極性5、增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責(zé)任感和工作熱情案例：上海宏力股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)安排上海宏力股份有限公司是一家成立于1996年以生產(chǎn)與銷售保健品為主業(yè)的企業(yè)。上海宏力股份有限公司總經(jīng)理王力生正在向董事會說明他的組織結(jié)構(gòu)安排。在其組織結(jié)構(gòu)圖中，共有 21人向王力生匯報工作。這些人包括：負責(zé)人力資源、生產(chǎn)、市場營銷、物流、財務(wù)、研究與發(fā)展業(yè)務(wù)和資本運作業(yè)務(wù)的 7名副總經(jīng)理，11個保健品部的產(chǎn)品經(jīng)理，以及公司秘書、

8、法律顧問和投資顧問。上海宏力股份有限公司的董事會由 9 名董事組成，其中有3名獨立董事。獨立董事李學(xué)民是上海某高校管理學(xué)院的教授，從事管理理論教學(xué)和研究已有十多年。根據(jù)現(xiàn)代管理理論，一個企業(yè)老總的最佳管理幅度應(yīng)該在7至 13 人之間，而王力生的管理跨度顯然已超出了正常的范圍。李學(xué)民教授希望王力生能對他的組織結(jié)構(gòu)安排做出解釋。王力生的觀點是，“我并不太相信這個管理跨度原理。因為，這是國外企業(yè)的統(tǒng)計結(jié)果，但國外的理論未必都適合于我國企業(yè)的實踐，更何況我們公司擁有一支受過良好教育和培訓(xùn)的工作團隊，他們有著一流的業(yè)務(wù)素質(zhì)，知道自己應(yīng)該做什么。我的下屬將會得到我明確的授權(quán)，并根據(jù)授權(quán)有效地處理各類問題。

9、只有當(dāng)他們遇到例外的或者無法解決的問題時，才需要向我匯報。因此，我們公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是合理的，管理跨度也將是有效可行的”。李學(xué)民教授并不滿意王力生的解釋，他堅持認為總經(jīng)理的負擔(dān)過重，將很容易成為公司未來管理工作的一大“瓶頸”。王力生反駁道：“即便是國外的實踐，也證明企業(yè)實施寬的管理跨度是完全可行的。例如，通用電氣公司的韋爾奇在擔(dān)任CEO 期間，就曾強制性地要求通用電氣公司的任何地方從一線員工到他本人之間不得超過 5 個層次。以家用電器事業(yè)部、銷售部為例，從一線銷售人員到公司總裁之間僅隔 4個層次；公司總裁，家用電器事業(yè)部總裁，家電銷售部總經(jīng)理，30個地區(qū)家電銷售經(jīng)理，400個家電銷售代表。根據(jù)管理理論，管理跨度與組織層次呈反比關(guān)系，組織層次減少的話，管理跨度將會變寬。通用電氣的重型燃氣輪機制造基地全廠有 2000多職工，年銷售收入達 20多億美元。全廠由一位總經(jīng)理負責(zé)，他下屬幾位生產(chǎn)線經(jīng)理，如葉片生產(chǎn)線、裝配線、調(diào)試線等，每個生產(chǎn)線經(jīng)理直接面對 100 多名工人。沒有班組長，也沒有工長、領(lǐng)班，更沒有任何副職。既然人家能管這么多人，我們?yōu)槭裁淳筒恍心?？”李學(xué)民教授仍堅持自己的觀點，并建議應(yīng)該設(shè)立 1 到 2 名副總經(jīng)理來管理 11個保健品產(chǎn)品部。思考題上海宏力股份有限公司是否應(yīng)該設(shè)立1到2名副總經(jīng)理來管理11個保健品產(chǎn)品部？思考題：1、組織設(shè)計的任務(wù)是什么？2、如何才能達到組