國內(nèi)某知名企業(yè)生產(chǎn)計劃手冊.doc

1、計劃手冊（V2.0） 計調(diào)業(yè)務管理部 前 言企業(yè)各方面的運作需要計劃的支持，計劃及其控制是基本的企業(yè)管理活動。生產(chǎn)計劃作為公司物流的核心，從93年起一直在摸索和實踐適合華為特色的計劃理論和計劃方法。經(jīng)過近十年的積累，生產(chǎn)計劃從當初單一的計劃模式發(fā)展到現(xiàn)在的多種計劃方法共存且有強大IT支持的計劃系統(tǒng)，其中有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓。為了總結(jié)和復制成功的管理經(jīng)驗和以及實現(xiàn)計劃系統(tǒng)工作規(guī)范化、工作模板化，我們編制了這本書。本書吸收了近幾年來華為公司物流計劃采用的先進理論、方法體系以及一些成功經(jīng)驗，在內(nèi)容上做到普遍性、先進性、理論性和實踐性的良好結(jié)合。本書的第一個特點是全面性。內(nèi)容上包括了維護計劃參

2、數(shù)和環(huán)境、制定需求計劃、調(diào)整主生產(chǎn)計劃、制定物料計劃、分析和控制計劃和計劃統(tǒng)計等全部6個計劃業(yè)務模塊；同時介紹了計劃發(fā)展歷史、銷售計劃與預測、研發(fā)物流計劃、BOM、MRPII原理等基礎知識以及公司級變革項目ISC的階段性成果。本手冊的第二個特點是實用性。 從基本的計劃理論到業(yè)務流程，從業(yè)務流程到詳細的操作指導，從正面的操作指導到反面的案例，多角度回答了“如何做計劃”這樣一個問題。本手冊的第三個特點是做到了理論和實踐經(jīng)驗相結(jié)合。本書的編著者都是長期從事生產(chǎn)計劃工作的業(yè)務骨干，他們既吸收了先進的計劃理論，同時將自身工作中的體會和經(jīng)驗寫了出來。全書共分為三篇，共十四章。第一篇主要是對計劃基礎知識和生

3、產(chǎn)計劃方法進行概述，第二篇主要介紹生產(chǎn)計劃制定的主要方法，第三篇主要圍繞計劃分析和計劃統(tǒng)計。 第一篇編寫分工如下：丁智編寫第一章， 曹金榮編寫第二、三章，楊興武編寫第四章，第一篇由唐建國、張毓飛主審。第二篇的編寫分工如下：鐘效培編寫第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成剛、華峰、何娟等人共同編寫，張毓飛編寫第六章。第二篇由何娟、張勇維主審。第三篇別寫分工如下：庾用滔編寫第一章，程哲編寫第二章，第三、四章由鮑在平、程哲、鄭敏、肖勇等人共同編寫，第三篇由劉國偉、唐建國主審。附錄由付紅舉編寫，全書由唐建國進行統(tǒng)稿。同時，在計劃手冊的編撰過程中，劉志彬作做了大量組織和標準化工作。本書的讀者主要是

4、針對進入計劃系統(tǒng)不久的員工，編寫目標是“我們的手冊應該做得非常細，一個新的計劃員在指導下按照手冊做就能做到八九不離十”；當然研發(fā)計劃、市場計劃、備件計劃、產(chǎn)品調(diào)度等同事們?nèi)绻戳诉@本書，相信也會有相應的收獲。生產(chǎn)計劃至今仍是一門發(fā)展中的管理學科，可供編寫者參考的資料較少，也限于作者的水平，本書肯定會有許多不妥之處，懇請各位讀者不吝批評和指正，以便今后改進。目 錄第一篇 計劃基礎知識第一章生產(chǎn)計劃發(fā)展歷程 第二章 生產(chǎn)計劃方法與理論簡介 第一節(jié) 庫存管理第二節(jié) 常用計劃方法第三節(jié) 銷售與運作計劃（S&OP）第四節(jié) JIT思想 第五節(jié) TOC理論第六節(jié) MRPII、JIT和TOC的比較第七

5、節(jié) 供應鏈管理第三章BOM基礎知識 第一節(jié) 結(jié)構(gòu)樹第二節(jié) 項目的分類第三節(jié) 項目模板基礎知識第四節(jié) BOM清單基礎知識第五節(jié) ECO基礎知識第四章華為生產(chǎn)計劃業(yè)務概述 第一節(jié) 華為公司物料流向一、 華為公司正向物流二、 華為公司逆向物流第二節(jié) 計劃體系組織結(jié)構(gòu)第三節(jié) 華為公司生產(chǎn)計劃業(yè)務框架一、 華為公司生產(chǎn)計劃計劃框架二、 華為公司生產(chǎn)計劃主業(yè)務三、 華為公司生產(chǎn)計劃其它相關業(yè)務第四節(jié) ISC與計劃調(diào)度流程改進第五節(jié) 華為公司ORACLE 系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)圖第二篇 計劃制定第一章 計劃參數(shù)和計劃環(huán)境的維護第一節(jié) 計劃屬性第二節(jié) 常用計劃屬性及計劃百分比的維護第二章 需求管理第一節(jié) 需求管理概述第

6、二節(jié) 需求計劃評審第三章 制定MRP計劃第一節(jié) MRP計劃流程第二節(jié) 制定主需求計劃（MDS）第三節(jié) 制定主生產(chǎn)計劃第四節(jié) 制定物料需求計劃第四章制定庫存計劃第一節(jié)最小最大值方法第二節(jié) 電纜的計劃方法第三節(jié) 終端配套項目采購計劃第五章 其它專項計劃業(yè)務介紹第一節(jié) 關鍵器件儲備需求計劃第二節(jié) 長單計劃第三節(jié) ECO計劃審核和跟蹤第四節(jié) 停產(chǎn)器件處理第六章 研發(fā)物流計劃簡介第一節(jié) 研發(fā)物流計劃的特點第二節(jié) 研發(fā)物流管理業(yè)務及流程第三節(jié) 例外管理第三篇 計劃分析與物控統(tǒng)計第一章 供應能力分析第二章 庫存分析第一節(jié) 庫存分析方法第二節(jié) 死料、低周轉(zhuǎn)物料的分析與處理第三節(jié) 庫存控制的主要方法與應用第三章

7、 統(tǒng)計工具、方法與應用第一節(jié) 常用統(tǒng)計工具與方法介紹第二節(jié) 主要統(tǒng)計業(yè)務介紹第四章 物控基本業(yè)務介紹第一節(jié) 存貨出庫控制第二節(jié) 來料質(zhì)量控制第三節(jié) 缺料解決方法第四節(jié) 加工策略與發(fā)貨策略調(diào)整第五節(jié) 日清日結(jié)計劃手冊附文1：TOM （全面訂單管理）模型附錄：計劃名詞術(shù)語第一篇 計劃基礎知識為了使讀者了解生產(chǎn)計劃業(yè)務的運作，掌握計劃原理和計劃方法的基礎知識，本篇主要從生產(chǎn)計劃發(fā)展歷程、計劃方法、BOM基礎知識以及華為公司計劃業(yè)務的組織結(jié)構(gòu)、接口關系、主要流程和IT方面來介紹計劃業(yè)務。內(nèi)容包括四個部分：計劃發(fā)展歷程、計劃方法與理論、BOM基礎知識、華為計劃業(yè)務流程概述。第一章 計劃發(fā)展歷程生產(chǎn)計劃最

8、初來源于生產(chǎn)控制與庫存控制。生產(chǎn)控制是從生產(chǎn)實踐中逐步發(fā)展起來。最初生產(chǎn)控制由生產(chǎn)線主管人員完成；隨著業(yè)務量的增加，工作分離出來由專門的文員承擔，文員又發(fā)展成為催貨員、調(diào)度員；到1890年代，工業(yè)企業(yè)出現(xiàn)了專門的生產(chǎn)控制部門。庫存控制側(cè)重于理論的發(fā)展。1915年，經(jīng)濟批量的基本概念發(fā)表。1934年，R.H.Wilson提出確定訂貨點的統(tǒng)計方法。然而，這些相當復雜的庫存管理方法卻很少獲得應用。二次世界大戰(zhàn)期間，為解決戰(zhàn)爭物資的調(diào)配問題產(chǎn)生了運籌學。戰(zhàn)后，運籌學專家的注意力集中到了生產(chǎn)與庫存控制問題上，于是運籌學開始用于解決生產(chǎn)過程中的預測、庫存控制、線性規(guī)劃等方面。但是運籌學并未在生產(chǎn)控制中起多

9、大作用，只是促進了一些生產(chǎn)控制、庫存控制的理論發(fā)展。 1950年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計算機，于是生產(chǎn)控制中也開始用計算機來處理各種信息與數(shù)據(jù)。由于大多數(shù)人只重視計算機裝置本身，而忽略了手工干預的重要性，以致計算機在生產(chǎn)控制與庫存控制中沒有很好地利用起來。 1957年，27名生產(chǎn)與庫存控制工作者集會于Cleveland 并創(chuàng)建了美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會(APICS)。APICS通過它的雜志、訓練手段、特別報告、支部會議與研討會、地區(qū)性會議以及每年一度的國際會議，促進了生產(chǎn)與庫存控制的發(fā)展。同時，該領域的語言有了一本辭典，對一些名詞加以定義，而且文獻被編入一系列文獻目錄；建立了教育與研究基

10、金會以擴充知識主體，設立了一個學術(shù)聯(lián)絡委員會，促進實際工作者與學術(shù)界之間的溝通。于是產(chǎn)生了物料控制，后來又更名為制造控制(Manufacturing Control)，在許多公司出現(xiàn)了叫做物料管理的組織結(jié)構(gòu)。今日的制造控制中改進作業(yè)的計劃與控制仍被認為是不可缺少的。后來，制造控制從一組簡單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點。先進的高層主管人員開始認識到需要一個健全的職能去計劃與控制工廠的作業(yè)。計算機的到來已使其具有可行性。然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充分利用這些可能性。主要原因是他們收集與掌握的信息不規(guī)范,很零亂。同時，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品越來越復雜，成本與服務的競爭壓力也越來越大，用人工的與支

11、離破碎的系統(tǒng)去管理制造控制是不可行的。 二十世紀年代，制造計劃與控制理論想打破傳統(tǒng)的采購訂單作業(yè)模式（即：先發(fā)出采購訂單，然后按訂單先后順序催促交貨），設計出了計算機程序來管理庫存記錄與計算所需的經(jīng)濟訂貨量與安全庫存（目的是為需求與提前期中不可避免的變化作緩沖）。1965年, J.A.Orlicky提出了獨立需求與相關需求的概念。獨立需求描述的是：對于與一家公司的庫存中其它物品的需求無關的成品或組件需求。其特征是客戶對成品、中介體或服務件的訂貨。相關需求描述的是：直接由生產(chǎn)一母物品或其它伴隨物品的日程計劃所確定的物品的任何需求。其特征是分解的原料、采購的或自制的零件以及自制的子裝配件和附件。同

12、時，Orlicky建議不同的需求應該采用不同的計劃方法或訂貨方式。 獨立需求可以采用傳統(tǒng)的或分時段的訂貨點方法來確定訂貨（預測）數(shù)量。相關需求可以計算，采用物料需求計劃（MRP）方法。然而，在年代人們已經(jīng)認識到影響制造計劃與控制的是訂單的準確交貨日期。于是產(chǎn)生了一種新的計劃方法：根據(jù)物料清單中父件與子件的配置關系以及控制訂單優(yōu)先級的提前期進行分解安排物料到貨與生產(chǎn)進度以保證訂單及時交貨，即：應用計算機的理論。直到年代初期，隨著計算機技術(shù)的發(fā)展，MRP得到廣泛的應用與發(fā)展。MRP理論經(jīng)歷了從MRP到閉環(huán)MRP再到MRPII的發(fā)展歷程。到90年代，客戶需求的越來越個性化，交貨周期縮短，產(chǎn)品生命周期

13、縮短，競爭越來越激烈，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求。在這種市場環(huán)境里，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的，于是出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）?！皺M向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。于是便產(chǎn)生了供應鏈管理（Supply Chain Management）這一新的經(jīng)營與運作模式，這時的市場競爭不再是單一企業(yè)的競爭，而是供應鏈之間的競爭。這時以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRP系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化(多行業(yè))、跨地區(qū)、多供應和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。供應鏈管理的出現(xiàn)促進了企業(yè)資源計劃（E

14、nterprise Resources Planning，簡稱ERP）的發(fā)展，ERP著眼于供應鏈管理，在MRPII基礎上增加了一些適應供應鏈管理需求的新功能?？傊?，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRP再到ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴展和深化，每一次進展都是一次重大質(zhì)的飛躍,，生產(chǎn)計劃方法一直隨著信息技術(shù)和現(xiàn)代管理思想的進展而在不斷改進。 第二章 生產(chǎn)計劃方法與理論簡介本章主要介紹生產(chǎn)計劃方法和與生產(chǎn)計劃相關的庫存管理、JIT、TOC和供應鏈管理基本知識等。第一節(jié) 庫存管理一、庫存管理概述當銷售發(fā)貨量變化時，生產(chǎn)計劃也必須改變，庫存水平也將隨之變化。當銷售量增大時，庫存水平也必須增

15、大以維持客戶服務水平不變，于是要求加大生產(chǎn)量以滿足市場發(fā)貨的增大與所希望的庫存增長額。但庫存的增加不應正比于銷售的增長。實際上，如果恰當?shù)毓芾韼齑?，可以用適當?shù)膸齑鎭砜梢詽M足短期的銷售增長。這里所說的庫存管理是指通過制定合理的庫存政策和運用有效的庫存控制手段，使庫存維持合理的庫存水平和庫存結(jié)構(gòu)。高庫存會給企業(yè)帶來什么？ 高庫存的作用：掩蓋管理中的低效、浪費。以下問題均可用庫存掩蓋與補償： 產(chǎn)品質(zhì)量：質(zhì)量低 ，員工缺乏訓練 供應商：質(zhì)量差、服務可靠性差 生產(chǎn)組織：低效、過時、不適當?shù)牧鞒淘O計、糟糕的組織結(jié)構(gòu)、低水平的生產(chǎn)控制 計劃：預測不準、計劃員職業(yè)化水平低 高庫存的副作用在于：以其回避真正的

16、改進機會，隨之喪失久遠成功的可能。那么多大的庫存水平才算合理？庫存量應該由哪些因素來決定？企業(yè)保持庫存量一定是為能及時響應客戶需求，維持客戶服務水平，避免缺貨和失去客戶的風險。因此原則上講庫存量應該由企業(yè)的希望維持的客戶服務水平、客戶合同要貨周期和訂單履行周期決定，而不能僅來源于生產(chǎn)能力和降低制造成本。庫存結(jié)構(gòu)主要依賴不同形態(tài)物料（原材料、半成品和成品整機）的供應周期和供應柔性，可按產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品清單類型在制造過程中設立停產(chǎn)存儲點。各存儲點庫存水平一般由采購和制造部門來確定。一般通過以下的方法可以改進庫存管理，降低庫存量：v 提高物料的復用率，減少元器件種類。v 改進產(chǎn)品設計，采用“模塊化”生

17、產(chǎn)、延遲制造技術(shù)，這一方面可以提高制造柔性，另一方面可以減少部件庫存和過程庫存。v 通過OEM、“外包”等制造策略與部件供應商、EMS商共擔庫存風險。v 采購方式的改進也可以降低因預測不準帶來的庫存，比如供應商管理庫存（VMI）、JIT采購、一攬子訂單等。v 也可以通過有效的庫存控制方法來控制庫存量： 監(jiān)控庫存狀態(tài)的頻率（How Ofen）、物料到達時機 (When）、物料到達數(shù)量 （How Much）隨著信息技術(shù)的發(fā)展，制造企業(yè)與供應商可以共享需求和庫存信息，企業(yè)內(nèi)部間的信息傳遞也能更及時，現(xiàn)代企業(yè)這種以“信息”代“庫存”的發(fā)展趨勢，將大幅度減少實物庫存，大大減少企業(yè)的存貨風險。另外，先進管

18、理系統(tǒng)的使用也為企業(yè)提供更為先進的庫存管理的工具。在供應鏈范圍進行庫存管理不僅可以降低庫存水平，從而減少資金占用和庫存維持成本，而且還可以提高客戶的滿意度。隨著組成供應鏈的企業(yè)間關系從過去建立在買賣交易基礎上的對立型關系向基于共同利益的協(xié)作伙伴型關系的轉(zhuǎn)變，供應鏈各個企業(yè)間交流、分享信息，協(xié)調(diào)進行庫存管理成為可能，而先進的庫存管理方法和技術(shù)的出現(xiàn)使這種可能變?yōu)楝F(xiàn)實。二、庫存分類1、按功能分類按功能區(qū)分，庫存可分五種基本類型：波動（需求與供應）庫存、預期庫存、批量庫存、運輸庫存、屏障庫存。1） 定義v波動庫存：由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時間不能被準確地預測而產(chǎn)生的庫存。這些需求與供應中的波動可用安全

19、庫存來彌補；安全庫存也就是波動庫存的常用名。在生產(chǎn)計劃中可以提供名為穩(wěn)定存貨的波動庫存以滿足需求中的隨機變化而不需改變生產(chǎn)水平。v預期庫存：為迎接銷售高峰季節(jié)、市場營銷推銷計劃或工廠關閉期而預先建立起來的庫存。v批量庫存：要按照產(chǎn)品的發(fā)貨速度去制造或采購物品往往是不可能或不實際的。因此，要以大于實際發(fā)貨所需的數(shù)量去采購或生產(chǎn)，由此造成的庫存就是批量庫存。v運輸庫存：這是由于物料必須從一處移動到另一處而存在的庫存。v屏障（或投機性）庫存：通過在價低時大量購進價格易于波動的物品而實現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫存就叫屏障庫存。這類交易中的重要因素包括價格趨勢、廢棄風險與物料處理的前景等。顯然，由此而實現(xiàn)的節(jié)

20、約是對該項追加投資的收益。2） 按功能區(qū)分的庫存收益，見下表表1.2.1 各種功能庫存的收益表庫存類型功 能收 益批量庫存協(xié)調(diào)制造作業(yè)各工序的生產(chǎn)批量和供應商的批量。采購上的折扣；減少生產(chǎn)調(diào)整等等波動庫存為意料之外的需求保險增加銷售；減少滿足預測外需求的額外費用。為供應中斷保險減少停工與加班、替代物料與貨物運入；增加銷售預期庫存均衡生產(chǎn)量減少生產(chǎn)能力調(diào)整的費用, 減少所需設備的富裕能力運輸庫存填滿分配渠道增加銷售，減少運輸、搬運與包裝費用屏障庫存為漲價提拱屏障降低物料成本2、按加工過程中的狀態(tài)分類庫存可分四種基本類型：原料、部件、在制品、成品。v 原料：用來制造成品中組件的物料。v 部件：準備

21、投入產(chǎn)品總裝的零件或子裝配件。v 在制品：工廠中正被加工或等待于作業(yè)之間的物料與組件。v 成品：備貨生產(chǎn)工廠里庫存中所持有的已完工物品或訂貨生產(chǎn)工廠里準備按某一訂單發(fā)貨給客戶的完工貨物。在財務報告中，庫存總值是用這種分類法分別加以表示的。三、庫存成本1、庫存成本分類決定持有多大庫存時必須確定每一具體決定對成本的影響。在庫存決策中涉及的成本有以下幾類：v 訂貨成本：訂貨成本有兩種，一種是由于發(fā)出采購訂單去向供應商購買物料而發(fā)生的成本；另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本。v 庫存持有成本：包括公司由于所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。v 缺貨成本：倘若客戶訂貨時出現(xiàn)缺料而不能發(fā)貨，就可能失去銷售

22、機會或可能發(fā)生稱為缺貨成本的額外的損失。v 能力關聯(lián)成本：與能力有關的成本包括加班、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、培訓、解雇與停工時間費用。當需要增加或減少能力，或能力暫時地過多或過少時就會發(fā)生這種費用。2、使用各項成本作庫存決策時的基本原則v 它們應當是實際的付現(xiàn)成本，而不是標準會計成本。v 它們應該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費用。四、ABC分類管理 1、概念ABC分類是一種思想樸素、簡單有效的工作方法，由Pareto提出，應用于庫存管理中，就是庫存ABC分類：先將物料按品種和金額大小分類，再按重要程度不同分別控制，抓住重點和主要矛盾，照顧一般。1）帕雷多（Pareto）原理18世紀由帕雷多

23、發(fā)現(xiàn)社會上大多數(shù)財富在少數(shù)人手中 。此類現(xiàn)象普遍存在于現(xiàn)實世界，常稱2-8原則。例：20%的庫存項目占用80%的庫存資金20%的因素造成80%的產(chǎn)品質(zhì)量問題20%的供應商供應80%（采購金額）的物料由此，重點控制少數(shù)庫存項目、少數(shù)質(zhì)量因素、少數(shù)供應商，可得到較大收益。2）ABC分類又稱帕雷多分析。是一種廣泛使用的分類方法。在庫存控制中，對物料進行ABC分類，以針對不同類物料采取不同的控制策略。庫存控制ABC分類基于以下發(fā)現(xiàn)：設有一庫存項目，其與庫存控制有關的總可變成本（費用）是其年度采購金額的函數(shù)，即： TVC = f(demand*unit price) = f(D$)控制年采購金額大的采購

24、項目可使總庫存成本大幅下降。大量分析顯示：約 20% 的項目占約80% 的年采購金額。3）ABC分類的管理方法A類庫存企業(yè)必須對這類庫存定時進行盤點，詳細記錄及經(jīng)常檢查分析物資使用、存量增減、品質(zhì)維持等信息，加強進貨、發(fā)貨、運送管理，在滿足企業(yè)內(nèi)部需要和客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常庫存量和安全庫存量，加強與供應鏈上下游企業(yè)的合作以降低庫存水平。B類庫存進行正常的例行管理和控制。C類庫存進行簡單的管理和控制。如，大量采購大量庫存、減少這類庫存的管理人員和設施、庫存檢查時間間隔長等。表1.2.2 ABC分類管理表項目/級別A類庫存B 類庫存C類庫存控制程度嚴格控制一般控制簡單控制庫存量計算依

25、庫存模型詳細計算一般計算簡單計算或不計算基礎記錄詳細記錄一般記錄簡單記錄存貨檢查頻度密集一般很低安全庫存量低較大大量第二節(jié) 常用計劃方法本節(jié)講述的計劃方法主要針對使用中的物料被不斷地補充或定期成批地補充的情形，主要介紹訂貨點法與MRP計劃方法。一、物料計劃方法計劃工作中要明確的兩個問題是訂多少貨與什么時候訂貨。經(jīng)濟批量概念講述了每次補充訂貨時應訂多少貨；另一個問題就要清楚在什么時間訂貨。如果訂單不及時，物料將不會及時到貨而導致欠料，降低客戶服務水平。反之，如果訂單發(fā)出過早，庫存將過高。由于重訂貨方法的選擇最終將影響所提供的客戶服務水平。不良的客戶服務通常比訂貨或庫存成本更能引起管理人員的注意，

26、由此導致管理層作出的決定，以高庫存為代價來改善客戶服務。在企業(yè)的運作過程中，為了恰當?shù)乜刂七@些庫存，可以用一些高效率的重訂貨方法。它們有許多形式，但通常同下列五種方法之一有關：、兩箱法物品的存貨分為主要存貨和后備存貨，兩個存貨被設定同樣的預定數(shù)量，當主要存貨被用完，后備存貨開始消耗時，就下達一個新的補貨訂單。、目視評審法定期地用目視法核對存貨水平，經(jīng)評審，在需把存貨水平恢復到某一預先確定的現(xiàn)有庫存與已定購量之和的最大值時，就發(fā)出補貨訂單。、訂貨點法（固定訂貨量可變訂貨周期制）當庫存物品在庫存下降到一預先確定的叫做訂貨點的水平時，發(fā)出補貨訂單（通常訂貨量為預先計算好的）、定期評審法（固定周期可變

27、訂貨量制）庫存記錄被定期地評審，也許每周一次或每月一次，并定期地訂貨使現(xiàn)有庫存加上已訂貨量的庫存總量恢復到預先確定的最高水平。、物料需求計劃（）在中，物料按能滿足所需的數(shù)量與交貨日程來訂貨。所有這些方法在概念上都是緊密聯(lián)系的，例如兩箱法，雖然它并無庫存記錄，卻同訂貨點法非常相似，因為第二只箱子里存放的就是訂貨點數(shù)量。同樣地，眾所周知的最大與最小法只是訂貨點法的一種。該最小值實際上就是訂貨點，而最大值就是訂貨點加上訂貨量。事實上，這一方法以及剛才列出的第到第種有關的方法都對成品庫存與原材料庫存有極好的應用，即在某物品的需求傾向于連續(xù)的而且不依賴于任何其它庫存物品的場合。在需求傾向于間歇的而且需求

28、量的變化取決于另一更高層裝配件的需求水平的場合，使用MRP補充這種組件與子裝配件的庫存通常更為有效。下面簡單介紹訂貨點法、定期評審法、MRP計劃方法。二、訂貨點法（一）經(jīng)濟批量1、基本概念在庫存管理中必須作出的基本決定就是平衡發(fā)出重新補充庫存的訂單成本與庫存投資的成本。正確的訂貨數(shù)量要使同發(fā)出訂單的次數(shù)有關的成本與同所發(fā)訂單的訂貨量有關的成本達到最好的平衡，當這兩種成本恰當?shù)仄胶鈺r，總成本最小，這時的訂貨量就叫做經(jīng)濟批量或經(jīng)濟訂貨量（）。概念適用于下列情況：）物品成批地，通過采購或制造得到補充，而非連續(xù)地被獲得。）銷售或使用的速率是均勻的，而且低于該物品的正常獲得速率，因而可產(chǎn)生顯著數(shù)量的庫存

29、。概念不適用于為庫存而生產(chǎn)的一切物品。在下列情況下概念是沒有價值的。v 客戶規(guī)定了數(shù)量。v 生產(chǎn)運行批量受設備能力限制。v 產(chǎn)品只能短期儲存的。v 工具壽命限制了運行時間。v 原料的批量限定了訂貨量。2、計算公式當物料的消耗呈均勻狀態(tài)，補貨訂單能即時收貨（一次性完成補貨）時，計算可用公式： (1)其中 年度使用量，用金額（元）表示生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本（元）庫存持有成本，用每元平均庫存的小數(shù)表示公式包括兩個成本因素：生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本與庫存持有成本。對一個物品系列，通常庫存持有成本、生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本假設對所有物品都相同。如果上述成立，公式可寫成： (2)其中 (3)公式指出一個非常有用的關系：最

30、經(jīng)濟的批量是年使用量金額的平方根的函數(shù)。在給定總訂貨次數(shù)下，訂貨的值可從公式（2）導出的另一關系式求得，即 （）在此公式中，所有物品的年使用量平方根之和（）除以目前這些物品每年訂貨的總次數(shù)（）就得到值。已知值，則使用公式（）立即可以算出每一物品的。計算此值無需知道訂貨成本與庫存持有成本的具體值。這種方法也可用來計算給定平均批量庫存條件下的最少總訂貨次數(shù)，計算方法是使用公式： 其中，是目前各物品訂貨量之和。再次使用公式 ( 2 ) ，可算出每種物品的新的批量而無需知道訂貨成本與庫存持有成本的具體值。3、成本與訂貨之間的關系：公式中假設實際的付現(xiàn)庫存費用與持有的庫存量之間存在著正比關系，并且實際的

31、總訂貨費用與發(fā)生訂單數(shù)之間也存在著正比關系。而實際上，成本與訂貨量之間的關系并非正比而是階躍式的。庫存決策中用來確定成本的兩條法則特別適用于經(jīng)濟批量公式中使用的成本：v 成本應該是真正取決于所選訂貨量的那些付現(xiàn)成本。v 成本應該是真正要受訂貨量大小影響的那些成本。通過對平方根法進行適當變形，可以解決非即時收貨（補貨訂單不是一次性完成的）與主次調(diào)整現(xiàn)象（生產(chǎn)一系列組件時，生產(chǎn)第一種組件時要進行一次大規(guī)模的生產(chǎn)調(diào)整，以后的組件生產(chǎn)時只需要進行簡單的生產(chǎn)調(diào)整）時的經(jīng)濟批量確定的問題。核查計算所得的是否合理的最好方法是：請熟悉所涉及的實際情況的人去作詳細評審。（二）訂貨點法基本原理1、原理訂貨點法需考

32、慮對提前期中需求的估計和安全庫存，其中安全用來應付需求和提前期的波動。假設使用率是固定的，庫存將沿著斜線下降，達到訂貨點時發(fā)出一補貨訂單，訂貨量為。在提前期中，庫存繼續(xù)下降，到提前期末，收到了補充訂貨；于是庫存增加了，庫存的升降循環(huán)又重新開始。另一假設是 ：補貨是按時完成的。實際情況中，無論提前期還是需求都不能準確地預測。簡單地根據(jù)提前期中的平均需求來確定的訂貨點將不能為防止缺貨提供足夠存貨。于是，一個主要問題就是在訂貨點法中需要配備多大的儲備存貨，即安全庫存。頭兩個周期都未觸及安全庫存。然而，在第三個周期，使用率變大了，如圖中更陡的斜線所示。如果需求增加較快，在收進新的供應量之前，庫存掉進了

33、安全庫存線。倘若需求增長得更快或提前期變得更長，則庫存可能降低到零這就會導致缺料。圖1.2.1 訂貨點法示意圖使用這一方法需要注意下列事項：v 訂貨量（一般是）通常是固定的，而且僅當預計有顯著的需求變化時才被重新計算。v 實際上，在很多的情況下訂貨點是固定的而且難得被核對。v 兩次補貨訂貨之間的間隔期不是固定的，它隨使用率而變化：需求越高，訂貨間隔期越短，因此得名為固定訂貨量可變周期，每次庫存出庫時對是否需要補貨進行判斷。v 平均總庫存的計劃量等于訂貨量的一半加上安全庫存。2、確定訂貨點訂貨點由提前期中的需求與安全庫存量這兩個因素決定。要確定恰當?shù)陌踩珟齑姹容^困難，安全庫存量主要由下列要素構(gòu)成

34、的一個函數(shù)：v 準確地預測需求的能力；v 提前期的長度；v 準確預測或控制提前期的能力；v 訂貨量的大?。籿 所希望的服務水平。訂貨點的計算有兩種基本模型，是根據(jù)需求預測的誤差分布特點演變而來，即：正態(tài)分布模型、泊桑分布模型。3、訂貨點方法的基本假設v 使用是連續(xù)的，而且在發(fā)生缺貨之前立即補貨v 以相當均勻的速率使用v 提前交貨是允許的，但延遲交貨是不允許的v 安全庫存將對缺貨提供足夠的保護v 能力與物料足以用來處理已發(fā)放的訂單4、其它訂貨點法1）分時段訂貨點法分時段訂貨點法先確定安全庫存，分期間對庫存進行審視，以庫存預計下降到安全庫存線的時間為訂貨日，然后扣去提前期得到訂貨開始日期（訂貨點）

35、。 由于是按期間對照預測來記錄實際需求的，且預計的可用存貨數(shù)字可以被重新計算，因此該方法能指出對已發(fā)放訂單的需求比原計劃提早或推遲，也可在必要時挪動已計劃訂單。供方更快地響應這類信號會允許以較低的安全庫存來維持客戶的交貨。分時段訂貨點克服了前述的傳統(tǒng)訂貨點法的五個困難：v 可以給事已發(fā)放訂單的新需求日期（說要提前還是要推遲）。v 只要預測被相信是可靠的，就可以把未來的訂貨推測到同樣遠的未來。v 已知的未來需求可以插入（或替代）任一期間的預測。v 季節(jié)性或周期性的預測可直接被使用。v 未來活動、已發(fā)放訂單的狀態(tài)以及已計劃訂單全部都能分時段顯示。這些好處的代價是數(shù)據(jù)處理量要大很多，而且當需求圍繞預

36、測平均數(shù)變動時可能帶來補貨訂單（包含對未來的補貨訂單的預測）“搖擺不定”。該方法作出反應去保護已計劃的安全庫存；它不使用安全庫存去阻尼實際需求中的變化。2）定期評審方法又稱為固定周期法。訂貨時，把存貨提高到使現(xiàn)有總量或已訂貨總量達到一預定的目標水平。這一方法應當同傳統(tǒng)的訂貨點法作對比。在傳統(tǒng)訂貨點法中，每作一次出貨都要評審一次庫存記錄，當現(xiàn)有量與已訂貨量的余額達到某一預定的訂貨點時就發(fā)出一個補貨訂單。在訂貨點法中，訂貨量是固定的，通常就是。定期評審法的適用情況：v 需多次小量從庫存提貨v 訂貨成本比較小v 希望一次訂貨許多物品目標水平是下列需求之和：v 提前期中的預測需求v 評審周期中的預期需

37、求v 安全庫存關于定期評審應注意下列問題：v 總的提前時間實際上等于交貨提前期加上評審周期v 延長評審周期就等于延長提前期并將要求持有較大量的安全庫存v 訂貨量等于剛剛過去的評審周期中的實際需求v 平均庫存水平等于評審周期中需求的加上安全庫存四、MRP 計劃方法（一）MRP 和MRPII1、MRPMRP是物料需求計劃系統(tǒng)，即Material Requirement Planning。它根據(jù)獨立需求所決定的主生產(chǎn)計劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時考慮物料的庫存量和計劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、

38、生產(chǎn)多少、何時生產(chǎn)、何時采購等一系列復雜的問題，實現(xiàn)了物流和信息流的集成。MRP只考慮物料的需求與供應之間的平衡，忽略了加工能力的供應與需求之間的矛盾，因而計劃缺乏預見性。2、閉環(huán)MRP閉環(huán)MRP是在MRP的基礎上，增加了能力計劃模塊。通過對能力供需矛盾情況的分析，采取相應調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有實現(xiàn)的可行性。3、MRPMRP是制造資源計劃系統(tǒng)，即manufacturing Resource Planning，它是在閉環(huán)MRP的基礎上，增加了財務模塊和成本模塊。MRP系統(tǒng)實現(xiàn)了：在處理物料計劃信息的同時，同步地處理財務信息。它用金額表示產(chǎn)品銷售計劃和庫存量，以

39、說明銷售收入和資金占用，它給物料賦以貨幣屬性用以計算成本和方便報價，用金額表示能力、采購和外協(xié)計劃以編制預算。總之，MRP使得財務會計系統(tǒng)能同步地從生產(chǎn)制造系統(tǒng)獲得資金信息，隨時控制和指導經(jīng)營生產(chǎn)活動，使之符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。因此，MRP是一個把物料流動和資金流動結(jié)合起來的、完整的經(jīng)營生產(chǎn)信息系統(tǒng)。4、ERP隨著供應鏈管理的發(fā)展，MRPII系統(tǒng)已不適應新的經(jīng)濟形勢，于是ERP應運而生，ERP是在MRPII的基礎上發(fā)展而來的。90年代初，美國Gartner咨詢公司在總結(jié)MRPII的發(fā)展趨勢時，提出了ERP的概念。ERP在MRPII的基礎上，增加了運輸管理、項目管理、市場信息分析、電子商務、電

40、子數(shù)據(jù)交換等功能。ERP強調(diào)對供應鏈的整體管理，將供應商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使業(yè)務流程更加緊密地集成在一起。先進的ERP系統(tǒng)已能提供APS（高級計劃調(diào)度系統(tǒng)）模塊，支持多種預測模型、統(tǒng)計模型的需求計劃，全球的、多層次的ATP、CTP功能，優(yōu)化排程的工廠計劃管理和考慮供應鏈范圍的資源排程的供應鏈計劃等功能。（二）MRP邏輯1、MRP基本邏輯實際運作中，大量物料的需求是由其父項物品的需求所引起的。不是以持續(xù)均勻的速率被利用，而且在其父項物品被生產(chǎn)之前是不需要的，這種需求類型屬于相關需求。這類物料的首次采購及其不斷的補充，通常按以下列邏輯來處理：v 何時要去制造多

41、少這種具體產(chǎn)品？v 需要哪些組件（或成份）？v 這些物品有多少庫存？v 這些物品有多少在途訂單，何時到達？v 何時需要補充，而且需要多少？v 這些物品應何時訂貨？這就是 MRP 的基本邏輯。它對訂貨生產(chǎn)、客戶定制的產(chǎn)品，對定期成批制造的小量或大量產(chǎn)品，對過程工業(yè)以及對重復性大量生產(chǎn)都是同樣適用的。2、MRP基本算法 按最終需求層層分解、按提前期倒排，每層扣除庫存，在需求的時間提供需求數(shù)量的物品。排產(chǎn)舉例示意圖如下：圖1.2.2 MRP排產(chǎn)示意圖基本計算公式：a. 凈需求毛需求預期庫存b. 預期庫存期初庫存計劃接收量計劃出庫量c. 下層毛需求上層凈需求（×用量）d. 下單日期需求日期提

42、前期。（三）主生產(chǎn)計劃（MPS）1、MRP的三個計劃層次在MRP計劃流程中有三個計劃層次：主需求計劃MDS、主生產(chǎn)計劃MPS和物料需求計劃MRP。每個層次都有不同的計劃管理和控制的側(cè)重面，作用各不相同。MDS匯總所有的需求，按需求類型進行優(yōu)先級排序，進行訂單與預測的消耗（又稱為沖減），并負責管理所有需求來源的及時、全面和正確，MDS是需求管理層。MPS把客戶合同、預測、生產(chǎn)規(guī)劃具體化，并展開成物料需求計劃和能力計劃，它通過對關鍵項目的控制，到達計劃量均衡、合理利用產(chǎn)能和準確及時生產(chǎn)的目的，MPS是計劃控制層。MRP負責將MPS分解到制造部門、采購部門可以執(zhí)行的層級，進行生產(chǎn)作業(yè)的細排程（CRP

43、）。圖1.2.3 MRP計劃的三個不同的計劃層次2、MPS的作用MPS是工廠生產(chǎn)管理者安排生產(chǎn)的控制樞紐，它起到了從宏觀的需求計劃到微觀的執(zhí)行計劃過度的承上啟下作用，相對于MDS來說，是一種供應，相對于MRP來說，是一種需求，依賴MRP的供應來滿足MDS的需求。MPS要把各種需求計劃，根據(jù)生產(chǎn)能力和物料供應狀況，轉(zhuǎn)化為可以被工廠執(zhí)行的計劃排程。在MPS中還要對一些重要的產(chǎn)品層次進行控制，以防其它輸入的錯誤導致計劃量的失真，盡管有人對這一點有異議，認為人工過多的參與會掛一漏百，但在實際計劃過程中，計劃員總會花很多時間在MPS上面，總會作出手工調(diào)整。MPS的確是需要手工控制的一個計劃層次。MPS作

44、用可以歸納為：v 進行粗能力計劃（RCCP），均衡生產(chǎn)計劃量，使之能被執(zhí)行v 時間欄控制，保證計劃周期和生產(chǎn)周期內(nèi)的計劃與生產(chǎn)安排的穩(wěn)定性v 產(chǎn)品更新?lián)Q代的生產(chǎn)計劃控制v 對特殊物料計劃量進行控制v 需求緊急變化時的應急、調(diào)整層，一般來講，凈改變MRP是從MPS開始的。3、生產(chǎn)類型與MPS層次MPS主要是計劃控制作用，從控制的角度上看，MPS控制的項目數(shù)越多，控制的難度越大，有效性越差。企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品特點、生產(chǎn)類型和計劃關鍵控制因素來設置MPS層次或MPS項目。1）通常的幾種生產(chǎn)類型一般根據(jù)企業(yè)客戶訂單的履行方式和制造方式，把生產(chǎn)類型分為：v 現(xiàn)貨生產(chǎn)(make-to-stock, MTS)v

45、 定貨組裝(assembly-to-order, ATO)v 定貨生產(chǎn)(make-to-order, MTO)v 專項生產(chǎn)(engineer-to-order, ETO)生產(chǎn)類型的選擇受兩種周期的制約，一種是從同客戶簽訂銷售合同開始，到客戶收到訂購的產(chǎn)品或貨物為止的時期，稱之為需求周期，或客戶交貨提前期。另一種是從設計、生產(chǎn)準備開始到客戶收到貨物為止的時期，稱為生產(chǎn)周期。各種生產(chǎn)類型的需求周期與生產(chǎn)周期的關系可用下圖來說明。 圖1.2.4 需求周期與生產(chǎn)周期關系圖2）MPS層次不同生產(chǎn)類型下的企業(yè)計劃方法是不同的。現(xiàn)貨生產(chǎn)主要根據(jù)市場銷售預測來編制計劃和安排生產(chǎn)，成品入庫待銷，等到客戶來簽訂合

46、同后，直接從庫房提貨發(fā)運?，F(xiàn)貨生產(chǎn)不適用于客戶有特殊要求的產(chǎn)品生產(chǎn)。對于定貨組裝的企業(yè)來說，由于客戶的需求周期短于企業(yè)的生產(chǎn)周期，在激烈的市場競爭壓力下，迫使企業(yè)必須在接到客戶訂單之前就開始產(chǎn)品的制造過程，需要有半成品庫存。MRP系統(tǒng)中解決需求周期短于生產(chǎn)周期這一問題的方法就是采用雙層主計劃：根據(jù)期望的需求（產(chǎn)品銷售預測）安排原材料采購、關鍵半成品的制造；僅在接到客戶訂單后，才進行特定結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品組裝。下面的圖和表列出了不同產(chǎn)品類型的MPS層次和MPS類型。表1.2.3 生產(chǎn)類型與MPS層次生產(chǎn)類型預測層次MPS層次MPS類型現(xiàn)貨生產(chǎn)最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品、關鍵部件單層MPS訂貨生產(chǎn)交貨期生產(chǎn)周期最終

47、產(chǎn)品訂單和最終產(chǎn)品單層MPS交貨期生產(chǎn)周期產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列及各種產(chǎn)品的比例（在計劃BOM中體現(xiàn)）兩層MPS訂貨組裝部件部件及各種組合的百分比兩層MPS專項生產(chǎn)不需要訂單中的產(chǎn)品單層MPS對于產(chǎn)品少于100種的企業(yè)，能在主計劃中包括所有的產(chǎn)品。對于產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品層次多、結(jié)構(gòu)復雜的企業(yè)，MPS要取決于BOM。下圖表述的是不同類型產(chǎn)品的MPS項目定義和MPS層次。圖1.2.5 產(chǎn)品類型與MPS層次示意圖（四）時間欄管理1、定義MRP的時間欄是普遍被采用的一種有效控制手段，它也是企業(yè)生產(chǎn)運作的一種政策，其收益就是通過設置時間欄來凍結(jié)這段時間期內(nèi)的需求或計劃，保持生產(chǎn)安排和計劃排程的相對穩(wěn)定性，可以提

48、高計劃的可執(zhí)行性和計劃的嚴肅性。當有緊急需求要進入時間欄內(nèi)時，必須經(jīng)過一個例外的審批程序。時間欄包括需求時間欄和計劃時間欄。 需求時間欄是指從當前日期開始，到需求時間欄為止，在這一段時間內(nèi)，訂單的需求維持為當前的數(shù)值而不再新增。也就是說，在需求時間欄內(nèi)，只有已經(jīng)確定的訂單需求，沒有尚未轉(zhuǎn)化為實際訂單的預測需求。計劃時間欄為生產(chǎn)計劃穩(wěn)定期，即從當前日期開始，到計劃時間欄為止，在這一段時間內(nèi)，生產(chǎn)計劃或采購計劃維持為當前的數(shù)值而不再新增。也就是說，在計劃時間欄內(nèi)，只有已經(jīng)下達的車間定單和采購訂單，沒有新增加的計劃定單，而已經(jīng)下達的車間定單和采購訂單也不予以提前。2、時間欄的大小設置時間欄可以穩(wěn)定生

49、產(chǎn)排產(chǎn)和計劃，但也會減少訂單履行的一部分柔性。太短的時間欄起不到應有的作用，太長的時間欄會導致計劃周期內(nèi)的需求總量減少，引發(fā)缺貨缺料風險。時間欄如何設置請參考下面的表格。時間欄的定義一定要考慮企業(yè)的實際情況，因為它會帶來客戶服務水平和生產(chǎn)方式的變化。表1.2.4 時間欄與生產(chǎn)類型生產(chǎn)類型需求時間欄計劃時間欄現(xiàn)貨生產(chǎn)生產(chǎn)備貨時間或不設緊急情況下的供應響應時間訂貨生產(chǎn)累計制造提前期緊急情況下的供應響應時間或累計總提前期訂貨組裝制造提前期同上專項生產(chǎn)累計總提前期累計總提前期（五）全重排與凈改變MRP全重排MRP系統(tǒng)進行完全重新排程（通常按一定的間隔時間，例如每周或每月）并且在下次重新生成之前，對一些

50、重要的改變作人工調(diào)整。凈改變系統(tǒng)只重新計算那些由于改變影響計劃的部分計劃項目。決定是否采用凈改變或全重排，應該考慮二者的優(yōu)缺點。下表表示了二者的不同和他們的優(yōu)缺點。全重排 凈改變1整個主生產(chǎn)計劃重新編制主生產(chǎn)計劃作部分變動2主生產(chǎn)計劃是一個連續(xù)的計劃主生產(chǎn)計劃是一個連續(xù)存在的計劃3一次要做大量數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)處理任務分散在不同時間4更穩(wěn)定，但對改變不太敏感一般對改變非常敏感，但不太穩(wěn)定5對當前的有效性缺少控制改變立即得到處理6周期處理（通常是每周）通常每天在做改變7系統(tǒng)采用每次重新生成，對數(shù)據(jù)的一致性和集成問題得到清理數(shù)據(jù)問題可能被隱藏下來凈改變MRP只對主生產(chǎn)計劃中受改變影響的那些物料清單折零。

51、其它事件，例如不可預見的廢品，或計劃收貨量改變也能觸發(fā)凈改變。在確定是否采用凈改變、全重排和二者相結(jié)合之前，需要考慮公司的要求和資源： 可用信息系統(tǒng)資源凈改變和全重排MRP系統(tǒng)都要考慮計算機的能力。全重排一次要花費較大的數(shù)據(jù)處理資源。因為它重新計算整個物料需求計劃，而不是僅僅處理改變。凈改變系統(tǒng)使用較小的計算資源，但運行更頻繁。 對改變的響應應該考慮MRP系統(tǒng)對改變必須作出多快的反應。凈改變比全重排對改變的反應更快。然而凈改變系統(tǒng)更敏感（由于連續(xù)的改變?nèi)鄙俜€(wěn)定性）并且可能使定單改變或重新排計劃過于頻繁。要考慮業(yè)務、主計劃和其它MRP輸出發(fā)生的頻率，在兩次重新生成之間人工修改計劃的可行性如何。一

52、般，凈改變MRP系統(tǒng)比全重排更能保持物料需求計劃，反映當前情況更精確。然而在凈改變系統(tǒng)中，任何計劃定單數(shù)據(jù)的錯誤都可能保留在系統(tǒng)中，直到人工發(fā)現(xiàn)或采用全重排來糾正。所以盡管凈改變設計可以每天運行，甚至在線操作，但一定要根據(jù)變化的大小來決定是否運行凈改變。 第三節(jié) 銷售與運作計劃（S&OP）一、定義 銷售與運作計劃（S&OP，Sales and Operation Plan）是企業(yè)最高領導與各大部門高層主管進行例行的（每月一次）、頻繁的討論與溝通，通盤考慮銷售與行銷的計劃，以及制造、研發(fā)、采購和財務等方面的有效資源，每月對其進行綜合平衡，從而不斷更新各部門計劃，以實現(xiàn)公司總體經(jīng)營

53、戰(zhàn)略目標的過程。S&OP的輸入是戰(zhàn)略計劃和業(yè)務計劃，供應和需求；輸出的是一個可行的發(fā)貨計劃，經(jīng)過進一步的細化后，最終才是執(zhí)行。S&OP能夠確保對各個業(yè)務部門的戰(zhàn)術(shù)計劃作調(diào)整以支持可行的發(fā)貨計劃。v S&OP是一個由高層管理者領導的決策流程，每月一次或視需要對需求（客戶/市場驅(qū)動的產(chǎn)品需求）和供應進行平衡v S&OP通過更高的滿足需求和管理資源的能力，改善客戶服務水平、滿足公司業(yè)務目標及支持自身的管理v 保持產(chǎn)量穩(wěn)定性及采購訂單的相對穩(wěn)定性v S&OP使用1218個月作為計劃展望期二、S&OP流程S&OP經(jīng)過近幾年的應用和發(fā)展，其理論已比較

54、成熟。目前國際上的許多企業(yè)都有自己的S&OP會議和相應流程，下面這個圖從銷售與運作、需求與供應反映了S&OP流程在企業(yè)運作中的作用。圖1.2.6 S&OP流程圖1圖1.2.7 S&OP流程圖2圖1.2.8 S&OP會議議程及主要輸入輸出三、銷售與運作計劃中的角色S&OP流程的成員中，市場計劃負責收集從銷售方面得來的信息并進行整合整理成計劃，形成幾套方案以供需求管理者決策。生產(chǎn)計劃負責收集供應方面的信息。研發(fā)經(jīng)理的角色是參與S&OP，提供關于版本切換方面的信息。從角色來看，這些是S&OP會議準備前的行動，而S&OP領導團隊則根據(jù)業(yè)務規(guī)則、策略、目標等決定一個單一的、可行的發(fā)貨計劃，同時輸出行動計劃。從下圖中我們可以更清楚看到這些角色之間的關系： 圖1.2.9 S&OP角色關