重慶協(xié)信(控股)集團(tuán)公司薪酬設(shè)計(jì)

1、 重慶協(xié)信（控股）集團(tuán)公司重慶協(xié)信（控股）集團(tuán)公司 中期報(bào)告中期報(bào)告 （討論稿）（討論稿）凱捷中國(guó)凱捷中國(guó)2004年年12月月9日日低價(jià)轉(zhuǎn)讓:超低價(jià)轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請(qǐng)聯(lián)系.mail: qq: 282148179“咨詢?nèi)纲Y料完整版”與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報(bào)告PPT文件絕不相同與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同!此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國(guó)際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項(xiàng)目資料及相關(guān)方法、工具及成果?！白稍?nèi)纲Y料”中含有咨詢項(xiàng)目過程性

2、文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對(duì)于您本人還是貴公司都有很好的參考價(jià)值和借鑒意義。對(duì)于咨詢?nèi)耸縼?lái)說，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項(xiàng)目建議書、編制咨詢報(bào)告、建立行業(yè)知識(shí)庫(kù)、建立公司自身方法體系、咨詢項(xiàng)目接單及過程管理等活動(dòng)的有效支持工具?！白稍?nèi)纲Y料”列表請(qǐng)查閱附件。為確保您放心購(gòu)買，您可以提前驗(yàn)證資料的真實(shí)性和價(jià)值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會(huì)通過email或QQ傳給您，方便您進(jìn)行資料品質(zhì)的校驗(yàn)。4 2004 Capgemini - All rights reserved本次項(xiàng)目中人力資源體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是協(xié)信的薪酬激勵(lì)體系、中長(zhǎng)期本

3、次項(xiàng)目中人力資源體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是協(xié)信的薪酬激勵(lì)體系、中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃建議和績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)，在本次報(bào)告里凱捷將提示設(shè)計(jì)原激勵(lì)計(jì)劃建議和績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)，在本次報(bào)告里凱捷將提示設(shè)計(jì)原則方法及框架性建議則方法及框架性建議協(xié)信發(fā)展戰(zhàn)略理解協(xié)信發(fā)展戰(zhàn)略理解協(xié)信現(xiàn)狀審視協(xié)信現(xiàn)狀審視管控模式、定位管控模式、定位 總部定位 管控模式戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì)組織架構(gòu)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)人力資源5 2004 Capgemini - All rights reserved薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)q薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)薪酬診斷薪酬診斷職位評(píng)估職位評(píng)估薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中長(zhǎng)

4、期激勵(lì)計(jì)劃建議中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃建議q績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)6 2004 Capgemini - All rights reserved協(xié)信薪酬體系的設(shè)計(jì)可以從薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面來(lái)展開協(xié)信薪酬體系的設(shè)計(jì)可以從薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面來(lái)展開協(xié)信集團(tuán)的整體薪酬水平應(yīng)在重慶同行業(yè)中的位置。各職位薪酬在協(xié)信集團(tuán)中的相對(duì)水平。協(xié)信員工薪的組成部分。各薪酬結(jié)構(gòu)組成部分之間的比例關(guān)系。確定原則？薪酬水平薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬體系7 2004 Capgemini - All rights reserved設(shè)計(jì)協(xié)信整體薪酬水平時(shí)，需綜合考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性設(shè)計(jì)協(xié)信整體薪酬水平

5、時(shí)，需綜合考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性確定薪資水平的兩維準(zhǔn)則確定薪資水平的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低弱合理的薪資合理的薪資體系體系 凱捷通過前期訪談得知，協(xié)信目前整體薪酬水平在重慶同行業(yè)中處于中等水平。 在項(xiàng)目第二階段，協(xié)信需明確集團(tuán)薪酬水平整體定位，并提供重慶當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計(jì)薪酬水平提供參考，以保證協(xié)信薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)性。 通過前期訪談和資料分析初步得知，協(xié)信內(nèi)部職位薪酬存在差異，但是缺乏判斷職位之間重要性差異的客觀依據(jù)，部分員工認(rèn)為多勞多得的原則沒能體現(xiàn)。 凱捷建議通過職位評(píng)估建立協(xié)信內(nèi)部職位價(jià)值體系，對(duì)中高層進(jìn)行職級(jí)薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級(jí)差和職級(jí)跨度，建立內(nèi)部公平性

6、。薪酬水平薪酬水平8 2004 Capgemini - All rights reserved職位評(píng)估的目的是幫助協(xié)信集團(tuán)評(píng)定各職位在公司里的相對(duì)價(jià)值，同職位評(píng)估的目的是幫助協(xié)信集團(tuán)評(píng)定各職位在公司里的相對(duì)價(jià)值，同時(shí)建立與市場(chǎng)職位比較的有機(jī)關(guān)系時(shí)建立與市場(chǎng)職位比較的有機(jī)關(guān)系職位評(píng)估職位評(píng)估可以解決的可以解決的問題問題內(nèi)部管理 實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)外部職位的價(jià)值平衡 建立薪資級(jí)別的基礎(chǔ) 作為薪酬支付政策的依據(jù)外部比較 建立與市場(chǎng)同類型職位掛鉤的紐帶 提供與外部職位薪酬比較的依據(jù)薪酬水平薪酬水平9 2004 Capgemini - All rights reserved 影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識(shí)知識(shí)性質(zhì)

7、對(duì)象創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性知識(shí)的深度團(tuán)隊(duì)的角色 貢獻(xiàn)性質(zhì)組織規(guī)模 應(yīng)用寬度凱捷建議采取國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評(píng)凱捷建議采取國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評(píng)估估在項(xiàng)目第二階段，凱捷將將組織職位評(píng)估專題培訓(xùn)，并指導(dǎo)協(xié)信對(duì)集團(tuán)職位進(jìn)行評(píng)估薪酬水平薪酬水平10 2004 Capgemini - All rights reserved評(píng)估前評(píng)估前評(píng)估后評(píng)估后總裁副總/總監(jiān)經(jīng)理以此確定職位價(jià)值，作為一個(gè)公平的薪酬等級(jí)的基礎(chǔ)以此確定職位價(jià)值，作為一個(gè)公平的薪酬等級(jí)的基礎(chǔ)匯報(bào)關(guān)系匯報(bào)關(guān)系職位價(jià)值職位價(jià)值通過職位評(píng)估 引發(fā)價(jià)值觀的改變 提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間總分?jǐn)?shù)590485

8、470445410380330260職位級(jí)別6258575655545249薪酬水平薪酬水平11 2004 Capgemini - All rights reserved在項(xiàng)目第二階段，凱捷將與協(xié)信共同工作，對(duì)集團(tuán)中高層職位進(jìn)行評(píng)在項(xiàng)目第二階段，凱捷將與協(xié)信共同工作，對(duì)集團(tuán)中高層職位進(jìn)行評(píng)估估序號(hào)序號(hào)部門部門職位職位級(jí)別級(jí)別序號(hào)序號(hào)部門部門職位職位級(jí)別級(jí)別1事業(yè)部總經(jīng)理6117財(cái)務(wù)部出納422事業(yè)部業(yè)務(wù)副總5918行人部人力資源主管473事業(yè)部管控副總5819行人部行政主管454研發(fā)部經(jīng)理5320行人部信息流程主管465財(cái)務(wù)部經(jīng)理5421行人部法律主管466行人部經(jīng)理5322研發(fā)部項(xiàng)目拓展主管

9、457云南公司總經(jīng)理6023研發(fā)部戰(zhàn)略市場(chǎng)研究主管478云南公司常務(wù)副總（工程財(cái)務(wù)前期）5924研發(fā)部產(chǎn)品研究設(shè)計(jì)主管469云南公司副總（銷售研發(fā)）5825研發(fā)部品牌銷售主管4610云南公司總助（行人）5526研發(fā)部投資評(píng)估和預(yù)決算主管4711北京公司總經(jīng)理5727云南公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理5212上海公司總經(jīng)理5728云南公司行人部經(jīng)理5213財(cái)務(wù)部核算主管4529云南公司前期部經(jīng)理5214財(cái)務(wù)部資金主管4730云南公司研發(fā)部經(jīng)理5215財(cái)務(wù)部稅務(wù)主管4631云南公司工程部經(jīng)理5216財(cái)務(wù)部預(yù)算分析主管4632云南公司銷售部經(jīng)理52凱捷客戶舉例：云南某大型房地產(chǎn)公司職位評(píng)估結(jié)查薪酬水平薪酬水平12

10、2004 Capgemini - All rights reserved在明確集團(tuán)薪酬整體定位的前提下，結(jié)合外部薪酬調(diào)研結(jié)果，設(shè)計(jì)集在明確集團(tuán)薪酬整體定位的前提下，結(jié)合外部薪酬調(diào)研結(jié)果，設(shè)計(jì)集團(tuán)整體年收入（基本工資績(jī)效工資）水平規(guī)劃，重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)總部團(tuán)整體年收入（基本工資績(jī)效工資）水平規(guī)劃，重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)總部和主要業(yè)務(wù)板塊的中高層和主要業(yè)務(wù)板塊的中高層職級(jí)職級(jí)級(jí)差級(jí)差帶寬帶寬最小值最小值下四分位下四分位中位值中位值上四分位上四分位最大值最大值409718103251093311540121484111467121841290113617143344213531143771522316069169

11、144316125171331814119149201574419413206272184023053242674523256247102616327617290704627739294733120732940346744733336354193750339586416704839912429064589948893518864948713523665602059673633275059769642526873473217777005173112785958407889562950455289188958771025661092551159445310925411744812564213383

12、6142030541342891443611544321645041745755516618218072319526420980522434556209719228069246419264770283120572641952873123104303335473566645833228136135639043041950544857959417281453794490306526818563330605279095741016202936664857126776166654372486678318884151189983326%35%18%25%22%30%凱捷客戶舉例：某房地產(chǎn)公司年收入規(guī)劃職

13、級(jí)年收入曲線職級(jí)年收入曲線0200,000400,000600,000800,0001,000,00041 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62年收入（元）年收入（元）在具體實(shí)施時(shí)，如果出現(xiàn)集團(tuán)部分員工目前收入與年收入規(guī)劃設(shè)計(jì)存在較大差異時(shí)，凱捷將建議相關(guān)解決方案。薪酬水平薪酬水平13 2004 Capgemini - All rights reserved在薪酬水平確定的基礎(chǔ)下，進(jìn)一步完善由基本工資、績(jī)效工資和福利在薪酬水平確定的基礎(chǔ)下，進(jìn)一步完善由基本工資、績(jī)效工資和福利構(gòu)成的年收入規(guī)劃構(gòu)成的年收入規(guī)劃

14、年收入規(guī)劃基本工資績(jī)效工資福利年收入規(guī)劃基本工資績(jī)效工資福利注：此處的“福利”包括法定福利，如社保、醫(yī)保、住房公積金等，也包括補(bǔ)充福利，如住房補(bǔ)貼、各種津貼及帶薪休假等基本工資績(jī)效工資福利中長(zhǎng)期激勵(lì)集團(tuán)員工年收入規(guī)劃內(nèi)容，本次項(xiàng)目的重點(diǎn)主要面對(duì)集團(tuán)中高層及核心員工，本次項(xiàng)目?jī)?nèi)容，在后面提及確定依據(jù)和方法確定依據(jù)和方法 職位職級(jí) 所屬職位系列 外部薪酬水平 知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) 職位職級(jí) 職位職級(jí) 所屬職位系列 外部薪酬水平實(shí)際影響因素實(shí)際影響因素 出勤 出勤 公司利潤(rùn) 項(xiàng)目利潤(rùn) 個(gè)人績(jī)效 職位職級(jí) 國(guó)家和公司政策 個(gè)人績(jī)效 組織績(jī)效主要特點(diǎn)主要特點(diǎn) 福利主要是解決員工的后顧之憂 保障任職該職位員工的基本

15、生活并與其社會(huì)地位相匹配的基本收入 對(duì)員工即期的績(jī)效表現(xiàn)給予及時(shí)反饋和回報(bào)，達(dá)到獎(jiǎng)優(yōu)懲劣的目的 將員工利益和公司利益結(jié)合，對(duì)關(guān)鍵員工實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)和約束，促進(jìn)公司價(jià)值最大化整整體體薪薪酬酬薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)14 2004 Capgemini - All rights reserved薪酬構(gòu)成要素的比例設(shè)計(jì)時(shí)需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個(gè)關(guān)薪酬構(gòu)成要素的比例設(shè)計(jì)時(shí)需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個(gè)關(guān)鍵因素鍵因素職位彈性職位影響職位影響職位影響該職位績(jī)效變化對(duì)組織績(jī)效所產(chǎn)生的可能影響職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例職位彈性職位彈性職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績(jī)效產(chǎn)出的可能差異職位

16、彈性大的也應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例象限：象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門（較多承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位等薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占較大比例象限：象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例象限：象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占最小象限：象限：職位彈性小而職位影響大通常為核心部門的一般職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)15 2004 Capgemini - All rights reserved設(shè)計(jì)中高層的中長(zhǎng)期激

17、勵(lì)主要采取三種類型，凱捷建議協(xié)信采取利潤(rùn)設(shè)計(jì)中高層的中長(zhǎng)期激勵(lì)主要采取三種類型，凱捷建議協(xié)信采取利潤(rùn)分享類的中長(zhǎng)期激勵(lì)方式，分享類的中長(zhǎng)期激勵(lì)方式，利潤(rùn)分享計(jì)劃是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法，企業(yè)通常會(huì)在其稅前利潤(rùn)中提取一小部分放在一個(gè)基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤(rùn)分享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次在實(shí)際運(yùn)用中，利潤(rùn)分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益。股票類股票類期權(quán)期權(quán)類類股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)

18、計(jì)劃股票期權(quán)的激勵(lì)作用來(lái)自于這樣的假定：即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素這一類補(bǔ)充激勵(lì)方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購(gòu)等。利潤(rùn)分享類利潤(rùn)分享類穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)給予雇員可以以特定價(jià)格購(gòu)買公司股票的權(quán)利公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還為鼓勵(lì)雇員購(gòu)買公司股票，公司也許會(huì)提供購(gòu)買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施對(duì)鼓勵(lì)長(zhǎng)期持股無(wú)效，因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣掉，從而鎖定收益。具體中長(zhǎng)期激勵(lì)方案將在項(xiàng)目第二階段提交。中長(zhǎng)期激勵(lì)中長(zhǎng)期激勵(lì)16 2004 Capgemini - All rights r

19、eserved績(jī)效管理體系由績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效合同簽定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考績(jī)效管理體系由績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效合同簽定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)四個(gè)環(huán)節(jié)組成，其中績(jī)效指標(biāo)制訂和績(jī)效考評(píng)是其中的難點(diǎn)評(píng)四個(gè)環(huán)節(jié)組成，其中績(jī)效指標(biāo)制訂和績(jī)效考評(píng)是其中的難點(diǎn)q薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃建議中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃建議q績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理診斷制訂績(jī)效目標(biāo)簽訂績(jī)效合同績(jī)效考評(píng)及結(jié)果的運(yùn)用17 2004 Capgemini - All rights reserved績(jī)效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績(jī)效指標(biāo)則是協(xié)信集績(jī)效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績(jī)效指標(biāo)則是協(xié)信集團(tuán)戰(zhàn)

20、略目標(biāo)的層層分解團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施月度績(jī)效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績(jī)效考核考核結(jié)果運(yùn)用年度績(jī)效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績(jī)，同時(shí)與公司整體經(jīng)營(yíng)情況掛鉤月度績(jī)效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)情況18 2004 Capgemini - All rights reserved關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能. 對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目

21、標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)等 對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作的反映 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況 使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面 使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng) 有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)19 2004 Capgemini - All rights reserved凱捷將通過三大步驟確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)凱捷將通過三大步驟確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第二

22、步：第二步：找出有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)找出有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三步：第三步：確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)價(jià)值體系價(jià)值體系有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 重要性：重要性：對(duì)年度目標(biāo)影響重大 緊迫性：緊迫性：迫切需要改善 改善空間：改善空間：與最佳做法之間的差距較高可以投資回報(bào)率為分析起點(diǎn)Process CentricOrganisationDesignProcess CentricOrganisationDesign重要性緊迫性改善空間第一步：第一步：確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹總裁指標(biāo)部門經(jīng)理指標(biāo)員工指標(biāo)部門經(jīng)理指標(biāo)員工指標(biāo)員工

23、指標(biāo)20 2004 Capgemini - All rights reserved在制定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)時(shí)，需考慮在此次集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，在制定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)時(shí)，需考慮在此次集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，集團(tuán)、下屬公司、項(xiàng)目三層不同各自的定位和特點(diǎn)集團(tuán)、下屬公司、項(xiàng)目三層不同各自的定位和特點(diǎn)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人力資源人力資源總裁辦總裁辦研發(fā)策劃研發(fā)策劃項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)客服客服協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán)長(zhǎng)信城建中成聯(lián)物業(yè)商務(wù)發(fā)展購(gòu)物中心項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目XX定位定位 費(fèi)用中心 有條件的利潤(rùn)中心 成本中心管理支持部門業(yè)務(wù)支持部門21 2004 Capgemini - All rights reserved因此，集團(tuán)

24、、公司、項(xiàng)目部的績(jī)效指標(biāo)體系上也需相應(yīng)有不同側(cè)重因此，集團(tuán)、公司、項(xiàng)目部的績(jī)效指標(biāo)體系上也需相應(yīng)有不同側(cè)重指指標(biāo)標(biāo)體體系系原原則則 財(cái)務(wù)指標(biāo)：費(fèi)用預(yù)算控制指標(biāo) 運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo) 管理改進(jìn)指標(biāo)：當(dāng)期重點(diǎn)管理改善工作目標(biāo)，如財(cái)務(wù)中心可以在半年內(nèi)推行計(jì)劃預(yù)算作為指標(biāo) 部門評(píng)議指標(biāo) 員工發(fā)展指標(biāo)集團(tuán)管理支持部門集團(tuán)管理支持部門集團(tuán)業(yè)務(wù)支持部門集團(tuán)業(yè)務(wù)支持部門下屬公司下屬公司項(xiàng)目部項(xiàng)目部 財(cái)務(wù)指標(biāo)：費(fèi)用預(yù)算控制指標(biāo)。 運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：與項(xiàng)目成果掛鉤，如研發(fā)中心可用項(xiàng)目定位成功率、項(xiàng)目收益率等指標(biāo) 管理改進(jìn)指標(biāo)：當(dāng)期重點(diǎn)管理改善工作目標(biāo)，如研發(fā)策劃中心以推行標(biāo)準(zhǔn)化作為指標(biāo)。 員工發(fā)展指標(biāo). 財(cái)務(wù)指標(biāo)：

25、費(fèi)用預(yù)算控制指標(biāo)和降本指標(biāo)，收入確認(rèn)采取預(yù)分配的方式。 運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：項(xiàng)目計(jì)劃完成率，安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo) 管理改進(jìn)指標(biāo) 員工發(fā)展指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)：有條件的收入、利潤(rùn)、成本指標(biāo)。 運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo) 管理改進(jìn)指標(biāo)：當(dāng)期重點(diǎn)管理改善工作目標(biāo) 員工發(fā)展指標(biāo) .供討論根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，找出實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，根據(jù)部門職責(zé)分解到各個(gè)部門，形成各部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。本次項(xiàng)目凱捷重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)和子公司中高層的績(jī)效指標(biāo)體系22 2004 Capgemini - All rights reserved在此基礎(chǔ)上簽定業(yè)績(jī)合同在此基礎(chǔ)上簽定業(yè)績(jī)合同受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：財(cái)務(wù)類指標(biāo)： 運(yùn)營(yíng)指標(biāo)： 管理