投資控股公司管理改進策略

1、某大型投資控股公司某大型投資控股公司集團管理改進集團管理改進 工作研討 IBM咨詢業(yè)務(wù)部1. 該控股公司該控股公司進行集團管理改進的必要性和目標進行集團管理改進的必要性和目標2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法內(nèi)容： 該控股是由三大集團統(tǒng)籌組合而成的大型國有控股集團公司，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段 戰(zhàn)略表述戰(zhàn)略表述：要使它逐步發(fā)展成為一個以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標，以可經(jīng)營資源為主要經(jīng)營領(lǐng)域，以投融資能力、管理能力和服務(wù)能力為核心競爭力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜合性的、現(xiàn)代化的、跨國的企業(yè)集團。 金融產(chǎn)業(yè)

2、金融產(chǎn)業(yè) 整合銀行股份、證券、上市公司、擔(dān)保、典當?shù)冉鹑谛袠I(yè)，作為資本運營平臺五大戰(zhàn)略主業(yè)五大戰(zhàn)略主業(yè) 基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè) 包括市政建設(shè)、房地產(chǎn)筑城開發(fā)、現(xiàn)代交通等行業(yè) 公用事公用事業(yè)和能源業(yè)和能源供應(yīng)領(lǐng)域供應(yīng)領(lǐng)域 水、電、氣、熱等專業(yè)公司 生物、生生物、生態(tài)環(huán)保、醫(yī)態(tài)環(huán)保、醫(yī)藥領(lǐng)域藥領(lǐng)域 包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發(fā)電、醫(yī)院等 休閑、度假、休閑、度假、娛樂會展、體娛樂會展、體育、培訓(xùn)、咨育、培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)業(yè)詢產(chǎn)業(yè) 酒店、主題公園、足球體育、會展、培訓(xùn)、工業(yè)旅游等行業(yè) 該公司作為多元化的大型企業(yè)集團，為了達到上述戰(zhàn)略目標，將面對以

3、下集團管理的挑戰(zhàn)集團管理的挑戰(zhàn)集團總部對下屬板塊應(yīng)如何合集團總部對下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？發(fā)揮各板塊積極性？ 考慮采用適合的集團管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位 考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊仍統(tǒng)一為泰達控股這個有板塊仍統(tǒng)一為泰達控股這個有機整體？機整體？如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標尤其在資本效益最大化的目標下？下？ 根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職責(zé) 各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策

4、略，有效管理自己的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率 正確選定集團管理模式，并進行詳細的職責(zé)劃分 在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，對各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營內(nèi)內(nèi) 容容集團財務(wù)管理模式財務(wù)職能定位是定位在集團的統(tǒng)一財務(wù)管理平臺還是業(yè)務(wù)單元各自為政最佳實踐表明預(yù)算和業(yè)績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會計語言，如何通過規(guī)范報告體系和財務(wù)分析提供決策支持財務(wù)部門應(yīng)當采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財務(wù)職責(zé)如何劃分？是統(tǒng)籌管理還是分散運行，統(tǒng)籌管理下如何實現(xiàn)流動、安全、盈利、時效這四大關(guān)鍵點如何保證整個集團在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運作，規(guī)避風(fēng)險確立正確的財務(wù)管理模式是實現(xiàn)集團有效

5、管理的最主要手段，關(guān)鍵確立正確的財務(wù)管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn)在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn)作為大型非相關(guān)多元化集團，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前作為大型非相關(guān)多元化集團，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前財務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn)財務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn) 作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團資產(chǎn)利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進集團資產(chǎn)利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進投資是泰達控股的主要拓展業(yè)務(wù)功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)

6、略的主要業(yè)務(wù)手段資產(chǎn)管理是泰達控股的主要運營功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段 投資項目如何符合戰(zhàn)略需要，達到資本運營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的統(tǒng)一 如何通過組織職能和流程避免投資失誤同時確保機會發(fā)現(xiàn)和投資效果 如何挖掘資產(chǎn)潛力進而盤活集團資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán) 重要性重要性挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn)應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，將主要歸結(jié)在如何建立一套有機的集團整體管理體系上，即包括集團總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財務(wù)管理和投資管理體系集團管理層面集團管理層面集團業(yè)務(wù)層面集團業(yè)務(wù)層面正確選定管理模式，并進行詳細的職責(zé)劃分,實現(xiàn)集團內(nèi)的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展以財務(wù)管理為核心，保證規(guī)范管理,決策支持,貫徹戰(zhàn)略實現(xiàn)完善投資決策和后評估體系

7、,確保發(fā)現(xiàn)機會,保證效果和后續(xù)評估,帶動戰(zhàn)略實現(xiàn) 綜上所述，企業(yè)為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的有效貫徹，長期保持集團良好的績效，并控制風(fēng)險和規(guī)范管理，需要在以下方面進行提升投資和資產(chǎn)管投資和資產(chǎn)管理流程優(yōu)化理流程優(yōu)化財務(wù)管理體系財務(wù)管理體系優(yōu)化和規(guī)范優(yōu)化和規(guī)范集團管控模式集團管控模式與職責(zé)劃分與職責(zé)劃分明確集團管控模式，并據(jù)此在集團各層次之間明確劃分職責(zé)和權(quán)限，便于實現(xiàn)集中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性建立合理的財務(wù)管理體系，通過業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算，資金管理，報告體系，內(nèi)部審計以及績效管理等手段，保持集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團領(lǐng)導(dǎo)下高效、步調(diào)一致地前進，并實現(xiàn)集團的協(xié)同效應(yīng)結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善

8、的投資項目從發(fā)現(xiàn)，評估確認到后評估的體系和流程；并完善資產(chǎn)管理的相關(guān)制度體系管理重點管理重點內(nèi)內(nèi) 容容通過以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達到的目標1 1建立高效嚴密、分權(quán)合理的管控體系和相應(yīng)組織架構(gòu)，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮集團各層面的積極性完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低投資運作風(fēng)險和成本，提高效率2 23 3愿景具體目標業(yè)務(wù)，財務(wù)公司戰(zhàn)略總體管控模式和組織結(jié)構(gòu)集團管理模式，組織， 崗位責(zé)任業(yè)務(wù)運作管理系統(tǒng)投資，資產(chǎn)管理，財務(wù)，績效，人力資源信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護管理，升級企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架資料來源：IBM方法論完善以財務(wù)管理為核心的管理

9、流程和報告體系，提高決策效率和準確率，并為決策提供充足支持內(nèi)容：1. 該公司進行集團管理改進和IT規(guī)劃的必要性和目標2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法根據(jù)IBM的理解，一個成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)的統(tǒng)一體。為達到以上目標，需要系統(tǒng)地對集團管理內(nèi)容進行考慮 組織是業(yè)務(wù)和管理流程高效運行的基礎(chǔ)組織是業(yè)務(wù)和管理流程高效運行的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)整合驅(qū)動因素戰(zhàn)略對組織、業(yè)務(wù)管理流程、信息技術(shù)應(yīng)用等起戰(zhàn)略對組織、業(yè)務(wù)管理流程、信息技術(shù)應(yīng)用等起指導(dǎo)作用指導(dǎo)作用合理、高效的業(yè)務(wù)和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和合理、高效的業(yè)務(wù)和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和管理成功的重要手段管理成

10、功的重要手段信息技術(shù)是實現(xiàn)公司競爭力和效率的重要手信息技術(shù)是實現(xiàn)公司競爭力和效率的重要手段和保證段和保證 組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略明確后，管理改進主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設(shè)上信息系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略信息系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略信息 系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略信息 系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例 公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹 公司沒有為戰(zhàn)略發(fā)展很好地分配資源 內(nèi)部各單位利益不一致，各自為戰(zhàn)，一盤散沙 內(nèi)部機構(gòu)繁復(fù)，沖突不斷，協(xié)調(diào)困難，效率低下 內(nèi)

11、部流程繁瑣且不合理 財務(wù)核算不清，帳務(wù)混亂，為決策提供的信息少 財務(wù)控制不力，內(nèi)部浪費嚴重，案件頻發(fā) 投資、資產(chǎn)管理低效，經(jīng)常造成損失 管理體系優(yōu)化的作用舉例管理體系優(yōu)化的作用舉例 公司戰(zhàn)略資源合理分配，戰(zhàn)略可以有效貫徹 內(nèi)部組織和權(quán)責(zé)劃分合理，調(diào)動總部和下屬公司兩個積極性 通過戰(zhàn)略、預(yù)算、績效考核等方式，使公司內(nèi)部方向一致，成為有機的整體 管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少 投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范 信息化建設(shè)能夠支持公司發(fā)展，且有效提高管理水平對于集團公司而言，如果要順利實現(xiàn)集團發(fā)展目標，必須理順、優(yōu)化和規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、管理和業(yè)務(wù)流程，以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高內(nèi)外部績效 IBM戰(zhàn)略管理模型認為

12、只有通過對組織結(jié)構(gòu)改造、管理模式及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化才能達到戰(zhàn)略效果，實現(xiàn)績效改進愿景目標l組織存在意義l長期目標l年度目標l產(chǎn)品/服務(wù)線公司/運營戰(zhàn)略l市場l客戶l競爭基礎(chǔ)l股東價值驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級l共同管理l機制整合領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動員l標準設(shè)置組織文化l價值和信念l氣氛/規(guī)范/標志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務(wù)流程l產(chǎn)品服務(wù)運作l支持/物流l供應(yīng)鏈管理l市場和客戶管理人員l任務(wù)需求l個人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配方向方向/鑒別要素鑒別要素方向方向/鑒別要素鑒別要素運行要素運行要素運行要素運行要素反 饋外部環(huán)境l顧客l競爭對手l供應(yīng)

13、商l科技l行業(yè)結(jié)構(gòu)l金融市場l勞工市場l規(guī)則規(guī)定l法律l社團l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個人業(yè)績l首次通過質(zhì)量l新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設(shè)計周期l流程轉(zhuǎn)變時間l成本l其它內(nèi) 部業(yè)績要素業(yè)績要素業(yè)績要素業(yè)績要素技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)l資源配置l運作策略l工作設(shè)計l財務(wù)管理l變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計劃外 部l贏利能力l利用率l資產(chǎn)回報l經(jīng)濟附加值l客戶滿意度l市場份額l銷售額l重復(fù)購買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競爭地位l研究開發(fā)費用l勞工成

14、本l(其它)愿景目標l組織存在意義l長期目標l年度目標l產(chǎn)品/服務(wù)線公司/運營戰(zhàn)略l市場l客戶l競爭基礎(chǔ)l股東價值驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級l共同管理l機制整合組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級l共同管理l機制整合領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動員l標準設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動員l標準設(shè)置組織文化l價值和信念l氣氛/規(guī)范/標志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化組織文化l價值和信念l氣氛/規(guī)范/標志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務(wù)流程l產(chǎn)品服務(wù)運作l支持/物流l供應(yīng)鏈管理l市場和客戶管理人員l任務(wù)需求l個人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配人員l任務(wù)需求l個人

15、技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配方向方向/鑒別要素鑒別要素方向方向/鑒別要素鑒別要素運行要素運行要素運行要素運行要素反 饋外部環(huán)境l顧客l競爭對手l供應(yīng)商l科技l行業(yè)結(jié)構(gòu)l金融市場l勞工市場l規(guī)則規(guī)定l法律l社團l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個人業(yè)績l首次通過質(zhì)量l新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設(shè)計周期l流程轉(zhuǎn)變時間l成本l其它內(nèi) 部業(yè)績要素業(yè)績要素業(yè)績要素業(yè)績要素技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)l資源配置l運作策略l工作設(shè)計l財務(wù)管理l變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l

16、管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計劃l資源配置l運作策略l工作設(shè)計l財務(wù)管理l變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計劃外 部l贏利能力l利用率l資產(chǎn)回報l經(jīng)濟附加值l客戶滿意度l市場份額l銷售額l重復(fù)購買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競爭地位l研究開發(fā)費用l勞工成本l(其它)具體到管理提升，我們建議重點在以下幾個領(lǐng)域進行，最終目的是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團績效任務(wù)任務(wù)1 集團管控模式集團管控模式和職責(zé)劃分和職責(zé)劃分任務(wù)任務(wù)2 集團財務(wù)管理集團財

17、務(wù)管理和績效管理和績效管理任務(wù)任務(wù)3 集團投資與資產(chǎn)集團投資與資產(chǎn)管理管理改進內(nèi)改進內(nèi)容和任容和任務(wù)務(wù)目標及目標及作用作用根據(jù)集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點，確定集團管控模式在管控模式下，明確集團和各業(yè)務(wù)單元職能定位明確集團與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分明確集團管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動兩個積極性確定集團總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺確定集團財務(wù)管理模式和職能劃分優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財務(wù)分析與報告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程建立對下屬企業(yè)的財務(wù)績效考評體系建立起集中、有效地財務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時，為集團決策和業(yè)

18、務(wù)運作提供支持作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績效的主要手段，使集團成為一個統(tǒng)一、有機而又靈活的整體界定集團投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式優(yōu)化和規(guī)范集團投資管理體系，包括投資評價、投資過程管理、投資后評估等流程優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報告體系對整個投資的生命周期進行全過程有效管理，提高投資的準確率、效率，減少投資失?。患訌娡顿Y后評估和管理提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值任務(wù)1 集團管控模式和職責(zé)劃分：首先應(yīng)明確集團的管理模式的目標框架，確保集團管理和領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)范與順暢集團集團財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理業(yè)務(wù)

19、運營財務(wù)管理模式財務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式操作管理模式管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置業(yè)務(wù)單元角色業(yè)務(wù)單元角色決策中心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤中心經(jīng)營單元財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制集團戰(zhàn)略的實施和控制子公司 / 分支機構(gòu)運作的管理和控制財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并戰(zhàn)略制定公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計營銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機構(gòu)的管理下屬業(yè)務(wù)單元下屬業(yè)務(wù)單元核核心心功功能能集團收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量目標目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理共享平臺管理各業(yè)務(wù)單元

20、的增長 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標，對于總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的職能要求不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量 管理模式財務(wù)導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向(財務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向(戰(zhàn)略管理控股)運營導(dǎo)向運營導(dǎo)向(運營管理控股)服務(wù)中中央央部部門門類型類型目標目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重集團領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團分權(quán)制度集團分權(quán)制

21、度集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)控股財務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股運營管理控股運營管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營高集權(quán)根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務(wù)單元自行決定業(yè)務(wù)單元自行決定報總部備案報總部備案報總部審批報總部審批總部制定與推行總部制定與推行總部權(quán)限低高業(yè)務(wù)單元負責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施業(yè)務(wù)單元負責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計劃和預(yù)算的制定，并在年初/計劃制定完成后報總部總部在年初/計劃提出時審批相應(yīng)的計劃和預(yù)算在計劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作超出計劃和預(yù)算的部分，需報總部

22、審批業(yè)務(wù)單元負責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施同時對于相應(yīng)的計劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案總部負責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負責(zé)執(zhí)行總部對執(zhí)行情況進行監(jiān)督業(yè)務(wù)單元權(quán)限高低同時，集團總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職同時，集團總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo)責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo)集團總部的定位是否合理各部門的職能是否清晰？對下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價值增值作用？企業(yè)的核心競爭力在何處？如何建立集

23、團總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？各分支機構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？如何通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標？集團管理模式是否清晰合理任務(wù)任務(wù)2 集團財務(wù)管理和績效管理：在集團管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立集團財務(wù)管理和績效管理：在集團管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立起以價值管理為基礎(chǔ)的財務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式起以價值管理為基礎(chǔ)的財務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置投資評估兼并收購計劃和預(yù)算管理報告金融管理薪酬與激勵溝通管理和財務(wù)報告必須顯示價值和價值驅(qū)動因素薪酬激勵政策根據(jù)對價值的貢獻來設(shè)置采用財務(wù)杠桿增加價值計劃預(yù)算以價值、從價值驅(qū)動因素導(dǎo)出的指標、和驅(qū)動價值的行為為中心以價值衡量

24、指標選擇投資項目價值同樣是并購的核心測算內(nèi)容所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場都有價值高低的選擇，這就是策略經(jīng)營人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ)實現(xiàn)以價值管理為核心的財務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體實現(xiàn)以價值管理為核心的財務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體系和激勵機制的建設(shè)，實現(xiàn)可衡量的價值目標系和激勵機制的建設(shè)，實現(xiàn)可衡量的價值目標一整套的、集成一整套的、集成的管理體系的管理體系衡量衡量(Measurement)價值管理：資金流、風(fēng)價值管理：資金流、風(fēng)險、持續(xù)性發(fā)展險、持續(xù)性發(fā)展激勵激勵(Motivation)目標目標(Mindset)管理體系管理體系(Management Sys)所有員工的目標同一以

25、回報衡量為決策依據(jù)管理人決策與投資者利益達成一致價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運用，需要形成：（價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運用，需要形成：（1）正確的、為所有員工接）正確的、為所有員工接受并實際與之關(guān)聯(lián)的公司目標（受并實際與之關(guān)聯(lián)的公司目標（2）集成的公司管理體系（）集成的公司管理體系（3）從價值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被）從價值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重點評價和衡量的指標（重點評價和衡量的指標（4）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。我們認為：作為集團公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)務(wù)來實現(xiàn)，我們認為：作為集團公司總部，它的主要管理職

26、責(zé)是通過以下管理業(yè)務(wù)來實現(xiàn)，核心是財務(wù)和績效管理核心是財務(wù)和績效管理集團公司總部集團公司總部資金管理：資金管理：制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個公司的資金開戶、劃撥等運作預(yù)算控制：預(yù)算控制：對整個公司的采購、經(jīng)營、費用、項目等重要業(yè)務(wù)活動進行預(yù)算控制財務(wù)（績效）財務(wù)（績效）分析分析 ：提供全面、準確的經(jīng)營活動的財務(wù)、績效分析，提供決策依據(jù)子公司子公司2子公司。子公司。子公司子公司n子公司。子公司。子公司子公司1在多級公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進和IT手段，實現(xiàn)財務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息公司總部分支機構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元共享數(shù)據(jù)倉庫財務(wù)與管理報告合并后的專業(yè)報告合并后的報

27、告分公司分專業(yè)報告整合 的計劃與業(yè)績管理整合 的計劃與業(yè)績管理投資項目審批與監(jiān)控項目建設(shè)過程監(jiān)控分公司/業(yè)務(wù)單元本部報告 行動計劃 財務(wù)計劃 業(yè)務(wù)計劃 財務(wù)預(yù)算 滾動預(yù)測 戰(zhàn)略方案 行動計劃 財務(wù)計劃 投融資計劃 財務(wù)預(yù)算 滾動預(yù)測 戰(zhàn)略方案 行動計劃 財務(wù)計劃 投融資計劃 財務(wù)預(yù)算 滾動預(yù)測結(jié)算與調(diào)度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內(nèi)部審計IBM公司業(yè)務(wù)咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財務(wù)信息)四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是驅(qū)動保證四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計劃為主線

28、，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是驅(qū)動保證資本支出預(yù)算經(jīng)營預(yù)算銷售收入預(yù)算損益表負債表預(yù)算采購成本預(yù)算制訂匯總審核 / 推行費用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算目標分解編制預(yù)算業(yè)務(wù)計劃銷售計劃IT計劃基建投資計劃人力資源計劃經(jīng)營目標市場份額投資回報資本支出物流服務(wù)能力人力資源物流和采購計劃技改計劃籌資計劃信息支持戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)模擬行業(yè)市場對手戰(zhàn)略目標制定外部環(huán)境假設(shè)供應(yīng)商客戶公司整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略財務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要財務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團成為有機整體的重要保證措施手段，是集團成為有機整體的重

29、要保證措施在集團性企業(yè)管理中，完善的財務(wù)分析和報告體系是實施管理的有效在集團性企業(yè)管理中，完善的財務(wù)分析和報告體系是實施管理的有效手段，而且是支持集團高層領(lǐng)導(dǎo)進行決策的重要信息依據(jù)手段，而且是支持集團高層領(lǐng)導(dǎo)進行決策的重要信息依據(jù)定義報告與分析需求指派報告與分析職責(zé)建立報告輸出和分析模型/功能與管理流程集成實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動因素，選擇報告和分析領(lǐng)域，以及評估指標對報告和分析領(lǐng)域指派負責(zé)角色包括分析角色和分析結(jié)果的分發(fā)和評估角色建立可以提供分析結(jié)果的管理報告、分析模型和功能實施可以提供分析結(jié)果的管理報告、分析模型和功能的分析系統(tǒng)保證管理流程的一致、配合、和完整結(jié)果結(jié)果越來越多的企業(yè)集團采

30、用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制，越來越多的企業(yè)集團采用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制，并提高集團整體的資金使用效率并提高集團整體的資金使用效率資金管理最初的重點是安全和時效，強調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算資金管理最初的重點是安全和時效，強調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金存流量形成積累與增長、銀企關(guān)系逐步強化，增加了盈利和流動中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金存流量形成積累與增長、銀企關(guān)系逐步強化，增加了盈利和流動的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出內(nèi)部銀行和財務(wù)公司的

31、管理模式。內(nèi)部銀行和財務(wù)公司的管理模式。管理模式管理效益第一階段第二階段資金監(jiān)控資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計劃性防止資金失控業(yè)務(wù)結(jié)算業(yè)務(wù)結(jié)算多頭變一頭降低內(nèi)部欠款統(tǒng)一外部結(jié)算提高周轉(zhuǎn)率資金融通資金融通內(nèi)部資金融通完善銀企關(guān)系籌資渠道多元化實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)投資職能投資職能形成資金統(tǒng)籌安全性安全性時效性時效性流動性流動性盈利性盈利性三性均衡三性均衡國際調(diào)控國際調(diào)控風(fēng)險管理資金轉(zhuǎn)移跨國調(diào)撥銀行先進技術(shù)統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結(jié)算中心以效益為前提以效益為前提以效率為導(dǎo)向以效率為導(dǎo)向以管理為重點以管理為重點內(nèi)部銀行/財務(wù)公司同時，建立完善的內(nèi)部審計機制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的同時，建立完善的內(nèi)部審計機

32、制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的風(fēng)險評風(fēng)險評估體系估體系示示 例例風(fēng)風(fēng)險險評評估估系系統(tǒng)統(tǒng)財務(wù)記錄內(nèi)控環(huán)境報告本身風(fēng)險管理層本身風(fēng)險企業(yè)本身風(fēng)險行業(yè)本身風(fēng)險以往審計記錄被審對象的：市場占有率、市場穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等被審對象的：經(jīng)濟周期敏感性、生命周期、成本結(jié)構(gòu)、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負面影響，等被審對象的：審計范圍和權(quán)限、以往調(diào)整和整改建議、會計政策是否變化、可持續(xù)經(jīng)營、違法訴訟情況，等是否出現(xiàn)過虛假財務(wù)報告、可能造成虛假報告的動機、財務(wù)估計可靠性、會計政策合理性，等被審對象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營表現(xiàn)、經(jīng)驗技能、誠實度和道德原則，等審計計劃審計計劃審計實施和后續(xù)審計

33、審計實施和后續(xù)審計審計需求審計需求年度計劃年度計劃批準計劃批準計劃行動計劃業(yè)務(wù)部門需求二級審計計劃審計計劃要素季度計劃季度計劃實施審計實施審計處理決定處理決定處理決定處理決定后續(xù)后續(xù)執(zhí)行報告監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)專項審計授權(quán)實施審計專項審專項審計需求計需求詳細審計計劃常規(guī)審計授權(quán)審計報告調(diào)整后的財務(wù)和績效考核數(shù)據(jù)人事考核人事考核業(yè)務(wù)分析業(yè)務(wù)分析與評價與評價戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃重大事項處理議案年度流程季度流程回饋與修正示示 例例以及運行良好的內(nèi)部審計流程以及運行良好的內(nèi)部審計流程集團發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施同樣離不開完善的績效考評制度，在集團層面集團發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施同樣離不開完善的績效考評制度，在集團層面是經(jīng)營責(zé)任合同

34、，而在各業(yè)務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績指標體系是經(jīng)營責(zé)任合同，而在各業(yè)務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績指標體系以價值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實施以價值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實施二者統(tǒng)一目標計劃測試與分析在正確的水平上* *價值驅(qū)動因素財務(wù)指標財務(wù)指標財務(wù)職能定位與財財務(wù)職能定位與財務(wù)組織框架設(shè)計務(wù)組織框架設(shè)計戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算管理體系設(shè)計預(yù)算管理體系設(shè)計資金管理體系設(shè)計資金管理體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計 根據(jù)集團業(yè)務(wù)特點，定義資金管理模式 明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程 明確資金計劃和預(yù)測的方法定

35、義財務(wù)管理的思路和整體模式 明確各級財務(wù)管理部門的職責(zé)定位 財務(wù)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)計 設(shè)計集團各層級的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理、報告與分析的完整的流程和方法 集團公司及其下屬公司、股份公司財務(wù)績效評價指標理順公司總部和下屬公司之間在各財務(wù)管理流程的職責(zé) 明確不同層級公司之間的財務(wù)管理邊界以及同級公司財務(wù)與其它職能的管理邊界建立完整的價值管理和預(yù)算管理的流程，引入先進的管理方法和內(nèi)容 建立集團統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和資金預(yù)測與管理方法 確定關(guān)鍵的財務(wù)績效指標來支持預(yù)算管理和業(yè)績管理財務(wù)分析和報告體財務(wù)分析和報告體系設(shè)計系設(shè)計 分析財務(wù)分析和報告的需求，設(shè)計財務(wù)報告分析的

36、維度和流程 明確集團財務(wù)分析和報告的需求，并通過流程和維度設(shè)計進行支持內(nèi)部審計體系設(shè)計內(nèi)部審計體系設(shè)計 規(guī)范內(nèi)部審計的體系，明確內(nèi)部審計的組織、職責(zé)和程序 定義內(nèi)部審計的目標、工作內(nèi)容、職責(zé) 規(guī)范內(nèi)部審計的組織、職責(zé)和程序財務(wù)管理在各層面的工作目標和成果總結(jié)財務(wù)管理在各層面的工作目標和成果總結(jié)任務(wù)任務(wù)3 3 集團投資與資產(chǎn)管理：采用價值管理的思路，在投資管集團投資與資產(chǎn)管理：采用價值管理的思路，在投資管理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系投資實施投資準備投資機會概念準備投資決策分析方法戰(zhàn)略目標制定全行投資戰(zhàn)略投資決策信息收集投資效益政治法律宏觀經(jīng)濟社會文化物質(zhì)地理基礎(chǔ)設(shè)施國

37、際關(guān)系市場細分適合度模型組織實力回歸分析價值分析 敏感性分析業(yè)務(wù)單元項目計劃技術(shù)實現(xiàn)風(fēng)險分析財務(wù)測算可行性分析項目立項項目預(yù)算時間表資源管理關(guān)鍵成功因素項目開發(fā)項目管理項目效益評價項目管理評價績效評價項目體系回顧投資評價投資運行信息投資回顧反饋環(huán)境因素假設(shè)全方位的項目監(jiān)控作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團資產(chǎn)利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進接影響到集團資產(chǎn)利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進 在測評投資項目時，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。正如績效指標是量化和非量化、財務(wù)和非在測評投資項目時，純粹的數(shù)

38、據(jù)往往是不說明問題的。正如績效指標是量化和非量化、財務(wù)和非財務(wù)的平衡一樣，投資評價的指標也帶有這樣的特征。這些指標在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終財務(wù)的平衡一樣，投資評價的指標也帶有這樣的特征。這些指標在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終的投資選擇的決策。的投資選擇的決策。投資項目1投資項目 2.投資項目 N 投資意向 1 . 投資意向 2 投資意向 N 12345“N”優(yōu)先度高中低評分958876724522構(gòu)建分析模型構(gòu)建分析模型投資組合判斷投資組合判斷 確定優(yōu)先度確定優(yōu)先度投資意向投資意向 決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個階段，包括戰(zhàn)略層如何建立起適應(yīng)公司總體優(yōu)化指標體系，風(fēng)險評價體系，如何分配指

39、標比重等。決策優(yōu)化得出的結(jié)論只是為決策者提供支持性的信息。單獨投資意向的評價一般通過可行性分析完成。組合決策比分牌指標體系投資組合. 投資意向 N 合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上述目標實現(xiàn)的關(guān)鍵要素述目標實現(xiàn)的關(guān)鍵要素投資預(yù)算委員會投資預(yù)算委員會投資管理部投資管理部總經(jīng)理總經(jīng)理投資管理部投資管理部項目經(jīng)理項目經(jīng)理資金計劃經(jīng)理資金計劃經(jīng)理劃撥結(jié)算經(jīng)理劃撥結(jié)算經(jīng)理核算員核算員業(yè)務(wù)計業(yè)務(wù)計劃層劃層復(fù)核員復(fù)核員業(yè)務(wù)運業(yè)務(wù)運作層作層資金配資金配合層合層會計核會計核算層算層股份公司投資預(yù)算委員會，對董事會負責(zé)，負責(zé)監(jiān)

40、督、核實公司重大投資決策，對所有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項目進行審查，審閱企劃部提交的準備與實施中投資項目狀態(tài)月報，和投資管理部提交的運行中投資項目狀態(tài)月報，審閱每個重大項目的達綱驗收報告，選定需要進行后評估的項目，確定投資業(yè)績評估結(jié)果和相應(yīng)行動對策。董事會董事會股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對外股權(quán)投資項目方案；負責(zé)公司總部對外股權(quán)投資項目在驗收、上線并投入試運行階段時與企劃部的項目交接，及后續(xù)的項目管理工作；負責(zé)制訂全公司股權(quán)投資項目的管理制度并負責(zé)組織實施。股份公司投資管理部項目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開展對公司總部對外股權(quán)投資項目的日常管理工作。股份公司財務(wù)部決策支持分部，負責(zé)在

41、項目投資的立項、可行性調(diào)研以及評審等階段進行經(jīng)濟可行性復(fù)核，提供決策支持信息。股份公司財務(wù)部資金管理分部，負責(zé)公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級資金結(jié)算中心長中短期的資金計劃，匹配投資與融資。股份公司財務(wù)部資金管理分部，根據(jù)項目投資的預(yù)算或合同等主管資金調(diào)度劃撥。股份公司財務(wù)部會計核算分部，負責(zé)項目投資的資金調(diào)撥與運作的帳務(wù)處理。股份公司財務(wù)部會計核算分部，負責(zé)對項目投資的資金調(diào)撥與運作的帳務(wù)處理進行復(fù)核。投資與項目支持投資與項目支持經(jīng)理經(jīng)理股東大會股東大會 財務(wù)決策財務(wù)決策支持層支持層股份公司股東大會。負責(zé)最終審批通過股份公司的重大項目投資政策，對公司的經(jīng)營方針和投資計劃擁有最高決策權(quán)。示示 例例綜上所述，我們認為該企業(yè)可考慮的實施方案（待討論）綜上所述，我們認為該企業(yè)可考慮的實施方案（待討論）集團總體管控模式集團總體管控模式設(shè)計符合集團整體戰(zhàn)略設(shè)計符合集團整體戰(zhàn)略的總體管控模式的總體管控模式 集團與下屬