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文檔簡介

1、硅膠娃娃項(xiàng)目績效與薪酬管理手冊xxx有限責(zé)任公司目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡介4二、 核心人員介紹4第二章 項(xiàng)目背景分析6第三章 績效管理系統(tǒng)10一、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成10二、 一般理論基礎(chǔ)13第四章 績效的內(nèi)涵17一、 績效的影響因素17二、 績效概念的沿革與發(fā)展19第五章 目標(biāo)管理26一、 目標(biāo)管理的特征26二、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足27第六章 關(guān)鍵績效指標(biāo)33一、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義33二、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則35第七章 績效反饋面談38一、 績效反饋面談的步驟及過程38二、 績效反饋面談的目的與意義44第八章 績效反饋概述46一、 績效反饋的內(nèi)容46二、 績效反饋及其重

2、要性47第九章 薪酬管理概述50一、 重酬精英員工50二、 薪酬管理的影響因素51第十章 職位評(píng)價(jià)56一、 職位評(píng)價(jià)過程中應(yīng)注意的問題56二、 職位評(píng)價(jià)的方法57第十一章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)64一、 職位薪酬制度體系的主要類型64二、 職位薪酬制度體系的實(shí)施條件67三、 績效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)69第十二章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述73一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)73二、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程75第一章 公司基本情況一、 公司簡介經(jīng)過多年的發(fā)展,公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力,豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系,綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用

3、研發(fā)。集團(tuán)成立至今,始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn),以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài),公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索,提升企業(yè)綜合實(shí)力,配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí),公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇,積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來,公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠信經(jīng)營來贏得信任。二、 核心人員介紹1、郭xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1970年出生,碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。2、田xx,1957年出生,大專學(xué)歷。1994年5月至2002

4、年6月就職于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、郝xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1971年出生,本科學(xué)歷,中級(jí)會(huì)計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。4、姜xx,中國國籍,1977年出生,本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任,2017年8月至今任公司監(jiān)事。5、唐xx,中國國籍,1978年出生,本科學(xué)歷,中國注冊會(huì)計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至

5、今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。第二章 項(xiàng)目背景分析硅膠娃娃又稱充氣娃娃,是仿真人成人性用品。硅膠娃娃通常由TPE材料、硫化硅橡膠等制成,外觀為無色或皮膚色油狀液體。發(fā)展到現(xiàn)階段,硅膠娃娃成人玩具色彩漸漸淡化,目前硅膠娃娃更多的是被賦于陪伴功能,其消費(fèi)群體也不僅僅局限于性需求群體,而是擴(kuò)展到社交障礙者、孤寡老人、動(dòng)漫愛好者、游戲愛好者等。硅膠娃娃充氣后比較柔軟,且富有彈性,近年來,隨著材料的改進(jìn)和技術(shù)進(jìn)步,硅膠娃娃在手感、膚色、質(zhì)量、聲音、體溫等方面的仿真度均有了大幅提升。2020年,全球硅膠娃娃市場規(guī)模達(dá)到4340萬美元,銷售量達(dá)到210萬左右。受新冠肺炎疫情推動(dòng),

6、情趣用品市場需求增加,2020年,我國情趣用品市場規(guī)模在630億元左右。憑借性價(jià)比高、規(guī)模大等優(yōu)勢,國產(chǎn)情趣用品受到海外消費(fèi)者青睞,2020年,我國情趣用品出口量增長幅度達(dá)到46%以上,其中硅膠娃娃出口量實(shí)現(xiàn)翻番,其中來自德國、意大利的訂單增長最為明顯。隨著社會(huì)性意識(shí)的解放,消費(fèi)者對(duì)硅膠娃娃的看法日漸客觀、理性,未來硅膠娃娃市場將迎來爆發(fā)式增長,但目前來看,硅膠娃娃市場發(fā)展仍存在較多問題,由于市場監(jiān)管力度不足,硅膠娃娃市場競爭無序,產(chǎn)品同質(zhì)化、仿制化、山寨化現(xiàn)象嚴(yán)重,同時(shí)硅膠娃娃屬于情趣用品衍生品,由于個(gè)人隱私,硅膠娃娃難以大規(guī)模普及。硅膠娃娃發(fā)源于歐美,發(fā)展于日本,目前全球范圍內(nèi),硅膠娃娃產(chǎn)

7、能主要集中在中國深圳、中國廣東等地區(qū)。在國際市場上,硅膠娃娃市場供應(yīng)者主要包括OrientIndustry、AbyssCreations、大連蒂艾斯、醉清風(fēng)、PINZI、東莞靈俊、春水堂等。硅膠娃娃市場正處于增長階段,未來伴隨市場監(jiān)管日益嚴(yán)格,以及市場需求升級(jí),硅膠娃娃行業(yè)將向環(huán)保化、安全化、規(guī)范化、個(gè)性化、智能化方向發(fā)展。近年來,隨著消費(fèi)者消費(fèi)觀念改變,硅膠娃娃市場發(fā)展迅速,但與此同時(shí),硅膠娃娃市場同質(zhì)化、山寨化現(xiàn)象也日益嚴(yán)重,作為情趣用品的衍生品,目前硅膠娃娃行業(yè)發(fā)展仍面臨產(chǎn)能少、營銷傳播難、競爭無序等問題,未來硅膠娃娃產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期發(fā)展目標(biāo),必須牢固樹立創(chuàng)新、

8、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念。堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展,形成核心競爭力。創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力。必須把創(chuàng)新擺在全省發(fā)展的核心位置,讓創(chuàng)新在全社會(huì)蔚然成風(fēng),加快實(shí)現(xiàn)從要素驅(qū)動(dòng)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)換、從跟隨式發(fā)展向引領(lǐng)型發(fā)展轉(zhuǎn)變,走出一條創(chuàng)新立省、創(chuàng)新興省的路子,搶占新一輪發(fā)展制高點(diǎn)。堅(jiān)持協(xié)調(diào)發(fā)展,增強(qiáng)發(fā)展協(xié)調(diào)性和整體性。協(xié)調(diào)是持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)在要求。必須正確處理發(fā)展中的重大關(guān)系,大力促進(jìn)珠三角地區(qū)和粵東西北地區(qū)協(xié)調(diào)發(fā)展,促進(jìn)新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化同步發(fā)展,促進(jìn)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)、物質(zhì)文明與精神文明協(xié)調(diào)發(fā)展,形成均衡協(xié)調(diào)發(fā)展新格局。堅(jiān)持綠色發(fā)展,建設(shè)美麗廣東。綠色是永續(xù)發(fā)展的必要條件和人民對(duì)美好生活追求

9、的重要體現(xiàn)。必須堅(jiān)持節(jié)約資源和保護(hù)環(huán)境的基本國策,堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展,堅(jiān)定走生產(chǎn)發(fā)展、生活富裕、生態(tài)良好的文明發(fā)展道路,加快建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會(huì),建設(shè)綠色美好家園,促進(jìn)人與自然和諧共生。堅(jiān)持開放發(fā)展,增創(chuàng)國際競爭新優(yōu)勢。開放是國家繁榮發(fā)展的必由之路。必須堅(jiān)持開放發(fā)展不動(dòng)搖,堅(jiān)持內(nèi)外需協(xié)調(diào)、進(jìn)出口平衡、引進(jìn)來和走出去并重、引資和引技引智并舉,加快融入全球化的步伐,發(fā)展更高層次的開放型經(jīng)濟(jì),提升國際競爭力,構(gòu)建開放發(fā)展新格局。堅(jiān)持共享發(fā)展,增進(jìn)民生福祉。共享是中國特色社會(huì)主義的本質(zhì)要求。必須堅(jiān)持發(fā)展為了人民、發(fā)展依靠人民、發(fā)展成果由人民共享,努力解決人民群眾最關(guān)心最直接最現(xiàn)實(shí)的利益問題,讓人

10、民在共建共享發(fā)展中有更多獲得感,增強(qiáng)發(fā)展動(dòng)力,增進(jìn)人民團(tuán)結(jié),朝著共同富裕方向穩(wěn)步前進(jìn)。堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、綠色發(fā)展、開放發(fā)展、共享發(fā)展,是關(guān)系我國發(fā)展全局的一場深刻變革,是經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下廣東發(fā)展的根本遵循。必須把基本理念貫徹落實(shí)到全省經(jīng)濟(jì)建設(shè)、政治建設(shè)、文化建設(shè)、社會(huì)建設(shè)和生態(tài)文明建設(shè)中去,統(tǒng)一思想,協(xié)調(diào)行動(dòng),引領(lǐng)和指導(dǎo)廣東發(fā)展邁上新征程、開創(chuàng)新局面。第三章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理方式和組織文化等方面的不同,所要構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)會(huì)具有差別,但績效管理系統(tǒng)的基本構(gòu)成卻是大致一致的。一個(gè)完整、科學(xué)、有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括三

11、個(gè)目的、四個(gè)環(huán)節(jié)和五項(xiàng)關(guān)鍵決策。三個(gè)目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的;四個(gè)環(huán)節(jié)是指績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評(píng)價(jià)和績效反饋;五項(xiàng)關(guān)鍵決策則是指評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用??冃Ч芾硐到y(tǒng)基本構(gòu)成要素之間的關(guān)系。(一)三個(gè)目的組織管理系統(tǒng)作為人造的社會(huì)系統(tǒng)是一個(gè)目的系統(tǒng),具有明確的目的??冃Ч芾硐到y(tǒng)是整個(gè)組織管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng),它要與其他子系統(tǒng)協(xié)同工作,去完成整個(gè)組織管理系統(tǒng)的既定目的,同時(shí)本身也具有特定的目的,而績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建與實(shí)施就是為了實(shí)現(xiàn)自身的目的。因此,在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的過程中,首先要對(duì)績效管理系統(tǒng)的目的做出選擇??冃Ч芾淼哪康闹饕蓱?zhàn)略目的、管理目

12、的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構(gòu)成,其中最重要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐;管理目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對(duì)組織管理決策的支撐作用;而開發(fā)目的則體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)以人為本、促進(jìn)員工成長和發(fā)展的根本追求??冃Ч芾淼哪康脑谡麄€(gè)績效管理系統(tǒng)中處于中心位置,組織內(nèi)的一切績效管理活動(dòng)都是圍繞這些目的展開的,偏離了這些目的,績效管理就會(huì)失去存在的價(jià)值和意義。關(guān)于績效管理系統(tǒng)的三個(gè)目的之間的差異比較績效管理系統(tǒng)三個(gè)核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項(xiàng)目關(guān)注點(diǎn)用途溝通程度需要者對(duì)組織的影響薪酬、晉升績效改進(jìn)戰(zhàn)略目的組

13、織戰(zhàn)略溝通人力資源經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理組織高層領(lǐng)導(dǎo)極高(二)四個(gè)環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的四個(gè)基本環(huán)節(jié)主要包括績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評(píng)價(jià)和績效反饋,這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉循環(huán),是績效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)件。績效計(jì)劃是績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié),這一環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn),并通過協(xié)議或契約的形式確定下來;績效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對(duì)績效合同的貫徹和實(shí)施,及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題,并幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo);績效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)主要是對(duì)績效計(jì)劃的執(zhí)行情況及其結(jié)果進(jìn)行判斷和衡量,以此掌握績效合同的完成情況和組織績效狀況;績效反饋則是通過對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果所做的回顧與討論,找出員工的績效差距,提出

14、績效改進(jìn)計(jì)劃,最終促進(jìn)組織績效的改善和提高。績效管理系統(tǒng)所包含四個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣,任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗。所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作,并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績效管理過程成為一個(gè)完整的、封閉的控制環(huán)。在這個(gè)封閉的控制環(huán)中,績效計(jì)劃屬于前饋控制,績效執(zhí)行和持續(xù)的績效溝通屬于過程控制,而績效評(píng)價(jià)、績效面談與績效改進(jìn)則屬于反饋控制。其中,制訂績效改進(jìn)計(jì)劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。事實(shí)上,也只有當(dāng)這個(gè)環(huán)是封閉的,績效管理才是可靠的和可控的,因?yàn)檫B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反饋,連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。(三)五項(xiàng)關(guān)鍵決策績效管理系統(tǒng)的五項(xiàng)關(guān)鍵決策主要

15、包括評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。這五項(xiàng)關(guān)鍵決策始終貫穿于上述四個(gè)環(huán)節(jié)之中,對(duì)績效管理的實(shí)施效果起著決定性的作用。評(píng)價(jià)內(nèi)容即“評(píng)價(jià)什么”,著重確定績效評(píng)價(jià)所需的指標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)重及其目標(biāo)值。評(píng)價(jià)主體即“誰來評(píng)價(jià)”,包括組織內(nèi)部的評(píng)價(jià)者和組織外部的評(píng)價(jià)者,內(nèi)部評(píng)價(jià)者包括上級(jí)、同級(jí)、下級(jí);外部評(píng)價(jià)者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。評(píng)價(jià)周期就是“多長時(shí)間評(píng)價(jià)一次”,在實(shí)踐當(dāng)中,評(píng)價(jià)周期與評(píng)價(jià)指標(biāo)、組織特征、職位等級(jí)等諸多因素有關(guān),應(yīng)綜合考慮,合理選擇。評(píng)價(jià)方法主要是要解決“如何評(píng)價(jià)”的問題,績效評(píng)價(jià)方法既有相對(duì)方法與絕對(duì)方法之分,也有特征導(dǎo)向的方法、行為導(dǎo)向的方法與結(jié)果

16、導(dǎo)向的方法之分,每種方法都有各自的特點(diǎn),并無絕對(duì)優(yōu)劣之分,組織應(yīng)根據(jù)具體情況加以選擇。評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用是績效管理的歸宿,績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用廣度和深度集中體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的價(jià)值所在。在管理實(shí)踐中,績效評(píng)價(jià)結(jié)果主要用于兩個(gè)方面:一是通過分析績效評(píng)價(jià)結(jié)果,診斷員工存在的績效問題,找出產(chǎn)生績效問題的原因,制訂績效改進(jìn)計(jì)劃,以提高員工的工作績效;三是將績效評(píng)價(jià)結(jié)果作為其他人力資源管理決策的依據(jù),如招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等。二、 一般理論基礎(chǔ)(一)控制論控制一詞來自古希臘語,原意為掌舵術(shù),包含了調(diào)節(jié)、操縱、管理、指揮、監(jiān)督等多層含義??刂普撌茄芯扛黝愊到y(tǒng)的調(diào)節(jié)和控制規(guī)律的科學(xué),美國

17、數(shù)學(xué)家、控制論的創(chuàng)始人諾伯特維納(N.Wiener)把控制論定義為:“設(shè)有兩個(gè)狀態(tài)變量,其中一個(gè)是能由我們進(jìn)行調(diào)節(jié)的,而另一個(gè)則不能控制。這時(shí)我們面臨的問題是如何根據(jù)那個(gè)不可控制變量從過去到現(xiàn)在的信息來適當(dāng)?shù)卮_定可以調(diào)節(jié)的變量的最優(yōu)值,以實(shí)現(xiàn)對(duì)于我們最為合適、最有利的狀態(tài)。”控制論的研究表明,無論自動(dòng)機(jī)器,還是神經(jīng)系統(tǒng)、生命系統(tǒng),以至經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)、社會(huì)系統(tǒng).都可以看作是一個(gè)自動(dòng)控制系統(tǒng)。整個(gè)控制過程就是一個(gè)信息流通的過程,通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實(shí)現(xiàn)控制。反饋對(duì)系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用,它是控制論的核心問題。管理系統(tǒng)是一種典型的控制系統(tǒng),管理系統(tǒng)中的控制過程在本質(zhì)上與工程的、生物

18、的牙統(tǒng)是一樣的,都是通過信息反饋來揭示成效與標(biāo)準(zhǔn)之間的差,并采取糾正措施,使系統(tǒng)穩(wěn)定在預(yù)定的目標(biāo)狀態(tài)上的。從控制論的角度分析,績效管理也是一個(gè)控制系統(tǒng),這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對(duì)后一環(huán)節(jié)的控制,績效計(jì)劃的制定屬于前饋控制,績效執(zhí)行屬于過程控制,而績效評(píng)價(jià)與績效改進(jìn)則屬于反饋控制。(二)系統(tǒng)論系統(tǒng)是指為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而存在的,由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的相互聯(lián)系又相互制約的有機(jī)整體。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念,認(rèn)為世界萬物都是大小各異的系統(tǒng),大系統(tǒng)都是由許多小系統(tǒng)構(gòu)成,而每個(gè)小系統(tǒng)則由更小的子系統(tǒng)構(gòu)成,這些眾多的子系統(tǒng)構(gòu)成一個(gè)具有特定功能的整體或組織。

19、系統(tǒng)論的基本思想方法,就是把研究和處理的對(duì)象當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng),分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能,研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動(dòng)的規(guī)律性。系統(tǒng)論為績效管理系統(tǒng)的建立提供了一種理念上的指導(dǎo),使人們從系統(tǒng)和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關(guān)問題,幫助人們在研究績效管理各個(gè)具體問題時(shí)注重研究它們之間的關(guān)系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個(gè)層面、部門和領(lǐng)域,其績效既相對(duì)獨(dú)立,又相互聯(lián)系。顯然,績效管理系統(tǒng)作為組織管理系統(tǒng)的子系統(tǒng),必然與其他子系統(tǒng)及母系統(tǒng)之間存在著互動(dòng)與適配關(guān)系。(三)信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發(fā)展的,物質(zhì)的運(yùn)動(dòng)主要是靠內(nèi)部矛盾運(yùn)動(dòng)所產(chǎn)生的能量,事物之間的普遍聯(lián)系則靠的是信息

20、。信息是關(guān)于事物的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)和規(guī)律,而信息論的產(chǎn)生與發(fā)展過程,就是立足于這個(gè)基本性質(zhì)。信息論是一門用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法來研究信息的度量、傳遞和變換規(guī)律地科學(xué),它主要是研究通信和控制系統(tǒng)中普遍存在著信息傳遞的共同規(guī)律,以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲(chǔ)存和傳遞等問題的基礎(chǔ)理論。信息論的核心問題是信息傳輸?shù)挠行院涂煽啃砸约皟烧唛g的關(guān)系。隨著信息科學(xué)的研究和發(fā)展,信息觀念被引入組織管理系統(tǒng),逐漸形成管理信息系統(tǒng)的基本觀念??冃Ч芾韺?shí)質(zhì)上就是對(duì)績效信息的管理,信息論的原理對(duì)績效管理系統(tǒng)的形成績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定與獲取、績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行等方面都具有重要的指導(dǎo)作用,而且信息論思想的引入還有助于在績效

21、管理過程中形成一種信息優(yōu)勢,從而更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。第四章 績效的內(nèi)涵一、 績效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明,員工績效的影響因素主要包括四個(gè)方面:技能(skill),激勵(lì)(motivation)、環(huán)境(environment)和機(jī)會(huì)(opportunity)。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平,它取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個(gè)人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的,組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平:既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平,也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵(lì)激勵(lì)作為影響績效的因素,是通過提高員工

22、的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵(lì)手段能夠真正發(fā)揮作用,組織應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)過程與價(jià)值觀等因素,選擇適當(dāng)?shù)募?lì)手段和方式。3、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括:工作場所的布局與物理?xiàng)l件(如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等)、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場競爭強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會(huì)通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)也就是“運(yùn)氣”,它是一種偶

23、然性因素,能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革,給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下,員工如果能夠得到機(jī)會(huì)去完成特定的工作任務(wù),可能會(huì)使其達(dá)到在原有職位上無法實(shí)現(xiàn)的工作績效。在機(jī)會(huì)的促使下,組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域,加速組織績效的提升。對(duì)員工來講,機(jī)會(huì)是偶然性的,是不可控的因素。不過,機(jī)會(huì)的偶然性也是相對(duì)的,一個(gè)好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。在影響員工績效的四個(gè)變量(技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì))中,技能和激勵(lì)屬于影響績效的內(nèi)因,環(huán)境和機(jī)會(huì)屬于影響績效的外因。在內(nèi)因中,技能(能力)屬于比較穩(wěn)定的,而激勵(lì)(努力水平)則屬于不穩(wěn)定的;在外因中,環(huán)境屬于相對(duì)比較穩(wěn)定的,而機(jī)會(huì)(運(yùn)氣)則屬于不穩(wěn)定的。

24、二、 績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入,人們對(duì)績效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷地發(fā)展和變化。對(duì)績效概念的理解不同,績效評(píng)價(jià)和績效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會(huì)有所不同。因此,有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對(duì)于績效的理解,概括起來主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。(一)結(jié)果績效觀結(jié)果績效觀認(rèn)為績效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”,Bernardin和Beatty(1984)認(rèn)為,績效是在特定時(shí)間范圍內(nèi),在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane(1996)則指出績效是一個(gè)人留下的東西,這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在。結(jié)果績效觀認(rèn)為,在績效管理過程中,采用以結(jié)果

25、為核心的績效方法較為可取,因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的,而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里,企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果,也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果,在評(píng)價(jià)員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用,著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評(píng)價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲(chǔ)率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果,通??梢赞D(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字,而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用,比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會(huì)有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注,

26、非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果,比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長期結(jié)果(或者未來)、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說,股東對(duì)于長期結(jié)果的追求甚于對(duì)短期結(jié)果的追求,而員工對(duì)短期結(jié)果的追求要甚于對(duì)長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營理念有關(guān)。(二)行為績效觀行為績效觀認(rèn)為,績效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。牛津辭典(OxfordDictionary)將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過程”,Murphy(1990)把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為,而組織或組織

27、單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider(1991)認(rèn)為,績效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo(1993)則提出了著名的“關(guān)系績效一任務(wù)績效”二維模型,其中,任務(wù)績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為,而關(guān)系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell(1993)則指出,“績效可以被視為行為的同義詞,它是人們實(shí)際采取的行動(dòng),而且這種行動(dòng)可以被他人觀察到??冃?yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評(píng)估的行動(dòng)或行為?!盋ampbell的觀點(diǎn)暗示,盡管績效是行為,但并非所有的行為都是績效,只有那些

28、有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績效,主要有三個(gè)方面的原因:首先,許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的,可能有其他與個(gè)人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果;其次,員工完成工作的機(jī)會(huì)并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān);最后,過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素,使員工誤解組織要求。(三)能力績效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn),僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的,員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力,這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點(diǎn)。一般而言,能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過,如果

29、更進(jìn)一步理解績效和能力的關(guān)系,我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度(如誠信、敬業(yè)精神等)等驅(qū)動(dòng)著員工充分發(fā)揮他們的能力,表現(xiàn)出他們的知識(shí)和技能行為,員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)力,再具備必需的能力和技能,才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對(duì)于勞動(dòng)過程可見、工作結(jié)果易于評(píng)價(jià)的員工,只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了,但對(duì)于那些工作結(jié)果難以評(píng)價(jià)、以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型員工,就應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理,通過激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性使其盡力工作,產(chǎn)生出高績效來。(四)產(chǎn)出績效觀一些學(xué)者認(rèn)為績效是一種組織

30、產(chǎn)出,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么,什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出。績效可以根據(jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定,但也并非全都如此。績效就是一個(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績效單位來實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括:數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上,從廣義角度理解,工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出,有些產(chǎn)出是直接的、外顯的,有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的??冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出,這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣

31、的直接產(chǎn)出,也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果,盡管員工在其工作崗位上積極努力,但由于種種原因,沒有完成其崗位工作目標(biāo),就難以對(duì)組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn);相反地,從績效管理角度來看,我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo),而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如,對(duì)于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言,其績效不僅要看他有沒有完成勞動(dòng)定額,即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量,從可持續(xù)發(fā)展的角度來講,還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù),靠拼消耗、拼設(shè)備取得的,那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如,對(duì)一個(gè)企業(yè)銷售人員而言,其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率,還要看其

32、銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的,如果是以誤導(dǎo)顧客,作不實(shí)的承諾,或強(qiáng)勢推銷等手段,盡管一時(shí)的銷售成績不錯(cuò),但對(duì)公司的形象與客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生極為消極的影響。因此,在對(duì)銷售人員的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率,還要看其客戶維護(hù)、市場信息收集、客戶的滿意度,以及開發(fā)新客戶的意識(shí)等方面的指標(biāo)。(五)綜合績效觀綜合績效觀認(rèn)為,績效既可以是結(jié)果,也可以是行為。Brumbrach(1988)認(rèn)為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來,將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具,行為本身也是結(jié)果,是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果,并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley(1999)指出績效就是工作

33、的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita(2000)進(jìn)一步指出績效是一個(gè)綜合的概念,它應(yīng)該包含三個(gè)因素:行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關(guān)注結(jié)果,也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。對(duì)于績效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益,還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對(duì)于績效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為,也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評(píng)價(jià)歷史,而隨著績效邊界的擴(kuò)展,那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識(shí)型崗位的績效,人們更加關(guān)注績效的預(yù)期收益,即:績效一做了什么(實(shí)際結(jié)果)+能做什么(預(yù)期結(jié)果)。上述績效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵,有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)及

34、其內(nèi)涵。事實(shí)上,在管理實(shí)踐中,不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同,所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同,或者組織所處的發(fā)展階段不同,對(duì)績效的理解和評(píng)價(jià)重心就會(huì)有所不同。因此,我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來看待績效。在人力資源管理實(shí)踐中,績效包含了經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對(duì)于不同的員工來講,行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的,對(duì)于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工(如企業(yè)一線操作人員)。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大;而對(duì)于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工(如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員),工作行為在其總體績效中所占比例較大。第五章 目標(biāo)管理一、

35、 目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施,與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征,概括起來主要有以下幾點(diǎn),強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用,整個(gè)管理過程中的所有活動(dòng)都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時(shí),重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解,轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門、每個(gè)員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致,環(huán)環(huán)相扣,相互配合,形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣,每個(gè)人盡自己所能完成自己的分目標(biāo),組織的總目標(biāo)也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對(duì)總目標(biāo)的逐級(jí)分解,將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工,與此同時(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任,并對(duì)其工作成果制定有針對(duì)性的

36、獎(jiǎng)懲辦法,使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確,避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞的漏洞,有助于在保持有效控制的前提下,使組織內(nèi)部更加具有活力。(1)重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理思想,它對(duì)于人們工作提出的要求不在于工作本身,而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn),以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn),也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)成為評(píng)價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法,上級(jí)并不過多干預(yù)。所以,在目標(biāo)管理制度下,監(jiān)督的成分很少,而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。(2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制,而是用它們來激勵(lì)下級(jí),德魯

37、克認(rèn)為,員工是愿意負(fù)責(zé)的,是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法,它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來,強(qiáng)調(diào)自我控制,用自我控制管理代替壓制性的管理。(3)強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者,即由上級(jí)和下級(jí)一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo),然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級(jí)展開,通過上下協(xié)商,制定出各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁壘,使員工感到上級(jí)對(duì)自己的信任和重視,從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。二、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法,已經(jīng)在營利性和

38、非營利性組織中被大量采用,并且確實(shí)產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言,目標(biāo)管理既是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理,也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此,進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效的提升,還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是,目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕,在具體實(shí)施中也有一些缺陷。因此,必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢和不足,揚(yáng)長避短,才能收到實(shí)效。(一)目標(biāo)管理的優(yōu)勢目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢(1)明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級(jí)主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù),同時(shí)又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清

39、晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系,部門和員工就有了一致的努力方向。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù),大家必然會(huì)努力工作,想方設(shè)法地促成目標(biāo)和任務(wù)的完成,一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動(dòng)局面,因此工作效率會(huì)有很大提高,員工也受到很大的激勵(lì)。(2)促進(jìn)組織溝通,改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實(shí)施目標(biāo)管理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通,培育組織的團(tuán)隊(duì)意識(shí),減少相互猜疑和相互間的不信任,大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系,為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。(3)激發(fā)員工的潛能,提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性,能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身也是對(duì)員工工作能力的一種考驗(yàn)。如果激勵(lì)措施得力,完成目標(biāo)對(duì)員工同

40、時(shí)也具有誘惑力,可以將員工的潛力調(diào)動(dòng)起來,鼓舞員工的士氣。因?yàn)楫?dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員自己未來一定時(shí)期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果,且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí),目標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵(lì),尤其當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)組織還有相應(yīng)的報(bào)酬,目標(biāo)的激勵(lì)效用就更大(4)消除部門的本位主義,掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實(shí)施,要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來開展工作,而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí),部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求,有時(shí)甚至要犧牲部門的利益,因此目標(biāo)管理加強(qiáng)了部門之間的合作,對(duì)本位主義是一種沖擊。(5)使績效評(píng)價(jià)具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對(duì)于部門

41、及人員的評(píng)價(jià)主要采用主觀的評(píng)價(jià)方法,多是按照員工的個(gè)性或其工作習(xí)慣來評(píng)價(jià)員工。在這種評(píng)價(jià)方式下,員工的個(gè)人努力程度很難表現(xiàn)出來,也容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成果的鑒定,因此,可以通過目標(biāo)的實(shí)際完成情況與目標(biāo)計(jì)劃之間的比較來鑒定員工的績效,從而保障績效評(píng)價(jià)的客觀性。(二)目標(biāo)管理的不足目標(biāo)管理在實(shí)施過程中也存在以下不足:(1)目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的,而“Y理論”對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè),實(shí)際上人是有“機(jī)會(huì)主義本性”的,尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下,目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形

42、成。因此,目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識(shí)和能力提出了更高的要求。(2)目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時(shí)都有可能發(fā)生變化,這就使得真正用來考核的目標(biāo)很難確定,尤其是一些具有彈性”的目標(biāo),如果目標(biāo)設(shè)定過高,勢必打擊員工的工作積極性,目標(biāo)設(shè)定過低又失去了目標(biāo)管理的本意?,F(xiàn)代組織實(shí)際上是一個(gè)產(chǎn)出聯(lián)合體,它的產(chǎn)出是一個(gè)聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出,在這種合作體中,許多部門或團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解,目標(biāo)的可度量性本身就較小,所以有時(shí)候組織的目標(biāo)只能是定性的表述,而無法量化。另外,即使目標(biāo)可以量化,也由于目標(biāo)商定過程中上下級(jí)溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間

43、的;每個(gè)單位、每個(gè)個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成,很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向,可能會(huì)造成管理成本的大幅上升。(3)重結(jié)果,輕過程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的,缺少對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)督管理,這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上,但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為,造成對(duì)員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”,這對(duì)一些員工,尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來說,是一個(gè)比較嚴(yán)重的問題。(4)強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時(shí)效性很強(qiáng),所設(shè)定的目標(biāo)時(shí)限一般都很短,目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo),比

44、如以季度和月度目標(biāo)為主,很少有超過一年的目標(biāo),這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn),不利于組織長期目標(biāo)的達(dá)成。事實(shí)上,短期目標(biāo)比較具體易于分解,而長期目標(biāo)比較抽象、難以分解,另一方面短期目標(biāo)易迅速見效,長期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個(gè)方面和成員的腦海,將對(duì)組織的未來發(fā)展帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。(5)無法權(quán)變。在目標(biāo)管理過程中,所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間往往具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性,環(huán)環(huán)相扣,難以局部修正。比如組織總目標(biāo)分解成一系列目標(biāo),落實(shí)到每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員,如果在目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變,會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織混亂,這使得目標(biāo)管理在

45、實(shí)踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時(shí)調(diào)整。第六章 關(guān)鍵績效指標(biāo)一、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)(keyperformanceindicators,KPI)是對(duì)組織及其運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納,是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo),它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系,是組織績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制,將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng),不斷增強(qiáng)組織的核心競爭力,使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括:KPI是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的,另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性,即對(duì)組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值

46、作用的績效指標(biāo)。KPI是連接個(gè)人績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁,因此基于KPI的績效管理,就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性,使真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)反映的是最能有效影響組織價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對(duì)績效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行為上,及時(shí)了解、判斷組織運(yùn)營過程中產(chǎn)生的問題,采取提高績效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評(píng)價(jià)和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是可行為化的,如果定量化和可行為化這兩個(gè)特征都無法滿足,那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。沒有建立KP

47、I體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明:員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)如下:(1)KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點(diǎn),即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功,就需要相應(yīng)的KPI的支持,這就初步形成了組織級(jí)的KPI,再將這些指標(biāo)分解落實(shí),就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見,KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo),KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。(2)KPI是對(duì)績效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動(dòng)的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果,這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分,也是

48、KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果,剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如,企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標(biāo),而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果,其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下,兩者相比,市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內(nèi)容。組織中的每個(gè)崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面,高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜,但KPI只對(duì)其中對(duì)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量,而不是對(duì)所有操作過程的衡量。(3)KPI是組織上下級(jí)共同參與完成的指標(biāo)體系,KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定的,也不是由本職崗位自行制定的,而是由上級(jí)

49、與員工共同參與完成的,是雙方所達(dá)成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具,而是組織中相關(guān)人員對(duì)崗位工作績效要求的共同認(rèn)識(shí)。通過在KPI上達(dá)成的承諾,上級(jí)和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進(jìn)行績效溝通的基石,是組織關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典,上下級(jí)在溝通時(shí)就可以找到共同語言。二、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)堅(jiān)持以下原則。1、目標(biāo)導(dǎo)向原則所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標(biāo)來設(shè)定部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo),將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解,并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標(biāo)。KPI是對(duì)組織及其運(yùn)作過程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸

50、納,是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對(duì)組織長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體系,因此,設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門、個(gè)人運(yùn)作相連接與內(nèi)外客戶的價(jià)值相連接,以體現(xiàn)KP1對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則(即20/80原則),是指一個(gè)組織在價(jià)值創(chuàng)造過程中,每個(gè)部門和每一個(gè)員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的,抓住20%的關(guān)鍵,就抓住了主體??冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)并不是越多越好,因?yàn)榭冃Ч芾硎怯谐杀镜?,指?biāo)越多,組織投入績效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制,一般最多不要超過10個(gè)。二八原則這種集中測量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機(jī)構(gòu)和管理流程,緩解了績

51、效管理的復(fù)雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾,以有限的管理資源實(shí)現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的(specific)、可衡量的(measurable)、可達(dá)到的(attainable)、現(xiàn)實(shí)的(realistic)、有時(shí)限的(time-bound)五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。所謂“具體的”,是指KPI要切中特定的工作目標(biāo),不是模糊籠統(tǒng)的,而是應(yīng)該適度細(xì)化,并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚,避免產(chǎn)生歧義;所謂“可衡量的”,就是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的,或者是行為化的,驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的:所謂“可達(dá)到的

52、”,是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn),避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);所謂“現(xiàn)實(shí)的”,指的是績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,可以證明和觀察得到的,而并非假設(shè)的;所謂“有時(shí)限的”,是指在績效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位,即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限,這也是對(duì)效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強(qiáng)有力的執(zhí)行來支撐,同樣地,再完善的KPI指標(biāo)體系,都需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)真地貫徹執(zhí)行,KPI評(píng)價(jià)能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化,不斷消除在實(shí)施KPI評(píng)價(jià)過程中的各種困難和障礙,使KPI真正成為推動(dòng)組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為

53、中心,把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向??蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ),“如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值”是組織的首要任務(wù)。堅(jiān)持客戶導(dǎo)向是組織對(duì)外界變化的一種反應(yīng),組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo),以體現(xiàn)組織的市場標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。第七章 績效反饋面談一、 績效反饋面談的步驟及過程績效反饋面談過程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過程和提出改進(jìn)計(jì)劃三個(gè)階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以及績效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等;面談過程階段主要確認(rèn)績效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計(jì)面談過程以及實(shí)施面談等;提出改進(jìn)計(jì)劃階段主要是圍繞面談過程中提出的

54、問題,制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃??冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。(一)績效反饋面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作(1)選擇合適的面談時(shí)間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個(gè)面談雙方都有空閑的時(shí)間,盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的時(shí)間。除非得到員工的充分認(rèn)同,否則千萬不要試圖利用非工作時(shí)間進(jìn)行績效面談。確定的面談時(shí)間不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn),而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合適的時(shí)間段,時(shí)間段的長短要適宜,面談時(shí)間過長會(huì)引起疲倦、注意力不集中;而面談時(shí)間過短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認(rèn)可的情況下,對(duì)績效反饋面談的時(shí)間做出最終的決定,這既是對(duì)員工的尊重,也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時(shí)間,為面談做好充分的準(zhǔn)備。(2)選擇合適

55、的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公環(huán)境下,主要的反饋地點(diǎn)有管理者的辦公室、會(huì)議室、接待室等。其中小型會(huì)議室或者接待室是比較理想的面談地點(diǎn),因?yàn)檫@些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾,能為面談創(chuàng)造相對(duì)安靜、輕松的環(huán)境。(3)準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績效反饋面談之前,管理者還必須準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計(jì)劃表和績效計(jì)劃變動(dòng)表、員工的績效評(píng)價(jià)表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績效檔案等。在與員工進(jìn)行績效反饋面談之前,管理者必須熟悉這些資料,以便需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績效反饋面談是管理者和員工的互動(dòng)過程,不僅需要管理者做好充分準(zhǔn)備。而且也需要員工

56、做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的準(zhǔn)備工作,反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要做好以下準(zhǔn)備工作(1)收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績效評(píng)價(jià)周期內(nèi)與員工本人績效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績效反饋面談前,員工要充分地準(zhǔn)備好表明自己工作狀況的一些事實(shí)依據(jù),對(duì)于完成得好的工作任務(wù),需要以事實(shí)為依據(jù)說明具體好在哪里;對(duì)于完成得不好的事項(xiàng),也要用事實(shí)為依據(jù)來說明理由。(2)做好自我評(píng)估工作。員工要對(duì)自己在本績效周期內(nèi)的問題和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)并對(duì)自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃,特別是要針對(duì)本期存在的績效不足提出改進(jìn)和提高計(jì)劃。要學(xué)會(huì)自己提出計(jì)劃,而不是等待組織的管理人員為自己制訂計(jì)劃。(3

57、)準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問題??冃Х答伱嬲勈且粋€(gè)雙向溝通過程,員工也可以主動(dòng)向管理者提出自己關(guān)心的問題。提出的問題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)以及工作中的困惑等,也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其他資源支持的要求等。(4)安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時(shí)間,所以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng),以免使績效面談受到干擾,重要工作受到影響。比如,在績效反饋面談期間,若有非常緊急的事情發(fā)生,就需要事先安排同事幫助處理一下,以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容

58、還要根據(jù)具體情境來定,并沒有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前,應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn);面談開始時(shí),首先應(yīng)就績效現(xiàn)狀達(dá)成一致,形成共識(shí),為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn),管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對(duì)員工績效亮點(diǎn)的贊揚(yáng),但是面談的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績的診斷上。經(jīng)過探討,員工應(yīng)當(dāng)明確績效改進(jìn)的方向和需要提升的知識(shí)、技能,并了解提升的辦法。(二)績效反饋面談過程1、績效反饋面談的原則在績效反饋面談過程中,為了保證面談的效果,除了要遵循績效反饋的原則外,還應(yīng)著重把握好以下幾個(gè)原則(1)相互信任原則。缺乏信任的面談會(huì)使雙方感到緊張、焦躁,充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提(2)實(shí)效性原則。績效反饋面談需要做大量細(xì)致的工作,要力求實(shí)效,通過績效反饋面談,切實(shí)對(duì)雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動(dòng)作用和改善提高效果(3)開放性原則??冃Х答伱嬲剳?yīng)以開放性話題為主,設(shè)計(jì)的面談問題要留有思考空間,要顧及員工當(dāng)時(shí)的情緒,讓員工按照個(gè)人的體會(huì)回答,而不應(yīng)增加限制和約束。(4)暢所欲言原則。要?jiǎng)?chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛,提供

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