BSC平衡計分卡功能介紹及應(yīng)用

1、BSC平衡計分卡功能介紹及應(yīng)用你會如何回答張瑞敏的問題？怎么才能讓石頭浮在水面上？怎么才能讓石頭浮在水面上？石頭怎么才能在水面上漂??？石頭怎么才能在水面上漂??？海爾集團的首席執(zhí)行官海爾集團的首席執(zhí)行官張瑞敏在一次高管會議上向大家提出這個問題?；卮鸶鲝埲鹈粼谝淮胃吖軙h上向大家提出這個問題?；卮鸶鞣N各樣，但都沒有讓他滿意的，大家都十分納悶，不理種各樣，但都沒有讓他滿意的，大家都十分納悶，不理解他為什么出這個與企業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的問題。解他為什么出這個與企業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的問題。張瑞敏笑了，他再問大家：張瑞敏笑了，他再問大家：難道大家小時候都沒難道大家小時候都沒有打過水漂嗎？石頭不是可以浮在水面上而且可以飛翔

2、有打過水漂嗎？石頭不是可以浮在水面上而且可以飛翔嗎？嗎？大家立刻明白了，答案揭曉了，但是，大家還是不大家立刻明白了，答案揭曉了，但是，大家還是不理解，這個問題與自己有什么關(guān)系呢？理解，這個問題與自己有什么關(guān)系呢？張瑞敏又問了：張瑞敏又問了：大家想，打水漂的時候，石頭為大家想，打水漂的時候，石頭為什么可以漂浮在水面而且可以飛翔？什么可以漂浮在水面而且可以飛翔？因為有速度。因為有速度。因為有方向因為有方向。大家不約而同地回大家不約而同地回答。答。是的，因為給了石頭足夠的速度和方向，所以，是的，因為給了石頭足夠的速度和方向，所以，看起來不可能在水面漂浮的石頭，不僅僅可以漂浮而且看起來不可能在水面漂浮

3、的石頭，不僅僅可以漂浮而且能夠飛翔。能夠飛翔。張瑞敏告訴大家。張瑞敏告訴大家。感悟：感悟：僅有速度沒有明確的目標，失落就快；僅有目標沒有足夠的速度，僅有速度沒有明確的目標，失落就快；僅有目標沒有足夠的速度，等于空談。一個人、一個企業(yè)，既要有正確的方向，也要有足夠的發(fā)展速度，等于空談。一個人、一個企業(yè)，既要有正確的方向，也要有足夠的發(fā)展速度，這樣任何困難都能夠逾越，既定目標才能夠?qū)崿F(xiàn)。這樣任何困難都能夠逾越，既定目標才能夠?qū)崿F(xiàn)。該如何看待張瑞敏的結(jié)論？目 錄什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略BSCBSC介紹介紹BSCBSC實施步驟實施步驟BSCBSC管理體系管理體系BSCBSC運營中的九大誤區(qū)運營中的九大誤區(qū)

4、總結(jié)總結(jié)戰(zhàn)略遠景今天的位置什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是組織達成其愿景與使命的方法戰(zhàn)略是組織達成其愿景與使命的方法 一系列的目標 資源的分配麥克爾麥克爾. .波特教授波特教授( (管理學(xué)家管理學(xué)家) )給戰(zhàn)略作了如下定義：給戰(zhàn)略作了如下定義： 組織獨有的競爭地位 根據(jù)競爭市場進行清晰的抉擇 （聚焦：客戶，產(chǎn)品/服務(wù)，區(qū)域） 制定競爭/區(qū)分戰(zhàn)略，與價值定位有關(guān) （產(chǎn)品領(lǐng)先，優(yōu)異運營，客戶親密度）戰(zhàn)略具體明確了戰(zhàn)略具體明確了企業(yè)有所為，有所不為企業(yè)有所為，有所不為到達哪里？怎么實現(xiàn)？通過什么路徑？差異點在哪里？到達哪里？怎么實現(xiàn)？通過什么路徑？差異點在哪里？7“只有不到只有不到10明確表述的戰(zhàn)略

5、能被有效的執(zhí)行明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”財富雜志財富雜志 CEO失敗的原因是什么失敗的原因是什么，1999年年6月月21日，讓日，讓 . 查蘭著查蘭著“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行。戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行。”執(zhí)行執(zhí)行博斯蒂，拉莉與讓博斯蒂，拉莉與讓. 查蘭查蘭執(zhí)行執(zhí)行: 完成工作的準則完成工作的準則 皇家商務(wù)皇家商務(wù): 紐約紐約 (2002年年), 第第15頁頁面臨的挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?近近70%的企業(yè)有比較清晰的愿景的企業(yè)有比較清晰的愿景 超過超過50%的企業(yè)為達到愿景目標制定了比較明的企業(yè)為達到愿景目標制定了比較明確的戰(zhàn)略確的戰(zhàn)略 18%的企業(yè)認為戰(zhàn)略得到比較有效

6、的執(zhí)行的企業(yè)認為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長江商學(xué)院調(diào)研長江商學(xué)院調(diào)研8為什么為什么90的公司不的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？ 使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距為什么會存在差距為什么會存在差距使命使命我們存在的理由我們存在的理由價值觀價值觀我們的理念是什么我們的理念是什么原景原景我們想成為什么樣的企業(yè)？我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景?戰(zhàn)略行動方案戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么我們需要做什么? 把資源用在什么地方？把資源用在什么地方？授權(quán)授權(quán)/激勵激勵 /個人目標個人目標我們激勵員工達到怎樣的目標我們激勵員工達到怎樣的目標 95的員工不知道

7、公司的戰(zhàn)略是的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么什么60的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接鏈接70的組織沒有把中層管理者的組織沒有把中層管理者的獎金和戰(zhàn)略相掛鉤的獎金和戰(zhàn)略相掛鉤績效管理障礙績效管理障礙溝通障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個月花的高層管理人員每個月花在在討論戰(zhàn)略的時間討論戰(zhàn)略的時間不超過一個不超過一個小時小時認識障礙認識障礙資源障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙11戰(zhàn)略執(zhí)行的目的在于將公司的使命在于將公司的使命- -愿景愿景- -戰(zhàn)略和員工日常戰(zhàn)略和員工日常工作銜接起來工作銜接起來使命使命我們存在的理由我們存在

8、的理由價值觀價值觀我們的理念是什么我們的理念是什么原景原景我們想成為什么樣的企業(yè)？我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景?與戰(zhàn)略緊密掛鉤的戰(zhàn)略執(zhí)行體系與戰(zhàn)略緊密掛鉤的戰(zhàn)略執(zhí)行體系(BSC)溝通、聚焦、協(xié)同溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動方案戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么我們需要做什么? 把資源用在什么地方？把資源用在什么地方？授權(quán)授權(quán)/激勵激勵 /個人目標個人目標我們激勵員工達到怎樣的目標我們激勵員工達到怎樣的目標 戰(zhàn)略結(jié)果戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東滿意的股東愉悅的顧客愉悅的顧客高效的流程高效的流程對應(yīng)企業(yè)需求的人才對應(yīng)企業(yè)需求的人才目 錄什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略BSCBSC介紹

9、介紹BSCBSC實施步驟實施步驟BSCBSC管理體系管理體系BSCBSC運營中的九大誤區(qū)運營中的九大誤區(qū)總結(jié)總結(jié)nBSC（Balance Score Card,平衡計分卡平衡計分卡）是由哈佛商學(xué)院羅伯特）是由哈佛商學(xué)院羅伯特卡普蘭和戴維卡普蘭和戴維諾諾頓于頓于1992年發(fā)明的一種年發(fā)明的一種績效管理績效管理和和績效考核績效考核的工具。的工具。n1990年代初，年代初， 美國諾頓研究所主持并完成的美國諾頓研究所主持并完成的“未來未來組織績效組織績效衡量方法衡量方法”研究計劃研究計劃（美國美國ADI公司公司1987年年）。該）。該計劃計劃最初的動機是認為現(xiàn)有的以最初的動機是認為現(xiàn)有的以財務(wù)財務(wù)會計

10、計量為基礎(chǔ)的會計計量為基礎(chǔ)的績效績效計量方法變得越來越模糊，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)計量為主的計量方法變得越來越模糊，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)計量為主的績效衡量績效衡量模模式，以使組織的式，以使組織的“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蜣D(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆有袆印薄通過研究到實踐，通過研究到實踐，平衡計分卡平衡計分卡終于成為一個戰(zhàn)略實施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實到可終于成為一個戰(zhàn)略實施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標、衡量指標和操作的目標、衡量指標和目標值目標值上。上。n平衡計分卡平衡計分卡被譽為被譽為“75年來最偉大的年來最偉大的管理工具管理工具”，已廣泛應(yīng)用于，已廣泛應(yīng)用于西方國家西方國家。平衡計分

11、卡的定義由來平衡計分卡的定義由來平衡計分卡發(fā)展歷史的回顧平衡計分卡發(fā)展歷史的回顧第一階段第二階段第三階段未來戰(zhàn)略管理工具組織協(xié)同工具績效管理工具n平衡計分卡經(jīng)歷了三個截然不同的發(fā)展周期平衡計分卡經(jīng)歷了三個截然不同的發(fā)展周期 戰(zhàn)略中心型組織平衡計分卡組織協(xié)同平衡計分卡的組成部分和組成部分的定義平衡計分卡的組成部分和組成部分的定義愿景愿景使命使命 戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖 -平衡計分卡報告平衡計分卡報告目標目標指標指標目標植目標植行動方案行動方案反饋反饋戰(zhàn)略圖：戰(zhàn)略圖：一種用直觀的方法呈現(xiàn)一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具組織戰(zhàn)略的工具戰(zhàn)略目標：戰(zhàn)略目標：對戰(zhàn)略的具體組成部對戰(zhàn)略的具體組成部分的陳述分的陳述衡

12、量指標：衡量指標：是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標完成情況的方法標完成情況的方法目標值：目標值：是某一個指標的期望值是某一個指標的期望值水平水平行動方案：行動方案：為了完成某項戰(zhàn)略目為了完成某項戰(zhàn)略目標，或提高某個指標的目標值所標，或提高某個指標的目標值所制定的關(guān)鍵行動計劃制定的關(guān)鍵行動計劃16 指標使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化 指標用于溝通,而非控制 戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系戰(zhàn)略戰(zhàn)略結(jié)果結(jié)果驅(qū)動驅(qū)動n 將將戰(zhàn)略戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達為由轉(zhuǎn)達為由四個維度四個維度緊密組成的系統(tǒng)緊密組成的系統(tǒng)平衡計分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系平衡計分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系17平衡計分卡 何為平衡？財務(wù)財務(wù)非財務(wù)非財務(wù)結(jié)果結(jié)果驅(qū)動驅(qū)動長期長期

13、短期短期內(nèi)部內(nèi)部外部外部18平衡計分卡的結(jié)構(gòu)平衡計分卡的結(jié)構(gòu)財務(wù)角度財務(wù)角度客戶角度客戶角度內(nèi)部流程內(nèi)部流程角度角度長期股東收益生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加客戶價值改進成本結(jié)構(gòu)提高資本利用率收入新來源學(xué)習(xí)成學(xué)習(xí)成長角度長角度人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力團隊工作整合客戶價值定位客戶價值定位價格 質(zhì)量 有效率選擇功能服務(wù)合作關(guān)系 品牌產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)系形象供應(yīng)生產(chǎn)銷售服務(wù)風(fēng)險管理運作管理流程運作管理流程選擇收益保留成長客戶管理流程客戶管理流程機會R&D設(shè)計/發(fā)展合作關(guān)系/合資Ramp -Up創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程環(huán)境安全與健康雇主社團調(diào)整社會流程調(diào)整社會流程以戰(zhàn)略圖的形式

14、清晰戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標，并體現(xiàn)目標之間的因果關(guān)系財務(wù)角度財務(wù)角度客戶角度客戶角度內(nèi)部流程內(nèi)部流程角度角度長期股東收益生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加客戶價值改進成本結(jié)構(gòu)提高資本利用率收入新來源學(xué)習(xí)成學(xué)習(xí)成長角度長角度人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力團隊工作整合客戶價值定位客戶價值定位價格 質(zhì)量 有效率選擇功能服務(wù)合作關(guān)系 品牌產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)系形象供應(yīng)生產(chǎn)銷售服務(wù)風(fēng)險管理運作管理流程運作管理流程選擇收益保留成長客戶管理流程客戶管理流程機會R&D設(shè)計/發(fā)展合作關(guān)系/合資Ramp -Up創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程環(huán)境安全與健康雇主社團調(diào)整社會流程調(diào)整社會流程以戰(zhàn)略圖的形式清晰描以戰(zhàn)略

15、圖的形式清晰描述戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標，述戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標，并體現(xiàn)目標之間的因果并體現(xiàn)目標之間的因果關(guān)系關(guān)系資產(chǎn)回報率收入增長資產(chǎn)利用率運營成本回報最大化利潤增長經(jīng)營杠桿運營成本管理客戶滿意度低標準化產(chǎn)品/服務(wù)帶來的收益收益提供新服務(wù)收入通過聯(lián)盟以及合資公司提供服務(wù)客戶 /合作伙伴滿意度可靠指數(shù)溝通 /培訓(xùn)覆蓋面及時的市場調(diào)研項目比例(D)客戶滿意度問題解決周期員工產(chǎn)量提高度成本降低停產(chǎn)成本和計劃系統(tǒng)恢復(fù)時間核心業(yè)務(wù)優(yōu)化核心業(yè)務(wù)優(yōu)化 核心產(chǎn)品優(yōu)化 資源配置收益最大化 持續(xù)的成本管理 公司范圍的風(fēng)險管理持續(xù)的公共事業(yè)支持持續(xù)的公共事業(yè)支持 關(guān)系關(guān)理 保證可靠的服務(wù) 顧客溝通和培訓(xùn)優(yōu)化客戶服務(wù)優(yōu)化客

16、戶服務(wù) 順暢的跨事業(yè)部服務(wù) 高效的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)增長 低制度化機會帶來的額收益 商業(yè)機會優(yōu)化 創(chuàng)新性服務(wù)開發(fā) 引入聯(lián)盟和合資項目 跨事業(yè)部研發(fā)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略能力覆蓋率雇員滿意度領(lǐng)導(dǎo)力有效度確保市場驅(qū)動能力行業(yè)領(lǐng)先的雇員滿意度世界級的有效領(lǐng)導(dǎo)力目標目標衡量指標衡量指標行業(yè)內(nèi)客戶忠誠度領(lǐng)先客客戶戶內(nèi)部內(nèi)部學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)和成長和成長財務(wù)財務(wù)衡量指標衡量指標的最后的的最后的得分得分84%75%85%87%89%90%69%82%81%82%83%85%77%66%74%73%82%83%88%87%74%72%以計分卡的形式制定指標和行動方案，進行精細化管理資產(chǎn)回報率收入增長資產(chǎn)利用率運營成本回報最大化利潤

17、增長經(jīng)營杠桿運營成本管理客戶滿意度低標準化產(chǎn)品/服務(wù)帶來的收益收益提供新服務(wù)收入通過聯(lián)盟以及合資公司提供服務(wù)客戶 /合作伙伴滿意度可靠指數(shù)溝通 /培訓(xùn)覆蓋面及時的市場調(diào)研項目比例(D)客戶滿意度問題解決周期員工產(chǎn)量提高度成本降低停產(chǎn)成本和計劃系統(tǒng)恢復(fù)時間核心業(yè)務(wù)優(yōu)化核心業(yè)務(wù)優(yōu)化 核心產(chǎn)品優(yōu)化 資源配置收益最大化 持續(xù)的成本管理 公司范圍的風(fēng)險管理持續(xù)的公共事業(yè)支持持續(xù)的公共事業(yè)支持 關(guān)系關(guān)理 保證可靠的服務(wù) 顧客溝通和培訓(xùn)優(yōu)化客戶服務(wù)優(yōu)化客戶服務(wù) 順暢的跨事業(yè)部服務(wù) 高效的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)增長 低制度化機會帶來的額收益 商業(yè)機會優(yōu)化 創(chuàng)新性服務(wù)開發(fā) 引入聯(lián)盟和合資項目 跨事業(yè)部研發(fā)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略

18、能力覆蓋率雇員滿意度領(lǐng)導(dǎo)力有效度確保市場驅(qū)動能力行業(yè)領(lǐng)先的雇員滿意度世界級的有效領(lǐng)導(dǎo)力目標目標衡量指標衡量指標行業(yè)內(nèi)客戶忠誠度領(lǐng)先客客戶戶內(nèi)部內(nèi)部學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)和成長和成長財務(wù)財務(wù)衡量指標衡量指標的最后的的最后的得分得分84%75%85%87%89%90%69%82%81%82%83%85%77%66%74%73%82%83%88%87%74%72%以計分卡的形式制定以計分卡的形式制定指標和行動方案，進指標和行動方案，進行精細化管理行精細化管理將公司戰(zhàn)略圖和平衡計分卡向部門與個人分解， 確保略得到執(zhí)行將公司戰(zhàn)略圖和平將公司戰(zhàn)略圖和平衡計分卡向部門與個人衡計分卡向部門與個人分解，分解， 確保戰(zhàn)略得到執(zhí)

19、行確保戰(zhàn)略得到執(zhí)行以動態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行狀況以動態(tài)的流程跟蹤和以動態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行狀況管理戰(zhàn)略執(zhí)行狀況戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖計分卡計分卡縱橫分解與協(xié)同縱橫分解與協(xié)同動態(tài)戰(zhàn)略管理流程動態(tài)戰(zhàn)略管理流程+描述戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略評估評估戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略+描述戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略評估評估戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略+卡普蘭和諾頓兩位大師認為：卡普蘭和諾頓兩位大師認為：不能描述，就不能衡量不能描述，就不能衡量！不能衡量，就不能管理不能衡量，就不能管理！4.1 建立戰(zhàn)略意識4.2 與個人目標鏈接4.3 與個人激勵鏈接4.4 與能力發(fā)展鏈接IV. 使戰(zhàn)略成為每個人的工作使戰(zhàn)略成為每個人的工作 1.1 高層領(lǐng)導(dǎo)推

20、動戰(zhàn)略執(zhí)行 1.2 領(lǐng)導(dǎo)層樹立變革的榜樣 1.3 明晰愿景和戰(zhàn)略 1.4 高層領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)戰(zhàn)略優(yōu)先次序 1.5 建立戰(zhàn)略管理辦公室I. 通過領(lǐng)導(dǎo)力推進變革通過領(lǐng)導(dǎo)力推進變革這些最佳實踐展示了您可以學(xué)習(xí)的主要知識這些最佳實踐展示了您可以學(xué)習(xí)的主要知識n我們研究發(fā)現(xiàn)成功運用BSC的企業(yè)均遵循一系列的“最佳實踐” 3.1 公司角色定義 3.2 公司與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同 3.3 業(yè)務(wù)單位與支持部門的協(xié)同 3.4 與供應(yīng)商和/或客戶協(xié)同3.5 與董事會協(xié)同V.使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程II. 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動A. 資源配置資源配置 5.1 建立預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián) 5.

21、2 與戰(zhàn)略鏈接的HR和 IT 計劃5.3 與戰(zhàn)略主題協(xié)同的戰(zhàn)略舉措組合 B. 主要流程管理主要流程管理 5.4 與戰(zhàn)略鏈接的流程改進 5.5 最佳實踐共享 C. 學(xué)習(xí)與控制學(xué)習(xí)與控制 5.6 定期的戰(zhàn)略回顧與反饋 5.7 借助數(shù)據(jù)與分析指導(dǎo)戰(zhàn)略 2.1 開發(fā)戰(zhàn)略圖 2.2 建立平衡計分卡 2.3 設(shè)立目標值 2.4 行動計劃的確定 2.5 確定負責(zé)人“戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略中心型組織”SFO的的5大原則大原則. 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標圍繞戰(zhàn)略整合組織目標20BSC案例說明案例說明高管戰(zhàn)略地圖高管戰(zhàn)略地圖56%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-

22、100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加侖(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1959697989091929394-60-50使用新戰(zhàn)略并引進平衡計分卡之后案例：案例：1990-1998年年Mobil NAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)案例：美孚的故事案例：美孚的故事 (US Marketing & efining) (US Marketing & efining) 實施平衡記分卡能夠帶來巨大的、快速的和持實施平衡記分卡能夠帶來巨大的、快速的和持久的業(yè)績回報久的業(yè)績回報美孚盈利性：

23、美分每加侖(高于行業(yè)平均水平的百分比目 錄什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略BSCBSC介紹介紹BSCBSC實施步驟實施步驟開發(fā)戰(zhàn)略圖開發(fā)戰(zhàn)略圖開發(fā)開發(fā)BSCBSC指標指標開發(fā)行動方案開發(fā)行動方案部門分解部門分解BSCBSC管理體系管理體系BSCBSC運營中的九大誤區(qū)運營中的九大誤區(qū)總結(jié)總結(jié)戰(zhàn)略要到達成什么？ 需要提高到的績效水平達成目標所需的流程與項目計劃如何對目標的業(yè)績表現(xiàn)進行跟蹤？目標目標目標值目標值行動方案行動方案衡量指標衡量指標客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)財務(wù)財務(wù)最低價格飛機利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)能力提升吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產(chǎn)回報戰(zhàn)略圖是平衡計分卡開發(fā)的起點運作有效

24、性運作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時間準時起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時間優(yōu)化管理24戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖 - 描繪您的戰(zhàn)略描繪您的戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖描述組織如何戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造創(chuàng)造價值價值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標和指標目標和指標戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分和戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略圖填補了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間戰(zhàn)略圖填補了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接缺失的鏈接你如何描述你的戰(zhàn)略你如何描述你的戰(zhàn)略? ?你無法管理你不能描述的事情你無法管理你不能描述的事情! !25一個好的戰(zhàn)略圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略什么是利潤的驅(qū)動力什么是利潤的驅(qū)動力?

25、 高利潤服務(wù)增長的管理如何達到如何達到: 向目標客戶群提供個性化的服務(wù) 使服務(wù)更貼近客戶內(nèi)部的關(guān)注點在哪里內(nèi)部的關(guān)注點在哪里? 關(guān)注病人的需求并讓他/她親身體驗到 讓病人不斷了解整個(就醫(yī))過程 對效率低的就醫(yī)流程進行精簡（精益改善案例-McKay博士）我們準備好了嗎我們準備好了嗎? 是的, 如果我們聘用和扶持重視客戶服務(wù)的員工 是的, 如果我們能獎勵重視客戶服務(wù)和戰(zhàn)略的團隊 是的, 如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息和工具財務(wù)角度財務(wù)角度客戶角度客戶角度內(nèi)部角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度學(xué)習(xí)角度F1 擴大財務(wù)收入和利潤空間F3 提高生產(chǎn)力F2 擴大目標患者客戶群C1 提供個性化的服務(wù)C2 使服務(wù)更

26、貼近客戶L4 理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行L1聘用和扶持最優(yōu)秀的員工L3提供技術(shù)和資源 P1 讓(客戶)親身體驗P2 讓病人不斷了解情況P3 精簡流程L2 獎勵團隊（XX醫(yī)院）使命醫(yī)院）使命: 向社區(qū)提供最好的保健服務(wù)向社區(qū)提供最好的保健服務(wù)26財務(wù)層面的目標 減少現(xiàn)金支出 避免錯誤，提高收益 實現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理 為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度 新增收入的來源：客戶與市場 提高現(xiàn)有客戶的收益率生產(chǎn)力戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略收入增長戰(zhàn)略收入增長戰(zhàn)略改進成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴大收入增長的機會提高客戶價值提高股東價值提高股東價值27運作最佳運作最佳產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先客戶親密客戶親密豐田豐田-TPS麥當勞麥當勞-60秒聚

27、餐秒聚餐戴爾電腦戴爾電腦-快速服務(wù)（快速服務(wù)（接單接單-組裝組裝-送貨送貨）索尼索尼梅賽德斯梅賽德斯-尊敬的品質(zhì)尊敬的品質(zhì)Merck, 強生強生-邦迪創(chuàng)口貼邦迪創(chuàng)口貼IntelHome Depot（家得寶）家得寶）IBM (1960-70)-全方位解決方案全方位解決方案Mobil（美孚）美孚）-全方位的貼近服務(wù)全方位的貼近服務(wù)最佳整體解決方案最佳整體解決方案客戶價值定位最佳產(chǎn)品最佳產(chǎn)品最佳整體成本最佳整體成本“運作最佳的公司可以提供無人運作最佳的公司可以提供無人可及的質(zhì)量，價格與購買便捷服可及的質(zhì)量，價格與購買便捷服務(wù)務(wù)”“產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的，從未嘗試

28、或是一直以推往新的，從未嘗試或是一直以來都夢眉以求的領(lǐng)域來都夢眉以求的領(lǐng)域”“客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的接，它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù)產(chǎn)品的服務(wù)”n不同的戰(zhàn)略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標客戶不同的戰(zhàn)略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標客戶28價格質(zhì)量提前期產(chǎn)品組合品牌產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻關(guān)系形象成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先主要產(chǎn)品目錄的質(zhì)量和產(chǎn)品組合，極有競爭力的價格“聰明的客戶聰明的客戶”為客戶量身定做的個性化服務(wù)，建立長期的顧客關(guān)系“可信的品牌可信的品牌”服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻關(guān)系形象客戶親密度客戶親密度差異因素通常要求

29、品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻關(guān)系形象產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先創(chuàng)新時間功能獨特的產(chǎn)品和服務(wù)“最好的產(chǎn)品最好的產(chǎn)品”客戶角度的目標n不同的戰(zhàn)略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標客戶不同的戰(zhàn)略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標客戶29現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商 品牌愿景品牌愿景“我是誰我是誰”世界觸手可及世界觸手可及品牌口號品牌口號“內(nèi)外部傳播內(nèi)外部傳播”【品質(zhì)卓越【品質(zhì)卓越 值得信賴值得信賴 】 【用戶至上【用戶至上 用心服務(wù)】用心服務(wù)】 【創(chuàng)新科技【創(chuàng)新科技 便捷高效便捷高效 】品牌形象品牌形象“給用戶的感覺給用戶的感覺”用戶至上用戶至上 用心服務(wù)用心服務(wù)創(chuàng)新科技創(chuàng)新科技 便捷高效便捷高

30、效品質(zhì)卓越品質(zhì)卓越 值得信賴值得信賴 塑造質(zhì)量穩(wěn)定、誠信可塑造質(zhì)量穩(wěn)定、誠信可靠、穩(wěn)健務(wù)實的形象靠、穩(wěn)健務(wù)實的形象；主要通過骨干網(wǎng)絡(luò)和國際出口帶寬等網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、雄厚的技術(shù)實力和網(wǎng)維網(wǎng)優(yōu)能力、正規(guī)專業(yè)的運營以及規(guī)范有序的內(nèi)部管理、豐富的行業(yè)經(jīng)驗以及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象、強烈的社會責(zé)任感和歷史使命感、穩(wěn)健務(wù)實的企業(yè)作風(fēng)和誠信合作的企業(yè)聲譽表現(xiàn)出來；塑造創(chuàng)新求進、推陳出新、塑造創(chuàng)新求進、推陳出新、為用戶提供方便快捷和省為用戶提供方便快捷和省心省力服務(wù)的形象心省力服務(wù)的形象；主要通過率先的新技術(shù)導(dǎo)入、業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）與服務(wù)推陳出新、機制變革和內(nèi)部管理的創(chuàng)新，以及通過全方位的業(yè)務(wù)和定制化的產(chǎn)品組合及解決方案、客戶端

31、高效的運作流程、高效服務(wù)和快速反應(yīng)機制，給用戶帶來方便與快捷的工作與生活等表現(xiàn)出來 塑造以客為尊、周到細致、塑造以客為尊、周到細致、誠摯親和、溫馨和諧的形誠摯親和、溫馨和諧的形象象；主要通過用戶至上、用心服務(wù)的服務(wù)理念、服務(wù)規(guī)范/標準的確立與完善、零遲延、零故障等企業(yè)客戶服務(wù)保證以及個性化、差異化的個人客戶服務(wù)提供表現(xiàn)出來 形象形象具體具體支撐支撐中國電信企業(yè)品牌定位中國電信企業(yè)品牌定位n 雅寶的品牌如何定位？雅寶的品牌如何定位？客戶角度要素n在客戶層面，收入增長戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客戶價值定位客戶價值定位，這種客戶價值定位描述了企業(yè)將如何為目標客戶創(chuàng)造差異、可持續(xù)的價值創(chuàng)造差異、可持續(xù)的價

32、值。n在戰(zhàn)略圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務(wù)單位競爭的目標細分客戶和業(yè)務(wù)單位在目標細分客戶的業(yè)績目標業(yè)績目標和衡量指標衡量指標，這些指標代表了精心定制并良好實施的戰(zhàn)略成功結(jié)果戰(zhàn)略成功結(jié)果。提供怎樣的客戶體驗提供怎樣的客戶體驗（價值定位）（價值定位）企業(yè)想要的企業(yè)想要的結(jié)果結(jié)果31財務(wù)角度財務(wù)角度客戶角度客戶角度內(nèi)部角度內(nèi)部角度長期長期股東價值股東價值增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)使用率提高資產(chǎn)使用率增加客戶價值增加客戶價值新的收入來源新的收入來源客戶價值定位客戶價值定位價格價格質(zhì)量質(zhì)量方便程度方便程度選擇選擇功能功能服務(wù)服務(wù)合作關(guān)系合作關(guān)系品

33、牌品牌產(chǎn)品/服務(wù) 關(guān)系形象運營管理運營管理客戶管理客戶管理創(chuàng)新創(chuàng)新法規(guī)法規(guī) 和和 社會社會 挑選目標客戶 獲得目標客戶 留住目標客戶 加深和發(fā)展客戶關(guān)系（增長業(yè)務(wù)） 增進和供貨商的關(guān)系 制造產(chǎn)品和提供服務(wù) 分銷給客戶 管理風(fēng)險 發(fā)現(xiàn)新機會 篩選項目 設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品 投入新產(chǎn)品 在改善環(huán)境, 員工健康和工作安全等方面進一步提高 政策法規(guī)程序的管理 促進社會發(fā)展內(nèi)部流程的主題和流程 戰(zhàn)略主題n在開發(fā)戰(zhàn)略地圖時，管理者將確定對戰(zhàn)略最為重要的流程：在開發(fā)戰(zhàn)略地圖時，管理者將確定對戰(zhàn)略最為重要的流程：l實行實行產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司將強調(diào)卓越的戰(zhàn)略的公司將強調(diào)卓越的創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程；l實行實行總成本

34、最低總成本最低戰(zhàn)略的公司必須擅長戰(zhàn)略的公司必須擅長運營流程運營流程；l實行實行客戶解決方案客戶解決方案戰(zhàn)略的公司將強調(diào)他們的戰(zhàn)略的公司將強調(diào)他們的客戶管理流程客戶管理流程。n即使強調(diào)四組內(nèi)部流程之一，公司仍必須實行即使強調(diào)四組內(nèi)部流程之一，公司仍必須實行“平衡平衡”戰(zhàn)略并投資改善所有四組流程戰(zhàn)略并投資改善所有四組流程32學(xué)習(xí)與成長角度學(xué)習(xí)與成長角度創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識運營管理流程法規(guī)和社會戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊合作內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長n 學(xué)習(xí)與成長描述了組織的學(xué)習(xí)與成長描述了組織的“

35、無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)”及其在戰(zhàn)略中的作用。及其在戰(zhàn)略中的作用。n 平衡計分卡將無形資產(chǎn)分為三類：平衡計分卡將無形資產(chǎn)分為三類：1 1）人力資本：人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性；2）信息資本：信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性；3）組織資本：組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力；33財務(wù)財務(wù)資產(chǎn)回報最大化利潤增長學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部流程內(nèi)部流程客戶客戶達到領(lǐng)先行業(yè)的雇員滿意度一流的領(lǐng)導(dǎo)力確保市場導(dǎo)向的技能開發(fā)積極建立和管理客戶關(guān)系 提供順暢的跨部門服務(wù)充分利用資產(chǎn)公共的繼續(xù)支持公共的繼續(xù)支持優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)居民用戶，商業(yè)用戶，工業(yè)用

36、戶居民用戶，商業(yè)用戶，工業(yè)用戶競爭性的價格可靠的能源供應(yīng)穩(wěn)定供應(yīng)創(chuàng)新手段有社會責(zé)任能源來源管理營運成本溝通和培訓(xùn)項目有效的客戶服務(wù)流程理解客戶價值的驅(qū)動因素保證可靠的服務(wù)優(yōu)化資產(chǎn)利用核心業(yè)務(wù)優(yōu)化核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險管理資源配置回報最大化持續(xù)的成本控制充分利用競爭帶來的機會業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)增長貿(mào)易機會利用聯(lián)盟與合資項目開發(fā)創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品跨事業(yè)部的研發(fā) 開發(fā)戰(zhàn)略圖要點之一：因果關(guān)系清晰 n縱向與橫向的關(guān)聯(lián)性（支持與協(xié)同）縱向與橫向的關(guān)聯(lián)性（支持與協(xié)同）34有效運營戰(zhàn)有效運營戰(zhàn)略略客戶管理戰(zhàn)客戶管理戰(zhàn)略略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略略時間（年）時間（年）股東價值股東價值 ($)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標保持股東價值增長保

37、持股東價值增長短期短期1-2年年長期長期3-5以上以上中期中期2-3 年年12345產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理客戶管理有效運營有效運營要點之二：關(guān)注短期性和長期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值法規(guī)與社會法規(guī)與社會社會形象社會形象運營流程改善的成本節(jié)約傳遞快速源于加強客戶關(guān)系的收入增長出現(xiàn)在中期創(chuàng)新流程通常需要更長的時間才能產(chǎn)生收入和利潤改善成為其經(jīng)營所處社區(qū)選擇的雇主和供應(yīng)商35 價值的來源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無形資產(chǎn)價值的來源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無形資產(chǎn) 而傳統(tǒng)的管理體系是用來管理有形（財務(wù)）資產(chǎn)的而傳統(tǒng)的管理體系是用來管理有形（財務(wù)）資產(chǎn)的要點之三：學(xué)習(xí)和成長維度體現(xiàn)無形資產(chǎn)對戰(zhàn)略執(zhí)行的意

38、義無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)有形資產(chǎn)62%38%80%20%62%1982119921200238%市場價值的百分比市場價值的百分比36目 錄什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略BSCBSC介紹介紹BSCBSC實施步驟實施步驟開發(fā)戰(zhàn)略圖開發(fā)戰(zhàn)略圖開發(fā)開發(fā)BSCBSC指標指標開發(fā)行動方案開發(fā)行動方案部門分解部門分解BSCBSC管理體系管理體系BSCBSC運營中的九大誤區(qū)運營中的九大誤區(qū)總結(jié)總結(jié)戰(zhàn)略要到達成什么？ 需要提高到的績效水平達成目標所需的流程與項目計劃如何對目標的業(yè)績表現(xiàn)進行跟蹤？目標目標目標值目標值行動方案行動方案衡量指標衡量指標客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)財務(wù)財務(wù)最低價格飛機利用快速地面周轉(zhuǎn)吸引

39、& 保留更多客戶利潤與 凈資產(chǎn)回報衡量指標使戰(zhàn)略目標得以衡量運作有效性運作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時間準時起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時間優(yōu)化管理地勤人員協(xié)調(diào)能力提升38選擇衡量指標標準戰(zhàn)略溝通可量化更新頻率數(shù)據(jù)收集的難易程度是否可層層分解指標應(yīng)驅(qū)動期望的行為Page 3839指標的選用有一定的要求和限制條件指標的選用有一定的要求和限制條件指數(shù)指數(shù)比例比例百分比百分比排名排名級別級別數(shù)字數(shù)字衡量指標/目標值可以是不同的形式衡量指標衡量指標40衡量指標范例目的目的 對某一時間段活動結(jié)果的業(yè)績評估舉例舉例“客戶保留率”“戰(zhàn)略技能覆蓋率”優(yōu)點優(yōu)點通常比較客觀并容易獲取數(shù)據(jù)問題問題結(jié)果指標反

40、映過去，而非現(xiàn)在而非現(xiàn)在的成功，活動和決策滯后（結(jié)果）指標滯后（結(jié)果）指標領(lǐng)先（驅(qū)動）指標領(lǐng)先（驅(qū)動）指標目的目的 衡量過程、活動和行為，以更深刻了解戰(zhàn)略性活動 舉例舉例 “與客戶在一起的時間” “交叉培訓(xùn)的時間”優(yōu)點優(yōu)點 具有更強的預(yù)見性 便于組織及時調(diào)整績效行為 問題問題 是基于戰(zhàn)略“因果關(guān)系”的假設(shè) 較難獲取支持數(shù)據(jù)兩種指標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標增強客戶的信心增強客戶的信心保留戰(zhàn)略人才保留戰(zhàn)略人才42平衡計分卡衡量指標的數(shù)量 領(lǐng)先指標主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長角度，偶爾用領(lǐng)先指標主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長角度，偶爾用于客戶角度于客戶角度 如果不止一個衡量指標可以選用，則選用最能

41、傳達此戰(zhàn)略目標如果不止一個衡量指標可以選用，則選用最能傳達此戰(zhàn)略目標的意義的一個指標的意義的一個指標 公司層面衡量指標一般公司層面衡量指標一般20個左右個左右 部門層面衡量指標盡量部門層面衡量指標盡量少于少于10個個 團隊層面衡量指標盡量團隊層面衡量指標盡量少于少于6個個 43設(shè)置和確定目標值設(shè)定期望水平，以驅(qū)動行為設(shè)定期望水平，以驅(qū)動行為成為部門個人與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的紐帶成為部門個人與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的紐帶為什么為什么誰誰何時何時 指標責(zé)任人向上層管理提出目標值的建議指標責(zé)任人向上層管理提出目標值的建議 雙方溝通達成共識（有些財務(wù)目標值的商討余地不大）雙方溝通達成共識（有些財務(wù)目標值的商討

42、余地不大） 上層管理確定目標值上層管理確定目標值 目標值在每個評估期開始前設(shè)定（年度一起設(shè)定較為理目標值在每個評估期開始前設(shè)定（年度一起設(shè)定較為理想）想）怎樣怎樣 數(shù)據(jù)來源：預(yù)算，歷史數(shù)據(jù)，標桿信息（內(nèi)部和外部），數(shù)據(jù)來源：預(yù)算，歷史數(shù)據(jù)，標桿信息（內(nèi)部和外部），外部股東期望等外部股東期望等 設(shè)置紅綠燈狀態(tài)和警示，以體現(xiàn)指標的實際表現(xiàn)設(shè)置紅綠燈狀態(tài)和警示，以體現(xiàn)指標的實際表現(xiàn)44戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標: : (F6)提高運營成本的競爭力衡量指標衡量指標: : 凈利潤率衡量指標意圖說明衡量指標意圖說明:該指標反映公司改善成本結(jié)構(gòu)、控制成本總量的能力，通過降低運營成本提高市場競爭力，體現(xiàn)公司成本管理效果

43、。衡量指標定義衡量指標定義/ /計算公式計算公式: :凈利潤（累計）/主營業(yè)務(wù)收入（累計）目標值設(shè)置的來源和方法目標值設(shè)置的來源和方法: :年度公司經(jīng)營指標指標確定日期指標確定日期: :2007/1目標值確定日期目標值確定日期:2007/01更新頻率更新頻率: : 季度衡量單位衡量單位: : %衡量指標責(zé)任人衡量指標責(zé)任人: :王立好要點要點/ /假設(shè)假設(shè): : 要點：結(jié)合兩個轉(zhuǎn)型，改善成本結(jié)構(gòu)，通過實施全面預(yù)算控制降低營運成本。衡量指標信息是否存在衡量指標信息是否存在: :2006年凈利潤率=17278644.93/239225840.56=7.22%具體數(shù)據(jù)來源具體數(shù)據(jù)來源: : 財務(wù)報表

44、下一步下一步: : 數(shù)據(jù)收集流程：每季度收集各分支機構(gòu)財務(wù)報表進行合并目標對比。 制訂/批準衡量公式：凈利潤（累計）/主營業(yè)務(wù)收入（累計）指標定義舉例指標定義舉例 - 凈利潤率凈利潤率數(shù)據(jù)采集跟蹤部門數(shù)據(jù)采集跟蹤部門:財務(wù)部 8.35% 8.3% 9.35%10.15% 7.32%時間時間全年目標值全年目標值Q1目標值目標值2006實際值實際值2007Q2目標值目標值Q3目標值目標值Q4目標值目標值20082009 9.5%10.12% 9.38%11.2% 8.45%14.股東回報最大化股東回報最大化4.提供增值業(yè)務(wù)提供增值業(yè)務(wù)財務(wù)角度財務(wù)角度客戶角度客戶角度5.縮短響應(yīng)時縮短響應(yīng)時間間11

45、.實施分層實施分層服務(wù)服務(wù)內(nèi)部角度內(nèi)部角度無形資產(chǎn)整合無形資產(chǎn)整合IT12.打造客戶導(dǎo)打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化向的企業(yè)文化人力人力組織和文化組織和文化 學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長所有目標均提取指標10.增強客戶增強客戶信心（質(zhì)量、信心（質(zhì)量、及時）及時）6.維護并維護并擴大客戶擴大客戶群群13.了解客戶需了解客戶需求求1.優(yōu)化資源分優(yōu)化資源分布布2.提升人員提升人員技能技能9.優(yōu)化服務(wù)優(yōu)化服務(wù)流程流程8.實施實施CRM（客戶關(guān)（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)系管理）軟件系統(tǒng)15.加速擴大加速擴大來自新客戶來自新客戶的收入的收入7 提高新業(yè)提高新業(yè)務(wù)收入占比務(wù)收入占比3.保持成本優(yōu)勢保持成本優(yōu)勢16.加快開發(fā)加

46、快開發(fā)滿足客戶需要滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)投資回報率投資回報率凈利潤凈利潤 總收入總收入成本費用利潤率成本費用利潤率人均成本費用利潤率人均成本費用利潤率成本下降額成本下降額新業(yè)務(wù)的收入新業(yè)務(wù)的收入新業(yè)務(wù)的收入占比新業(yè)務(wù)的收入占比本年推出的新業(yè)務(wù)數(shù)量本年推出的新業(yè)務(wù)數(shù)量產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品開發(fā)周期新增客戶數(shù)量新增客戶數(shù)量客戶保留率客戶保留率客戶滿意度客戶滿意度客戶投訴率客戶投訴率/量量增值業(yè)務(wù)的客戶滲透率增值業(yè)務(wù)的客戶滲透率平均響應(yīng)時長平均響應(yīng)時長響應(yīng)時長下降率響應(yīng)時長下降率設(shè)備利用率設(shè)備利用率計劃完成節(jié)點計劃完成節(jié)點流程優(yōu)化計劃完成率流程優(yōu)化計劃完成率完成優(yōu)化的流程數(shù)完成優(yōu)化的流程數(shù)文化認同度

47、文化認同度計劃完成率計劃完成率技能達標率技能達標率人員結(jié)構(gòu)比人員結(jié)構(gòu)比新客戶的收入新客戶的收入新客戶的收入增長率新客戶的收入增長率客戶研究報告的質(zhì)量客戶研究報告的質(zhì)量客戶研究報告的數(shù)量客戶研究報告的數(shù)量46目 錄什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略BSCBSC介紹介紹BSCBSC實施步驟實施步驟開發(fā)戰(zhàn)略圖開發(fā)戰(zhàn)略圖開發(fā)開發(fā)BSCBSC指標指標開發(fā)行動方案開發(fā)行動方案部門分解部門分解BSCBSC管理體系管理體系BSCBSC運營中的九大誤區(qū)運營中的九大誤區(qū)總結(jié)總結(jié)戰(zhàn)略要到達成什么？ 需要提高到的績效水平達成目標所需的流程與項目計劃如何對目標的業(yè)績表現(xiàn)進行跟蹤？目標目標目標值目標值行動方案行動方案衡量指標衡量指標客

48、戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)財務(wù)財務(wù)最低價格飛機利用快速地面周轉(zhuǎn)吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產(chǎn)回報行動方案對是目標的有力支撐運作有效性運作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時間準時起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時間優(yōu)化管理地勤人員協(xié)調(diào)能力提升48行動方案幫助彌補行動方案幫助彌補現(xiàn)在績效現(xiàn)在績效和和預(yù)期績效預(yù)期績效的差距的差距行動方案行動方案實施自動訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表行動方案目標在于消除績效差距！行動方案目標在于消除績效差距！從訂單到出從訂單到出貨的時間貨的時間12 小時小時指標指標目標目標實際目標t1812時間（小時）差距衡量指標和目標值，跟蹤目標達成和衡量指標和目標值

49、，跟蹤目標達成和目標溝通方面所取得的進展目標溝通方面所取得的進展衡量指標衡量指標 / 目標值目標值目標目標提高訂單完成率戰(zhàn)略目標明確了戰(zhàn)略的組成部分戰(zhàn)略目標明確了戰(zhàn)略的組成部分平衡計分卡組成部分-行動方案49行動方案設(shè)計概要行動方案設(shè)計概要戰(zhàn)略目標，指標，行動方案戰(zhàn)略目標，指標，行動方案三者形成跟蹤企業(yè)績效相互相成的統(tǒng)一體:指標以量化的形式體現(xiàn)要素的結(jié)果；行動方案突出推進要素實現(xiàn)的驅(qū)動力和舉措行動方案的項目必須設(shè)進度（始點，結(jié)點），內(nèi)容（里程碑）（始點，結(jié)點），內(nèi)容（里程碑），并且有預(yù)算的配備行動方案的設(shè)立和篩選要把握公司經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。抓住最能突破的關(guān)鍵點突破的關(guān)鍵點：或者是對戰(zhàn)略

50、目標的提高和實現(xiàn)帶來利益最大化（圖1），或者是對績效指標提高產(chǎn)生明顯效果（圖2）戰(zhàn)略目標:提高產(chǎn)品產(chǎn)量指標: 設(shè)備產(chǎn)能提高率行動方案:改善生產(chǎn)線瓶頸工程推行TPM活動戰(zhàn)略目標:提高產(chǎn)品質(zhì)量指標:產(chǎn)品合格率行動方案:推行TPS、TQM活動圖1圖25W2H50合理制定行動方案 - 把長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計劃/預(yù)算聯(lián)系ObjectivesFinancialCustomerInternalLearning & GrowthIncreaseSales/StoreRevenue &ProfitabilityGrowthBroadenMerchandise LineUnder Brand Umb

51、rellaShoesAthletic ClothingDevelop DesignCapability/LineManagementRetain Key Figure(s)to Sponsor Line(s)OutsourceManufacturingRetain OutsideDesign TalentBuild ShoeLogistics InfrastructureRecruit Design &Merchandising TalentDevelop SpandexManufacturingJoint Venture Program合資項目合資項目Dedicated Resour

52、ces:5 people half time5 x $1500 = $9500Executive Sponsor:John SmithProject Duration:January - AugustAnticipated BenefitsTotalCostCapitalRevenueTotalImpact on Strategic ThemeDevelop ability to meet 70% of our product requirements internally by 1QQ1Q2Q3Q4Q1Q5Q3Q4Year 1Year 29,5009,50010,50012,00050,00

53、09,5009,50020,0008,000$80K$95K$100K資源投入資源投入:5人：兼職（約50%工作時間）5 x $1,500 = $7,500責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo):John Smith項目時間項目時間:1月 8月預(yù)期預(yù)期 收益收益總計成本資金收入累計現(xiàn)金流累計現(xiàn)金流對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略主題的影響對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略主題的影響進行能力開發(fā)，到第一季度末達到70產(chǎn)品要求Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4第一年第一年第二年第二年$9.5k$9.5k$9.5k$12k$50k$9.5k$9.5k$20k$8k$80K$95K$100K($9.5k)$61k$50.5k($11.5k)$74k$44.5

54、k$136.5k51n與戰(zhàn)略的一致性與戰(zhàn)略的一致性對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的支持程度對衡量指標和目標值的影響程度n方案實施效果方案實施效果構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強弱和帶來競爭優(yōu)勢的大小方案實施見效的時間長短n投資額度高低投資額度高低行動方案的實施所投入成本的高低n資源密集程度資源密集程度實施行動方案所需配置資源的多少 （需要額外預(yù)算？）資源獲得的難度大小n實施的難易程度實施的難易程度行動方案的實施難度行動方案實施時間的長短n風(fēng)險大小風(fēng)險大小由行動方案所帶來的企業(yè)管理變革，對企業(yè)運作負面影響程度高低項目實施所需要時間的長短關(guān)鍵技術(shù)和方法論的獲取難度行動方案的篩選標準52開發(fā)平衡計分卡行動方案的要點 行動方案應(yīng)該是

55、對行動方案應(yīng)該是對為數(shù)不多為數(shù)不多和和對目標有對目標有重大意義重大意義的項目的項目 行動方案是行動方案是明確的開始和結(jié)束時間明確的開始和結(jié)束時間的，有明確的的，有明確的里程碑里程碑的的“項目項目” 行動方案不是日常工作，但可以是行動方案不是日常工作，但可以是強化強化日常工作的一個行動日常工作的一個行動 行動方案可以由單獨的部門完成，也可以跨部門完成，但必須有行動方案可以由單獨的部門完成，也可以跨部門完成，但必須有負責(zé)人負責(zé)人 行動方案在計分卡上僅僅體現(xiàn)為一個項目名稱，但負責(zé)人應(yīng)該制定行動方案在計分卡上僅僅體現(xiàn)為一個項目名稱，但負責(zé)人應(yīng)該制定詳細的計劃詳細的計劃 制定和篩選行動方案時，應(yīng)該是制定

56、和篩選行動方案時，應(yīng)該是考慮資源的限制考慮資源的限制目標目標里程碑里程碑提供技術(shù)及資源員工掌握新技術(shù)的比例學(xué)習(xí)計劃內(nèi)部流內(nèi)部流程程學(xué)習(xí)成學(xué)習(xí)成長長客客戶戶責(zé)任人責(zé)任人HR委員會$ xxxx資源資源.目標值目標值行動方案行動方案指標指標愿景愿景使命使命提供專人服務(wù)顧客滿意度調(diào)查得分04年6月完成調(diào)查初稿最終期限內(nèi)完成市場營銷部$ xxxx為我們的社區(qū)提供最好的健康服務(wù)成為社區(qū)醫(yī)院的最佳選擇長期長期 (3-5 年年) 短期短期 (年度年度)戰(zhàn)略戰(zhàn)略“領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力”戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)“管理管理”服務(wù)質(zhì)量抽樣調(diào)查得分開發(fā)電子記錄部門負責(zé)人2004年內(nèi)完成輸入所有患者記錄$ xxxx與患者保持溝通 04 xx%

57、05 xx% 06 xx%財財務(wù)務(wù)增長高利潤的服務(wù)項目高利潤服務(wù)項目占比開發(fā)公司層面的調(diào)查戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖L4 P1 P2 F1F2 C1通過實施戰(zhàn)略性行動方案能夠鏈接長期戰(zhàn)略計劃與短期運營計劃 04 xx% 05 xx% 06 xx% 04 xx% 05 xx% 06 xx% 04 xx% 05 xx% 06 xx%54行動方案（舉例）行動方案（舉例）目 錄什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略BSCBSC介紹介紹BSCBSC實施步驟實施步驟開發(fā)戰(zhàn)略圖開發(fā)戰(zhàn)略圖開發(fā)開發(fā)BSCBSC指標指標開發(fā)行動方案開發(fā)行動方案部門分解部門分解BSCBSC管理體系管理體系BSCBSC運營中的九大誤區(qū)運營中的九大誤區(qū)總結(jié)總結(jié)部門平

58、衡計分卡開發(fā)是一個統(tǒng)一的過程理解部門定位理解部門定位縱向與橫向分析縱向與橫向分析開發(fā)本部門戰(zhàn)略圖開發(fā)本部門戰(zhàn)略圖/平衡計分卡平衡計分卡組織架構(gòu)優(yōu)化組織架構(gòu)優(yōu)化與職責(zé)明確與職責(zé)明確平衡計分卡分解流程確保組織實現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合 公司戰(zhàn)略圖和計分卡公司戰(zhàn)略圖和計分卡部門部門/子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略圖和計分卡圖和計分卡平衡計分卡向下分解平衡計分卡向下分解個人計分卡個人計分卡58平衡計分卡的分解可以幫助企業(yè)做到以下幾點平衡計分卡的分解可以幫助企業(yè)做到以下幾點:q在各業(yè)務(wù)單位間形成合力，即在各業(yè)務(wù)單位間形成合力，即1+12q使內(nèi)部流程效率提高使內(nèi)部流程效率提高q使整個組織實現(xiàn)資源分配效率的最大化使整個組

59、織實現(xiàn)資源分配效率的最大化 (人，財，物人，財，物)q在總部各級領(lǐng)導(dǎo)和員工中提高戰(zhàn)略的認知度在總部各級領(lǐng)導(dǎo)和員工中提高戰(zhàn)略的認知度q發(fā)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略在什么地方出現(xiàn)了偏差，然后通過對話解決問題發(fā)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略在什么地方出現(xiàn)了偏差，然后通過對話解決問題部門分解的益處59轉(zhuǎn)換過程轉(zhuǎn)換過程組織平衡計分卡組織平衡計分卡財務(wù)目標如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單財務(wù)目標如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單位位?我的客戶我的客戶(外部外部/內(nèi)部內(nèi)部)是誰是誰?他們的具體需求和目標是什么他們的具體需求和目標是什么?要突出與本部門最相關(guān)的主題和要突出與本部門最相關(guān)的主題和重點。至于職能部門，要突出內(nèi)重點。至于職能部門，要突出內(nèi)部流程的工作支撐著

60、客戶角度中部流程的工作支撐著客戶角度中的要素。的要素。對我的戰(zhàn)略來說，什么技能、對我的戰(zhàn)略來說，什么技能、文化和信息的要求最為重要文化和信息的要求最為重要?F1 為股東創(chuàng)造高經(jīng)濟附加值F2 提高凈收入F3 提高利潤F4 開發(fā)/實施全球增長戰(zhàn)略F5 優(yōu)化運營資產(chǎn)C1 提供超額價值C2 和客戶合作C3 差異化/創(chuàng)新I1認識和選擇目標市場I2通過技術(shù)開發(fā)推動增長I3優(yōu)化運作I4管理運營資產(chǎn)I5各個方面取得世界級的績效，如環(huán)境，安全，健康I6提高持續(xù)性L1形成/溝通一個清晰的愿景/戰(zhàn)略 L2聚焦客戶L3保持和開發(fā)戰(zhàn)略技能和競爭力L4鼓勵知識分享學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部客戶財務(wù)部門平衡計分卡的原則60部門平衡計分卡的組成部分 公司平衡計分卡的分流出來部門目標公司平衡計分卡的分流出來部門目標 從公司平衡計分