我是如何做績效及面談

1、1績效管理績效管理劉命題劉命題2價值鏈模型 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場銷售服務(wù)利利潤潤利利潤潤3價值創(chuàng)造價值評價價值分配 激勵：動力機制激勵：動力機制價值鏈價值鏈 壓力：壓力傳遞機制壓力：壓力傳遞機制 壓力強化點壓力強化點 激勵強化點激勵強化點價值鏈價值鏈價值鏈價值鏈4您用的是何種績效管理的方法？您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法模糊感覺判斷法 德能勤績德能勤績；問題事件檢驗法問題事件檢驗法 對事件的評價對事件的評價；工作事件檢查法工作事件檢查法對事件的評價；對事件的評價；行為錨定法行為錨定法根據(jù)工作行為評價；根據(jù)工作行為評價；配對排序法配對排序法

2、兩個兩個比較；兩個兩個比較；強行排序法；強行排序法；360360度評估法；度評估法；工作標準考核法工作標準考核法工作標準有無達到工作標準有無達到；KPIKPI法法關(guān)鍵業(yè)績指標考核；關(guān)鍵業(yè)績指標考核；述職報告考核法；述職報告考核法；5指標體系設(shè)計的三個難點 考核什么考核什么方法問題；方法問題； 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題；關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題；短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題；短期考核和長期考核的問題； 以事實為評價還是以感覺為評價的問題；以事實為評價還是以感覺為評價的問題； 推行的問題；推行的問題； 戰(zhàn)略問題；戰(zhàn)略問題； 與獎金掛鉤的問題；

3、與獎金掛鉤的問題； 怎樣讓大家接受怎樣讓大家接受認識的問題；認識的問題； 文化問題；文化問題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認識；經(jīng)理人的素質(zhì)與認識； “考核是枷鎖考核是枷鎖”； 怎么操作才好怎么操作才好管理基礎(chǔ)問題；管理基礎(chǔ)問題； 信息系統(tǒng)問題；信息系統(tǒng)問題； 信息提供問題；信息提供問題； 報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)；報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)； 計量儀表問題；計量儀表問題；6什么是目標？ 目標的定義：想要達到的目的和境界目標的定義：想要達到的目的和境界我們的目標是我們的目標是發(fā)財發(fā)財時間軸時間軸設(shè)想階段什么是什么是發(fā)財呢？發(fā)財呢？我們的戰(zhàn)略目標我們的戰(zhàn)略目標是做世界級企業(yè)！是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設(shè)想階段方向性目標

4、是一個推進的區(qū)域什么是什么是世界級世界級企業(yè)呢？企業(yè)呢？7目標與指標的關(guān)系 目標 = 指標族 + 時間 + 程度8什么是指標？ 指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具衡量遞進程度形容和限定指標具有極性；指標是可以進行分解的；某企業(yè)的考核指標；9存在兩種類型的目標 宏觀目標； 具體目標；10目標與任務(wù) 某企業(yè)的考核案例； “保證完成任務(wù)”還是“保證完成目標”；11指標的類型 財務(wù)指標與非財務(wù)指標； 超前指標與滯后指標； 定量指標與定性指標； 時點指標與時期指標； 內(nèi)部指標與外部指標； 總量指標與相對指標； 平均指標與標志變異指標； 短周期指標與長周期指標； 結(jié)果指標與過

5、程策略指標；工作計劃類指標；12指標的單位 實物單位 自然計量單位、度量衡單位、標準實物單位、復(fù)合計量單位 價值單位用價值來進行計算； 無名數(shù)，有名數(shù)；13指標選擇的緯度1、效度：評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效的程度。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。14績效指標體系設(shè)計的原則績效指標體系設(shè)計的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則；與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則； 設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容

6、的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。層進行分解、設(shè)計和選擇。重點突出原則；重點突出原則； 員工擔(dān)負的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標和員工擔(dān)負的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)工作目標設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具

7、體化。度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。可行性原則；可行性原則； 關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務(wù)。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實目標任務(wù)。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利

8、于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指真學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。標與工作目標貼近實際，切實可行。15績效指標體系設(shè)計的原則績效指標體系設(shè)計的原則 充分溝通原則；充分溝通原則； 在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可

9、以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в嬁梢允垢鞣降臐撛诶鏇_突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。劃制訂得更加科學(xué)合理。 激勵原則與公正原則；激勵原則與公正原則； 要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^

10、程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。 職位特色原則；職位特色原則； 與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、

11、不同部門中類似職位各自的特色和共性。共性。 綜合平衡原則；綜合平衡原則； 績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益?？冃в媱澬枰胶猬F(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益。16 責(zé)任會計考核與價值樹17職位說明書找指標與責(zé)任會計考核 我們公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標，我們用的是KPI法； 責(zé)任會計考核；18價值樹法價值樹法19 投資報酬率投資報酬率= = 凈利潤股東權(quán)益凈利潤銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益對應(yīng)要素對應(yīng)要素 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售利潤率銷售利潤率 財務(wù)杠桿倍數(shù)財務(wù)杠桿倍數(shù)杜邦財務(wù)模型20投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬

12、款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價值樹示意圖價值樹示意圖它能告訴我們：僅是價值樹前端基本架構(gòu)21投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價值樹前端：樹干價值樹前端：樹干價值樹后端：樹杈、樹根例22什么是價值樹？什么是價值樹？ 價值樹以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際” ； 價值樹不是一般的目標管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。 價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價

13、值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接， 價值樹應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到系統(tǒng)適配。23價值樹案例價值樹案例24價值樹價值樹 操作的步驟操作的步驟 第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”對效益敏感性高與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標00 01 0225 魚骨圖與頭腦風(fēng)暴26魚骨圖與頭腦

14、風(fēng)暴法魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法 所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。 魚骨圖 所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。 27治病的行動策略治病的行動策略煙酒煙酒減肥減肥吃藥吃藥 生活生活習(xí)慣習(xí)慣 治好治好病病定時吃藥定時吃藥早睡早睡晚上不要吃飽晚上不要吃飽飯后散步飯后散步進行戶外運動進行戶外運動減少飲酒減少飲酒少吃油膩食品少吃油膩食品晚上不喝茶晚上不喝茶減少吸煙減少吸煙合理安排工作合理安排工作28治病的

15、魚骨圖煙酒煙酒減肥減肥吃藥吃藥 生活習(xí)慣生活習(xí)慣 治好病治好病沒有定時吃藥的次數(shù)體重每天按時12點之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進行戶外運動的時間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能肝功能指標圖二圖二29 找到KPI的幾種思路30關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法KRA 要做到什么要做到什么 必須在哪些方面取得成績？必須在哪些方面取得成績？ 成果分為哪幾個方面？成果分為哪幾個方面？ 目標由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？目標由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？ 站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？完成什么？ 把成果分

16、成幾個部分，這幾個部分完成把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標達到了了，就說明目標達到了 31短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實現(xiàn)成功？把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。 32策略 怎么實現(xiàn)自己的目標？ 實現(xiàn)目標的策略是什么，方針是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？ 為什么要這么干，先訂出方法和思路。33工作板塊 我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？ 在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動是對成功的影響最大的？ 按完整的任務(wù)行動劃分，工作分為哪幾個方面？ 業(yè)務(wù)工作

17、分哪幾個板塊，主要的是什么？ 做好這幾個方面的事，我們就成功了。34任務(wù)羅列型招聘招聘績效績效人力資源人力資源平臺平臺 薪酬薪酬 打造核打造核心團隊，心團隊，建設(shè)人建設(shè)人力資源力資源平臺平臺員工手續(xù)員工手續(xù)辦理辦理尋找各部尋找各部的考核指的考核指標標進行季度進行季度年度績效年度績效考核考核搭建績效搭建績效平臺平臺建立績效管建立績效管理制度理制度年度薪酬年度薪酬調(diào)整調(diào)整校園招聘校園招聘培訓(xùn)培訓(xùn)新員工培新員工培訓(xùn)訓(xùn)培訓(xùn)手冊編制培訓(xùn)手冊編制35結(jié)果型質(zhì)量質(zhì)量交貨期交貨期成本成本優(yōu)質(zhì)、優(yōu)質(zhì)、高效、高效、低成本低成本與標準成本的比交貨期質(zhì)量差錯率36工作板塊型培訓(xùn)培訓(xùn)招聘招聘績效管理績效管理完成公完成公

18、司的司的HR目目標標績效管績效管理滿意理滿意度度人員招人員招聘完成聘完成率率培訓(xùn)計培訓(xùn)計劃執(zhí)行劃執(zhí)行率率37 平衡計分卡38平衡計分卡模型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標 新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標測評目標測評內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標測評目標測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標測評目標測評目標測評目標測評構(gòu)建循環(huán)39BSC的實質(zhì) BSC就是從四個角度找指標？ BSC就是超前指標與滯后指標的組合？ 每個部門都從這四個角度找指標？404 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月七月財務(wù)成果的來源F2F4F5C3C4C7I2I3I6I7L5L6L7圖圖例例原位直接發(fā)

19、展產(chǎn)生原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動關(guān)系支撐、推動關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)板塊內(nèi)發(fā)展剖面展剖面支撐推支撐推動剖面動剖面同等時同等時間剖面間剖面切刀，觀察剖面切刀，觀察剖面41績效發(fā)展循環(huán)推動成長發(fā)展與成長發(fā)展與成長學(xué)習(xí) 發(fā)展成長發(fā)展成長過程是一個過程是一個柱體，它分柱體，它分四塊，每一四塊，每一塊順序推動塊順序推動旁邊那塊的旁邊那塊的發(fā)展，形成發(fā)展，形成一個上升的一個上升的績效發(fā)展循績效發(fā)展循環(huán)。環(huán)。學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)財務(wù)財務(wù)內(nèi)部內(nèi)部顧客財務(wù)內(nèi)部顧客財務(wù)顧客顧客42績效考核指標設(shè)定（樣稿）績效考核指標設(shè)定（樣稿）總裁辦總裁辦指標指標維度維度指標名稱指標名稱目目標標權(quán)權(quán)重重與公司與公司KPIKPI的的相關(guān)度相關(guān)度指標特性

20、指標特性數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源可控可控性性可衡可衡量性量性簡明簡明性性財財 務(wù)務(wù)各類實際發(fā)生費用與預(yù)各類實際發(fā)生費用與預(yù)算的差異率算的差異率20%財務(wù)報表客客 戶戶內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度10%滿意度調(diào)查表內(nèi)內(nèi) 部部流流 程程總裁滿意度總裁滿意度30%總裁評估重大工作推進及工作報重大工作推進及工作報告及時性告及時性20%績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學(xué)員工學(xué)習(xí)成長習(xí)成長員工滿意度員工滿意度10%員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時間人均培訓(xùn)時間10%部門培訓(xùn)記錄表備注備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職

21、能特點，分別進行設(shè)計，一般設(shè)計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應(yīng)有詳細記錄。被考核部門負責(zé)人簽字：日期上一級部門負責(zé)人簽字：日期43 BSC與戰(zhàn)略44發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是長遠目標和達到長遠目標的規(guī)劃。 戰(zhàn)略要解決目標是什么和在通往目標的路上，是越過、穿過還是繞過前進中的障礙。 戰(zhàn)略還要解決，在行動過程中是如何安排力量和節(jié)奏，如何做每一個當前的事，才是最有效率的。起點終點越過障礙各種可能的障礙行動路徑穿過障礙使命、愿景戰(zhàn)略目標穿過障礙45戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同引進人才引進人才提高收入提高收

22、入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道道加強渠道管加強渠道管理理積極參加展積極參加展會會提高品牌知提高品牌知名度名度培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤增加利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度新角度內(nèi)部角度內(nèi)部角度顧客角度顧客角度股東角度股東角度46什么是戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略目標、發(fā)展路徑、方式； 地圖路徑座標 戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內(nèi)部詳細的目標； 戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的； 戰(zhàn)略地圖的實質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標系！4706年度客車戰(zhàn)略地圖股東價值股東價值財務(wù)財務(wù)顧客顧客 內(nèi)部內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新新顧客滿意顧客滿意 降低成本降低成本銷售增長銷售增長調(diào)整銷售調(diào)整銷售結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)提高勞動提高勞動生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率加強銷售

23、加強銷售管理管理技術(shù)優(yōu)化技術(shù)優(yōu)化加強供應(yīng)加強供應(yīng)商管理商管理準時交貨準時交貨質(zhì)量優(yōu)秀質(zhì)量優(yōu)秀執(zhí)行力執(zhí)行力培養(yǎng)培養(yǎng)提高周轉(zhuǎn)提高周轉(zhuǎn)效率效率績效管理績效管理推進推進48某汽車公司的戰(zhàn)略地圖股東價值股東價值財務(wù)財務(wù)顧客顧客 內(nèi)部內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新新顧客滿意顧客滿意品牌提升品牌提升營銷與營銷與售后服售后服務(wù)提升務(wù)提升風(fēng)險控風(fēng)險控制制運營運營卓越卓越人才管理人才管理氛圍優(yōu)化氛圍優(yōu)化降低成本降低成本銷售增長銷售增長新老產(chǎn)新老產(chǎn)品的改品的改進進管理管理體系體系優(yōu)化優(yōu)化提高資產(chǎn)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)49BSC是按照什么計劃來建立 BSC基于長期規(guī)劃與戰(zhàn)略來建立？ BSC是基于短期計劃來建立？50行政中心指標識別

24、表維度目標指標指標值財務(wù)降低成本管理費用按照預(yù)算控制顧客內(nèi)部公共關(guān)系建設(shè)負面新聞曝光的次數(shù) 0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù) 全年在主流媒體上不少于100次;申請到的資金額度;500萬;是否評到名牌;獲得名牌學(xué)習(xí)與創(chuàng)新隊伍建設(shè)人均培訓(xùn)時間干部不少于70小時萬家樂學(xué)院干部合格率干部合格率達90%核心員工流失率; 少于2%績效管理推進各部門考核指標覆蓋率每個部門都有可以操作的定量與定性指標51BSC的分解與落實 每個部門都有BSC嗎？ 如果有，是什么角度？ 如果沒有，如何落實BSC呢？52成本意識成本意識顯性業(yè)顯性業(yè)績角度績角度客戶客戶角度角度項目管項目管理角度理角度研習(xí)創(chuàng)研習(xí)創(chuàng)新角度新角度YN化

25、研院科研項目戰(zhàn)略地圖項目項目顯性業(yè)績顯性業(yè)績項目成果項目成果要求要求項目外項目外成果要求成果要求項目滾動項目滾動發(fā)展發(fā)展顧客服顧客服務(wù)滿意務(wù)滿意績效記錄績效記錄及考評及考評項目管理項目管理難點新點難點新點異點管理異點管理預(yù)研準備預(yù)研準備信息收集信息收集延伸科延伸科研工作研工作成本控制成本控制53圖8-2 部門平衡計分卡模型戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略與目標 目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評54圖8-3 崗位平衡計分卡模型戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略與目標 目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評55 直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或為一部分相同隱含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)

26、聯(lián)圖例圖例注解注解職位職位各級組織主體各級組織主體及管理體制及管理體制戰(zhàn)略戰(zhàn)略傳遞傳遞目標目標分解分解YN化研院整體績效管理體系角色角色部門部門項目項目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院BSCBSC3 3KPIKPI3 3BSCBSC2 2KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 156 指標如何分解？57指標的分解與落實 三只老鼠的故事； GMP的失?。?到底誰應(yīng)該簽字？58指標分解的原則F下級下級KPI必須是達成上級必須是達成上級KPIKPI的必要條件的必要條件F下級下級KPI必須是達成上級必須是達成上級KPIKPI的充分條件的充分條件最大利潤單位利

27、潤上一級KPI下一級KPI59 分解的二種方法： 驅(qū)動因素分解 責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第三級第四級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第五級第六級第六級驅(qū)動因素分解驅(qū)動因素分解分解的兩種方法60上下級KPI之間的關(guān)系 關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 邏輯關(guān)系型。61 可視化 可量化可明確衡量對上級指標的影響分解的三種境界 驅(qū)動因素 目標值上下級指標的函數(shù)關(guān)系62指標分解的注意點指標的意義 每個指標都應(yīng)該是有意義的，這個意義可以體現(xiàn)為； 針對公司的具體情況的意義； 目

28、的明確，本身具有操作性的意義；63指標分解的注意點策略 所謂策略要與公司的行動計劃相關(guān)； 行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標；64指標分解的注意點責(zé)任人問題 每個指標都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。65及時供貨的分解及時供貨及時供貨采購及時采購及時生產(chǎn)及時生產(chǎn)及時物流配送物流配送及時及時采購采購質(zhì)量質(zhì)量二級因素二級因素采購采購周期周期生產(chǎn)生產(chǎn)計劃計劃變更變更產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量設(shè)設(shè)備備工工藝藝工工人人運輸運輸時間時間運輸運輸安全安全一級因素一級因素責(zé)任人責(zé)任人資金資金支付支付采購采購經(jīng)理經(jīng)理制造部制造部經(jīng)理經(jīng)理物流經(jīng)理物流經(jīng)理指標指

29、標成套及時率成套及時率生產(chǎn)計劃達生產(chǎn)計劃達成率成率物流配送不物流配送不及時到貨的及時到貨的臺天次數(shù)臺天次數(shù)責(zé)任人責(zé)任人指標指標資金計資金計劃合理劃合理A/B級物料級物料合格率；合格率；供應(yīng)商績供應(yīng)商績效管理效管理平均采購平均采購周期周期變更及時，變更及時，合理合理質(zhì)量質(zhì)量合格率合格率設(shè)備完設(shè)備完好率好率工藝穩(wěn)定；工藝穩(wěn)定；工藝改則工藝改則達成率達成率熟練工熟練工人在工人在工人中的人中的比例；比例；培訓(xùn)時培訓(xùn)時間；間；物流配物流配送不及送不及時的臺時的臺天次數(shù)天次數(shù)物流配送中物流配送中因運輸問題因運輸問題損失的金額損失的金額數(shù)數(shù)財務(wù)財務(wù)采購采購采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)計劃計劃制造制造設(shè)備部設(shè)備部工藝技工

30、藝技術(shù)部術(shù)部HR/車間車間主任主任物流物流物流物流66他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？LN財務(wù)部經(jīng)理的考核指標 WT財務(wù)經(jīng)理的考核指標LN市場部經(jīng)理的考核指標 WJL市場部經(jīng)理的考核指標67指標的定義 富商的兒子； 行業(yè)的排行榜； 煩惱的HR經(jīng)理； 政府的考核指標； 麻煩的跑冒滴漏率； 他們怎么對不上？（套、件）我們要對指標進行定義68定義KPI項目項目定義定義意義意義KPI的名稱的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q達出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達標率、中感受到程度的概念。如：達標率、質(zhì)量等級；質(zhì)量等級

31、；讓人明白讓人明白KPI大概的范圍大概的范圍與性質(zhì)。與性質(zhì)。KPI的定義的定義KPI的定義就是對的定義就是對KPI的進行簡要的的進行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)。客戶集中度：占銷售額前轉(zhuǎn)的次數(shù)。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。三名的客戶在總銷售額中的比例。在在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，進行更為明確的規(guī)定，讓人理解讓人理解KPI的內(nèi)容。的內(nèi)容。KPI的目的的目的描述出為什么要制訂該描述出為什么要制訂該KPI。如：與。如：與客人

32、溝通的次數(shù)的意義是：通過對該客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標的考核，保障與服務(wù)人員與客戶指標的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標，不要該為什么要該指標，不要該指標可以嗎？指標可以嗎？KPI的計算公式的計算公式如何計算該如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額銷售額/（年初的總資產(chǎn)年末總（年初的總資產(chǎn)年末總資產(chǎn)）資產(chǎn)）/2在具體的操作中，如何計在具體的操作中，如何計算該算該KPI，確計算方法，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。避免產(chǎn)生歧異。69定義KPIKPI的指標極性的指標極性KPI的指標性質(zhì)是通過的指標性

33、質(zhì)是通過KPI的計算的計算公式后，該指標是越高越好，還是公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的指初步說明指標刻度的指向性。向性。KPI的計分方法的計分方法通過公式將通過公式將KPI計算出來后，如果計算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù)。如：銷售轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù)。如：銷售增長率，增長率，30為為100分，分，20以下以下包括包括20以下為以下為0分，采用插值法。分，采用插值法。將將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏咿D(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏?/p>

34、的分數(shù)，說明的分數(shù)，說明KPI數(shù)值數(shù)值達到什么程度，被考核達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分者可以得到什么樣的分數(shù)。數(shù)。KPI的信息提供的信息提供者者KPI以事實為基礎(chǔ)，所以，以事實為基礎(chǔ)，所以，KPI需需要搜集事實的信息，這些信息一般要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標的承擔(dān)者是制的次數(shù)，如果該指標的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。品管部。如果沒有信息的提供者，如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實的數(shù)就得到

35、到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進行衡量據(jù)，就不可能進行衡量好壞差異程度。好壞差異程度。KPI的責(zé)任人的責(zé)任人承擔(dān)考核指標的人，也就是被考核承擔(dān)考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔(dān)者可能者，有時，一個指標的承擔(dān)者可能不是一個部門或人，可能是幾個人不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門。或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標，明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標，為該指標的結(jié)果出色做為該指標的結(jié)果出色做貢獻。貢獻。70定義KPIKPI的檢查頻率的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標所的檢查頻率，也就是是該指標所指內(nèi)容的管理周期。在眾多指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標指標中，不同中，不同KPI有不同

36、的周期，即使是有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同相同的指標，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型頻率與周期也是不同的。如：大型機械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在機械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于年度或者半年度進行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。要檢查數(shù)據(jù)。指標的性不同，設(shè)置檢指標的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。核與檢查非常重要。KPI的計分單位的計分單位計分單位是值計分單位是值KPI是用什么樣

37、的單位是用什么樣的單位來計算分數(shù)。如：，率，次數(shù)，來計算分數(shù)。如：，率，次數(shù)，等級等。等級等。 71 目標如何制訂？72為什么不愿意設(shè)置更高的目標領(lǐng)導(dǎo)定目標的難堪；下屬實現(xiàn)不了目標領(lǐng)導(dǎo)難堪；新上任的人定了更高的目標等于暗示以前的領(lǐng)導(dǎo)無能；害怕被下屬拒絕，無法拉攏下屬；領(lǐng)導(dǎo)者的信心問題；下屬定目標的難堪；找借口，要資源；推脫是別的部門的責(zé)任；人性的角度非正式組織的存在；怕以后會提出更高的目標；管理機制的角度相關(guān)的部門沒有相應(yīng)的要求；沒有足夠的激勵；73目標的制訂 SMART原則； 歷史資料積累； 現(xiàn)實情況預(yù)測分析； 標竿學(xué)習(xí)； 情景劇；74目標的設(shè)定討論目標的設(shè)定討論 小李是A公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李

38、正在為下屬如何分解指標而發(fā)愁，今年，上級領(lǐng)導(dǎo)要求小李所屬的部門增長10，對于增長目標，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目標呢？ 小李的下屬有甲乙丙三個人。這三個人的雖然都銷售同樣的產(chǎn)品，但是三個人所處的銷售區(qū)域各不相同，每個區(qū)域的競爭對手情況也不一樣。并且，公司今年著重開發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。為這三個人制定目標，需要綜合競爭、資源、能力幾個方面，操作不好，會導(dǎo)致甲乙丙三人之間的目標不均衡，進而影響三人的工作積極性。75 指標的計分方式76常用的KPI計分方法 比率法； 非此即彼法； 說明法； 層差法；77下面幾個指標的計分方

39、式有什么問題指標名稱權(quán)重加減分的方式一般安全事故發(fā)生的次數(shù)10出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣2分挖潛金額數(shù)400萬40每少100萬扣10分，每多100萬加10分；專賣店的數(shù)量:800個+ / -780個10(實際開店數(shù)-目標下限）（目標上限-目標下限）1078 指標的組合方式79 指標的組合方式編編號號指標名稱指標名稱權(quán)重權(quán)重Wi （%）達成情況達成情況評價分類及得分（標準）評價分類及得分（標準）Si加權(quán)得加權(quán)得分分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1 2 3 4 5 6 員工KPI評價結(jié)果評價總得分X員工KPI=WiSi 評價分類對應(yīng)

40、的得分區(qū)間115X120105X11595X10585X95X85-評價分類 直接領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)簽名簽名/日期日期 相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名簽名/日期日期 隔級領(lǐng)隔級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)簽名簽名/日期日期 員工簽名員工簽名/日期日期 80指標之間如何組合？ 怎樣評估布匹的質(zhì)量呢？ 1、布匹的重量越輕越好； 2、布匹的柔韌性越強越好； 3、布匹的著色度泡水81指標與指標組合 疊加型的組合；A+B+C 缺一不可的組合；A*B*C 混合型的組合；(A+B)*C 特殊的類型（A+B)*C-D 主基二元類型（A+B)C(+-)D（0）82權(quán)重的確定方式 經(jīng)驗法； 權(quán)值因子法；83 考核的周期問題84考核的周期問題 頻率太高

41、的問題； 頻率太低的問題； 年度成績是季度成績的加總嘛？ 長周期成績與短周期成績的關(guān)系是什么呢？85考核的周期問題 短指標與長指標； 業(yè)務(wù)類型與考核周期； 不同的職務(wù)職能類型； 不同的管理層次；86 能力如何考核87什么是能力素質(zhì) 能力素質(zhì)所謂能力就是工作對從事工作的人所提出的要求；88能力素質(zhì)的假設(shè)良好的業(yè)績短期、長期知識技能價值觀89思維能力的含義 個人對問題進行分析、歸納、推理和判斷等一系列認知活動。它包括分析推理和綜合思維兩方面。 分析推理就是在理解問題時將其分拆成更小的部分，通過符合邏輯的演繹，排除不相關(guān)的資料，找出事物發(fā)生的前因后果。分析推理也被稱作演繹推理、分析思維、縱向思維以及

42、實踐智力等。 綜合思維就是運用已有的概念和理論作歸納性的推斷理。這種思考問題的方式是將分散的信息綜合在一起，從中看出它們之間的聯(lián)系，找到事物背后隱藏的問題或存在的模式。綜合思維也稱作概念思維、模式認知、悟性、批判性思維等。Sample90思維能力的表現(xiàn) 0、不能準確而周密地考慮事物發(fā)生的原因，或者不能根據(jù)已有的經(jīng)驗或知識對當前所面臨的問題作出正確的判斷。 1、將一個復(fù)雜的問題分解成不同的部分，使之更容易把握；根據(jù)經(jīng)驗和常識迅速發(fā)現(xiàn)問題的實質(zhì)。 2、發(fā)現(xiàn)事件的多種可能的原因和行為的不同后果，或找出復(fù)雜事物之間的聯(lián)系。 3、恰當?shù)剡\用已有的概念、理論、方法或技術(shù)等找出最有效的解決復(fù)雜問題的方法。S

43、ample91績效溝通92績效管理出現(xiàn)問題的調(diào)查35%38%49%70%85%0%20%40%60%80%100%績效管理方法設(shè)計不合理溝通有問題管理基礎(chǔ)薄弱領(lǐng)導(dǎo)不重視太繁瑣，實現(xiàn)困難績效溝通的不力是導(dǎo)致績效管理效果不好的一個重要原因！93意志動因條件能力素質(zhì)條件 熱情耐心條件 評價標準條件 外部資源條件 方法程序條件 讓他人做好工作的六個條件讓他人做好工作的六個條件94什么是績效溝通績效計劃績效計劃績效實施與管理績效實施與管理績效評估與反績效評估與反饋饋績效改進績效改進95績效溝通貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)中目標各種溝通信息溝通思想、情感96績效計績效計劃劃績效實施績效實施與管理與管理績效評估

44、績效評估與反饋與反饋績效改進績效改進持續(xù)的溝通貫穿于整個持續(xù)的溝通貫穿于整個績效管理期間績效管理期間目標、指標目標、指標公司公司高層高層部門部門經(jīng)理經(jīng)理員工員工個人個人溝溝 通通溝溝 通通溝溝 通通1、績效、績效計劃溝通計劃溝通績效計劃中通過溝通不斷達成績效計劃中通過溝通不斷達成共識將目標和壓力層層分解共識將目標和壓力層層分解2、績效、績效執(zhí)行溝通執(zhí)行溝通績效實施中的溝通使得雙方獲得績效實施中的溝通使得雙方獲得有用信息并促進績效更好的執(zhí)行有用信息并促進績效更好的執(zhí)行3、績效、績效評估溝通評估溝通基于溝通的績效評估和反饋是績基于溝通的績效評估和反饋是績效得到改進并不斷提升的保證效得到改進并不斷提

45、升的保證+績效記錄績效記錄績效記錄控制績效管理全過程，績效記錄控制績效管理全過程，并保證績效評估的公平公正性并保證績效評估的公平公正性 “3+1”的績效溝通模式貫穿績效管理始終的績效溝通模式貫穿績效管理始終部門部門經(jīng)理經(jīng)理97績效的計劃階段績效溝通的主體內(nèi)容上級應(yīng)該做的下級應(yīng)該做的指標明確考核什么指標與下級在該指標中可以控制的因素；明確被考核指標的可控制性；目標明確指標的具體數(shù)值；說明指標數(shù)值的可達性；資源配置明確給予下級什么樣的資源配置；明確需要什么資源才可以到達改目標；相關(guān)部門與人員的配合給予幫助下屬協(xié)調(diào)的承諾明確需要別的部門與人員配合的工作；工作計劃審視下屬為實現(xiàn)目標計劃的充分性；編制工

46、作計劃，以實現(xiàn)目標；評價方式明確下屬達到什么程度可以獲得什么樣的成績；明確達到什么程度可以獲得什么樣的評價；98績效計劃階段溝通的技巧 對下級部門的要求，同時也要要求相關(guān)的部門； 要從下屬可以控制的角度去談； 不同的部門之間互相提出要求； 指導(dǎo)原則之一就是對員工的成長負責(zé)任99大客戶主任大客戶主任上級部門上級部門下屬下屬 直線經(jīng)理在績效執(zhí)行中的雙重職責(zé)直線經(jīng)理在績效執(zhí)行中的雙重職責(zé)對上的職責(zé)對上的職責(zé)對下的職責(zé)對下的職責(zé)主動與上級溝通，告之績效進展以及面臨的困難和障礙主動從上級處尋求績效反饋有效激勵員工，激發(fā)員工的積極性積極與員工溝通，發(fā)現(xiàn)績效問題提供必備資源，排除員工遇到的障礙診斷員工績效問

47、題，及時給予輔導(dǎo)100績效執(zhí)行中溝通的目的績效執(zhí)行中溝通的目的2通過績效溝通可為管理人員和員工提供信息，更好應(yīng)對變化，同時提高員工的積極性通過績效溝通可為管理人員和員工提供信息，更好應(yīng)對變化，同時提高員工的積極性通過績效溝通可及時調(diào)整目標和工作任務(wù)，以保持工作過程的動態(tài)性和靈活性通過績效溝通可及時調(diào)整目標和工作任務(wù)，以保持工作過程的動態(tài)性和靈活性1所有工作進展如何所有工作進展如何項目目前處于何種狀況項目目前處于何種狀況有哪些潛在問題有哪些潛在問題員工情緒和精神面貌如何員工情緒和精神面貌如何怎樣才能有效幫助員工怎樣才能有效幫助員工管理者需獲得的信息管理者需獲得的信息員工需獲得的信息員工需獲得的信

48、息工作內(nèi)容是否有所變動工作內(nèi)容是否有所變動進度是否需要調(diào)整進度是否需要調(diào)整我所需的資源能否得以滿足我所需的資源能否得以滿足出現(xiàn)問題該如何解決出現(xiàn)問題該如何解決目前的工作狀況是否得到賞識目前的工作狀況是否得到賞識101績效溝通的內(nèi)容績效溝通的內(nèi)容績效執(zhí)行過程中，上級和下級主要就以下三方面內(nèi)容績效執(zhí)行過程中，上級和下級主要就以下三方面內(nèi)容進行溝通：進行溝通：q工作現(xiàn)狀工作現(xiàn)狀工作進展情況怎樣工作進展情況怎樣哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困難或障礙哪些方面的工作遇到了困難或障礙q工作糾偏工作糾偏面對目前的困境，需要對工作目標和任務(wù)做哪些調(diào)整面對目前的困境，需要對工作

49、目標和任務(wù)做哪些調(diào)整員工或團隊是否在正確的達成目標的軌道上工作嗎員工或團隊是否在正確的達成目標的軌道上工作嗎如果有偏離目標的趨勢，應(yīng)采取什么糾正措施如果有偏離目標的趨勢，應(yīng)采取什么糾正措施q工作支持工作支持經(jīng)理人員可采取哪些行動支持員工經(jīng)理人員可采取哪些行動支持員工是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標“她這段時間做得怎么樣？她這段時間做得怎么樣？”“她應(yīng)當在哪些方面注意改善？她應(yīng)當在哪些方面注意改善？”“我能為她做點什么？我能為她做點什么？”102績效輔導(dǎo)階段的問題點與對策 情況發(fā)生劇烈變化怎么辦？103績效執(zhí)行過程中溝通的注意點 關(guān)注下屬計劃是否支撐目標的實現(xiàn)；

50、關(guān)注外部情況變化對下屬績效目標的實現(xiàn)； 關(guān)注下屬心態(tài)與情緒的變化； 注意激勵問題；104績效溝通的內(nèi)在矛盾1 1、考核者的二種不、考核者的二種不同角色的矛盾同角色的矛盾考核者考核者具批評性（對員工過具批評性（對員工過去的表現(xiàn)作出評估）去的表現(xiàn)作出評估）幫助者幫助者支持和鼓勵（幫助員支持和鼓勵（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽┕ぐl(fā)展?jié)撃埽? 2、被考核者的內(nèi)心矛盾、被考核者的內(nèi)心矛盾希望得到正面評語希望得到正面評語得到更多獎賞得到更多獎賞及確定自己的個人形象及確定自己的個人形象改進自己的經(jīng)驗和發(fā)展長處，但可能改進自己的經(jīng)驗和發(fā)展長處，但可能不利于自己的獎勵不利于自己的獎勵105大客戶主任大客戶主任上級部門上級

51、部門下屬下屬經(jīng)理績效評估中的雙重職責(zé)經(jīng)理績效評估中的雙重職責(zé)對上的職責(zé)對上的職責(zé)對下的職責(zé)對下的職責(zé)收集員工的績效信息對下屬進行客觀、公正的績效考核 根據(jù)考核結(jié)果與下屬進行反饋面談主動和上級溝通上一周期部門績效執(zhí)行情況聽取上級部門對下屬績效考核的建議向上級匯報對下屬的績效考核的結(jié)果對大客戶部績效管理系統(tǒng)進行評估106 給予員工關(guān)于他們工作狀況清楚的信息給予員工關(guān)于他們工作狀況清楚的信息 通過檢查對員工的工作與其預(yù)設(shè)的目標的比通過檢查對員工的工作與其預(yù)設(shè)的目標的比較，確保訂立的標準是否被認真執(zhí)行較，確保訂立的標準是否被認真執(zhí)行 肯定員工的成績肯定員工的成績 尋找員工的績效問題，分析原因，共同探求

52、尋找員工的績效問題，分析原因，共同探求解決問題的方法解決問題的方法必須明確員工績效反饋的真正目的必須明確員工績效反饋的真正目的107調(diào)研中大客戶主任普遍反映績效反饋面談操作困難：調(diào)研中大客戶主任普遍反映績效反饋面談操作困難： 目前只是和績效特差的員工談?wù)勗?，了解具體情況，只目前只是和績效特差的員工談?wù)勗?，了解具體情況，只能起到激勵作用，對改善績效效果并不顯著能起到激勵作用，對改善績效效果并不顯著 績效反饋面談沒有績效面談表，也沒有記錄，都是非正績效反饋面談沒有績效面談表，也沒有記錄，都是非正式的式的 對以下三種員工的反饋面談比較困難：對以下三種員工的反饋面談比較困難： 工作認真但績效較差的員工

53、工作認真但績效較差的員工 各方面顯示績效平平但無重大差錯的員工各方面顯示績效平平但無重大差錯的員工 嚴重低績效的員工嚴重低績效的員工績效反饋面談的障礙及原因分析績效反饋面談的障礙及原因分析績效反饋面談的障礙績效反饋面談的障礙造成障礙的原因分析造成障礙的原因分析沒有時間。很多主管人員常以忙為理由而忽略這個環(huán)節(jié)沒有時間。很多主管人員常以忙為理由而忽略這個環(huán)節(jié)認為評估結(jié)果已有了，反饋面談沒有必要認為評估結(jié)果已有了，反饋面談沒有必要反饋面談沒有提出針對性改進意見，對工作績效沒有很大改善反饋面談沒有提出針對性改進意見，對工作績效沒有很大改善績效反饋面談后工作照舊，仍不清楚努力的方向績效反饋面談后工作照舊

54、，仍不清楚努力的方向反饋面談以批評居多反饋面談以批評居多 績效實施中，沒有及時溝通和輔導(dǎo)，問題都攢到一起，有可能形成對峙和僵局績效實施中，沒有及時溝通和輔導(dǎo)，問題都攢到一起，有可能形成對峙和僵局 評估時主觀性較大，不能很好反映員工績效差異，容易引起不滿和爭議評估時主觀性較大，不能很好反映員工績效差異，容易引起不滿和爭議1績效管理體系設(shè)計和實施引發(fā)的問題績效管理體系設(shè)計和實施引發(fā)的問題2主管人員不重視或缺乏技巧主管人員不重視或缺乏技巧3員工抵制反饋面談員工抵制反饋面談108績效反饋面談計劃與準備（績效反饋面談計劃與準備（1/2）主管人員應(yīng)主管人員應(yīng)做的準備做的準備選擇適當?shù)臅r間及地點選擇適當?shù)臅r間及地點和員工商定適當?shù)臅r間。例如：和員工商定適當?shù)臅r間。例如：不要選擇接近下班的時間地點地點主管辦公室、小型會議室或類似咖啡廳等休閑地點；還應(yīng)注意安排好談話者的空