第三章 態(tài)度和工作滿意

1、第三章第三章 價值觀、態(tài)度和工作滿意度價值觀、態(tài)度和工作滿意度 v一、價值觀一、價值觀v二、態(tài)度二、態(tài)度v三、工作滿意度三、工作滿意度 重點難點重點難點v內容：內容：價值觀、價值觀的形成、價值觀的類型、態(tài)度、工作滿意度v難點：難點：認知失調理論、三者概念的區(qū)別v應用：應用：態(tài)度與行為的關系、工作滿意度對績效的影響、員工如何表達不滿一、價值觀一、價值觀1、什么是價值觀2、價值觀的形成3、價值觀的類型4、不同文化下的價值觀 1 1、什么是價值觀、什么是價值觀 個體對其周圍客觀事物的意義、重要性的總評價和總看法，代表一系列的基本信念和判斷。 價值觀的兩種屬性： 內容屬性：告訴我們某種方式的行為或存在

2、狀態(tài)是重要的 強度屬性：表明重要程度。根據(jù)強度屬性排列一個人的價值觀，就獲得了這個人的價值觀系統(tǒng)。 2 2、價值觀的形成、價值觀的形成 國外有人研究，認為一個人的價值觀40源于遺傳，60是后天形成的。6040價值觀的形成60%40%3 3、價值觀的類型、價值觀的類型 (1)羅克奇價值觀調查 米爾頓 羅克奇 (Milto Rokeach) 進行了問卷調查(RVS),將價值觀總結為兩類：終極價值觀；工具價值觀 終極價值觀工具價值觀舒適的生活（富足的生活）振奮的（刺激的、積極的）生活成就感（持續(xù)的貢獻）和平的世界（沒有沖突和戰(zhàn)爭）美麗的世界（藝術與自然界的美）平等（兄弟情誼、機會均等）家庭安全（照顧

3、自己所愛的人）自由（獨立、自主選擇）幸福（滿足）內在和諧（沒有內心沖突）國家的安全（免遭攻擊）快樂（快樂的、閑暇的生活）救世的（救世的、永恒的生活）自尊（自重）社會承認（尊重、贊賞）真摯的友誼（親密關系）睿智（對生活有成熟的理解）雄心勃勃（辛勤工作、奮發(fā)向上）心胸開闊（開放）能干（有能力、有效率）歡樂（輕松、愉快）清潔（衛(wèi)生、整潔）勇敢（堅持自己的信仰）寬容（諒解他人）助人為樂（為他人的福利工作）正直（真摯、誠實）富于想象（大膽、有創(chuàng)造性）獨立（自力更生、自給自足）智慧（有知識的、善于思考的）符合邏輯（理性的）博愛（溫情的、溫柔的）順從（有責任感、尊重的）禮貌（的禮的、性情好）負責（可靠的）自

4、我控制（自律的、約束的） 例:經(jīng)營者、工會成員和社區(qū)工作者的價值觀排列（前五種）經(jīng)營者工會成員社區(qū)工作者終極價值觀工具價值觀終極價值觀工具價值觀終極價值觀工具價值觀自尊誠實家庭安全負責平等誠實家庭安全負責自由誠實世界的和平助人為樂自由能干快樂勇敢家庭安全勇敢成就感雄心勃勃自尊獨立自尊負責快樂獨立成熟的愛能干自由能干v(2)當代的工作群體階段進入勞動力領域現(xiàn)在的大概年齡占主導地位的價值觀退伍軍人20世紀50年代或60年代末期60歲以上努力工作、保守、對組織忠誠嬰 兒 潮 一代1965-1985年40歲60歲成功、成就、雄心勃勃、努力工作、對事業(yè)忠誠X一代1985-2000年25歲40歲工作與生活

5、之間的平衡、團隊取向、不喜歡規(guī)則、對關系忠誠下一世代2000年至現(xiàn)在小于25歲自信、財政上的成功、自我依賴但團隊取向、對自我和關系忠誠例：當今勞動力中占主導地位的價值觀（3）美國組織行為學家斯普朗格爾的分類A、理性價值觀：重視以批判和理性的方法尋求真理。B、唯美價值觀：強調對審美、對美的追求。C、政治價值觀：強調權力的獲取和影響力。D、社會價值觀：強調人與人之間的友好和博愛。E、經(jīng)濟價值觀：強調功利性和實物性，追去經(jīng)濟效益。F、宗教價值觀：強調經(jīng)驗的一致性及對宇宙和自身的理解。例：三種職業(yè)的人對價值觀重要性的排列排序牧師采購代理商工業(yè)工程師1宗教經(jīng)濟理性2社會理性政治3唯美政治經(jīng)濟4政治宗教唯

6、美5理性唯美宗教6經(jīng)濟社會社會 4 4、不同文化下的價值觀、不同文化下的價值觀 v（1 1）霍夫斯泰德評估文化的框架）霍夫斯泰德評估文化的框架v霍夫斯泰德文化維度理論（Hofstedes cultural dimensions theory）是荷蘭心理學家吉爾特霍夫斯泰德提出的用來衡量不同國家文化差異的一個框架。他認為文化是在一個環(huán)境下人們共同擁有的心理程序，能將一群人與其他人區(qū)分開來。通過研究，他將不同文化間的差異歸納為六個基本的文化價值觀維度。v從1967到1973年，霍夫斯泰德在著名的跨國公司IBM進行了一項大規(guī)模的文化價值觀調查。他的團隊對IBM公司的各國員工先后進行了兩輪問卷調查,用

7、二十幾種不同語言在72個國家里發(fā)放了116000多份調查問卷并回收了答案。調查和分析的重點是各國員工在價值觀上表現(xiàn)出來的國別差異。1980年霍夫斯泰德出版了巨著文化的影響力:價值、行為、體制和組織的跨國比較。4 4、不同文化下的價值觀、不同文化下的價值觀 v（1 1）霍夫斯泰德評估文化的框架）霍夫斯泰德評估文化的框架v他后來采納了彭麥克等學者對他的理論的補充他后來采納了彭麥克等學者對他的理論的補充, ,總結出衡量總結出衡量價值觀的五個維度價值觀的五個維度: :vA、權力距離：對權力分配不公平事實的接納和認可程度。vB、個人主義與集體主義：喜歡以個體為單元還是以群體為單元活動的程度。vC、生活數(shù)

8、量和生活質量：生活數(shù)量是人們看重積極進取、金錢的獲取和擁有的程度；生活質量是人們重視關系，并對他人幸福表現(xiàn)出敏感和關心的程度vD、不確定性規(guī)避：對社會規(guī)范和程序的依賴。一個社會受到不確定的事件和非常規(guī)的環(huán)境威脅時是否通過正式的渠道來避免和控制不確定性。vE、長期與短期取向:某一文化中的成員對延遲其物質、情感、社會需求的滿足所能接受的程度。前者看重節(jié)約和持久，后者看重對傳統(tǒng)的尊重及對社會義務的履行。v(2)GLOBE(2)GLOBE評估文化的框架評估文化的框架v雖然霍夫斯泰德的文化維度是區(qū)分民族文化的主要框架，但是這個框架所依據(jù)的大部分數(shù)據(jù)已經(jīng)有些過時了。從霍夫斯泰德最初的研究到現(xiàn)在，全球環(huán)境發(fā)

9、生了很多變化，需要對文化維度有新的評價框架，GLOBE研究項目應運而生。v GLOBE（全球領導和組織行為的有效性）研究項目始于1993年，一直致力于跨文化領導行為的調查研究。通過處理來自62個國家18 000多名中層管理者的數(shù)據(jù)，GLOBE團隊識別了區(qū)分民族文化的九個維度。v(2)GLOBE(2)GLOBE評估文化的框架評估文化的框架v 決斷性：社會鼓勵人們競爭、對抗、不妥協(xié)v 未來取向：社會鼓勵與獎勵未來取向行為v 性別差異v 不確定性規(guī)避v 權力距離v 個人主義或集體主義v 組內集體主義：對成員身份的自豪程度v 績效取向：社會對群體成員的績效提高或績效優(yōu)異給予獎勵和獎賞的程度v 個人取向

10、：同霍夫斯泰德的生活質量，是人們重視關系，并對他人幸福表現(xiàn)出敏感和關心的程度 二、態(tài)度二、態(tài)度1、態(tài)度的定義2、態(tài)度的來源3、態(tài)度的類型4、認知失調理論5、態(tài)度與行為之間的關系6、態(tài)度調查（應用） 1 1、態(tài)度的定義、態(tài)度的定義 是關于物體、人物和事件的評價性稱述，這種評述可以是贊同的，也可以是反對的，他反映了一個人對于某一對象的內心感受。 通俗地理解：個體關于客觀事物（人和事）的評價性陳述。v態(tài)度的關鍵成分：v認知成分：人對事物的看法、評價及帶評價意義的敘述。v情感成分：人對事物的好惡，帶有感情和情緒特征。v意向成分：人對事物的行為準備狀態(tài)和行為反應傾向。 2 2、態(tài)度的來源、態(tài)度的來源 遺

11、傳因素 后天因素 這同價值觀一樣，所不同的是態(tài)度沒有價值觀那樣穩(wěn)定。 3 3、認知失調理論、認知失調理論 20世紀50年代，列昴費斯延格提出認知失調理論。 認知失調理論用以解釋個體的態(tài)度與行為之間的聯(lián)系。對個體來說，不可能完全避免這種態(tài)度與行為的不協(xié)調。而不協(xié)調（不一致）會給個體帶來壓力。生活中認知失調的例子：A、“酸葡萄”現(xiàn)象B、父母教育子女C、偷稅漏稅D、小煤窯等 決定個體尋求一致性的因素： 不協(xié)調出現(xiàn)以后，個體是否一定去尋求一致性或協(xié)調呢？有三個因素決定： A、導致不協(xié)調因素的重要性 B、個體認為他對這些因素的影響程度 C、不協(xié)調可能帶來的后果v思考：消除認知不協(xié)調的方法v改變行為v改變

12、態(tài)度v引進新的認知元素 4 4、態(tài)度與行為之間的關系、態(tài)度與行為之間的關系 A、態(tài)度影響認知與判斷 B、態(tài)度影響行為效果 C、態(tài)度影響忍耐力 D、態(tài)度影響相容性4.認知失調理論的發(fā)展v早期認知理論，包括費斯廷格的理論，都認為態(tài)度與行為之間是正關系，后來研究認為它們之間還存在一種調節(jié)變量。v 態(tài)度態(tài)度-行為行為 克饒斯（Kraus）進行了研究：v態(tài)度與行為之間可能因為中介變量中介變量的權變因素而得到改變。v（通過權變變量，可以通過態(tài)度預測行為） 中介變量的分類v 第一個中介變量是態(tài)度與行為的具體性，則可以增加第一個中介變量是態(tài)度與行為的具體性，則可以增加態(tài)度態(tài)度-行為的相關程度。行為的相關程度。

13、 v第二個中間變量是社會規(guī)范對行為的約束。態(tài)度第二個中間變量是社會規(guī)范對行為的約束。態(tài)度-行為行為的失調，可能是社會壓力強迫的。的失調，可能是社會壓力強迫的。 比如從眾行為。v v第三個中介變量是所涉及到的個體對于這種態(tài)度是否具第三個中介變量是所涉及到的個體對于這種態(tài)度是否具有直接經(jīng)驗。有直接經(jīng)驗。v 個人有過體驗的事情，態(tài)度與行為之間的關系可能更強烈。 5 5、態(tài)度的類型、態(tài)度的類型 態(tài)度有很多種，但我們只研究與工作有直接關系的幾種。 主要有三種： 工作滿意度 工作參與 組織承諾工作滿意度 個體對他所從事工作的一般態(tài)度。一般地說，在組織行為學中，談到態(tài)度時，多數(shù)指工作滿意度。工作參與 個體在

14、心理上對他的工作的認同程度，以及績效水平對自我價值的重要程度。我們可以理解為：個體在其工作崗位上的投入（參與）程度。組織承諾 員工個體對于特定組織及其目標的認同，且希望維持組織成員身份的一種狀態(tài)。 6 6、應用：態(tài)度調查、應用：態(tài)度調查 盡管也有專家認為，態(tài)度與行為之間沒有關系，或關系很小，但在組織情境中，管理者對員工態(tài)度的了解還是相當重要的。尤其是對于管理決策，員工的態(tài)度問題不可忽視，對于員工態(tài)度的了解方式，主要是通過態(tài)度調查。 態(tài) 度 調 查示例使 用 下 面的 評 價 標準 回 答 每一個問題 5=非常同意 4=同意 3=不確定 2=不同 1=強烈反對問題分數(shù)這家公司是非常好的工作場所。

15、 如果我努力的話，我可以在這家公司里出類拔萃。 這家公司的工資水平比其他公司有競爭力。 員工晉升決策都有很公平。 我了解公司提供的各種福利待遇。 我的工作能充分發(fā)揮我的能力。 我的工作具有挑戰(zhàn)性，但負擔不重。 我相信并信任我的上司。 我可以隨時將我的想法告訴我的上司。 我知道我的上司對我的期望。 三、工作滿意度三、工作滿意度1、什么是工作滿意度？、什么是工作滿意度？2、怎樣測量工作滿意度、怎樣測量工作滿意度3、決定工作滿意度的因素、決定工作滿意度的因素4、工作滿意度對績效的影響、工作滿意度對績效的影響5、員工如何表達他們的不滿、員工如何表達他們的不滿 1 1、工作滿意度、工作滿意度 工作滿意度

16、是指員工對其所從事工作的一般態(tài)度。 20世紀60年代，對工作滿意的研究較多，后來逐漸少了，現(xiàn)在又多了。20世紀70年代，對“工作生活質量”開始研究。 對工作滿意度的問題存在的爭論也比較多。 目的？ 手段？ 方法？ v課堂實驗：v A組：如果你是員工，請你簡單寫出對組織的要求，以及將為組織做什么。v B組：如果你是管理者，請你簡單寫出應該給員工什么。2 2、怎樣測量工作滿意度、怎樣測量工作滿意度 A：單一整體評估法 B：多種工作要素總和評分法 A：單一整體評估法 把整個工作要素視為一個整體。只要求被調查者回答一個問題，“把所有因素考慮在內，你對自己的工作滿意嗎？” 把答案分為若干層次：滿意、比較

17、滿意、比較不滿意、不滿意 B、多種工作要素總和評分法 找出工作中的關鍵因素，讓員工對這些關鍵因素逐一評價，然后得出結論。這些關鍵因素包括；工作性質、收入晉升機會、上級主管與同事關系等等。 3 3、影響工作滿意度的七個因素：、影響工作滿意度的七個因素： A、報酬 B、工作本身 C、晉升發(fā)展的機會 D、管理（人、制度） E、工作群體 F、工作條件 G、組織的前途 討論：這七個因素怎樣影響滿意度？ 這七個因素影響滿意度是指因素與員工的期望之間的差別，而不是因素的絕對值問題。思考：還有哪些因素影響工作滿意度？ 我國目前員工滿意度的現(xiàn)狀：（中國人民大學調查） 年輕員工：對工作本身和專制管理不滿。原因是過于勝任工作和過高的期望值。 中層管理者；無決策力，無所適從。 普通一線工人：看不到發(fā)展前途，沒意思、待遇低。 老員工：失落、不公平感、對未來擔憂。 研發(fā)人員：工作希望太高，管理制度太死，沒有自主權，待遇低。4 4、工作滿意度對績效的影響、工作滿意度對績效的影響A滿意度與生產(chǎn)率B、滿意度與缺勤率C滿意度與流動率 A、滿意度與生產(chǎn)率 一般認為，高滿意度能夠帶來高生產(chǎn)率。但美國的研究卻發(fā)現(xiàn)，這種相關性極低，大約為0.14。為什么？ 但高滿意度員工的組織比低滿意度員工的組織更有效。