組織的設(shè)計(jì)過程與內(nèi)容概述

1、組織的設(shè)計(jì)過程與內(nèi)容概述今天的話題 部門設(shè)計(jì)v 部門設(shè)計(jì)概述部門設(shè)計(jì)概述v 部門設(shè)計(jì)方法和原則部門設(shè)計(jì)方法和原則v 直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)v 明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論v 協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) 面對(duì)全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v 贏得國內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得國內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v 贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2今天的話題 部門設(shè)計(jì)v 部門設(shè)計(jì)概述部門設(shè)計(jì)概述v 部門設(shè)計(jì)方法和原則部門設(shè)計(jì)方法和原則v 直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)v 明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論明茨

2、伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論v 協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) 面對(duì)全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v 贏得國內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得國內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v 贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3部門設(shè)計(jì)概述部門承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個(gè)層次上。 部門設(shè)計(jì)確定企業(yè)管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置。實(shí)質(zhì)是進(jìn)行管理業(yè)務(wù)組合，分別設(shè)置相應(yīng)的部門來承擔(dān)，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的各種職權(quán)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容q規(guī)定企業(yè)管理組織在總體上應(yīng)采取的橫向分工形式規(guī)定企業(yè)管理組織在總體上應(yīng)采取的橫向分工形式

3、 ，從而提出部門設(shè)計(jì)的框架。從而提出部門設(shè)計(jì)的框架。q解決每一項(xiàng)管理業(yè)務(wù)特別是那些具有爭議的業(yè)務(wù)工作究竟應(yīng)歸屬于哪一個(gè)部門，使框解決每一項(xiàng)管理業(yè)務(wù)特別是那些具有爭議的業(yè)務(wù)工作究竟應(yīng)歸屬于哪一個(gè)部門，使框架設(shè)計(jì)細(xì)化。架設(shè)計(jì)細(xì)化。q配置職權(quán)。主要是直線職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)及職能部門綜合化問題。配置職權(quán)。主要是直線職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)及職能部門綜合化問題。4今天的話題 部門設(shè)計(jì)v 部門設(shè)計(jì)概述部門設(shè)計(jì)概述v 部門設(shè)計(jì)方法和原則部門設(shè)計(jì)方法和原則v 直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)v 明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論v 協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)

4、 面對(duì)全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v 贏得國內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得國內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v 贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5部門化方式q按職能劃分部門q按產(chǎn)品劃分部門q按地區(qū)劃分部門q按顧客劃分部門q按銷售渠道劃分部門q按項(xiàng)目劃分部門q按項(xiàng)目和職能劃分部門6按職能劃分部門按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動(dòng)分類。按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動(dòng)分類。 總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁營銷副總裁人事副總裁人事副總裁財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)研究研究產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)工藝開發(fā)采購采購維護(hù)維護(hù)制造制造

5、市場研究市場研究產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售廣告推廣廣告推廣招聘招聘績效考核績效考核培訓(xùn)培訓(xùn)7按職能劃分部門優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：管理權(quán)力集中，便于實(shí)施嚴(yán)格管理權(quán)力集中，便于實(shí)施嚴(yán)格控制控制；避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率；作效率；缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果；和成果；橫向協(xié)調(diào)性差；橫向協(xié)調(diào)性差；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重； 不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。 8按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合） 采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)

6、的成長，各部門主采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級(jí)人員，于是產(chǎn)生了按管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級(jí)人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。產(chǎn)品劃分部門的方法?？偛每偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛秒娖髁慵娖髁慵翰咳翰繖C(jī)械零件機(jī)械零件群部群部轎車及貨車轎車及貨車群部群部車身裝配車身裝配群部群部別克別克分部分部凱迪拉克凱迪拉克分部分部雪佛蘭雪佛蘭分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轎車及通用轎車及貨車分部貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)通用汽車公司按

7、產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)9按地區(qū)劃分部門 將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)。將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)?？偛每偛帽泵绤^(qū)北美區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 歐洲區(qū)歐洲區(qū)副總裁副總裁 非洲區(qū)非洲區(qū)副總裁副總裁 亞太區(qū)亞太區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 按地區(qū)劃分部門按地區(qū)劃分部門10按顧客劃分部門 按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠

8、道和價(jià)格策略。相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價(jià)格策略。 從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：q各分部負(fù)責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。各分部負(fù)責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。q各分部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個(gè)分部為其他分部制造產(chǎn)品。各分部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個(gè)分部為其他分部制造產(chǎn)品。 q各分部只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個(gè)單獨(dú)的生產(chǎn)部負(fù)責(zé)。各分部只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個(gè)單獨(dú)的生產(chǎn)部負(fù)責(zé)。 11按銷售渠道劃分部門 按銷售渠道劃分部門與

9、按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費(fèi)者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商。（消費(fèi)者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商。 總經(jīng)理總經(jīng)理藥房分部藥房分部雜貨店分部雜貨店分部百貨公司分部百貨公司分部銷售部銷售部廣告部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)12職能型組織于事業(yè)部型組織 以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階段過程（活動(dòng)和技能）來劃以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階

10、段過程（活動(dòng)和技能）來劃分部門，其余的各種都是一工作活動(dòng)的結(jié)果（產(chǎn)品、地區(qū)和銷售渠道）為基分部門，其余的各種都是一工作活動(dòng)的結(jié)果（產(chǎn)品、地區(qū)和銷售渠道）為基準(zhǔn)來劃分部門的。準(zhǔn)來劃分部門的。 第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟(jì)性，以便更好地發(fā)展、第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟(jì)性，以便更好地發(fā)展、維持和使用所投入的資源，按這種方式所設(shè)計(jì)出來的組織，通常稱為職能型維持和使用所投入的資源，按這種方式所設(shè)計(jì)出來的組織，通常稱為職能型或功能性組織?；蚬δ苄越M織。 采用第二種部門劃分方式，則主要是為了追求產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)性，以便采用第二種部門劃分方式，則主要是為了追求產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)性，

11、以便在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，通過適當(dāng)?shù)那?，為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品。這種部門在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，通過適當(dāng)?shù)那溃瑸楹线m的顧客提供滿意的產(chǎn)品。這種部門化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或分部型組織。化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或分部型組織。 13對(duì)分部型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：減輕高層管理人員協(xié)調(diào)的困難減輕高層管理人員協(xié)調(diào)的困難；能更好地調(diào)動(dòng)中層管理人員的積能更好地調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性；極性；有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才；有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才；組織具有較強(qiáng)的靈活性和彈性；組織具有較強(qiáng)的靈活性和彈性；缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：不利于提高專業(yè)化專業(yè)化工作技不利于提高專業(yè)化專業(yè)化工作技能；能；當(dāng)經(jīng)營規(guī)模未達(dá)

12、到一定程度時(shí)當(dāng)經(jīng)營規(guī)模未達(dá)到一定程度時(shí)難免出現(xiàn)資源配置不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象；難免出現(xiàn)資源配置不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象；不利于高層管理人員的集中控制。不利于高層管理人員的集中控制。 14按項(xiàng)目劃分部門 企業(yè)根據(jù)工程項(xiàng)目或規(guī)劃項(xiàng)目之類的工作任務(wù)來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技企業(yè)根據(jù)工程項(xiàng)目或規(guī)劃項(xiàng)目之類的工作任務(wù)來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成。能的專家所組成。總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)總經(jīng)濟(jì)總經(jīng)濟(jì)總經(jīng)濟(jì)總經(jīng)濟(jì)總經(jīng)濟(jì)原始設(shè)計(jì)原始設(shè)計(jì)原始設(shè)計(jì)原始設(shè)計(jì)原始設(shè)計(jì)原始設(shè)計(jì)原始設(shè)計(jì)原始設(shè)計(jì)原始設(shè)計(jì)原始設(shè)計(jì)工程公司中的項(xiàng)目小組工程公司中的項(xiàng)目小組15按項(xiàng)目與按職能劃分部門相結(jié)合 將各類專業(yè)人員安置在其所在的職

13、能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開展的需要從將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項(xiàng)目小組，在工作進(jìn)行中同時(shí)接受職能部門領(lǐng)導(dǎo)各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項(xiàng)目小組，在工作進(jìn)行中同時(shí)接受職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職和項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項(xiàng)目小組。能部門，等待加入新的項(xiàng)目小組。矩陣型組織矩陣型組織16部門化方式小結(jié) 以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計(jì)中可以混以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計(jì)中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系

14、統(tǒng)內(nèi)部合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為混合部門化。為混合部門化。17管理業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原則任務(wù)目標(biāo)原則與貢獻(xiàn)分析任務(wù)目標(biāo)原則與貢獻(xiàn)分析專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關(guān)系分析專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關(guān)系分析有控制的競爭和矛盾分析有控制的競爭和矛盾分析人事相宜的原則與人事配合分析人事相宜的原則與人事配合分析效率原則與工作負(fù)荷分析效率原則與工作負(fù)荷分析18今天的話題 部門設(shè)計(jì)v 部門設(shè)計(jì)概述部門設(shè)計(jì)概述v 部門設(shè)計(jì)方法和原則部門設(shè)計(jì)方法和原則v 直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) 組織協(xié)調(diào)方

15、式設(shè)計(jì)v 明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論v 協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) 面對(duì)全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v 贏得國內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得國內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v 贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)19職權(quán)關(guān)系職權(quán)關(guān)系職權(quán)關(guān)系 企業(yè)作為一個(gè)分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進(jìn)行業(yè)務(wù)企業(yè)作為一個(gè)分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)所涉及上下左右的關(guān)系?；顒?dòng)所涉及上下左右的關(guān)系。職權(quán)關(guān)系的種類職權(quán)關(guān)系的種類q直線職權(quán)直線職權(quán)q參謀職權(quán)參謀職權(quán)q職能職權(quán)職能職權(quán)20直線職權(quán) 直線職權(quán)是指上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力。在組織結(jié)構(gòu)圖上，這種職權(quán)關(guān)系用一條由上級(jí)

16、直線職權(quán)是指上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力。在組織結(jié)構(gòu)圖上，這種職權(quán)關(guān)系用一條由上級(jí)部門或人員直通下級(jí)部門或人員的直線來表示。部門或人員直通下級(jí)部門或人員的直線來表示。 特點(diǎn)：特點(diǎn)： 上級(jí)有指揮命令權(quán)，下級(jí)必上級(jí)有指揮命令權(quán)，下級(jí)必須貫徹執(zhí)行須貫徹執(zhí)行 下級(jí)對(duì)自己的直線上級(jí)下級(jí)對(duì)自己的直線上級(jí)負(fù)責(zé)，并報(bào)告工作。負(fù)責(zé)，并報(bào)告工作。廠長廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長直線職能形成的命令鏈直線職能形成的命令鏈21參謀職權(quán) 參謀職權(quán)是一種提出建議或服務(wù)，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力。參謀職權(quán)是一種提出建議或服務(wù)，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力。 特點(diǎn)：特點(diǎn)

17、： 不能象其他部門發(fā)不能象其他部門發(fā)號(hào)施令，而是幫助工作，號(hào)施令，而是幫助工作，為整個(gè)其企業(yè)或某些部為整個(gè)其企業(yè)或某些部門提供服務(wù)，發(fā)揮助手門提供服務(wù)，發(fā)揮助手作用。作用。 廠長廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長技術(shù)安全科技術(shù)安全科生產(chǎn)科生產(chǎn)科車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任核算員核算員計(jì)劃員計(jì)劃員工段長工段長工人工人廠長助理廠長助理22職能職權(quán) 參謀職權(quán)是由直線組織的上級(jí)主管人員向參謀機(jī)構(gòu)和人員授權(quán)，允許其按照規(guī)定的程序參謀職權(quán)是由直線組織的上級(jí)主管人員向參謀機(jī)構(gòu)和人員授權(quán)，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能工作范圍內(nèi)做出規(guī)定，向下一級(jí)直線部門和人員發(fā)布指示、提出要和制度，在一定

18、的職能工作范圍內(nèi)做出規(guī)定，向下一級(jí)直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權(quán)利。求的權(quán)利。 參謀機(jī)構(gòu)和人員發(fā)布指示的權(quán)力只有在得到上級(jí)主管人員認(rèn)可，并按一定的制度和程序行參謀機(jī)構(gòu)和人員發(fā)布指示的權(quán)力只有在得到上級(jí)主管人員認(rèn)可，并按一定的制度和程序行使。使。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：q分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)擔(dān)；分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)擔(dān)；q加快信息傳遞速度，提高管理工作效率；加快信息傳遞速度，提高管理工作效率；q保證企業(yè)內(nèi)部政策的一致性保證企業(yè)內(nèi)部政策的一致性 23職能職權(quán)的兩種形式1 直接向下一級(jí)組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。直接向下一級(jí)組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。廠長廠長職能科室職能科室職能科

19、室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任面向直線主管人員的職能職權(quán)面向直線主管人員的職能職權(quán)24職能職權(quán)的兩種形式2 參謀機(jī)構(gòu)和人員向下一級(jí)組織中的相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員提出要求，并進(jìn)行檢查監(jiān)督。參謀機(jī)構(gòu)和人員向下一級(jí)組織中的相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員提出要求，并進(jìn)行檢查監(jiān)督?？偨?jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)科生產(chǎn)科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科質(zhì)量控制科質(zhì)量控制科設(shè)備科設(shè)備科計(jì)劃員計(jì)劃員核算員核算員技術(shù)員技術(shù)員質(zhì)量基建演員質(zhì)量基建演員質(zhì)量控制科質(zhì)量控制科班組長班組長面向下級(jí)組織相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員的職能職權(quán)面向下級(jí)組織相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員的職能職權(quán)25三類職權(quán)配置的基本原則維護(hù)統(tǒng)一指揮原則維護(hù)統(tǒng)一指揮原則保證權(quán)責(zé)一致原則保證權(quán)責(zé)一致原則讓

20、參謀機(jī)構(gòu)確實(shí)發(fā)揮作用原則讓參謀機(jī)構(gòu)確實(shí)發(fā)揮作用原則對(duì)職權(quán)做出明文規(guī)定原則對(duì)職權(quán)做出明文規(guī)定原則26維護(hù)統(tǒng)一指揮原則 維護(hù)統(tǒng)一原則指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)重要保證對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的指揮集中統(tǒng)一，不要造成多維護(hù)統(tǒng)一原則指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)重要保證對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的指揮集中統(tǒng)一，不要造成多頭領(lǐng)導(dǎo)頭領(lǐng)導(dǎo) 。 難點(diǎn)在于對(duì)參謀職權(quán)和職能職權(quán)的設(shè)計(jì)。難點(diǎn)在于對(duì)參謀職權(quán)和職能職權(quán)的設(shè)計(jì)。 措施：措施：q直線部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門工作擁有決定權(quán)；直線部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門工作擁有決定權(quán)；q把職能職權(quán)用于真正必要的業(yè)務(wù)活動(dòng)上；把職能職權(quán)用于真正必要的業(yè)務(wù)活動(dòng)上；q職能職權(quán)關(guān)系盡量部超越直線主管人員下屬的第一級(jí)組織機(jī)構(gòu)。職能職權(quán)關(guān)系盡量部超越直線

21、主管人員下屬的第一級(jí)組織機(jī)構(gòu)。 27維護(hù)統(tǒng)一指揮原則總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部公共關(guān)系部公共關(guān)系部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部工廠工廠工廠工廠工廠工廠職能職權(quán)集中在關(guān)系最接近的地方職能職權(quán)集中在關(guān)系最接近的地方 這樣做的目的就是將職能職權(quán)盡可能集中在關(guān)系最為接近的機(jī)構(gòu)，以保證直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一。 28保證權(quán)責(zé)一致原則 由于權(quán)力是履行責(zé)任的必要條件，所以職權(quán)設(shè)計(jì)必須貫徹權(quán)責(zé)一致的原則，保證各由于權(quán)力是履行責(zé)任的必要條件，所以職權(quán)設(shè)計(jì)必須貫徹權(quán)責(zé)一致的原則，保證各級(jí)主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，有多大責(zé)任就有多大權(quán)力。級(jí)主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，有多大責(zé)任就有多大權(quán)力

22、。 措施措施q 決策權(quán)、指揮權(quán)和用人權(quán)相統(tǒng)一；決策權(quán)、指揮權(quán)和用人權(quán)相統(tǒng)一；q 運(yùn)用貢獻(xiàn)分析法，正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的關(guān)系。運(yùn)用貢獻(xiàn)分析法，正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的關(guān)系。 從事提供成果的業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門及主管人員應(yīng)享有直線職權(quán)；從事提供成果的業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門及主管人員應(yīng)享有直線職權(quán)； 從事支援性業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門及主管人員應(yīng)享有參謀職權(quán)和職能職權(quán)。從事支援性業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門及主管人員應(yīng)享有參謀職權(quán)和職能職權(quán)。29讓參謀機(jī)構(gòu)切實(shí)發(fā)揮作用的原則 措施措施q 實(shí)行強(qiáng)制參謀制度。實(shí)行強(qiáng)制參謀制度。 （1 1）參謀人員提出的建議，直線指揮人員雖然有權(quán)決定取舍，但無權(quán)拒絕聽?。唬﹨⒅\人

23、員提出的建議，直線指揮人員雖然有權(quán)決定取舍，但無權(quán)拒絕聽取； （2 2）直線人員在制定重要的決策和計(jì)劃之前，必須整訓(xùn)參謀機(jī)構(gòu)的意見，無權(quán)省略這一）直線人員在制定重要的決策和計(jì)劃之前，必須整訓(xùn)參謀機(jī)構(gòu)的意見，無權(quán)省略這一程序。程序。q 授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級(jí)報(bào)告權(quán)。授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級(jí)報(bào)告權(quán)。 時(shí)參謀機(jī)構(gòu)和人員具有一定的獨(dú)立性，鼓勵(lì)他們發(fā)表真知灼見，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)避免重時(shí)參謀機(jī)構(gòu)和人員具有一定的獨(dú)立性，鼓勵(lì)他們發(fā)表真知灼見，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)避免重大失誤。大失誤。30對(duì)職權(quán)做出明確規(guī)定原則措施措施q 各部門及主管人員的職責(zé)進(jìn)行全面、具體的說明；各部門及主管人員的職責(zé)進(jìn)行全面、具體的說明；q組織設(shè)計(jì)中必須用

24、科學(xué)、確切的語言進(jìn)行植物的描述，不會(huì)產(chǎn)生歧義；組織設(shè)計(jì)中必須用科學(xué)、確切的語言進(jìn)行植物的描述，不會(huì)產(chǎn)生歧義；q以書面形式明文規(guī)定。以書面形式明文規(guī)定。 常借助于圖表：組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)權(quán)限表、職務(wù)說明書等。常借助于圖表：組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)權(quán)限表、職務(wù)說明書等。31職能部門的綜合化 專業(yè)分工與協(xié)作原則是組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的基本原則之一，但分工過細(xì)，也會(huì)帶來一專業(yè)分工與協(xié)作原則是組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的基本原則之一，但分工過細(xì)，也會(huì)帶來一系列缺點(diǎn)。分工超過一定限度，反而會(huì)使管理效率下降。系列缺點(diǎn)。分工超過一定限度，反而會(huì)使管理效率下降。 高高O細(xì)細(xì) 分工程度分工程度管理效率管理效率適當(dāng)過細(xì)分工效率曲線分工效率曲線

25、32今天的話題 部門設(shè)計(jì)v 部門設(shè)計(jì)概述部門設(shè)計(jì)概述v 部門設(shè)計(jì)方法和原則部門設(shè)計(jì)方法和原則v 直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)v 明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論v 協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) 面對(duì)全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v 贏得國內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得國內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v 贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)33明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論是加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院教授明茨伯格教授在協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論是加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院教授明茨伯格教授在1983年的專著五字組織結(jié)構(gòu)中提出。明茨伯格認(rèn)

26、為組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是人們?cè)诮M織內(nèi)年的專著五字組織結(jié)構(gòu)中提出。明茨伯格認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和，而這種協(xié)調(diào)方式隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和，而這種協(xié)調(diào)方式隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加、分工的細(xì)化、工作復(fù)雜性的提高隨之發(fā)生變化。加、分工的細(xì)化、工作復(fù)雜性的提高隨之發(fā)生變化。 協(xié)調(diào)方式的三個(gè)階段協(xié)調(diào)方式的三個(gè)階段q 相互調(diào)整方式；相互調(diào)整方式；q直接監(jiān)督方式；直接監(jiān)督方式；q標(biāo)準(zhǔn)化方式。標(biāo)準(zhǔn)化方式。34相互調(diào)整方式 當(dāng)工作人員很少時(shí)，協(xié)調(diào)方式比較簡單，只需雙方直接接觸，調(diào)整彼此的工作。當(dāng)工作人員很少時(shí)，協(xié)調(diào)方式比較簡單，只需雙方直接接觸

27、，調(diào)整彼此的工作。 M管理者管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者作業(yè)者作業(yè)者分析者分析者相互協(xié)調(diào)方式相互協(xié)調(diào)方式 通常只需雙方進(jìn)行通常只需雙方進(jìn)行簡單的口頭交換意見，簡單的口頭交換意見，甚至只要通過手勢(shì)、面甚至只要通過手勢(shì)、面部表情就能達(dá)到彼此默部表情就能達(dá)到彼此默契。契。35直接監(jiān)督方式 當(dāng)協(xié)作勞動(dòng)人數(shù)增多，只依靠個(gè)人間相互調(diào)整的方式就不夠了，必須有一名管理者負(fù)責(zé)統(tǒng)當(dāng)協(xié)作勞動(dòng)人數(shù)增多，只依靠個(gè)人間相互調(diào)整的方式就不夠了，必須有一名管理者負(fù)責(zé)統(tǒng)一指揮和監(jiān)督每個(gè)人的活動(dòng)，已達(dá)到整體的協(xié)調(diào)一致。一指揮和監(jiān)督每個(gè)人的活動(dòng)，已達(dá)到整體的協(xié)調(diào)一致。 M管理者管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者作業(yè)者作業(yè)者分析者分析者直接監(jiān)督方

28、式直接監(jiān)督方式 除口頭溝通交換意除口頭溝通交換意見外，運(yùn)用規(guī)章制度、見外，運(yùn)用規(guī)章制度、書面文件來協(xié)調(diào)工作的書面文件來協(xié)調(diào)工作的比重逐步增加。比重逐步增加。36標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式 如果工作過程和產(chǎn)出的成果都無法預(yù)先確定標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)職能控制工作過等的投如果工作過程和產(chǎn)出的成果都無法預(yù)先確定標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)職能控制工作過等的投入一頭，即對(duì)工作人員的技能素質(zhì)實(shí)施控制，以保證工作過程和成果達(dá)到統(tǒng)一的要入一頭，即對(duì)工作人員的技能素質(zhì)實(shí)施控制，以保證工作過程和成果達(dá)到統(tǒng)一的要求。求。 與相互調(diào)整方式及與相互調(diào)整方式及直接界監(jiān)督方式相比較，直接界監(jiān)督方式相比較，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化方式，將增實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化方式，將增加大量的規(guī)章、條例

29、和加大量的規(guī)章、條例和書面文件。書面文件。M管理者管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者作業(yè)者作業(yè)者分析者分析者標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式37評(píng)價(jià)明茨伯格的三階段理論 明茨伯格關(guān)于協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段的論述，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)橫向聯(lián)系方明茨伯格關(guān)于協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段的論述，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)橫向聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)有重要的實(shí)用價(jià)值。式的設(shè)計(jì)有重要的實(shí)用價(jià)值。q 這一理論告訴我們，協(xié)調(diào)方式由簡單到復(fù)雜的逐步發(fā)展，是由企這一理論告訴我們，協(xié)調(diào)方式由簡單到復(fù)雜的逐步發(fā)展，是由企業(yè)規(guī)模的大小以及復(fù)雜程度決定的；業(yè)規(guī)模的大小以及復(fù)雜程度決定的；q協(xié)調(diào)方式的發(fā)展雖然經(jīng)歷了三個(gè)階段，但他們并不相互排斥，在現(xiàn)代企業(yè)中都協(xié)調(diào)方式的發(fā)展雖然經(jīng)歷了三

30、個(gè)階段，但他們并不相互排斥，在現(xiàn)代企業(yè)中都有實(shí)用價(jià)值；有實(shí)用價(jià)值；q為人們分析業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)，以及選用相應(yīng)的協(xié)調(diào)方式，提供了切實(shí)為人們分析業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)，以及選用相應(yīng)的協(xié)調(diào)方式，提供了切實(shí)可行的辦法?？尚械霓k法。38今天的話題 部門設(shè)計(jì)v 部門設(shè)計(jì)概述部門設(shè)計(jì)概述v 部門設(shè)計(jì)方法和原則部門設(shè)計(jì)方法和原則v 直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)v 明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論v 協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) 面對(duì)全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v 贏得國內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得國內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v 贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3

31、9部門協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)造成橫向協(xié)調(diào)不良的因素 q 組織運(yùn)行因素組織運(yùn)行因素q 組織結(jié)構(gòu)因素組織結(jié)構(gòu)因素q 人際關(guān)系因素人際關(guān)系因素制度性方式制度性方式結(jié)構(gòu)性方式結(jié)構(gòu)性方式人際關(guān)系因素人際關(guān)系因素40制度性方式 制度性方式不改變?cè)薪M織結(jié)構(gòu)，只是改變、完善組織運(yùn)行的規(guī)則和方式，如制度性方式不改變?cè)薪M織結(jié)構(gòu)，只是改變、完善組織運(yùn)行的規(guī)則和方式，如管理工作流程、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法的科學(xué)化和合理化。管理工作流程、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法的科學(xué)化和合理化。 管理工作標(biāo)準(zhǔn)化制度管理工作標(biāo)準(zhǔn)化制度 例會(huì)制度例會(huì)制度 工序服從制度工序服從制度 跨部門直接溝通跨部門直接溝通 聯(lián)合辦公和現(xiàn)場調(diào)度聯(lián)合辦公

32、和現(xiàn)場調(diào)度 41結(jié)構(gòu)性方式組織的橫向聯(lián)系 通改變?cè)薪M織結(jié)構(gòu)，通過增設(shè)一些機(jī)構(gòu)或人員來改善組織運(yùn)行的方式。通改變?cè)薪M織結(jié)構(gòu)，通過增設(shè)一些機(jī)構(gòu)或人員來改善組織運(yùn)行的方式。 低低高高低低高高信息系統(tǒng)設(shè)置聯(lián)絡(luò)員團(tuán)隊(duì)專職整合員臨時(shí)性任務(wù)小組聯(lián)系機(jī)制的信息容量橫向協(xié)調(diào)要求的車程度橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)機(jī)制的層次橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)機(jī)制的層次42結(jié)構(gòu)性方式組織的縱向聯(lián)系 縱向聯(lián)系用來協(xié)調(diào)公司上層和下層之間的活動(dòng)。較低層次的雇員應(yīng)依據(jù)上層目標(biāo)縱向聯(lián)系用來協(xié)調(diào)公司上層和下層之間的活動(dòng)。較低層次的雇員應(yīng)依據(jù)上層目標(biāo)進(jìn)行工作，上層管理者應(yīng)該了解下層工作活動(dòng)的完成情況。進(jìn)行工作，上層管理者應(yīng)該了解下層工作活動(dòng)的完成情況。 低低

33、高高低低高高層級(jí)的處理規(guī)劃和計(jì)劃縱向信息系統(tǒng)增加層即位置聯(lián)系機(jī)制的信息容量縱向協(xié)調(diào)要求的車程度縱向聯(lián)系與協(xié)調(diào)機(jī)制的層次縱向聯(lián)系與協(xié)調(diào)機(jī)制的層次43橫向聯(lián)系中的專職整合員P1P2P3P4P10S1S2S3S4C1C2C3C4CnP1P2P3P4P工廠（車間）地區(qū)銷售部門用戶訂貨改革前改革前橫向聯(lián)橫向聯(lián)系情況系情況P1P2P3P4P10S1S2S3S4C1C2C3C4CnP1P2P3P4P產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門改革改革后橫后橫向聯(lián)向聯(lián)系情系情況況44人際關(guān)系方式 在實(shí)際工作中，由于人際關(guān)系的協(xié)作狀況對(duì)組織運(yùn)行有較大影響，所以單純用在實(shí)際工作中，由于人際關(guān)系的協(xié)作狀況對(duì)組織運(yùn)行有較大影響，所以單純用制度方式和

34、結(jié)構(gòu)方式還不能滿足，需用人際關(guān)系的方式加以補(bǔ)充。制度方式和結(jié)構(gòu)方式還不能滿足，需用人際關(guān)系的方式加以補(bǔ)充。 大辦公室制大辦公室制職工聯(lián)誼組織職工聯(lián)誼組織 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待職工來訪制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待職工來訪制45今天的話題 部門設(shè)計(jì)v 部門設(shè)計(jì)概述部門設(shè)計(jì)概述v 部門設(shè)計(jì)方法和原則部門設(shè)計(jì)方法和原則v 直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)v 明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論v 協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) 面對(duì)全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v 贏得國內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得國內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v 贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)46組織結(jié)構(gòu)

35、的創(chuàng)新橫向型公司橫向型公司動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)再造工程再造工程47橫向型公司 特征特征q組織結(jié)構(gòu)圍繞工作流程而非職組織結(jié)構(gòu)圍繞工作流程而非職能部門來設(shè)計(jì)能部門來設(shè)計(jì) q縱向的層級(jí)組織扁平化縱向的層級(jí)組織扁平化 q管理的任務(wù)委托到更低的管理的任務(wù)委托到更低的層級(jí)層級(jí) q顧客驅(qū)動(dòng)了橫向型公司顧客驅(qū)動(dòng)了橫向型公司 48橫向型公司自我管理的團(tuán)隊(duì) 自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，一般由5到3 0名員工組成，這些員工擁有不同的技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)，比如工作和假期安排、訂購原材料、雇傭新成員等。到目前為止，數(shù)以百計(jì)的美國和加拿大公司都曾經(jīng)設(shè)立過自我管理型團(tuán)隊(duì) 自我

36、管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備三要素自我管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備三要素q團(tuán)隊(duì)被授權(quán)可以獲得完成整個(gè)任務(wù)所需的資源q團(tuán)隊(duì)包括各種技能的員工，如工程、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和營銷q團(tuán)隊(duì)被賦予決策權(quán) 49橫向型公司評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：迅速有效地改善業(yè)績迅速有效地改善業(yè)績；減少了部門間的障礙；減少了部門間的障礙；提高了員工的士氣；提高了員工的士氣；減少管理費(fèi)用。減少管理費(fèi)用。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：需要管理者和員工的改變；需要管理者和員工的改變；需要重新設(shè)計(jì)企業(yè)的信息系統(tǒng)；需要重新設(shè)計(jì)企業(yè)的信息系統(tǒng)；需要改變成以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的績效需要改變成以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的績效考核體系；考核體系； 可能造成沒有將流程與組織的關(guān)可能造成沒有將流程與組織的關(guān)鍵目標(biāo)聯(lián)系在一起。鍵目

37、標(biāo)聯(lián)系在一起。 50再造工程再造工程在本質(zhì)上意味著：采用全新的方式，拋棄原有的思想，著眼于如何更好地設(shè)計(jì)工作以取得更好的績效。其思想在于消除工作流程中的死角和時(shí)滯。成功的再造工作是顧客驅(qū)動(dòng)的。 特點(diǎn)特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，圍繞顧客服務(wù)而設(shè)計(jì)組織層級(jí)；組織結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，圍繞顧客服務(wù)而設(shè)計(jì)組織層級(jí)；信任和對(duì)過失的寬容成為核心價(jià)值觀；信任和對(duì)過失的寬容成為核心價(jià)值觀；建立跨越部門的信息系統(tǒng)；建立跨越部門的信息系統(tǒng)； 51再造工程組織結(jié)構(gòu)縱向職能式組織再造職能組織以增加過程覆蓋面再造成為完全的橫向過程組織由縱向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向橫向結(jié)構(gòu)的再造組織由縱向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向橫向結(jié)構(gòu)的再造52動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì) 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織