電大人力資源案例問答題

1、MBA等于高層管理者嗎?在國內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春?，尤其是從國外學(xué)成回國 的MBA動。職業(yè)咨詢中心建議他：在組織目標(biāo)任務(wù)確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務(wù)性管理工作，目前不適合做高層 管理工作，需要增強與人交往的興趣。問題：兩個人都希望做高層管理者，為什么一個適合，另一個不適合呢？請用職業(yè)的選擇理論來分析。答：高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對兩從位先生的測評和咨詢顯 示，他們都追求成功，有強烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異， 正是這種差異導(dǎo)致了他們一個適合做高

2、層管理人員，而另一個不適合。從案例中可看出，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關(guān)注的重心在于任務(wù)的完成和 環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的， 從未來發(fā)展的趨勢看，高層管理者的創(chuàng)新意識、策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要 的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學(xué)家說“所謂管理費用就是使人完成工作?！彼麖娬{(diào)了 “

3、人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%-90%勺時間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達 67%國外曾對管理人員的特點進行調(diào)查分析，有100%勺人認為“指導(dǎo)能力”是管理者的一個重要特征，有 47%勺人認為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內(nèi)外的各 類人打交道，對人際不關(guān)心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思考的事情， 高層管理者并非唯一出路。(2)天龍航空食品公司的員工考評羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站1

4、名主任考慮給老馬個考評維度的分項分數(shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。問題：1. 羅蕓對馬伯蘭的績效考核用的是什么方法？為什么？答：用的是印象考評法。從上文上可以看到，羅蕓對馬伯蘭有不喜的印象，從上文中可以看到羅蕓對于老馬的過于表功和過于自信的毛病，是 不太接受的，羅蕓從這點上的不喜印象從而把老馬不錯的業(yè)績都掩蓋了，沒有把這業(yè)績作為考核標(biāo)準(zhǔn)之一，所以他用 的方法是印象考評法。2你認為羅蕓對拉皮績效的考評合理嗎？天龍公司的開機只讀應(yīng)做呢樣改進？答：這分數(shù)顯然是打得低了點，羅蕓可能有他的理由，但老馬肯定不服氣，不過老也有他的一定的道理。 公司應(yīng)佐以下改進：1. 考評時對過去工作反應(yīng)2

5、. 分項考評3. 量化考評，提拔干部要實行競爭上崗，條件公開。(3)某企業(yè)的薪酬方案:保障基本生活的同一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實施。首先擬訂這套薪酬方案的原則是 時，。(1) 根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位按此發(fā)放?；竟べY+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)問題 :1. 案例主張中小企業(yè)應(yīng)推行什么樣的管理理念 ?答：現(xiàn)代人力資源管理包括人力資掘的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分 中小企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置、人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合 目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只

6、要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面， 充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理 認識人性、尊重人性、以人為本 的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困 境，邁上較為規(guī)范化的軌道。中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的 設(shè)計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即 : 認識人性、尊重人性、以人為本，實行人本管理。2. 這套方案是否合理可行 ? 請你用人力資源管理的崗位、績效、薪酬理論來分析 。答：這套方案是比較合理的。中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應(yīng)主要關(guān)注井導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核 心技術(shù)一 -3P 模式。即 : 首先，

7、根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位（ POST） 職責(zé);其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)， 設(shè)計人力資源的工作績效 （PERFORMANCE）核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具， 對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資（PAYMENT福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。 實際上，崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、 競爭的原則。 強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性 ； 工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性 ；員工個人命運與公司命運一體化 ；不強 調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn) ； 定量評價與定性分析相結(jié)合

8、； 業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)， 待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上法制化 軌道，避免 人治 、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作， 促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。（ 4）夏教授的建議 當(dāng)夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問時，接待并陪同他訪問的年輕人孫晉給他留下了深刻印象。孫晉是該公司人力資 源經(jīng)理助理，主要負責(zé)工作分析。公司專門指派與每個分廠廠長、車間主任以及他們拜訪的三位總?cè)年P(guān)系都很好。 當(dāng)他們回到辦公室時，夏教授下考慮著他將向廠長提出什么建議。思考題：1、景泰

9、公司工作分析的顯著特點是什么？你認為夏教授應(yīng)向廠長提交一份什么樣的報告？ 答：該公司的工作分析體系在人力資源管理中發(fā)揮著重要的基礎(chǔ)性作用。工作說明書的所有文件總體是完整的，而且與所完成的工作是直接相關(guān)的。工作說明書與業(yè)績評價直接聯(lián)系。 根據(jù)工作說明書中規(guī)定的項目來評估員工業(yè)績， 而這些項目是由具體的工作 分析來決定的。 用這些項目來評價業(yè)績能使管理者在工作發(fā)生變化、 以前的說明不再能夠準(zhǔn)確反映現(xiàn)有工作情 況時，及時修改工作說明。 為所有中層以上干部制定了培訓(xùn)計劃，每個人員都了解工作分析、工作說明書和業(yè)績評價之間的關(guān)系。這是一 個很好的系統(tǒng)。夏教授應(yīng)向廠長提交的考察報告應(yīng)對人力資源管經(jīng)理助理的工

10、作給予肯定，對該公司的人力資源管理系統(tǒng)特別是工作分析的作用給予高度的評價。2、試述工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中可能存在的關(guān)系。答：工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中的關(guān)系應(yīng)是融洽協(xié)作、相輔相成的關(guān)系。工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助孫晉進行工作設(shè)計，工業(yè)工程師對生產(chǎn)流程和工藝特點的了解和熟悉，會幫助人力資源助理制 定正確的工作說明書。（5）案例 :招聘中層管理者的困難 遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機器的公司，目前重組成 六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層 管理

11、人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。問答題1、可見這家公司招募中層管理者真不容易，請解釋員工招聘的作用。答題要點： ，確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競爭力； ，改善組織的人力資源結(jié)構(gòu)，增強組織的創(chuàng)新能力； ，擴大組織知名度，吸引潛在人才； 促進員工的合理流動，發(fā)揮員E的活能，實現(xiàn)人力資眠的最優(yōu)配置。2、公司要想留住高素質(zhì)的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設(shè)的原則是么么 保障人權(quán)，滿足社會成員基本生活需求原則； 普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則自 社會保障的范圍和標(biāo)準(zhǔn)與經(jīng)濟發(fā)展水平相適應(yīng)的原則p 公平

12、與效率結(jié)合原則 ； 政事分開原則。社會保障行政管理和基金運營要由不同機構(gòu)負責(zé)F 管理服務(wù)社會化和法制化原則。(6) 、案例問答題某電子公司薪酬發(fā)放方案 某電子公司薪酬發(fā)放方案 (1)原則：保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮 斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。(2)依據(jù)：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進行一次工共同進步。(4)方法：根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額; 根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；按以下方案確定各位員工的工資額，并按 此發(fā)放?；竟べY+崗位工資X

13、公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)。問答題：(1) 結(jié)合案例，請問基本工資制度的設(shè)計包括哪些程序或步驟?答案要點：基本工資制度的設(shè)計由 7 個程序或步驟組成： 第一步：組織付酬原則與政策的制定； 第二步：工作設(shè)計與工作分析； 第三步：工作評估； 第四步：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計； 第五步：工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集； 第六步：工資分級與定薪； 第七步：工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。(2) 案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進取，促進公司和員工共同進步。發(fā)放薪酬必須認真遵守勞動合同法 ，那么如何認真貫徹執(zhí)行這一法律，從而進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平? 及時訂立具有約束力的勞動合同，避免企

14、業(yè)因此付出高額的違法成本。根據(jù)勞動合同法第八十二條的規(guī)定，“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動者每月支付二倍的工資。 用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月 支付二倍的工資。 ” 用人單位應(yīng)當(dāng)依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權(quán)利、履行勞動義務(wù)。根據(jù)調(diào) 解仲裁法的規(guī)定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發(fā) 生爭議的，由用人單位負舉證責(zé)任。如單位舉證不能，就要承擔(dān)敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據(jù)。 在決定有關(guān)勞動

15、報酬、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓(xùn)等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)與職 工代表或工會平等協(xié)商確定。 政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動關(guān)系三方機制，共同研究解決有關(guān)勞動關(guān)系的重大問題。我們認為，在實施勞動合同法的過程中，與其規(guī)避，還不如順應(yīng)法律規(guī)定，借助新法契機進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平，建 立更加科學(xué)、合理、有效的人力資源管理體系。(7) 野口音光的培訓(xùn)之道日本音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環(huán)境產(chǎn)生極大然而其缺乏判斷及思考的能力，也 將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。人才的培育是因為公司的需要。然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，想具效率的方式來培育人才，才是管

16、 理者網(wǎng)羅人才的重點。在野口音光的培訓(xùn)觀念中，中層干部訓(xùn)練的目的有三：(1) 訓(xùn)練中層干部成為辦事能力很強的人，因此必須給予中層干部實際學(xué)習(xí)的機會，同時也要訓(xùn)練中層干部成為一 個行事小心的人。工作認真并不代表中層干部對整個工作狀況非常了解。然而有的管理者往往以為認真就代表對工作了解，于是一 心栽培工作認真的中層干部，殊不知認真的態(tài)度只是表面現(xiàn)象，實際上，他對整個工作概況全然不知。因此，為了解中層干部對工作的認識有多少，就必須經(jīng)常詢問中層干部工作的目的為何以及基本知識是否明了？ 因為就算有長時間的工作經(jīng)驗，誰也無法完全了解真正的工作內(nèi)容，況且人都會有惰性，很少提出工作上的疑問。(2) 形成工作單

17、位的文化，也就是小集團的活性化。借此增進中層干部們的轉(zhuǎn)化團結(jié)精神以及相互間的依賴關(guān)系， 并且實現(xiàn)為人處世的教育目的。然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實行的。所以不少管理者經(jīng)常利用別的單位做集合教育，卻反而造成 管理者的能力喪失以及不良的后果，因為這種教育多半是依賴人事部門的力量在進行，所以管理者應(yīng)該發(fā)揮本身的力 量，使得自己領(lǐng)導(dǎo)的單位，形成單位文化才對。對剛上任或?qū)@種教育方式不太了解的管理者而言，如果進行單位教 育，就必須充實內(nèi)在涵養(yǎng)，這才是一個成功管理者的條件。(3) 訓(xùn)練中層干部成為企業(yè)界的中流砥柱。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負責(zé)任，肯為訓(xùn)練中 層干部而做長期計劃

18、的管理者，卻不多見。訓(xùn)練中層干部成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實行。至于要培育優(yōu)秀人才，從 上任的第一天，就應(yīng)該開始實行。( 8) 蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的生意見分歧時，往往可 通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。問答：(1)根據(jù)該案例，請問編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的？答：人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資 源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效 供給

19、和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以 獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟： 預(yù)測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構(gòu)成勞動力隊伍的人員數(shù)目和類型。在作這種預(yù)測時要細心 地評估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預(yù)測僅僅與組織內(nèi)部的人力資源有關(guān)。 預(yù)測未來的人力資源需求，即預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型。 供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的預(yù)測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對 整個組織，而且要針對每一個工作崗位。 制定能滿足人力資源

20、需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和 措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規(guī)劃的管理決策過程。 評估規(guī)劃的有效性并進行調(diào)整、控制和更新。確定其是否對組織有用，郎估計規(guī)劃的有效性，為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標(biāo)準(zhǔn)。（2）蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃使得公司的招聘、培訓(xùn)、 員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務(wù)得到改進， 節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務(wù)是什么？答： 建立明確的職業(yè)認同。個體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么 樣的工作和職位。 檢查發(fā)展目標(biāo)和價值觀

21、。個體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)立新的生活、朝哪個 方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？ 針對組織來說，要努力幫助員工實覡自我。（9）1：賈廠長的管理模式答： 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動 職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的 疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào) 查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定

22、。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來 管理，又有一種用理性人假設(shè)來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的 復(fù)雜人性觀。鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商 的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣， 就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障（ 10）工作職責(zé)分歧（ 30） 一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行， 的工作說明書中確實包合了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開

23、始。問題：（1）對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決有何建議？：答案要點1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚，適 當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。2、如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？（1）、作為一個車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對工作崗位進行說明， 車間主任難道沒有一點責(zé)任嗎？A、對職務(wù)書進行修改，增加這一項。B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、 操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。E、對后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成

24、車間安排的臨時、緊急性的任務(wù)。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇” 。作為一個車間主任來說此為契機，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。 增強領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。（2）對操作工要批評教育 ,應(yīng)向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例知，“機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)” ，機床周圍的地上有機油灑難道是可操作狀態(tài)

25、？（3）你認為該公司在管理上有何需改進之處？B公司在管理3、A、根據(jù)公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進行修改。保證工作的順利進行。上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況 熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提 倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。（ 11）：波音公司的新計算機系統(tǒng)（ 40 分）分析提示：（ 1）員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)， 同時少

26、量（好的或差的）人員進行離崗培訓(xùn)。（ 2）培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能 滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。（ 3）二者結(jié)合。在進行職業(yè)品質(zhì)培訓(xùn)由外部公司來承擔(dān)，在技術(shù)方面應(yīng)該由本公司來進行。（ 4）培訓(xùn)計劃設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時間；落實實施機構(gòu)；選擇合適的 培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。（ 12）一家百貨公司的工資制度問題：該百貨公司實行什么類型的工資制度？分析該百貨公司工資制度的特點和作用。 答案要點該百貨公司實行績效工資制的工資制度。所謂績效工資制就是企業(yè)常用的計件工資、

27、工作獎金、利潤分成、 純利分紅，亦即把報酬和績效結(jié)合起來。在各種制度中，計件工資和分紅制使用最廣泛。其中按利分紅在西方主要是 針對各級主管。他們的年收入同公司的經(jīng)營狀況直接相關(guān)。這種方法能促使各級管理人員努力工作，創(chuàng)造最優(yōu)的組織 績效，因而具有很大的激勵作用。提成工資的優(yōu)點是，員工工資與企業(yè)或員工個人的績效直接掛鉤，按勞分配透明度 高，能有效調(diào)動員工的勞動積極性；提成工資簡便易行，制定成本和執(zhí)行成本較低。但提成工資也有以下幾個缺點。它導(dǎo)致員工過分注重銷售額和銷售量較大的產(chǎn)品，而忽視培養(yǎng)固定客戶和努力推銷銷路差的產(chǎn)品；容易導(dǎo)致員工 之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關(guān)系；導(dǎo)致員工忽視售后服務(wù)

28、等非銷售任務(wù)；員工收入穩(wěn)定性差。（13）阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)（ 30 分）阿莫可公司（Amoco ）是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性，因此，他們關(guān)心 才能這樣一個通道，使得人們可以將正確的能力在正確的時間上用在正確的崗位上。問題：（ 1）你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？分析提示： 1、阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個比較合理的職業(yè)管理系統(tǒng)，它通過四個關(guān)鍵的組成部分， 教育、評估、發(fā)展、結(jié)果，然后把他們有機的結(jié)合。（ 2）如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？ 2、如果要改進，我提供的建議是職業(yè)管理就是一個人對自己所要從事的職業(yè)，要去做的工作，組織在職業(yè)發(fā)展上要達 到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計，并為自己實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)而積累知識，開發(fā)技能的過程，它通過選擇職業(yè)、選擇組織、選 擇工作崗位，在工作技能達到提高，職位得到晉升、才能發(fā)揮來實