內(nèi)部控制---控制環(huán)境

1、上海家化的內(nèi)部控制案例分析上海家化的內(nèi)部控制案例分析目 錄1.選題背景與意義2.核心概念與相關(guān)文獻(xiàn)3.案例分析4.建 議5.總 結(jié)1.選題背景及意義公司簡介上海家化聯(lián)合股份有限公司(以下簡稱“上海家化”)是中國歷史最悠久的日化企業(yè)之一。上海家化作為國內(nèi)化妝品行業(yè)首家上市企業(yè)，是國內(nèi)日化行業(yè)中的龍頭企業(yè)。隨著日化行業(yè)對(duì)外資全面開放，上海家化憑借堅(jiān)持差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略，在完全競爭市場(chǎng)上創(chuàng)造了六神、佰草集、美加凈等諸多中國著名品牌，占據(jù)了眾多關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位毫無疑問，上海家化堪稱“中國本土日用第一品牌”。上海家化前身為香港廣生行，其產(chǎn)品在民國時(shí)代即受到民眾的喜愛。新中國成立后，推行公私合營，從而

2、被合并成為“上海明星家用化學(xué)品制造廠”。改革開放后，上海家化已成為中國本土化妝品第一品牌。2001年，上市使其走上了資本平臺(tái)。上海家化的發(fā)展軌跡暗合了中國經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展軌跡，具備中國式企業(yè)的典型性。 1.選題背景及意義內(nèi)部控制是企業(yè)、非盈利組織乃至政府機(jī)構(gòu)抵御外部風(fēng)險(xiǎn)、防止財(cái)務(wù)舞弊、提升管理績效、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有效途徑。以上海家化為案例，分析其內(nèi)部控制的不足及缺陷，首先對(duì)于我國同類本土企業(yè)有借鑒意義。作為龍頭企業(yè)，上海家化的經(jīng)營管理必然被同行業(yè)其他企業(yè)視為模仿的對(duì)象，指出上海家化內(nèi)部控制的缺點(diǎn)，亦可為同行業(yè)的其他企業(yè)敲響警鐘；而指出上海家化內(nèi)部控制的優(yōu)點(diǎn)，則可為其他企業(yè)提供借鑒，鼓勵(lì)其他企業(yè)

3、在立足自身的條件下模仿上海家化。同時(shí)，我們亦可將其與國際性企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，對(duì)上海家化自身完善內(nèi)部控制體制亦有促進(jìn)作用。所以，研究上海家化的內(nèi)部控制問題是具備理論意義與實(shí)踐意義。選題意義2.核心概念與相關(guān)文獻(xiàn)1992年9月，COSO發(fā)布了著名的內(nèi)部控制整合框架，并于1994年進(jìn)行了局部修訂。該報(bào)告是內(nèi)部控制發(fā)展歷程中的重要里程碑。2013年5月，COSO發(fā)布了修訂后的內(nèi)部控制整合框架，并提議2014年12月15日以后用該框架取代1992年發(fā)布的原框架。COSO報(bào)告提出：控制環(huán)境包括組織人員的誠實(shí)、倫理價(jià)值和能力；管理層哲學(xué)和經(jīng)營模式；管理層分配權(quán)限和責(zé)任、組織、發(fā)展員工的方式；董事會(huì)提供的關(guān)注和方

4、向?？刂骗h(huán)境影響員工的管理意識(shí)，是其他部分的基礎(chǔ)2008年5月，根據(jù)我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范定義：內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。3.案例分析被否定的內(nèi)部控制報(bào)告2014年3月13日，上海家化（600315.SH）2013年度財(cái)務(wù)報(bào)告披露。引人注意的是，在上海家化當(dāng)天披露的2013年年報(bào)中，普華永道中天會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)公司內(nèi)部控制出具了否定意見的審計(jì)報(bào)告，同時(shí)公司自身出具了內(nèi)部控制無效的自我評(píng)價(jià)報(bào)告，這兩份報(bào)告都認(rèn)定上海家化存在三項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重大缺陷。銷售返利和運(yùn)輸費(fèi)用核算財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)領(lǐng)域關(guān)聯(lián)交易上海家化3.案例分

5、析 關(guān)聯(lián)交易上海家化年報(bào)顯示,自2010年至2012年，滬江日化均位于預(yù)付賬款供應(yīng)商和應(yīng)收賬款客戶的名單之中。但是，在以上數(shù)年的報(bào)表中，上海家化均將滬江日化標(biāo)記為“非關(guān)聯(lián)方”。而同年12月，上海家化發(fā)布的公告顯示，根據(jù)公司自查，自2008年起，上海家化和滬江日化累計(jì)發(fā)生關(guān)聯(lián)交易約24.15億元。公告顯示，上海家化與滬江日化的關(guān)聯(lián)關(guān)系開始于2008年3月，然而上海家化并沒有對(duì)自己與滬江日化的數(shù)次關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行審計(jì)與披露。3.案例分析 銷售費(fèi)用與運(yùn)輸費(fèi)用會(huì)計(jì)差錯(cuò)更正公告顯示，銷售返利和運(yùn)輸費(fèi)的核算問題對(duì)上海家化2012年合并利潤表的影響金額為：影響當(dāng)期營業(yè)收入-866.26萬元、影響當(dāng)期銷售費(fèi)用-1

6、521.54萬元對(duì)當(dāng)期凈利潤的影響額為680.30萬元；而上海家化2012年合并報(bào)表營業(yè)收入、銷售費(fèi)用、凈利潤分別為39.99億元、13.8億元和6.21億元，2012年銷售返利、運(yùn)輸費(fèi)核算問題產(chǎn)生的錯(cuò)報(bào)金額分別相當(dāng)于當(dāng)期營業(yè)收入的-0.22%、-1.1%和1.09%。3.案例分析 財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)領(lǐng)域這一項(xiàng)缺陷主要是指出上海家化由于前兩項(xiàng)缺陷而導(dǎo)致會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制上出現(xiàn)的錯(cuò)報(bào)問題。其中，銷售返利、營銷類費(fèi)用（運(yùn)輸費(fèi)）核算是由第二項(xiàng)缺陷所導(dǎo)致，而委外加工業(yè)務(wù)核算問題則是與滬江日化之間的關(guān)聯(lián)交易問題，此外還有可供出售金融資產(chǎn)的分類問題。3.案例分析內(nèi)部控制環(huán)境分析2011年，平安成為上海家化最大股

7、東。平安與家化的聯(lián)合，被視為“資金+產(chǎn)業(yè)”的完美組合?？上У氖?，這世人眼中的完美組合，仍然由于彼此治理理念的不同，從而結(jié)出“苦果”。盡管平安成功入駐上海家化，但是葛文耀依然擔(dān)任著企業(yè)董事長一職。這為上海家化后期的治理埋下了矛盾的種子。葛文耀一手培育壯大了家化，對(duì)企業(yè)感情很深，希望能將企業(yè)帶到一個(gè)新的高度，打造一家時(shí)尚集團(tuán)，因此力主擴(kuò)張。從而，在物色投資者時(shí)，葛文耀曾強(qiáng)調(diào)拒絕財(cái)務(wù)投資者和短期投資者，選擇平安是看中其金融實(shí)力，會(huì)長期持有家化股票，并且會(huì)投巨資支持家化產(chǎn)業(yè)發(fā)展。并且希望平安可以使家化堅(jiān)持現(xiàn)有的戰(zhàn)略發(fā)展方向。3.案例分析內(nèi)部控制環(huán)境分析但是，平安作為投資者與資本運(yùn)作者，更加看重的是家化

8、資產(chǎn)增值。自其成為大股東以來，曾經(jīng)以3000多萬的價(jià)格出售了家化集團(tuán)位于上海機(jī)場(chǎng)附近的一塊地，并且還希望出售酒店、辦公樓等物業(yè)，甚至曾經(jīng)計(jì)劃將家化集團(tuán)旗下資產(chǎn)包裝為信托產(chǎn)品出售，但是此舉遭到了管理層的激烈反抗。二者的矛盾不斷累積，他們彼此之間的關(guān)系不斷惡化。甚至2013年5月，上海家化董事長葛文耀在微博上向平安發(fā)難，控訴平安在上海家化中的不妥行為。緊跟著，平安信托對(duì)外證實(shí)，上海家化集團(tuán)召開臨時(shí)董事會(huì)議，決議免去葛文耀上海家化集團(tuán)董事長和總經(jīng)理職務(wù)，由家化集團(tuán)董事、平安信托副總經(jīng)理張禮慶出任家化集團(tuán)董事長。3.案例分析內(nèi)部控制環(huán)境分析大股東與管理層之間的矛盾，直接影響著公司的內(nèi)部控制。首先，當(dāng)大

9、股東和管理層無法達(dá)成目標(biāo)一致、導(dǎo)向一致時(shí)，內(nèi)部控制會(huì)相應(yīng)地松懈。其次，在大股東與管理層相互指責(zé)之時(shí)，內(nèi)部控制體制中所隱藏的問題會(huì)被當(dāng)作利益集團(tuán)斗爭的武器。最后，大股東和管理層意見不統(tǒng)一時(shí)，內(nèi)部控制的體制也會(huì)相應(yīng)陷入困境，沒有直接的匯報(bào)對(duì)象及負(fù)責(zé)人員。盡管上海家化逐年重視企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立、完善和維系，但是，不可否認(rèn)的是，上海家化建立財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制制度不過兩年，該制度并不成熟亦有諸多不全面的方面。而且，對(duì)制度的執(zhí)行力亦受到投資者的懷疑。投資者的懷疑是有道理的，若是嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制制度，遵循企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，則不會(huì)暴露出上海家化內(nèi)部控制的三大缺陷。4.建 議針對(duì)上海家化的內(nèi)部環(huán)境

10、，我認(rèn)為首要解決的問題便是管理層與股東之間的矛盾。二者矛盾的根本在于二者對(duì)不同利益的訴求。雖然管理層為股東服務(wù)，股東才是掌控公司的所有者。但是股東也應(yīng)當(dāng)站在企業(yè)發(fā)展的角度，力求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，壯大企業(yè)規(guī)模、提升企業(yè)知名度。所以在妥協(xié)之下，二者應(yīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，減少內(nèi)斗企業(yè)的內(nèi)部、外部環(huán)境并不是一成不變的，上海家化作為一家自主研發(fā)、生產(chǎn)、銷售型企業(yè)，對(duì)外部市場(chǎng)的變化自然非常重視。但是，相比之下，上海家化缺乏針對(duì)內(nèi)部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制。具體做法可以設(shè)立運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估小組，設(shè)定與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受能力一致的目標(biāo)；全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合實(shí)際情況，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。若是企業(yè)認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)部建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制的成本太高，亦可將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估外包給第三方機(jī)構(gòu)，委托第三方機(jī)構(gòu)深入企業(yè)內(nèi)部，對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估。同時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果披露。4.結(jié) 論很多情況下，上市公司通常都是內(nèi)控管理確實(shí)存在較大問題，才會(huì)導(dǎo)致否定意見。因此對(duì)于上海家化這樣，經(jīng)營發(fā)展各方面表現(xiàn)都還不錯(cuò)的公司，內(nèi)控審計(jì)被出