南開MBA戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略管理過程

1、第二講 戰(zhàn)略管理過程本講主要內容 一、一、 戰(zhàn)略管理的過程模型戰(zhàn)略管理的過程模型 二、戰(zhàn)略管理的主要任務二、戰(zhàn)略管理的主要任務環(huán)境分析環(huán)境分析設定目標設定目標制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制三、波特的戰(zhàn)略觀三、波特的戰(zhàn)略觀一、戰(zhàn)略管理的過程模型世界上的每個人，每個公司，每個政府和世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。思未來，要么被迫重思未來。重思未來是個永無止境的過程。明天永遠重思未來是個永無止境的過程。明天永遠是一個活動著的靶子。這意味著，當我們是一個活動著的靶子。這意味著，當我們

2、完成了對未來的重思之后，還需要從頭再完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。來。 羅文羅文 吉布森吉布森重思未來的方法制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內部和外部制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內部和外部變化，公開新的設想，變化，公開新的設想， 拋棄不切實際的老拋棄不切實際的老設想。當人們思考這些問題時，多會采取設想。當人們思考這些問題時，多會采取新的行動，以完成本組織的目的，或避免新的行動，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進。步前進。戰(zhàn)略的邏輯性戰(zhàn)略的邏輯性可以從多

3、個方面表現(xiàn)出來。如戰(zhàn)略的邏輯性可以從多個方面表現(xiàn)出來。如在企業(yè)選定的競爭領域，讓它獲得競爭優(yōu)勢的內部環(huán)在企業(yè)選定的競爭領域，讓它獲得競爭優(yōu)勢的內部環(huán)境是什么？戰(zhàn)略如果不能對這一問題給出說明，就會境是什么？戰(zhàn)略如果不能對這一問題給出說明，就會顯得蒼白空洞顯得蒼白空洞企業(yè)的長期目標之間和以及短期目標的關系是什么？企業(yè)的長期目標之間和以及短期目標的關系是什么？如果這種關系描述含混不清，意味著目標之間相互矛如果這種關系描述含混不清，意味著目標之間相互矛盾，甚至無法實現(xiàn)盾，甚至無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標被如何展開為行動，沒有行動的戰(zhàn)略是不能戰(zhàn)略目標被如何展開為行動，沒有行動的戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的戰(zhàn)略執(zhí)行的戰(zhàn)略 企業(yè)的

4、成功邏輯并不是在一次戰(zhàn)略研究過程中被企業(yè)的成功邏輯并不是在一次戰(zhàn)略研究過程中被完整地設計出來的，戰(zhàn)略管理過程在不斷地補充、完整地設計出來的，戰(zhàn)略管理過程在不斷地補充、完善、發(fā)展或是修訂著完善、發(fā)展或是修訂著“贏的邏輯贏的邏輯”。戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯架構定位與目標：定位與目標：顧客、份額顧客、份額質量、價格質量、價格競爭行動：競爭行動：水平競爭、垂直競爭水平競爭、垂直競爭 阻絕進入、合謀阻絕進入、合謀 競爭優(yōu)勢：競爭優(yōu)勢：差異化、低成本差異化、低成本集中一點、集中一點、資源與能力：資源與能力：核心競爭力核心競爭力關鍵資源關鍵資源競爭力量：競爭力量：競爭者競爭者上游供貨商上游供貨商下游顧客與消費者下游顧

5、客與消費者潛在進入者潛在進入者替代品替代品戰(zhàn)略與執(zhí)行：戰(zhàn)略與執(zhí)行：設定目標設定目標環(huán)境分析環(huán)境分析戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制協(xié)調機制、激勵機制協(xié)調機制、激勵機制體制、常規(guī)與文化體制、常規(guī)與文化戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。的一組活動、一組工作。戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率。戰(zhàn)略管理的過程-模型之一環(huán)境分析環(huán)境分析 設定目標設定目標 生成戰(zhàn)略生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制 學院派對戰(zhàn)略管

6、學院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描理過程有多種描述，有的把環(huán)境述，有的把環(huán)境分析放在前面，分析放在前面，有的把設定目標有的把設定目標放在前面，有的放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一略控制合并為一個步驟。個步驟。戰(zhàn)略管理過程模型之二戰(zhàn)略定戰(zhàn)略定位及使位及使命和目命和目標標外部分析外部分析內部分析內部分析客戶分析客戶分析制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略（增強競（增強競爭優(yōu)勢的爭優(yōu)勢的途徑和競途徑和競爭對策）爭對策）組織動員組織動員制定政策制定政策調整中心調整中心設定年度設定年度目標目標實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略行動，推行動，推進日常改進日常改進行動進行動績效評估績效評估競爭戰(zhàn)略研究報告競爭戰(zhàn)略研究報告將戰(zhàn)略

7、轉化為行動和績效將戰(zhàn)略轉化為行動和績效S1：確定遠：確定遠景和目標景和目標S2：內外部：內外部環(huán)境分析環(huán)境分析S3：制定戰(zhàn)：制定戰(zhàn)略方案略方案S4：戰(zhàn)略實：戰(zhàn)略實施、執(zhí)行施、執(zhí)行S5：戰(zhàn)略控：戰(zhàn)略控制制二、戰(zhàn)略管理的主要任務戰(zhàn)略管理的任務即戰(zhàn)略管理過程中的五項戰(zhàn)略管理的任務即戰(zhàn)略管理過程中的五項內容，每個企業(yè)管理人員都承擔著其中一內容，每個企業(yè)管理人員都承擔著其中一部分工作。部分工作。戰(zhàn)略計劃的編制者（通常是負責計劃的部戰(zhàn)略計劃的編制者（通常是負責計劃的部門）與決策者（董事會）、執(zhí)行者（部門門）與決策者（董事會）、執(zhí)行者（部門和下一級單位負責人）、控制者（公司領和下一級單位負責人）、控制者（公

8、司領導）在戰(zhàn)略管理中的任務各有側重。導）在戰(zhàn)略管理中的任務各有側重。戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內部環(huán)境兩個部分。環(huán)境分析境和內部環(huán)境兩個部分。環(huán)境分析的主要任務是認清外部環(huán)境的發(fā)展的主要任務是認清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內部結構與外部環(huán)境不相適應的部內部結構與外部環(huán)境不相適應的部分，即分，即找出問題找出問題。 環(huán)境分析的關鍵詞-SWOT優(yōu)勢劣勢機會威脅SWOTSWOT與其說是一種分析工具，還不如說是與其說是一種分析工具，還不如說是人人們歸納環(huán)境分析結果的一種格式們歸納環(huán)境分析結果的

9、一種格式；注意，環(huán)；注意，環(huán)境分析還會境分析還會產生其他許多有用的結果產生其他許多有用的結果。環(huán)境分析的內容及與戰(zhàn)略的關系外外部部內內部部過去過去 現(xiàn)在現(xiàn)在 未來未來組織沿革中形成的組織沿革中形成的慣性力量，未解決慣性力量，未解決的重大問題，組織的重大問題，組織具有的優(yōu)勢劣勢。具有的優(yōu)勢劣勢。環(huán)境變化中隱含的環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產業(yè)支配性力量，產業(yè)的重大議題，競爭的重大議題，競爭對手的行為特征。對手的行為特征。環(huán)境變化的趨勢，環(huán)境變化的趨勢，企業(yè)將面對的機遇企業(yè)將面對的機遇與威脅以及成功關與威脅以及成功關鍵因素。鍵因素。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標以及為實戰(zhàn)略目標以及為實現(xiàn)

10、目標所需采取的現(xiàn)目標所需采取的行動。行動。戰(zhàn)略管理步驟之二：設定目標企業(yè)的目標是一個有層次的體系企業(yè)的目標是一個有層次的體系愿景與使命愿景與使命戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標長期發(fā)展目標階段性發(fā)展目標階段性發(fā)展目標近期目標和部門的工作目標近期目標和部門的工作目標企業(yè)的愿景與使命公司的愿景和使命可以說是對公司未來的公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應該對一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：說明公司的說明公司的“身份身份”或本征（或本征（WHO we are）明確各項活動的意義（明確各項活動的

11、意義（WHAT we do ）指明公司的長期發(fā)展方向（指明公司的長期發(fā)展方向（ WHERE we are headed）制定公司愿景時需要思考的一些問題我們現(xiàn)在從事哪些領域的經營活動我們現(xiàn)在從事哪些領域的經營活動?我們希望進入哪些領域我們希望進入哪些領域?我們的顧客將來會有那些需求我們的顧客將來會有那些需求?利益相關者對我們有哪些期盼利益相關者對我們有哪些期盼?誰將成為我們未來的競爭對手、供應商或合作伙誰將成為我們未來的競爭對手、供應商或合作伙伴伴?我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領域我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領域?哪些技術發(fā)展會對我們所在的產業(yè)形成沖擊哪些技術發(fā)展會對我們所在的產業(yè)形成

12、沖擊?企業(yè)未來環(huán)境的企業(yè)未來環(huán)境的“情景情景”大致是什么形態(tài)大致是什么形態(tài)?對戰(zhàn)略愿景的共識當企業(yè)內大多數(shù)員工能夠對愿景形成當企業(yè)內大多數(shù)員工能夠對愿景形成共識時：共識時：企業(yè)容易形成共同的行為準則；企業(yè)容易形成共同的行為準則；有助于減少日常決策中的沖突；有助于減少日常決策中的沖突；有助于日常工作的持續(xù)改進。有助于日常工作的持續(xù)改進。描述企業(yè)使命的例子Otis ElevatorKey Market: To provide any customerContribution: a means of moving people and things up, down and sideways ove

13、r short distancesDistinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world. 設定發(fā)展目標企業(yè)的發(fā)展目標是設定的，而不是計算出來的。企業(yè)的發(fā)展目標是設定的，而不是計算出來的。目標應該反映出企業(yè)的愿景和使命；目標應該反映出企業(yè)的愿景和使命；目標應該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差目標應該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；距；目標具有可測性，以便對企業(yè)的實際情況與目標目標具有可測性，以便對企業(yè)的實際情況與目標的差距進行檢核；的差距進行檢核；目標應可行，但是在積極意義下的可行。目標

14、應可行，但是在積極意義下的可行。 BSC的目標體系平衡計分卡（平衡計分卡（BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設定四方法最近十分流行：這種方法建議設定四個方面的目標：個方面的目標：財務方面財務方面顧客方面顧客方面內部過程方面內部過程方面學習與創(chuàng)新方面學習與創(chuàng)新方面戰(zhàn)略確立了用以指導對行動進行選擇的框架。它戰(zhàn)略確立了用以指導對行動進行選擇的框架。它是一種寬泛的表述，指出組織應該生產什么種類是一種寬泛的表述，指出組織應該生產什么種類的產品，以什么為基礎同競爭者的產品進行競爭，的產品，以什么為基礎同競爭者的產品進行競爭，以及企業(yè)為了成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須具有或逐漸培養(yǎng)以及企

15、業(yè)為了成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須具有或逐漸培養(yǎng)的資源和能力的類型。從這個意義上說，戰(zhàn)略是的資源和能力的類型。從這個意義上說，戰(zhàn)略是提出詳細行動計劃的起點，但它又勝過任何特定提出詳細行動計劃的起點，但它又勝過任何特定計劃的種種細節(jié)。計劃的種種細節(jié)?？刹僮鞯娜齻€主要特征是：邏輯關系清楚、有具可操作的三個主要特征是：邏輯關系清楚、有具體的行動和有資源保證。體的行動和有資源保證。戰(zhàn)略策劃是一個創(chuàng)造性思維的過程，戰(zhàn)略不可能戰(zhàn)略策劃是一個創(chuàng)造性思維的過程，戰(zhàn)略不可能從環(huán)境分析中推導出來，而應該對環(huán)境分析中提從環(huán)境分析中推導出來，而應該對環(huán)境分析中提出的問題給出一組可能的答案。出的問題給出一組可能的答案。戰(zhàn)略管理步驟

16、之三-戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略案例: McDONALDs戰(zhàn)略和財務目標戰(zhàn)略和財務目標持續(xù)的成長持續(xù)的成長對客戶提供特別的關懷對客戶提供特別的關懷保持有效率和高質量的生產保持有效率和高質量的生產提供高的價值提供高的價值有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦McDonald品品牌牌McDonald戰(zhàn)略的要素每年增加每年增加700-900個餐廳個餐廳用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量數(shù)量精心選擇特許經營的合作方精心選擇特許經營的合作方從方便顧客的角度來選擇餐廳地點從方便顧客的角度來選擇餐廳地點集中在有限的生產線，保持一貫的質量集中在有限

17、的生產線，保持一貫的質量努力提高儲存管理效率努力提高儲存管理效率廣泛的廣告和使用廣泛的廣告和使用Mc字樣字樣雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓。雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓。戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有：者有著特定的要求，主要有：-要進行充分的準備要進行充分的準備-要具有實施戰(zhàn)略的領導能力要具有實施戰(zhàn)略的領導能力戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實施組織動員組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透組織動員的

18、目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括：給每個員工，常用的手段包括：-宣傳口號宣傳口號-象征性行動象征性行動-典型任務的示范典型任務的示范結構調整在戰(zhàn)略付諸行動以前，應該對組織進行必在戰(zhàn)略付諸行動以前，應該對組織進行必要的調整：要的調整：確保新的活動、新的職能確保新的活動、新的職能消除組織慣性的不良影響消除組織慣性的不良影響制定內部政策內部政策主要表現(xiàn)為公司內部的管理制度內部政策主要表現(xiàn)為公司內部的管理制度和工作方針，和工作方針，內部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是內部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。管理重心每個組織在一定時期內都有自己

19、的管理重每個組織在一定時期內都有自己的管理重心，企業(yè)應該對管理重心進行不斷的調整。心，企業(yè)應該對管理重心進行不斷的調整。高層管理者的管理內容和時間分配是管理高層管理者的管理內容和時間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。重心的具體體現(xiàn)。戰(zhàn)略控制包括對內外環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)的調整兩項內容。對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。對內部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標，例如BSC方法。戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制三、波特的戰(zhàn)略觀戰(zhàn)略決策在許多方面都不同于一般業(yè)務決戰(zhàn)略決策在許多方面都不同于一般業(yè)務決策，特別需要強調指出：策，特別需要強調指出：改進效率

20、不是戰(zhàn)略改進效率不是戰(zhàn)略戰(zhàn)略決策要權衡取舍戰(zhàn)略決策要權衡取舍戰(zhàn)略要為發(fā)展設限戰(zhàn)略要為發(fā)展設限戰(zhàn)略建立在獨特的活動上戰(zhàn)略建立在獨特的活動上內容取自波特內容取自波特“戰(zhàn)略是什么戰(zhàn)略是什么”一文一文改進效率不是競爭戰(zhàn)略質量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質質量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質量是企業(yè)運營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關量是企業(yè)運營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關注創(chuàng)新。注創(chuàng)新。營運效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重營運效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運營效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家視運營效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只有一個；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不

21、同的比只有一個；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產生不同的贏家。賽，產生不同的贏家。運營效益并非長久之計，企業(yè)可能可以在短期內運營效益并非長久之計，企業(yè)可能可以在短期內維持優(yōu)勢，但是當不具備這項優(yōu)勢時，企業(yè)就落維持優(yōu)勢，但是當不具備這項優(yōu)勢時，企業(yè)就落后了。后了。 營運效益的涵義營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。營運效益的代名詞是優(yōu)良操作（做的比他好。營運效益的代名詞是優(yōu)良操作（best practice），也就是你比競爭對手更會營運。），也就是你比競爭對手更會營運。 改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新設備、信

22、改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新設備、信息，減少成本上的浪費，組織重整等方式去達到最佳營息，減少成本上的浪費，組織重整等方式去達到最佳營運效益，包括企業(yè)流程再造（運效益，包括企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering）、標竿學習（）、標竿學習（Bench-marketing）、）、學習型組織（學習型組織（Learning Organization）等概念都是在）等概念都是在改善營運效益。改善營運效益。但如果只關注提高效益，就可能導致競爭趨同。但如果只關注提高效益，就可能導致競爭趨同。競爭趨同競爭趨同的結果是讓企業(yè)變成籠子內的鸚鵡，辛競爭趨同的結果是讓企業(yè)

23、變成籠子內的鸚鵡，辛苦地踩著轉輪，但完全沒有前進、沒有獲利?？嗟夭戎D輪，但完全沒有前進、沒有獲利。戰(zhàn)戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結果。略指的是做不同的事，選擇不同的結果。競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產品都沒什么差別，消費者被迫從價格上提供的產品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。做選擇，因為沒有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產品，使你和其它企戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產品，使你和其它企業(yè)的產品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。業(yè)的產品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。 戰(zhàn)略決策要權衡取舍

24、權衡取舍源于三個原因權衡取舍源于三個原因公司形象或聲譽的不一致性；公司形象或聲譽的不一致性；更為重要的，權衡取舍源于活動本身，不同的更為重要的，權衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產品定位（以及它們定制的活動）需要不同的產品安排、不同的設備、不同的員工行為、不同的安排、不同的設備、不同的員工行為、不同的技能和不同的管理體系；技能和不同的管理體系；最后，權衡取舍源于對內部協(xié)調和控制的限制。最后，權衡取舍源于對內部協(xié)調和控制的限制。成本領先水平成本領先水平 高高高高綜綜合合質質量量水水平平低低生產率邊界生產率邊界為什么戰(zhàn)略是一種取舍為什么戰(zhàn)略是一種取舍 按照波特的解按照波特的解釋，落在生產率邊釋，落在生產率邊界內的企業(yè)表面上界內的企業(yè)表面上有許多選擇，但實有許多選擇，但實際是要提高效率；際是要提高效率；而落在生產率邊界而落在生產率邊界上