第七章組織設(shè)計(10-11-02)

1、LOGO 金剛石晶瑩美麗，光彩奪金剛石晶瑩美麗，光彩奪目，是自然界最硬的礦石。在目，是自然界最硬的礦石。在所有物質(zhì)中，它的硬度最大。所有物質(zhì)中，它的硬度最大。 石墨烏黑柔軟，石墨烏黑柔軟，是世界上最軟的礦石。是世界上最軟的礦石。 v 金剛石和石墨是人們熟悉的兩種物金剛石和石墨是人們熟悉的兩種物質(zhì)。前者堅硬無比，后者十分松軟。質(zhì)。前者堅硬無比，后者十分松軟。這兩種物質(zhì)都是由碳元素構(gòu)成。同這兩種物質(zhì)都是由碳元素構(gòu)成。同種元素構(gòu)成的兩種物質(zhì)為什么在性種元素構(gòu)成的兩種物質(zhì)為什么在性質(zhì)上會有如此大的差異？這種現(xiàn)象質(zhì)上會有如此大的差異？這種現(xiàn)象其實反映了一個普遍性的規(guī)律：其實反映了一個普遍性的規(guī)律：v 管

2、理中的組織工作的邏輯頗像蓋一座大廈：管理中的組織工作的邏輯頗像蓋一座大廈： 制作組織大廈的構(gòu)件職位設(shè)計 建造大樓的框架劃分部門 通水、通氣、通電職權(quán)配置 內(nèi)部裝修、整修整合協(xié)調(diào) 住房分配人員配備 翻修組織變革v 可歸納為兩個方面的問題：可歸納為兩個方面的問題： “我我”當(dāng)如何工作當(dāng)如何工作？涉及組織中職位設(shè)計方面的問題。涉及組織中職位設(shè)計方面的問題。 “我們我們”當(dāng)如何工作當(dāng)如何工作？關(guān)于如何構(gòu)造有效的組織結(jié)構(gòu)方面的問題。關(guān)于如何構(gòu)造有效的組織結(jié)構(gòu)方面的問題。LOGO 一個組織的目標(biāo)、計劃制定出來以來，一個重要一個組織的目標(biāo)、計劃制定出來以來，一個重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實。為此就要求管

3、理者的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實。為此就要求管理者能夠根據(jù)組織目標(biāo)和計劃中所提出的要求，設(shè)計出合能夠根據(jù)組織目標(biāo)和計劃中所提出的要求，設(shè)計出合理的、高效的、能保證計劃順利實施的組織結(jié)構(gòu)與體理的、高效的、能保證計劃順利實施的組織結(jié)構(gòu)與體系，并保證各項工作的落實。系，并保證各項工作的落實。 因此，組織目標(biāo)和計劃一經(jīng)確定，接下來的工作因此，組織目標(biāo)和計劃一經(jīng)確定，接下來的工作就是如何組織實施。就是如何組織實施。v 組織組織v 組織工作組織工作v 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)v 組織關(guān)系組織關(guān)系v 組織設(shè)計組織設(shè)計:是對工作任務(wù)進行安排以達成組織目標(biāo)的過程。是對工作任務(wù)進行安排以達成組織目標(biāo)的過程。組織工作的任務(wù)

4、組織工作的任務(wù) 通過設(shè)計和維持組織通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個部關(guān)系，使組織中的各個部門和各個成員能為實現(xiàn)組門和各個成員能為實現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào)一致地工作。織目標(biāo)而協(xié)調(diào)一致地工作。組織工作主要內(nèi)容組織工作主要內(nèi)容 設(shè)計包括組織內(nèi)部分工和設(shè)計包括組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相互關(guān)系的組織模組織內(nèi)部相互關(guān)系的組織模式；通過充分發(fā)揮組織中每式；通過充分發(fā)揮組織中每一個成員的才能獲得專業(yè)化一個成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性；協(xié)調(diào)組織中各部的優(yōu)越性；協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保組織目標(biāo)分的活動，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。的實現(xiàn)。v 組織結(jié)構(gòu)：即組織內(nèi)部對工作的正

5、式安排。組織結(jié)構(gòu)：即組織內(nèi)部對工作的正式安排。 （復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化）（復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化） 組織結(jié)構(gòu)是指組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，可用結(jié)構(gòu)圖表示。組織結(jié)構(gòu)是指組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，可用結(jié)構(gòu)圖表示。 組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無一定的結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無一定的結(jié)構(gòu)，組織本身也就不復(fù)存在；但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有具有共同組織本身也就不復(fù)存在；但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有具有共同目標(biāo)的人也構(gòu)不成完整的組織。目標(biāo)的人也構(gòu)不成完整的組織。 組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織= =結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)+ +人人 在一個組織中，人與人在一個組織中，人與人之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為權(quán)力之間的關(guān)

6、系主要表現(xiàn)為權(quán)力關(guān)系。關(guān)系。權(quán)力（職權(quán)）是指為了達權(quán)力（職權(quán)）是指為了達到組織目標(biāo)而擁有的開展活到組織目標(biāo)而擁有的開展活動或指揮他人行動的權(quán)利。動或指揮他人行動的權(quán)利。權(quán)力來自于授予，權(quán)力表權(quán)力來自于授予，權(quán)力表明的是成員間的相互關(guān)系。明的是成員間的相互關(guān)系。 在一個組織中，有三種不在一個組織中，有三種不同性質(zhì)的權(quán)力：同性質(zhì)的權(quán)力：是組織中上級指揮是組織中上級指揮下級的權(quán)力；下級的權(quán)力；是組織成員所擁有是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力；的向他人咨詢或建議的權(quán)力；是根據(jù)高層管理者是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門可的授權(quán)而擁有的對其他部門可人員的直接指揮權(quán)。人員的直接指揮權(quán)。進行專

7、業(yè)分工和建立使各部分相互有機進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程。地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程。是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。相互關(guān)系。提供組織機構(gòu)圖、部門職能說明書、崗提供組織機構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。v 專業(yè)分工原則專業(yè)分工原則v 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則v 管理幅度原則管理幅度原則v 責(zé)權(quán)對等原則責(zé)權(quán)對等原則v 柔性經(jīng)濟原則柔性經(jīng)濟原則v 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則n 分工的優(yōu)點分工的優(yōu)

8、點 熟練程度提高熟練程度提高 減少時間損失減少時間損失 發(fā)明新機器發(fā)明新機器 節(jié)約勞動成本節(jié)約勞動成本 提高質(zhì)量提高質(zhì)量 人盡其材人盡其材n 分工的缺點分工的缺點 工作單調(diào)工作單調(diào) 能力畸形能力畸形 官僚機構(gòu)官僚機構(gòu) 人浮于事人浮于事 擴大工作范圍擴大工作范圍 豐富工作內(nèi)容豐富工作內(nèi)容 輪換制輪換制 高薪制高薪制 豐富工作外內(nèi)容豐富工作外內(nèi)容 企業(yè)重構(gòu)企業(yè)重構(gòu)n 克服分工缺點的嘗試克服分工缺點的嘗試n 專業(yè)分工：專業(yè)分工：把企業(yè)活動的特點和參與企業(yè)活動的員工的特點結(jié)合起把企業(yè)活動的特點和參與企業(yè)活動的員工的特點結(jié)合起來，把每位員工都安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識、發(fā)現(xiàn)技能從而不斷的來，把每位員工都

9、安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識、發(fā)現(xiàn)技能從而不斷的提高工作效率提高工作效率。 任何一種行政工作任何一種行政工作, ,如果涉及到兩個不同的個人或團體如果涉及到兩個不同的個人或團體, ,而且雙而且雙方對大政方針具有同等的權(quán)力或發(fā)言權(quán)的話方對大政方針具有同等的權(quán)力或發(fā)言權(quán)的話, ,幾乎可能肯定有一幾乎可能肯定有一定程度的爭執(zhí)和搖擺不定定程度的爭執(zhí)和搖擺不定, ,而事業(yè)也必然會受到相應(yīng)的影響。反而事業(yè)也必然會受到相應(yīng)的影響。反之之, ,如果任何一方完全掌握方向的話如果任何一方完全掌握方向的話, ,那么掌權(quán)的即使是錯誤的那么掌權(quán)的即使是錯誤的一方一方, ,事業(yè)仍會繼續(xù)發(fā)展事業(yè)仍會繼續(xù)發(fā)展, ,并且雙方也許會

10、和睦相處。并且雙方也許會和睦相處。n 統(tǒng)一指揮原則之要點：統(tǒng)一指揮原則之要點： 一個下級只接受一個上級的指揮一個下級只接受一個上級的指揮 一個獨立的單位應(yīng)由一個人最終負責(zé)一個獨立的單位應(yīng)由一個人最終負責(zé) 一個項目只有一個計劃一個項目只有一個計劃 管理幅度也叫控制幅度指一個人直接管理的下級人數(shù)。管理幅度過寬的缺點管理幅度過寬的缺點管理幅度過窄的缺點管理幅度過窄的缺點n影響管理幅度的權(quán)變因素影響管理幅度的權(quán)變因素管理者個人能力工作內(nèi)容與性質(zhì)工作條件工作環(huán)境高高 大大管理效率管理效率管理幅度管理幅度低低小小管理幅度與管理效率的關(guān)系管理幅度與管理效率的關(guān)系n控制幅度過寬控制幅度過寬監(jiān)督不嚴監(jiān)督不嚴下級

11、等上級下級等上級, ,浪費時間浪費時間下級感到不被重視下級感到不被重視上級勞累過度上級勞累過度n控制幅度過窄控制幅度過窄管理層次增加管理層次增加, ,費用增加費用增加信息流通慢信息流通慢, ,效率低效率低管理太嚴管理太嚴, ,下屬不滿下屬不滿可做的事太少可做的事太少, ,無聊無聊n扁平式結(jié)構(gòu)：寬度大，層次少扁平式結(jié)構(gòu)：寬度大，層次少n 直直 式式 結(jié)結(jié) 構(gòu)：寬度小，層次多構(gòu)：寬度小，層次多TopManager123451231212TopManager 權(quán)力權(quán)力: :支配資源的能力支配資源的能力 責(zé)任責(zé)任: :對后果應(yīng)承受的義務(wù)對后果應(yīng)承受的義務(wù) 原則原則: :有多大的權(quán)力就應(yīng)負多大的責(zé)任有多

12、大的權(quán)力就應(yīng)負多大的責(zé)任 權(quán)力大于責(zé)任權(quán)力大于責(zé)任: :濫用權(quán)力濫用權(quán)力, ,交學(xué)費交學(xué)費 責(zé)任大于權(quán)力責(zé)任大于權(quán)力: :巧婦難做無米之炊巧婦難做無米之炊v 組織的柔性：組織的各個部門、各個人員都可以根組織的柔性：組織的各個部門、各個人員都可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動。據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動。v 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則 事事有人做事事有人做 人人有事做人人有事做 “人人”與與“事事”應(yīng)該有機結(jié)合應(yīng)該有機結(jié)合v 組織設(shè)計的兩種一般模型：組織設(shè)計的兩種一般模型：機械式組織機械式組織 VS 有機式組織有機式組織v分析其選用模型的主

13、要全變因素組織設(shè)計分析其選用模型的主要全變因素組織設(shè)計戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境與結(jié)構(gòu)環(huán)境與結(jié)構(gòu)v 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。因為組織目標(biāo)是組織戰(zhàn)略的一因為組織目標(biāo)是組織戰(zhàn)略的一個重要部分，所以，使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合，就是順理成章的事情。個重要部分，所以，使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合，就是順理成章的事情。v 結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從戰(zhàn)略。如果管理者對組織的戰(zhàn)略做了重大調(diào)整，那么，如果管理者對組織的戰(zhàn)略做了重大調(diào)整，那么，就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。v 針對組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略

14、分析框架傾向于集中考察三個維度：針對組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略分析框架傾向于集中考察三個維度： 創(chuàng)新（創(chuàng)新（反映了組織對于有意義的、獨到的創(chuàng)新的追求反映了組織對于有意義的、獨到的創(chuàng)新的追求） 成本最低（成本最低（反映了組織對于嚴格控制成本的追求反映了組織對于嚴格控制成本的追求） 模仿（模仿（反映了組織通過效仿市場上的領(lǐng)先者，力求使風(fēng)險最小化而反映了組織通過效仿市場上的領(lǐng)先者，力求使風(fēng)險最小化而盈利機會最大化盈利機會最大化）v 規(guī)模：組織人數(shù)。規(guī)模：組織人數(shù)。v 組織規(guī)模越大組織結(jié)構(gòu)越趨于復(fù)雜和規(guī)范化。組織規(guī)模越大組織結(jié)構(gòu)越趨于復(fù)雜和規(guī)范化。（大型組織往往具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多

15、。）v 組織規(guī)模越小越容易形成有機式的組織，但隨著組織規(guī)模越小越容易形成有機式的組織，但隨著組織規(guī)模的擴大，企業(yè)也會逐步形成機械似的組組織規(guī)模的擴大，企業(yè)也會逐步形成機械似的組織。織。u 技術(shù)、結(jié)構(gòu)與組織績效關(guān)系技術(shù)、結(jié)構(gòu)與組織績效關(guān)系u 組織對部門技術(shù)越是常規(guī)化組織規(guī)范、集權(quán)化程度就越高，采用組織對部門技術(shù)越是常規(guī)化組織規(guī)范、集權(quán)化程度就越高，采用機械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；組織部門技術(shù)越是非常規(guī)劃，組織機械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；組織部門技術(shù)越是非常規(guī)劃，組織規(guī)范、集權(quán)化程度就低，采用柔性的有機式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高。規(guī)范、集權(quán)化程度就低，采用柔性的有機式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高。（P

16、192圖）圖）v 不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的不同組織面臨的環(huán)境存不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的不同組織面臨的環(huán)境存在差別。有的穩(wěn)定、簡單；有的則動態(tài)而復(fù)雜。在差別。有的穩(wěn)定、簡單；有的則動態(tài)而復(fù)雜。v 環(huán)境的不確定性威脅著組織績效，所以管理者環(huán)境的不確定性威脅著組織績效，所以管理者試圖減少不確定性。而組織結(jié)構(gòu)的調(diào)適就是減試圖減少不確定性。而組織結(jié)構(gòu)的調(diào)適就是減少環(huán)境不確定性的一種措施。環(huán)境不確定性程少環(huán)境不確定性的一種措施。環(huán)境不確定性程度越大，越需要有急事設(shè)計所提供的靈活性。度越大，越需要有急事設(shè)計所提供的靈活性。 LOGOv 職能設(shè)計職能設(shè)計v 部門設(shè)計部門設(shè)計v 管理幅度與管理層次設(shè)計管理幅度與管理層次

17、設(shè)計v 職權(quán)設(shè)計職權(quán)設(shè)計v 橫向聯(lián)系設(shè)計橫向聯(lián)系設(shè)計v 管理規(guī)范設(shè)計管理規(guī)范設(shè)計職能設(shè)計的作用職能設(shè)計的作用職能設(shè)計能明確為實現(xiàn)職能設(shè)計能明確為實現(xiàn)企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)所必備的企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)所必備的各項職能，使企業(yè)戰(zhàn)略任各項職能，使企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)轉(zhuǎn)化為具體的管理業(yè)務(wù)，務(wù)轉(zhuǎn)化為具體的管理業(yè)務(wù)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)從而為企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間建立起一種聯(lián)系。構(gòu)之間建立起一種聯(lián)系。職能設(shè)計為組織結(jié)構(gòu)設(shè)職能設(shè)計為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提供依據(jù)。計提供依據(jù)。職能設(shè)計的目標(biāo)職能設(shè)計的目標(biāo) 列出職能清單列出職能清單 明確各種職能之間的關(guān)系明確各種職能之間的關(guān)系 分清主要職能與輔助職能分清主要職能與輔助職能 落實各種職能的職

18、責(zé)落實各種職能的職責(zé) 職能分析職能分析 職能整理職能整理 職能分解職能分解 按管理層次分按管理層次分 按專業(yè)性質(zhì)分按專業(yè)性質(zhì)分 按業(yè)務(wù)工作特點分按業(yè)務(wù)工作特點分 按制定和貫徹企業(yè)決策的作用分按制定和貫徹企業(yè)決策的作用分 按對生產(chǎn)有無直接指揮關(guān)系分按對生產(chǎn)有無直接指揮關(guān)系分v 部門設(shè)計的任務(wù)：部門設(shè)計的任務(wù)： 確定企業(yè)應(yīng)該設(shè)置哪些部門；確定企業(yè)應(yīng)該設(shè)置哪些部門； 規(guī)定這些部門之間的相互關(guān)系。規(guī)定這些部門之間的相互關(guān)系。v 部門的劃分部門的劃分 按職能劃分按職能劃分 按產(chǎn)品劃分按產(chǎn)品劃分 按地域劃分按地域劃分 按服務(wù)對象劃分按服務(wù)對象劃分部門結(jié)構(gòu)的確立部門結(jié)構(gòu)的確立 貢獻分析法貢獻分析法 關(guān)系分析

19、法關(guān)系分析法 矛盾分析法矛盾分析法v 貢獻分析法：是按照各種業(yè)務(wù)活動對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的不同貢獻分析法：是按照各種業(yè)務(wù)活動對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的不同貢獻，將其分別歸并到相應(yīng)部門并最終確立部門結(jié)構(gòu)的方貢獻，將其分別歸并到相應(yīng)部門并最終確立部門結(jié)構(gòu)的方法。法。成果性業(yè)務(wù)成果性業(yè)務(wù)支援性業(yè)務(wù)支援性業(yè)務(wù)例外性業(yè)務(wù)例外性業(yè)務(wù)服務(wù)性業(yè)務(wù)服務(wù)性業(yè)務(wù)同類貢獻的業(yè)務(wù)應(yīng)集中在一個同類貢獻的業(yè)務(wù)應(yīng)集中在一個部門統(tǒng)一管理部門統(tǒng)一管理貢獻不同的業(yè)務(wù)活動在組織中貢獻不同的業(yè)務(wù)活動在組織中的地位不同，排列分先后，分主的地位不同，排列分先后，分主次次總裁總裁財務(wù)副總裁財務(wù)副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁新店規(guī)劃副總裁新店規(guī)劃副總裁財務(wù)部財務(wù)

20、部資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心廣告部廣告部法律事務(wù)部法律事務(wù)部歐洲區(qū)副總裁歐洲區(qū)副總裁 亞洲區(qū)副總裁亞洲區(qū)副總裁地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理分店店長分店店長分店店長分店店長 指主管人員所能直接有效管轄下級的人數(shù)。指主管人員所能直接有效管轄下級的人數(shù)。 是指企業(yè)最高一級管理組織到最低一級是指企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。管理組織的各個組織等級。 管理幅度與管理層次成反比關(guān)系，即管管理幅度與管理層次成反比關(guān)系，即管理幅度加大，則管理層次就相應(yīng)減少，管理理幅度加大，則管理層次就相應(yīng)減少，管理幅度縮小，則管理層次就相應(yīng)增多。幅度縮小，則管理層次就相應(yīng)增多。決策層決策層操作層操作

21、層傳統(tǒng)企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)多層化多層化中間設(shè)了中間設(shè)了 很多管理層很多管理層傳統(tǒng)企業(yè)的多層化管理傳統(tǒng)企業(yè)的多層化管理中間管理層中間管理層越少越好越少越好現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)扁平化扁平化決決 策策 層層操操 作作 層層現(xiàn)代企業(yè)的扁平化管理現(xiàn)代企業(yè)的扁平化管理v 管理幅度設(shè)計的影響因素管理幅度設(shè)計的影響因素 管理者自身素質(zhì)管理者自身素質(zhì) 下屬素質(zhì)下屬素質(zhì) 工作性質(zhì)工作性質(zhì) 職能機構(gòu)的效率職能機構(gòu)的效率 信息溝通的難易程度信息溝通的難易程度 企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模 企業(yè)所處的環(huán)境企業(yè)所處的環(huán)境v 管理層次設(shè)計的依據(jù)管理層次設(shè)計的依據(jù) 管理幅度管理幅度 依據(jù)企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次；依據(jù)企業(yè)的縱向職能分工

22、，確定基本的管理層次； 依據(jù)提高組織效率的要求，確定具體的管理層次；依據(jù)提高組織效率的要求，確定具體的管理層次； 依據(jù)組織的不同部門的特點，實行管理層次的差異化。依據(jù)組織的不同部門的特點，實行管理層次的差異化。u 職權(quán)設(shè)計任務(wù)：職權(quán)設(shè)計任務(wù)： 職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計 職權(quán)的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計職權(quán)的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計u 職權(quán)設(shè)計工具：職權(quán)設(shè)計工具： 組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖 職權(quán)系統(tǒng)表職權(quán)系統(tǒng)表 職務(wù)說明書職務(wù)說明書 職務(wù)權(quán)限表職務(wù)權(quán)限表u 職權(quán)設(shè)計原則：職權(quán)設(shè)計原則：保證統(tǒng)一指揮保證統(tǒng)一指揮實行權(quán)責(zé)一致實行權(quán)責(zé)一致職權(quán)要有明確的規(guī)定職權(quán)要有明確的規(guī)定u 橫向聯(lián)系設(shè)計之目的：橫向聯(lián)系設(shè)計之目的：是

23、為了解決企業(yè)管理專業(yè)化分工和協(xié)是為了解決企業(yè)管理專業(yè)化分工和協(xié)作之間的矛盾，達到在分工基礎(chǔ)上加強協(xié)作，提高企業(yè)管作之間的矛盾，達到在分工基礎(chǔ)上加強協(xié)作，提高企業(yè)管理整體功能的目的。理整體功能的目的。u 橫向聯(lián)系設(shè)計的基本內(nèi)容：橫向聯(lián)系設(shè)計的基本內(nèi)容：橫向協(xié)調(diào)方式的設(shè)計橫向協(xié)調(diào)方式的設(shè)計u 橫向協(xié)調(diào)第三種基本方式橫向協(xié)調(diào)第三種基本方式 非結(jié)構(gòu)方式，改變和完善組織運行規(guī)則與形式非結(jié)構(gòu)方式，改變和完善組織運行規(guī)則與形式 結(jié)構(gòu)性方式，調(diào)整甚至變更原有組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)性方式，調(diào)整甚至變更原有組織結(jié)構(gòu) 人際關(guān)系方式，改善人際關(guān)系來調(diào)節(jié)組織結(jié)構(gòu)人際關(guān)系方式，改善人際關(guān)系來調(diào)節(jié)組織結(jié)構(gòu)u管理規(guī)范的主要內(nèi)容管理規(guī)范

24、的主要內(nèi)容 管理制度管理制度（基本管理制度、專業(yè)管理制度、部門和崗位責(zé)任制度基本管理制度、專業(yè)管理制度、部門和崗位責(zé)任制度） 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程、定額標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程、定額標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)）u管理規(guī)范設(shè)計：管理規(guī)范設(shè)計： 管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化（程序、部門或崗位、信息、文字說明程序、部門或崗位、信息、文字說明） 管理工作標(biāo)準(zhǔn)化管理工作標(biāo)準(zhǔn)化 管理方法標(biāo)準(zhǔn)化管理方法標(biāo)準(zhǔn)化LOGOLOGO 企業(yè)組織是經(jīng)濟實體；企業(yè)組織是經(jīng)濟實體； 企業(yè)組織由人機構(gòu)成；企業(yè)組織由人機構(gòu)成； 企業(yè)組織是一個開放的企業(yè)組織是一個開放的系統(tǒng)；系統(tǒng)； 目的：是為了實現(xiàn)組

25、織目標(biāo)；目的：是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)； 本質(zhì)：是員工之間的分工與協(xié)本質(zhì)：是員工之間的分工與協(xié)調(diào)的關(guān)系；調(diào)的關(guān)系； 內(nèi)涵：員工在職務(wù)范圍、責(zé)任、內(nèi)涵：員工在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面形成結(jié)構(gòu)體系；權(quán)力方面形成結(jié)構(gòu)體系； 主管直接對直屬下級指揮；主管直接對直屬下級指揮； 下級直接向直管領(lǐng)導(dǎo)匯報；下級直接向直管領(lǐng)導(dǎo)匯報； 主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務(wù)活動行使決策主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務(wù)活動行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。 高層必須非常清楚下高層必須非常清楚下級各部門工作業(yè)務(wù)，級各部門工作業(yè)務(wù)，由于沒有助手，高層由于沒有助手，高層管理者容易發(fā)生管理管理者容易發(fā)生管理混亂的情況混亂

26、的情況 集權(quán)，易對組織的管集權(quán)，易對組織的管理。理。 指示指示“直線直線”下達，下達，信息溝通速度快。信息溝通速度快。 直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)u職能制也稱職能制也稱“U U型型”組織結(jié)構(gòu)。是以工作方式和技組織結(jié)構(gòu)。是以工作方式和技能作為部門劃分依據(jù)的組織結(jié)構(gòu)形式。能作為部門劃分依據(jù)的組織結(jié)構(gòu)形式。v 職能制的特點：職能制的特點： 各級管理機構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工。各級管理機構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工。 職能機構(gòu)在職權(quán)范圍內(nèi)有指揮權(quán)。職能機構(gòu)在職權(quán)范圍內(nèi)有指揮權(quán)。 企業(yè)管理高度集權(quán)。企業(yè)管理高度集權(quán)。v 優(yōu)點：優(yōu)點： 管理分工較細，有力于工作的深入，有力于充分發(fā)揮職管理分工較細，有

27、力于工作的深入，有力于充分發(fā)揮職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。能部門的領(lǐng)導(dǎo)。v 缺點：缺點： 多頭管理，職能層與管理層難以協(xié)調(diào)。追求職能目標(biāo)會多頭管理，職能層與管理層難以協(xié)調(diào)。追求職能目標(biāo)會導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解互隔離，不了解中小型企業(yè)、產(chǎn)品單一化企業(yè)。但由于其缺陷影中小型企業(yè)、產(chǎn)品單一化企業(yè)。但由于其缺陷影響過大，大多企業(yè)不會設(shè)計次類形式響過大，大多企業(yè)不會設(shè)計次類形式 典型的職能制組織結(jié)構(gòu)典型的職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理營銷經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理人力資源人力資源經(jīng)理經(jīng)理

28、購買材料購買材料投入品投入品計劃和管計劃和管理生產(chǎn)理生產(chǎn)制定及執(zhí)行制定及執(zhí)行營銷計劃營銷計劃各種形式各種形式的銷售的銷售開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品、新流程新流程雇傭、培雇傭、培訓(xùn)員工訓(xùn)員工工工 人人u直線直線職能制是吸取直線制和職能制的長處，職能制是吸取直線制和職能制的長處，而形成的一種組織設(shè)計形式。而形成的一種組織設(shè)計形式。v 直線直線職能制的特點：職能制的特點： 直線領(lǐng)導(dǎo)；直線領(lǐng)導(dǎo)； 設(shè)有職能部門，在職權(quán)范圍內(nèi)無指揮權(quán)；設(shè)有職能部門，在職權(quán)范圍內(nèi)無指揮權(quán)； 企業(yè)管理者高度集權(quán)企業(yè)管理者高度集權(quán)；適用性：適用性：大多企業(yè)均適用。大多企業(yè)均適用。直線直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能制組織結(jié)構(gòu)形式u 事業(yè)

29、部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于19241924年提出的，故有年提出的，故有“斯隆模型斯隆模型”之稱，也叫之稱，也叫“聯(lián)邦聯(lián)邦分權(quán)化分權(quán)化”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。 v 事業(yè)部制的特點：事業(yè)部制的特點： 事業(yè)部是分權(quán)化單位，它分割一定的直線指揮權(quán)；事業(yè)部是分權(quán)化單位，它分割一定的直線指揮權(quán)； 事業(yè)部負責(zé)人負責(zé)其全面工作；事業(yè)部負責(zé)人負責(zé)其全面工作； 事業(yè)部設(shè)有職能部門。事業(yè)部設(shè)有職能部門。 有力于發(fā)揮事業(yè)部的積極有力于發(fā)揮事業(yè)部的積極主動性；主動性； 有利于高層擺脫日常事務(wù)有利于高層擺脫日常事務(wù)的管理，

30、集中精力進行公的管理，集中精力進行公司宏觀戰(zhàn)略調(diào)控；司宏觀戰(zhàn)略調(diào)控； 有力于鍛煉和培養(yǎng)部門管有力于鍛煉和培養(yǎng)部門管理人員。理人員。 活動資源重復(fù)配置導(dǎo)致成活動資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率下降。職能本上升、效率下降。職能管理機構(gòu)過于復(fù)雜，容易管理機構(gòu)過于復(fù)雜，容易造成浪費；造成浪費； 各職能部門只考慮自身經(jīng)各職能部門只考慮自身經(jīng)濟利益，影響事業(yè)部之間濟利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。的協(xié)作。適用性：適用性：它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)雜的大型企業(yè)。事業(yè)部制組事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式織結(jié)構(gòu)形式總部總部產(chǎn)品產(chǎn)品 事業(yè)部事業(yè)部2產(chǎn)品產(chǎn)品 事業(yè)部事業(yè)部1產(chǎn)品

31、產(chǎn)品 事業(yè)部事業(yè)部3研發(fā)研發(fā)每個事業(yè)部都有每個事業(yè)部都有自己的職能部門自己的職能部門每個業(yè)務(wù)都被放置在每個業(yè)務(wù)都被放置在其所屬的部門下面其所屬的部門下面生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷銷售銷售總部對公司的各總部對公司的各個部門進行控制個部門進行控制u 矩陣制結(jié)構(gòu)：又叫規(guī)劃矩陣制結(jié)構(gòu)：又叫規(guī)劃- -目標(biāo)結(jié)構(gòu)。它是由縱橫兩套管理系統(tǒng)目標(biāo)結(jié)構(gòu)。它是由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加一起組成的一個矩陣。疊加一起組成的一個矩陣。v 優(yōu)點：優(yōu)點： 加強了各部門的配合加強了各部門的配合 人力資源調(diào)配靈活人力資源調(diào)配靈活v 缺點：缺點： 雙重領(lǐng)導(dǎo)雙重領(lǐng)導(dǎo)適用性：適用性：它一般適用于大型科它一般適用于大型科研企業(yè)。但產(chǎn)品具有多性，具研企業(yè)

32、。但產(chǎn)品具有多性，具有研發(fā)能力的企業(yè)也適用。有研發(fā)能力的企業(yè)也適用。v 特點：特點： 縱向系統(tǒng)按照職能劃分指縱向系統(tǒng)按照職能劃分指揮系統(tǒng)；揮系統(tǒng)； 橫向系統(tǒng)一般按產(chǎn)品、工橫向系統(tǒng)一般按產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)劃分管理系程項目或服務(wù)劃分管理系統(tǒng)；統(tǒng)； 其成員即縱向系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)，其成員即縱向系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)，又受橫向系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)。又受橫向系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)。甲產(chǎn)品（項目）小組甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小組丙產(chǎn)品（項目）小組丙產(chǎn)品（項目）小組B B 員工員工C C 員工員工研發(fā)部研發(fā)部市場部市場部生產(chǎn)部生產(chǎn)部總經(jīng)理總經(jīng)理E E 員工員工F F 員工員工G G員工員工H H 員工員工I I 員工員工J J

33、員工員工矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式 降低管理成本；提高管理效益。降低管理成本；提高管理效益。 實現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合。實現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合。 簡化了機構(gòu)和管理層次，實現(xiàn)了企業(yè)授權(quán)式的管理。簡化了機構(gòu)和管理層次，實現(xiàn)了企業(yè)授權(quán)式的管理。與外部環(huán)境聯(lián)系過于緊密。與外部環(huán)境聯(lián)系過于緊密。 網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)信息運作模式網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)信息運作模式外網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)外網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)LOGOv 對于很多組織來說矩陣結(jié)構(gòu)是一種有效的結(jié)構(gòu)設(shè)計方對于很多組織來說矩陣結(jié)構(gòu)是一種有效的結(jié)構(gòu)設(shè)計方案，但越來越多的組織正式采用的是一種更為案，但越來越多的組織正式采用的是一種更為“先進先進”的項目型結(jié)構(gòu)。的項目型結(jié)構(gòu)。v 在此結(jié)構(gòu)下組織成員持續(xù)不斷的變換工作項目小組。在此結(jié)構(gòu)下組織成員持續(xù)不斷的變換工作項