武漢鋼鐵設(shè)計(jì)研究總院組織結(jié)構(gòu)與人力資源診斷報(bào)告

1、武漢鋼鐵設(shè)計(jì)研究總院組織結(jié)構(gòu)與人力資源診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢(xún)公司二OO三年四月機(jī)密機(jī)密1目錄目錄q組織構(gòu)架診斷組織構(gòu)架診斷F組織現(xiàn)狀分析F設(shè)計(jì)總體原則q人力資源診斷人力資源診斷F績(jī)效考核F薪酬體系F其它職能F初步建議q企業(yè)文化診斷企業(yè)文化診斷2武漢院擁有一支業(yè)務(wù)素質(zhì)高、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍，近幾年武漢院擁有一支業(yè)務(wù)素質(zhì)高、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍，近幾年成績(jī)輝煌，收入和資產(chǎn)增長(zhǎng)迅速成績(jī)輝煌，收入和資產(chǎn)增長(zhǎng)迅速0 01001002002003003004004005005006006007007008008002000年2000年2001年2001年2002年2002年百百萬(wàn)萬(wàn)資產(chǎn)資產(chǎn)0 0100100200

2、2003003004004005005002000年2000年2001年2001年2002年2002年百百萬(wàn)萬(wàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)收入3但武漢院目前存在個(gè)人能力強(qiáng)、素質(zhì)高，整體運(yùn)作效率但武漢院目前存在個(gè)人能力強(qiáng)、素質(zhì)高，整體運(yùn)作效率弱化的現(xiàn)象弱化的現(xiàn)象問(wèn)題：您認(rèn)為下面哪些關(guān)于個(gè)人與院整體運(yùn)問(wèn)題：您認(rèn)為下面哪些關(guān)于個(gè)人與院整體運(yùn)作效率的說(shuō)法比較符合本院的現(xiàn)狀？作效率的說(shuō)法比較符合本院的現(xiàn)狀？12543310102030405060個(gè)人和院整體運(yùn)作效率都高個(gè)人運(yùn)作效率高，整體不高個(gè)人不高，整體高個(gè)人和院整體都不高14.5%19.5%17.1%20.3%27.4%12.7%13.2%21.4%18.

3、4%25.9%19.7%17.7%30.8%22.6%21.5%20.9%19.7%23.4%41.5%36.5%43.0%32.9% 33.1%46.2%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%戰(zhàn)略思維能力遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)決斷能力確立工作重點(diǎn)激勵(lì)他人培養(yǎng)他人最具優(yōu)勢(shì)較占優(yōu)勢(shì)不太占優(yōu)勢(shì)最弱問(wèn)題：武漢院領(lǐng)導(dǎo)能力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)問(wèn)題：武漢院領(lǐng)導(dǎo)能力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)4表現(xiàn)之一：工程拖期現(xiàn)象嚴(yán)重表現(xiàn)之一：工程拖期現(xiàn)象嚴(yán)重資料來(lái)源：工程管理部月份計(jì)劃完成項(xiàng)目延期項(xiàng)目延期比例10842935%111053533%121203126%合計(jì)3099531%2002年年10、11、12月項(xiàng)目拖期情況統(tǒng)計(jì)月項(xiàng)目

4、拖期情況統(tǒng)計(jì)q 說(shuō)明 左邊這個(gè)圖是對(duì)月計(jì)劃完成情況的一個(gè)統(tǒng)計(jì)，包括子項(xiàng)目，這個(gè)計(jì)劃還是在前期資料比較完善的情況下所做的月計(jì)劃。武漢院項(xiàng)目拖期現(xiàn)象嚴(yán)重武漢院項(xiàng)目拖期現(xiàn)象嚴(yán)重5拖期造成的影響拖期造成的影響問(wèn)題描述問(wèn)題描述拖期原因類(lèi)別拖期原因類(lèi)別去年四季度去年四季度武漢院項(xiàng)目武漢院項(xiàng)目拖期現(xiàn)象達(dá)拖期現(xiàn)象達(dá)到到31%31%q對(duì)對(duì)客戶(hù)：客戶(hù)：對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)造成的影響是巨大的，有客戶(hù)說(shuō)“工期拖延對(duì)我們來(lái)說(shuō)就意味著錢(qián)的損失”q對(duì)武漢院：對(duì)武漢院：對(duì)武漢院來(lái)說(shuō)工期就是效率，除了錢(qián)的損失外、還有信用、市場(chǎng)的損失q人員問(wèn)題：人員問(wèn)題：人員緊張、人員被抽調(diào)、人員出差、人員出國(guó)q項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目規(guī)劃：無(wú)人審，沒(méi)有安排人力、安

5、排人員較遲q資料接口：資料接口：缺資料、資料晚到q各種更改：各種更改：設(shè)計(jì)更改、方案變更q外委管理：外委管理：外委工期拖延、外委單位變更q拖期對(duì)客戶(hù)及武漢院均造成很大損失拖期對(duì)客戶(hù)及武漢院均造成很大損失6表現(xiàn)之二：市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制效率低下，對(duì)客戶(hù)的需求反應(yīng)表現(xiàn)之二：市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制效率低下，對(duì)客戶(hù)的需求反應(yīng)緩慢緩慢反應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)“項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，武漢院對(duì)我們提出要求反饋遲緩，甚至石沉大?！辈块T(mén)間互相推諉，找不到責(zé)任人“問(wèn)題常常得不到解決，有時(shí)我們干脆找院領(lǐng)導(dǎo)”沒(méi)有統(tǒng)一對(duì)外的部門(mén)和人員，信息流轉(zhuǎn)多個(gè)部門(mén)工程管理部、營(yíng)銷(xiāo)部和各個(gè)專(zhuān)業(yè)科室甚至院領(lǐng)導(dǎo)都可能接到客戶(hù)的反應(yīng)，最后問(wèn)題通過(guò)多部門(mén)的協(xié)調(diào)，在工程管理部和專(zhuān)

6、業(yè)科室處理問(wèn)題：您認(rèn)為武漢院對(duì)市場(chǎng)的反映機(jī)制如何？問(wèn)題：您認(rèn)為武漢院對(duì)市場(chǎng)的反映機(jī)制如何？有高達(dá)90%的被調(diào)查者認(rèn)為武漢院的市場(chǎng)反映機(jī)制一般或不靈敏%1072.117.9020406080靈敏一般不靈敏7市場(chǎng)壓力層層遞減，市場(chǎng)意識(shí)和工作的主動(dòng)性跟市場(chǎng)化、市場(chǎng)壓力層層遞減，市場(chǎng)意識(shí)和工作的主動(dòng)性跟市場(chǎng)化、公司化運(yùn)作的要求相差甚遠(yuǎn)公司化運(yùn)作的要求相差甚遠(yuǎn)q 進(jìn)度方面 進(jìn)度方面，客戶(hù)對(duì)進(jìn)度的要求很高，而武漢院在進(jìn)度上經(jīng)常不能滿(mǎn)足要求。中層訪(fǎng)談 這種現(xiàn)象有多方面的原因，但其中一個(gè)重要原因是對(duì)部分專(zhuān)業(yè)室或設(shè)計(jì)人員來(lái)說(shuō)市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)，不能主動(dòng)想辦法滿(mǎn)足客戶(hù)要求。q設(shè)計(jì)質(zhì)量、成本方面 武漢院設(shè)計(jì)出來(lái)的都是粗梁

7、胖柱，沒(méi)有為客戶(hù)的投資著想。某客戶(hù)訪(fǎng)談?dòng)涗?對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量來(lái)說(shuō)，一方面是水平問(wèn)題，但更重要的是責(zé)任心、市場(chǎng)意識(shí)、積極性問(wèn)題。感受的市場(chǎng)壓力營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)工程管理部專(zhuān)業(yè)室專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員的市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)，主動(dòng)性不夠市場(chǎng)壓力衰減8表現(xiàn)之三：部門(mén)間經(jīng)常存在推諉或扯皮現(xiàn)象，大量的內(nèi)表現(xiàn)之三：部門(mén)間經(jīng)常存在推諉或扯皮現(xiàn)象，大量的內(nèi)部協(xié)調(diào)降低了武漢院運(yùn)作的效率部協(xié)調(diào)降低了武漢院運(yùn)作的效率 q“問(wèn)題常常得不到解決，有時(shí)我們干脆找院領(lǐng)導(dǎo)”q“項(xiàng)目經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)室有大量的協(xié)調(diào)工作，我們需要人，可專(zhuān)業(yè)室說(shuō)沒(méi)有人” 訪(fǎng)談?dòng)涗浻幸话雴T工認(rèn)為部門(mén)間經(jīng)常存在推諉或扯皮現(xiàn)象49.447.630102030405060經(jīng)常存在偶爾不存在%5

8、7.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%規(guī)章制度不健全業(yè)務(wù)流程不合理本位主義嚴(yán)重員工主動(dòng)性不強(qiáng)其它部門(mén)間存在推諉扯皮的原因主要是規(guī)章制度不健全、本位主義嚴(yán)重9直接后果是低效的運(yùn)作體系不能充分利用外部市場(chǎng)迅猛直接后果是低效的運(yùn)作體系不能充分利用外部市場(chǎng)迅猛發(fā)展的機(jī)會(huì)，錯(cuò)失良機(jī)發(fā)展的機(jī)會(huì)，錯(cuò)失良機(jī)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)部總結(jié)：（2002年） 今年，尤其是下半年，項(xiàng)目比較多，特別是有一些很好的大項(xiàng)目，因人力資源的不夠而不能夠接，作出許多放棄的選擇是非常痛苦的。q 近期影響近期影響 經(jīng)濟(jì)效益受影響、不利于積累向國(guó)際工程公司發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)。q 遠(yuǎn)期影響遠(yuǎn)期影響 失去客戶(hù)

9、、市場(chǎng)，助長(zhǎng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大，在市場(chǎng)形式不好時(shí)，容易受到?jīng)_擊。序號(hào)項(xiàng)目名稱(chēng)時(shí)間項(xiàng)目投資額設(shè)計(jì)費(fèi)工程總承包合同額1 江西南昌鋼廠(chǎng)50T轉(zhuǎn)爐工程2002.538000350002 新余1000M3高爐工程2002.7350009003 河北津西鋼廠(chǎng)100T轉(zhuǎn)爐工程2002.93500010004 鞍鋼7#高爐大修工程2002.104000012005 寧波建龍熱連軋工程2002.1216000025006 唐山建龍冷軋工程2003.37000013007 韶關(guān)3200M3高爐工程2003.313000025008 江蘇常熟燁輝冷軋、鍍鋅、彩涂工程2003.310009 江蘇南京不銹鋼工程2003.

10、3200010 天津冷軋不銹鋼工程2003.3150011 山東泰山鋼廠(chǎng)冷軋鍍鋅、彩涂工程2003.3100012 山東萊鋼永豐公司120萬(wàn)噸規(guī)劃2003.310013 湖南泠水江鋼廠(chǎng)70T轉(zhuǎn)爐工程2003.31000300014 灑鋼高速線(xiàn)材2003.350015 河北宣化鋼廠(chǎng)1260M3高爐擴(kuò)容大修2003.31500總計(jì)1800038000武漢院2002年、2003年放棄項(xiàng)目一覽表（截止2003年3月20日）（單位：萬(wàn)元）10導(dǎo)致武漢院整體運(yùn)作效率低有個(gè)體和組織兩個(gè)層面上的導(dǎo)致武漢院整體運(yùn)作效率低有個(gè)體和組織兩個(gè)層面上的原因，其中員工積極性沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)是個(gè)體效率低的主原因，其中員工積極性

11、沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)是個(gè)體效率低的主要原因要原因問(wèn)題：您認(rèn)為本院目前迫切需要解決的問(wèn)題是什么？問(wèn)題：您認(rèn)為本院目前迫切需要解決的問(wèn)題是什么？38.0%11.7%19.5%1.3%20.5%9.0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性加強(qiáng)制度建設(shè)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理提高院?jiǎn)T工凝聚力大力引進(jìn)人才建立符合院發(fā)展需要組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式真正落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制原來(lái)很多人加班，現(xiàn)在加班的人少了，是工作量少了嗎，不是，現(xiàn)在的積極性比原來(lái)低了設(shè)計(jì)人員有抵觸，不但要做設(shè)計(jì)還要參與采購(gòu)等。分配機(jī)制導(dǎo)致額外工作與員工工作沒(méi)有直接關(guān)系，至少員工認(rèn)識(shí)不到，導(dǎo)致員工沒(méi)有積極性。 11缺乏激勵(lì)致使員工能

12、力沒(méi)有得到充分發(fā)揮缺乏激勵(lì)致使員工能力沒(méi)有得到充分發(fā)揮問(wèn)題：您認(rèn)為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？問(wèn)題：您認(rèn)為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)科室輔助部門(mén)完全沒(méi)有發(fā)揮有些方面沒(méi)有發(fā)揮發(fā)揮尚可已充分發(fā)揮6.636.21.30102030405060完全沒(méi)有發(fā)揮有些方面沒(méi)有發(fā)揮發(fā)揮尚可已充分發(fā)揮55.9在被問(wèn)到“您認(rèn)為自己的才能在目前崗位上是否得以發(fā)揮”時(shí)，有62.5%的被調(diào)查者認(rèn)為完全沒(méi)有發(fā)揮或沒(méi)有發(fā)揮，其中專(zhuān)業(yè)科室的這一比例達(dá)到了66%12另一方面人員沒(méi)有得到合理配置和充分利用，也造成個(gè)另一方面人員沒(méi)有得到合理配

13、置和充分利用，也造成個(gè)體層面效率不高，如一線(xiàn)員工過(guò)多陷入雜務(wù)體層面效率不高，如一線(xiàn)員工過(guò)多陷入雜務(wù)0%20%40%60%80%100%職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)科室輔助部門(mén)26.653.320.10102030405060基本沒(méi)有上述現(xiàn)象有時(shí)會(huì)發(fā)生過(guò)多問(wèn)題：您認(rèn)為專(zhuān)業(yè)室技術(shù)人員是否過(guò)多地陷入了雜務(wù)或事務(wù)性工作？問(wèn)題：您認(rèn)為專(zhuān)業(yè)室技術(shù)人員是否過(guò)多地陷入了雜務(wù)或事務(wù)性工作？基本沒(méi)有上述現(xiàn)象有時(shí)會(huì)發(fā)生過(guò)多& 專(zhuān)業(yè)人員訪(fǎng)談?dòng)涗泴?zhuān)業(yè)人員訪(fǎng)談?dòng)涗?“如果雜事、雜活少的話(huà)，我能出更多活，心情也能舒暢不少。我現(xiàn)在一天花在雜務(wù)上的時(shí)間很多，比如復(fù)印，曬圖、跑腿，有時(shí)候事不順時(shí)還憋氣”13再以自動(dòng)化和結(jié)構(gòu)為例，由于人員

14、不能合理分工，導(dǎo)致再以自動(dòng)化和結(jié)構(gòu)為例，由于人員不能合理分工，導(dǎo)致人員使用上的浪費(fèi)人員使用上的浪費(fèi)計(jì)算、拿方案計(jì)算、拿方案等高端工作等高端工作成圖、服務(wù)等成圖、服務(wù)等低端工作低端工作結(jié)構(gòu)室工作量結(jié)構(gòu)室工作量大約比例大約比例傳動(dòng)專(zhuān)業(yè)工作傳動(dòng)專(zhuān)業(yè)工作量大約比例量大約比例儀表專(zhuān)業(yè)工作儀表專(zhuān)業(yè)工作量大約比例量大約比例結(jié)構(gòu)室人員分結(jié)構(gòu)室人員分工比例工比例傳動(dòng)專(zhuān)業(yè)人員傳動(dòng)專(zhuān)業(yè)人員分工比例分工比例儀表專(zhuān)業(yè)人員儀表專(zhuān)業(yè)人員分工比例分工比例50%50%60%40%40%60%技術(shù)人員沒(méi)有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作技術(shù)人員沒(méi)有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作技術(shù)人員沒(méi)有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作v對(duì)人員的不做區(qū)分的使用

15、，造成了嚴(yán)重的人力資源的浪費(fèi)v高級(jí)技術(shù)人員做低端的工作，使他們?nèi)狈Τ删透?，?yán)重挫傷了積極性v技術(shù)人員從事低端工作，增加了人力成本14 武漢院應(yīng)該優(yōu)化人員配置，合理使用不同層次的員工武漢院應(yīng)該優(yōu)化人員配置，合理使用不同層次的員工總師主設(shè)計(jì)人設(shè)計(jì)人高階段立項(xiàng)、咨詢(xún)、投標(biāo)機(jī)組工程方案具體設(shè)計(jì)工作綜合員事務(wù)性的活或雜事問(wèn)題描述問(wèn)題描述 部分科室存在主設(shè)計(jì)人輪流坐莊現(xiàn)象，致使部分主設(shè)計(jì)人不能履行應(yīng)有的職責(zé) 不同層次人員的合理配置：不同層次人員的合理配置：在同一專(zhuān)業(yè)中要合理配置不同層次的人才：高級(jí)人才重質(zhì)不重量，但應(yīng)提高這一層次人員的待遇；中級(jí)人員應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)量適度配置；同時(shí)應(yīng)配置少量低端人才從事一些事務(wù)性

16、的活或雜事以減少專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的在這方面浪費(fèi)精力 不同專(zhuān)業(yè)人員的合理配置不同專(zhuān)業(yè)人員的合理配置 充分利用分包策略充分利用分包策略15原因之二：武漢院能力發(fā)展不平衡，技術(shù)能力強(qiáng)，但管原因之二：武漢院能力發(fā)展不平衡，技術(shù)能力強(qiáng)，但管理能力較弱，造成組織層面的運(yùn)作效率低下理能力較弱，造成組織層面的運(yùn)作效率低下您認(rèn)為武漢院的優(yōu)勢(shì)是？您認(rèn)為武漢院的優(yōu)勢(shì)是？您認(rèn)為武漢院的劣勢(shì)是？您認(rèn)為武漢院的劣勢(shì)是？46.5%68.3%11.3%40.4%18.7%43.0%22.6%23.5%2.6%27.4%43.5%0%10%20%30%40%50%60%70%80%戰(zhàn)略不清晰缺乏規(guī)范管理技術(shù)無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目管理能力戰(zhàn)略

17、無(wú)法落實(shí)盲目多元化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)弱總成本高盈利低與平均國(guó)企包袱重人才積極性74.8%3.0%1.3%1.7%10.4%39.1%55.2%7.4%2.6%0%10%20%30%40%50%60%70%80%技術(shù)實(shí)力領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)技巧足夠的資金客戶(hù)印象良好項(xiàng)目運(yùn)作能力設(shè)計(jì)質(zhì)量高員工素質(zhì)高領(lǐng)導(dǎo)班子吸引優(yōu)秀人才16對(duì)以下關(guān)鍵流程的深入分析可以清晰地看到這一點(diǎn)對(duì)以下關(guān)鍵流程的深入分析可以清晰地看到這一點(diǎn)流程名稱(chēng)流程名稱(chēng)項(xiàng)目運(yùn)作流程主要涉及部門(mén)主要涉及部門(mén)工程管理部設(shè)計(jì)流程工程管理部投標(biāo)流程合同簽訂流程收費(fèi)流程財(cái)務(wù)部客戶(hù)投訴流程國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)部信息收集流程項(xiàng)目組項(xiàng)目組國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)部科技質(zhì)量部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)部

18、各專(zhuān)業(yè)室各專(zhuān)業(yè)室工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部各專(zhuān)業(yè)室各專(zhuān)業(yè)室項(xiàng)目組各專(zhuān)業(yè)室17項(xiàng)目運(yùn)作流程分析項(xiàng)目運(yùn)作流程分析 ： 海鑫水源提升泵站項(xiàng)目（海鑫水源提升泵站項(xiàng)目（1）提任務(wù)確定進(jìn)度表了解現(xiàn)場(chǎng)、收集資料專(zhuān)業(yè)互提任務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理確定設(shè)計(jì)任務(wù)單開(kāi)工報(bào)告雙方協(xié)商，定會(huì)議紀(jì)要主體專(zhuān)業(yè)給其他專(zhuān)業(yè)提任務(wù)單項(xiàng)目經(jīng)理匯總，形成總體文件（審核）甲方審查確定主體專(zhuān)業(yè)為給排水專(zhuān)業(yè)根據(jù)任務(wù)要求，編制設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)和方案圖紙確定參加專(zhuān)業(yè)、簡(jiǎn)要內(nèi)容和要求設(shè)備選型更改，甲方意見(jiàn)變更總圖和結(jié)構(gòu)專(zhuān)業(yè)關(guān)于水泵房的橋的設(shè)計(jì)方案產(chǎn)生分歧設(shè)計(jì)方案產(chǎn)生分歧，通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)解決問(wèn)題18項(xiàng)目運(yùn)作流程分析項(xiàng)目運(yùn)作流程分析 ： 海鑫水源提升

19、泵站項(xiàng)目（海鑫水源提升泵站項(xiàng)目（2）下發(fā)任務(wù)單，成立項(xiàng)目組甲方重新審查方案修改水道專(zhuān)業(yè)提設(shè)備清單，甲方訂貨后，設(shè)備廠(chǎng)家提供設(shè)備資料確定給排水專(zhuān)業(yè)為主體專(zhuān)業(yè)專(zhuān)業(yè)互提任務(wù)，同時(shí)設(shè)計(jì)畫(huà)圖會(huì)審，確定互提任務(wù)施工圖開(kāi)工會(huì)，簽訂進(jìn)度表施工服務(wù)發(fā)圖發(fā)樁圖和定位圖，甲方開(kāi)始施工施工交底電氣專(zhuān)業(yè)人員變更，人員忙不過(guò)來(lái)，原有人員被調(diào)走方案的部分變更花費(fèi)2到3天主體專(zhuān)業(yè)準(zhǔn)備不足，本來(lái)需要3天，花費(fèi)了6天水道給總圖提供管網(wǎng)資料后，甲方提出新的管網(wǎng)資料，方案變更花1到2天解決會(huì)審當(dāng)天發(fā)現(xiàn)一些小的畫(huà)圖缺陷和遺漏發(fā)圖比進(jìn)度表晚2天，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)和建筑圖面修改，審核沒(méi)有完成本項(xiàng)目沒(méi)有安排施工圖交底，因?yàn)轫?xiàng)目比較小，圖紙已經(jīng)跟甲方

20、溝通本項(xiàng)目沒(méi)有派專(zhuān)人做施工服務(wù)，通過(guò)電話(huà)和傳真解決問(wèn)題19項(xiàng)目主要問(wèn)題分析項(xiàng)目主要問(wèn)題分析專(zhuān)業(yè)科室之間協(xié)調(diào)工作量太大項(xiàng)目經(jīng)理給主體專(zhuān)業(yè)提任務(wù)，主體專(zhuān)業(yè)給其他專(zhuān)業(yè)提任務(wù)，互提任務(wù)的同時(shí)開(kāi)始設(shè)計(jì)畫(huà)圖。這種工作和協(xié)調(diào)的方式容易形成任務(wù)不斷變更，設(shè)計(jì)更改的結(jié)果多道審核都能發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單和低層次的問(wèn)題，說(shuō)明部分員工在工作中的積極性沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)要求甲方提供的資料不能保證一次明確提出對(duì)甲方的變化不能保證及時(shí)的溝通導(dǎo)致工作反復(fù)技術(shù)人員的工作安排不能做到定時(shí)、定任務(wù)，缺乏事前的規(guī)劃和安排，甚至事先安排好的計(jì)劃被打亂，影響項(xiàng)目的進(jìn)度沒(méi)有項(xiàng)目意識(shí)和進(jìn)度意識(shí)已是武漢院較普遍的現(xiàn)象和甲方意見(jiàn)的溝通不及時(shí)人員調(diào)配缺乏計(jì)劃性人員

21、的積極性不高子項(xiàng)目不能跟上進(jìn)度導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目拖期20高階段項(xiàng)目分析高階段項(xiàng)目分析工程部選定項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理匯總項(xiàng)目經(jīng)理收集資料重新匯編方案開(kāi)工報(bào)告各個(gè)專(zhuān)業(yè)簽進(jìn)度表發(fā)委托書(shū)，確定任務(wù)、內(nèi)容和進(jìn)度院里決定砍掉一個(gè)備選方案消化方案，做幻燈片匯報(bào)（計(jì)劃27/3）出初稿（進(jìn)度計(jì)劃為10/3，結(jié)果到了13/3）送到甲方（甲方截止日期為15/3，實(shí)際送到為16/3）涉及的專(zhuān)業(yè)較多，有的專(zhuān)業(yè)人手不夠，所以參加專(zhuān)業(yè)的人手不整齊，項(xiàng)目經(jīng)理只能提前很長(zhǎng)時(shí)間跟專(zhuān)業(yè)科室領(lǐng)導(dǎo)打招呼，或者通過(guò)個(gè)人的關(guān)系協(xié)調(diào)，希望專(zhuān)業(yè)科室做好人員的安排。但仍然面臨人手不夠的問(wèn)題。匯報(bào)需要專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員組成的團(tuán)隊(duì)，人手可能不夠項(xiàng)目經(jīng)理通知各個(gè)專(zhuān)業(yè)

22、做修改，自己在方案上做一些修改。指定武漢院、北京院和重慶院做，面臨競(jìng)爭(zhēng)。項(xiàng)目為前期規(guī)劃，發(fā)展為設(shè)計(jì)項(xiàng)目或者總承包項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理和部分專(zhuān)業(yè)人員因?yàn)槠渌?xiàng)目出差，中間出差3天，回來(lái)后組織專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員加班3天才趕回計(jì)劃進(jìn)度21項(xiàng)目主要問(wèn)題分析項(xiàng)目主要問(wèn)題分析院里對(duì)項(xiàng)目的安排和調(diào)度沒(méi)有統(tǒng)一的原則，不能形成全院一盤(pán)棋。對(duì)可能帶來(lái)較大總承包的項(xiàng)目沒(méi)有給于必要的重視方案的一些文案工作都需要項(xiàng)目經(jīng)理親自來(lái)完成，占用了項(xiàng)目經(jīng)理相當(dāng)?shù)臅r(shí)間，降低了項(xiàng)目組的效率人員的安排只能通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理跟專(zhuān)業(yè)科室提前打招呼，沒(méi)有正式的渠道和計(jì)劃，甚至只能通過(guò)私人的關(guān)系。高階段項(xiàng)目沒(méi)有簽合同，就沒(méi)有設(shè)計(jì)費(fèi)。只能通過(guò)院里劃分一部分產(chǎn)值的

23、方式來(lái)激勵(lì)，相對(duì)其他項(xiàng)目而言，專(zhuān)業(yè)人員沒(méi)有積極性，影響對(duì)新項(xiàng)目的開(kāi)拓部門(mén)沒(méi)有全局觀人員的安排沒(méi)有正規(guī)的計(jì)劃和渠道特殊項(xiàng)目的激勵(lì)措施項(xiàng)目?jī)?nèi)部沒(méi)有合理化的分工22設(shè)計(jì)流程和經(jīng)營(yíng)相關(guān)流程設(shè)計(jì)流程和經(jīng)營(yíng)相關(guān)流程設(shè)計(jì)策劃設(shè)計(jì)策劃設(shè)計(jì)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)輸入設(shè)計(jì)輸入過(guò)程控制過(guò)程控制接口控制接口控制分包控制分包控制項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)計(jì)更改設(shè)計(jì)更改投標(biāo)流程投標(biāo)流程簽訂合同簽訂合同信息收集信息收集客戶(hù)投訴客戶(hù)投訴合同收費(fèi)合同收費(fèi)23設(shè)計(jì)策劃流程設(shè)計(jì)策劃流程設(shè)計(jì)經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理工程管理部工程管理部院院領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)/項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理客戶(hù)客戶(hù)合同要求對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程要求設(shè)計(jì)策劃開(kāi)工報(bào)告審核審批發(fā)布1.項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)參差不齊2.項(xiàng)目經(jīng)理之

24、間交流不足3.沒(méi)有規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)與流程1.出現(xiàn)項(xiàng)目周期安排不合理現(xiàn)象2.不同的項(xiàng)目犯類(lèi)似錯(cuò)誤3.項(xiàng)目策劃隨意性大60%70%25%35%5%10%初步設(shè)計(jì)階段施工設(shè)計(jì)階段施工階段不同階段對(duì)工程造價(jià)的影響程度項(xiàng)目策劃帶有一定的隨意性項(xiàng)目策劃帶有一定的隨意性24設(shè)計(jì)準(zhǔn)備流程設(shè)計(jì)準(zhǔn)備流程專(zhuān)業(yè)室專(zhuān)業(yè)室工程管理部工程管理部客戶(hù)客戶(hù)設(shè)計(jì)經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理項(xiàng)目任務(wù)單下達(dá)人員配置要求選派人員審批確定外包方專(zhuān)項(xiàng)考察/收集資料項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理識(shí)別、驗(yàn)證表示非必須客戶(hù)需求設(shè)計(jì)輸入文件開(kāi)工會(huì)發(fā)布YNY需要外包嗎N由于項(xiàng)目由主要設(shè)計(jì)人安排具體人員，所以室主任會(huì)有不清楚室內(nèi)人員工作忙閑的情況，但工程管理部需要人時(shí)一般只向室主

25、任要人，這里會(huì)出現(xiàn)一些失誤情況人力資源短缺現(xiàn)狀：解決方式：1. 培養(yǎng)梯隊(duì)2. 人員分層3. 總工室做高階段工作專(zhuān)業(yè)科室內(nèi)部管理專(zhuān)業(yè)科室內(nèi)部管理人力資源的合理使用人力資源的合理使用25設(shè)計(jì)輸入流程設(shè)計(jì)輸入流程專(zhuān)業(yè)室專(zhuān)業(yè)室工程管理部工程管理部客戶(hù)客戶(hù)上行專(zhuān)業(yè)人上行專(zhuān)業(yè)人項(xiàng)目策劃輸出文件下行專(zhuān)業(yè)人下行專(zhuān)業(yè)人技術(shù)規(guī)定與要求顧客資料/要求設(shè)計(jì)委托書(shū)設(shè)計(jì)依據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)顧客提供資料不全/滯后；客戶(hù)采購(gòu)設(shè)備資料常滯后溝通協(xié)調(diào)花費(fèi)時(shí)間多上行專(zhuān)業(yè)提要求有漏提、提得不準(zhǔn)現(xiàn)象，出現(xiàn)大量反復(fù)工作；專(zhuān)業(yè)溝通非常重要、溝通得好可以大大減小工作量?jī)?nèi)外接口的管理內(nèi)外接口的管理26設(shè)計(jì)控制流程設(shè)計(jì)控制流程設(shè)計(jì)指導(dǎo)書(shū)施工圖專(zhuān)業(yè)作業(yè)計(jì)

26、劃專(zhuān)業(yè)室專(zhuān)業(yè)室項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理主要設(shè)計(jì)人主要設(shè)計(jì)人確定過(guò)程控制的關(guān)鍵部位、進(jìn)度；評(píng)審、驗(yàn)證的時(shí)機(jī)和方式進(jìn)行設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)接口控制設(shè)計(jì)分包控制設(shè)計(jì)輸出控制設(shè)計(jì)評(píng)審控制設(shè)計(jì)驗(yàn)證控制設(shè)計(jì)確認(rèn)控制高階段設(shè)計(jì)更改控制施工經(jīng)理施工經(jīng)理施工圖設(shè)計(jì)更改控制設(shè)計(jì)更改控制院內(nèi)現(xiàn)場(chǎng)27接口控制流程接口控制流程室審互審審核任務(wù)委托書(shū)上行專(zhuān)業(yè)上行專(zhuān)業(yè)互審人互審人上行專(zhuān)業(yè)上行專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人設(shè)計(jì)人上行專(zhuān)業(yè)上行專(zhuān)業(yè)室審人室審人設(shè)計(jì)經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理下行專(zhuān)業(yè)下行專(zhuān)業(yè)接受人接受人下行專(zhuān)業(yè)下行專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人設(shè)計(jì)人接受設(shè)計(jì)檢查確保方案穩(wěn)定性的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題越來(lái)越多多級(jí)審核，誰(shuí)負(fù)責(zé)？多級(jí)審核，誰(shuí)負(fù)責(zé)？?jī)?nèi)部客戶(hù)沒(méi)有參與評(píng)估和審核28分包流程

27、分包流程跟工程管理部協(xié)商同意人手不夠，提出分包推薦給專(zhuān)業(yè)科室下達(dá)任務(wù)專(zhuān)業(yè)科室專(zhuān)業(yè)科室主任主任設(shè)計(jì)經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理工程管理工程管理部部外委方外委方檢查推薦推薦決定會(huì)審發(fā)圖找不到合適的人，沒(méi)有健全規(guī)范的外部市場(chǎng)分包決策點(diǎn)滯后過(guò)程控制缺乏，有時(shí)會(huì)失控分包工作量估不準(zhǔn)沒(méi)有重視和認(rèn)真研究分包管理，也沒(méi)有規(guī)范的運(yùn)作流程29項(xiàng)目計(jì)劃流程項(xiàng)目計(jì)劃流程簽字簽字下發(fā)任務(wù)下任務(wù)單工程管理工程管理部部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理院領(lǐng)導(dǎo)院領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)業(yè)科室專(zhuān)業(yè)科室協(xié)調(diào)開(kāi)工報(bào)告項(xiàng)目作業(yè)計(jì)劃兩級(jí)審核的內(nèi)容相近，都為技術(shù)方案和院人力是否滿(mǎn)足要求只是針對(duì)單個(gè)項(xiàng)目制定計(jì)劃，沒(méi)有多項(xiàng)目的統(tǒng)一計(jì)劃制定計(jì)劃的人為主任和總師，存在多頭調(diào)配人力

28、的情況30更改流程（高階段和施工圖設(shè)計(jì)階段）更改流程（高階段和施工圖設(shè)計(jì)階段）評(píng)審更改發(fā)現(xiàn)問(wèn)題設(shè)計(jì)經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理問(wèn)題發(fā)現(xiàn)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)人人院領(lǐng)導(dǎo)院領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)業(yè)科室專(zhuān)業(yè)科室大問(wèn)題NY簽字接到更改通知單發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主要設(shè)計(jì)主要設(shè)計(jì)人人問(wèn)題發(fā)現(xiàn)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)人人設(shè)計(jì)經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理客戶(hù)客戶(hù)更改反映問(wèn)題的渠道多樣化，沒(méi)有固定的接收問(wèn)題的人員、隨意性大存在倒U型溝通；多人參與決策，既耗時(shí)間，而且常常效果不佳31投標(biāo)流程分析投標(biāo)流程分析主管副院長(zhǎng)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)部工程管理部各專(zhuān)業(yè)科室收到招標(biāo)書(shū)收到任務(wù)單確定設(shè)計(jì)人選致歉函組建項(xiàng)目組決定參加專(zhuān)業(yè)前期策劃下發(fā)任務(wù)單簽進(jìn)度表初步方案確定經(jīng)理人選決策決策意見(jiàn)決策意見(jiàn)各專(zhuān)業(yè)互提任務(wù)開(kāi)展設(shè)計(jì)技術(shù)審核技

29、術(shù)審核價(jià)格審核采購(gòu)審核商務(wù)審核收到任務(wù)單修改方案形成標(biāo)書(shū)標(biāo)書(shū)演示end技術(shù)審核往往被忽視非客戶(hù)導(dǎo)向?qū)е抡l(shuí)不忙就派誰(shuí)去，影響標(biāo)書(shū)的質(zhì)量責(zé)任不明晰，各種審核沒(méi)有明確責(zé)任人缺乏前期的風(fēng)險(xiǎn)控制和客戶(hù)信用調(diào)查32收費(fèi)流程分析收費(fèi)流程分析主管副院長(zhǎng)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)部工程管理部財(cái)務(wù)部制定月收費(fèi)計(jì)劃分解到地區(qū)經(jīng)理計(jì)劃實(shí)施進(jìn)賬開(kāi)發(fā)票項(xiàng)目經(jīng)理配合困難end收款計(jì)劃根據(jù)合同執(zhí)行情況編制，但是部門(mén)之間缺乏溝通導(dǎo)致合同變更的時(shí)候計(jì)劃沒(méi)有及時(shí)調(diào)整合同收款和合同執(zhí)行脫鉤，責(zé)任不對(duì)等33客戶(hù)投訴流程分析客戶(hù)投訴流程分析接到投訴部門(mén)工程管理部各專(zhuān)業(yè)科室接到客戶(hù)投訴接到投訴通知轉(zhuǎn)到其他部門(mén)處理處理end接到投訴通知對(duì)客戶(hù)的投訴的處理沒(méi)有

30、明確的部門(mén)和負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致信息從多個(gè)渠道進(jìn)入，并且流轉(zhuǎn)不暢對(duì)客戶(hù)的投訴意見(jiàn)沒(méi)有認(rèn)定責(zé)任的程序，處理憑經(jīng)驗(yàn)處理以后沒(méi)有反饋，處理結(jié)果的收集和整理34信息收集流程分析信息收集流程分析地區(qū)經(jīng)理主管副部長(zhǎng)部長(zhǎng)主管副院長(zhǎng)收集市場(chǎng)信息初步分析匯總分析意見(jiàn)形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略決策支持形成總體信息end對(duì)信息的收集沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)劃和指導(dǎo)，憑地區(qū)經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)對(duì)潛在客戶(hù)的信息收集很被動(dòng) 信息的收集和整理沒(méi)有形成制度，對(duì)院的決策支持弱化 對(duì)信息的質(zhì)量沒(méi)有評(píng)價(jià)和反饋，不利于信息收集工作水平的提高35綜上，武漢院關(guān)鍵流程中的問(wèn)題突出表現(xiàn)在三個(gè)方面：綜上，武漢院關(guān)鍵流程中的問(wèn)題突出表現(xiàn)在三個(gè)方面：項(xiàng)目計(jì)劃性缺乏、接口管理弱化、

31、客戶(hù)需求管理不足項(xiàng)目計(jì)劃性缺乏、接口管理弱化、客戶(hù)需求管理不足&武漢院目前的項(xiàng)目管理在院戰(zhàn)略層面和各個(gè)科室作業(yè)層面都存在計(jì)劃不完善的問(wèn)題&接口管理問(wèn)題：接口太多，協(xié)調(diào)量大&對(duì)客戶(hù)需求的管理關(guān)鍵流程問(wèn)題表現(xiàn)根源C計(jì)劃管理薄弱C項(xiàng)目管理職能不全、弱化C職能定位不清晰，橫向權(quán)力弱化C缺乏制度化建設(shè)C專(zhuān)業(yè)分工過(guò)細(xì)，管理幅度過(guò)大C企業(yè)文化方面依然有較濃厚的官僚作風(fēng)36分析一分析一:項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是建立系統(tǒng)和科學(xué)的計(jì)劃體系項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是建立系統(tǒng)和科學(xué)的計(jì)劃體系項(xiàng)目計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃設(shè)計(jì)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃施工計(jì)劃開(kāi)車(chē)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃院整體計(jì)劃科室人力協(xié)調(diào)計(jì)劃科室作業(yè)計(jì)劃。v武漢院在計(jì)劃體系的建設(shè)上

32、非常薄弱v在院級(jí)計(jì)劃上，簡(jiǎn)單的以項(xiàng)目匯總代替院整體計(jì)劃v科室沒(méi)有針對(duì)科室的所有項(xiàng)目制定計(jì)劃v項(xiàng)目計(jì)劃上，有時(shí)候以簡(jiǎn)單的進(jìn)度表代替計(jì)劃v計(jì)劃中的目標(biāo)單一、考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)缺失問(wèn)題描述問(wèn)題描述37分析二：項(xiàng)目管理職能不全（分析二：項(xiàng)目管理職能不全（1）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)計(jì)經(jīng)理理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理進(jìn)度進(jìn)度經(jīng)理經(jīng)理施工施工經(jīng)理經(jīng)理采購(gòu)采購(gòu)經(jīng)理經(jīng)理v 項(xiàng)目的計(jì)劃性弱，經(jīng)常以進(jìn)度表代替計(jì)劃v 項(xiàng)目的目標(biāo)體系不完善，目標(biāo)過(guò)于單一v 對(duì)項(xiàng)目組的主要成員沒(méi)有任命權(quán)v 項(xiàng)目的協(xié)作程序不完善，導(dǎo)致出現(xiàn)多條信息渠道v 不能用好的工具和手段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制（贏得值）v 項(xiàng)目結(jié)束后對(duì)項(xiàng)目成員的考核38項(xiàng)目管理職能不全（項(xiàng)

33、目管理職能不全（2）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)計(jì)經(jīng)理理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理進(jìn)度進(jìn)度經(jīng)理經(jīng)理施工施工經(jīng)理經(jīng)理采購(gòu)采購(gòu)經(jīng)理經(jīng)理v 對(duì)各個(gè)專(zhuān)業(yè)的技術(shù)和接口的管理及協(xié)調(diào)弱，需要領(lǐng)導(dǎo)參與太多v 和采購(gòu)部分的協(xié)調(diào)經(jīng)常被動(dòng)，等待設(shè)備的相關(guān)資料v 對(duì)設(shè)計(jì)工作量標(biāo)準(zhǔn)的制定和審定很弱，只能進(jìn)行簡(jiǎn)單的工作量統(tǒng)計(jì)v 對(duì)工作量的統(tǒng)計(jì)手段簡(jiǎn)單，不能積累武漢院的工時(shí)定額的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)v 對(duì)設(shè)計(jì)人員不能進(jìn)行有效的考核39項(xiàng)目管理職能不全（項(xiàng)目管理職能不全（3）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)計(jì)經(jīng)理理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理進(jìn)度進(jìn)度經(jīng)理經(jīng)理施工施工經(jīng)理經(jīng)理采購(gòu)采購(gòu)經(jīng)理經(jīng)理v 沒(méi)有詳細(xì)的采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃v 采購(gòu)和設(shè)計(jì)的接口管理弱化，導(dǎo)致互相等

34、待，效率低下v 沒(méi)有科學(xué)合理的供貨商管理，包括資質(zhì)管理等v 供貨廠(chǎng)家單一，比如只有西門(mén)子等有限的廠(chǎng)家，降低了投標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)力v 對(duì)采購(gòu)工作的不能用科學(xué)的工具和手段來(lái)衡量效果（贏得值）40項(xiàng)目管理職能不全（項(xiàng)目管理職能不全（4）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)計(jì)經(jīng)理理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理進(jìn)度進(jìn)度經(jīng)理經(jīng)理施工施工經(jīng)理經(jīng)理采購(gòu)采購(gòu)經(jīng)理經(jīng)理v 施工分承包的招投標(biāo)管理薄弱v 對(duì)分包單位的協(xié)調(diào)管理缺乏嚴(yán)格的控制，使武漢院在財(cái)務(wù)上和項(xiàng)目進(jìn)度上面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)v 對(duì)分包合同條款和合同的監(jiān)督實(shí)施缺乏經(jīng)驗(yàn)，在合同實(shí)施上經(jīng)常被動(dòng)41項(xiàng)目管理職能不全（項(xiàng)目管理職能不全（5）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)計(jì)經(jīng)理理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理進(jìn)度進(jìn)度經(jīng)

35、理經(jīng)理施工施工經(jīng)理經(jīng)理采購(gòu)采購(gòu)經(jīng)理經(jīng)理v 進(jìn)度控制的功能分別由專(zhuān)業(yè)科室和項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理來(lái)實(shí)施，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的進(jìn)度控制人員來(lái)行使進(jìn)度控制的功能v 對(duì)進(jìn)度的控制能力薄弱，大部分情況處在被動(dòng)的局面v 對(duì)業(yè)主變更和內(nèi)部變更不能準(zhǔn)確判斷影響，提出處理意見(jiàn)42項(xiàng)目管理職能不全（項(xiàng)目管理職能不全（6）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)計(jì)經(jīng)理理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理進(jìn)度進(jìn)度經(jīng)理經(jīng)理施工施工經(jīng)理經(jīng)理采購(gòu)采購(gòu)經(jīng)理經(jīng)理v 每個(gè)項(xiàng)目的單獨(dú)核算不完善，尤其是總承包項(xiàng)目，缺乏對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)v 項(xiàng)目開(kāi)始缺乏系統(tǒng)科學(xué)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的制定，尤其對(duì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目沒(méi)有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核v 項(xiàng)目財(cái)務(wù)制度薄弱，權(quán)限和責(zé)任不清v 項(xiàng)目運(yùn)作中沒(méi)有資金計(jì)劃v 工

36、程的收付款和運(yùn)作脫節(jié)43分析三：清晰的職能定位能夠保證項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中人員分析三：清晰的職能定位能夠保證項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中人員各司其職各司其職項(xiàng)目經(jīng)理v對(duì)項(xiàng)目整體的運(yùn)行負(fù)全責(zé)v負(fù)責(zé)對(duì)跨越多個(gè)職能線(xiàn)的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合v負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?nèi)部、項(xiàng)目和職能、項(xiàng)目和外部的人際關(guān)系的管理職能經(jīng)理v規(guī)定任務(wù)如何完成以及在哪里完成v在項(xiàng)目限定范圍內(nèi)提供充足的資源完成目標(biāo)v對(duì)項(xiàng)目的可交付性負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)人員v在項(xiàng)目的約束下完成指定的任務(wù)v盡可能早的完成工作v定期向項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展v提出問(wèn)題，尋求快速解決方案v與其他成員分享信息高層管理者v進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定v解決沖突v確定優(yōu)先權(quán)v作為項(xiàng)目發(fā)起人44但是武漢院目前

37、的各個(gè)層次缺乏清晰的職能定位但是武漢院目前的各個(gè)層次缺乏清晰的職能定位內(nèi)部調(diào)查內(nèi)部調(diào)查描描 述述F管理的各個(gè)層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，最終所有問(wèn)題都要退回高層解決F高層同時(shí)面對(duì)層面不同的大量問(wèn)題，包括策略性問(wèn)題，戰(zhàn)術(shù)性問(wèn)題，甚至某一個(gè)客戶(hù)的具體問(wèn)題，精力有限，而且遠(yuǎn)離實(shí)際市場(chǎng)，無(wú)法作出準(zhǔn)確的判斷和決策F武漢院目前已經(jīng)將部分權(quán)力下放到項(xiàng)目經(jīng)理手中，但對(duì)于權(quán)力如何分配沒(méi)有明確的規(guī)范2.245.248.73.90102030405060非常明確比較明確不太明確非常不明確有53%的員工認(rèn)為部門(mén)間的職責(zé)界定非常不明確或不太明確 部門(mén)之間的職責(zé)不太明確會(huì)導(dǎo)致工作的流程沒(méi)有一定的規(guī)則，造成流程的

38、低效 遇到問(wèn)題的時(shí)候只能憑著經(jīng)驗(yàn)辦事45這種組織功能定位不清，與項(xiàng)目組、專(zhuān)業(yè)科室和職能部這種組織功能定位不清，與項(xiàng)目組、專(zhuān)業(yè)科室和職能部門(mén)的分工協(xié)作、完成項(xiàng)目的需求之間產(chǎn)生矛盾門(mén)的分工協(xié)作、完成項(xiàng)目的需求之間產(chǎn)生矛盾q高層管理人員過(guò)多參與項(xiàng)目的具體運(yùn)作，對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)等制訂支持少q專(zhuān)業(yè)科室在項(xiàng)目運(yùn)作的過(guò)程中經(jīng)常占據(jù)主導(dǎo)地位q由于高層的過(guò)多參與和專(zhuān)業(yè)科室功能的過(guò)于強(qiáng)化，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目決策和協(xié)調(diào)功能上不能充分發(fā)揮作用，有時(shí)候只能起到簡(jiǎn)單的協(xié)調(diào)人的作用。q專(zhuān)業(yè)科室的技術(shù)人員把自己簡(jiǎn)單地定位為技術(shù)人員，缺乏項(xiàng)目意識(shí)組織功能定位不清組織功能定位不清q準(zhǔn)確度準(zhǔn)確度：無(wú)論是項(xiàng)目決策還是人員配置、獎(jiǎng)金分配要準(zhǔn)確

39、的反應(yīng)項(xiàng)目的實(shí)際情況。q速度速度： 對(duì)客戶(hù)要求要能夠快速作出反應(yīng)q程度程度： 直接面對(duì)客戶(hù)的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿(mǎn)足客戶(hù)的合理要求，而不是客戶(hù)經(jīng)常越級(jí)去尋求更高層次人員的支持q協(xié)同度：協(xié)同度：要求各專(zhuān)業(yè)間協(xié)同配合良好，運(yùn)作流程順暢分工協(xié)作高效完成項(xiàng)目需求分工協(xié)作高效完成項(xiàng)目需求46從橫向來(lái)看，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，武漢院工程項(xiàng)目參加專(zhuān)業(yè)平均從橫向來(lái)看，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，武漢院工程項(xiàng)目參加專(zhuān)業(yè)平均達(dá)到約達(dá)到約14個(gè)個(gè)原料供應(yīng)及高爐15轉(zhuǎn)爐工程15.57電爐工程14.2CSP工程22.4冷軋工程16.1型線(xiàn)材工程16其它軋鋼工程16.6動(dòng)力工程10.7武鋼零星工程5.16其它項(xiàng)目11.68工程總承包15.6

40、由于冶金設(shè)計(jì)行業(yè)的復(fù)雜性，工程項(xiàng)目大多涉及到十幾個(gè)專(zhuān)業(yè)，從而產(chǎn)生了大量的專(zhuān)業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作47多專(zhuān)業(yè)的橫向協(xié)調(diào)要求項(xiàng)目經(jīng)理具有較多且對(duì)等的責(zé)權(quán)，多專(zhuān)業(yè)的橫向協(xié)調(diào)要求項(xiàng)目經(jīng)理具有較多且對(duì)等的責(zé)權(quán)，但是武漢院的項(xiàng)目經(jīng)理具有的責(zé)任和權(quán)力不對(duì)等但是武漢院的項(xiàng)目經(jīng)理具有的責(zé)任和權(quán)力不對(duì)等項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任保證項(xiàng)目的目標(biāo)與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致；對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)有主要責(zé)任，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、監(jiān)督與控制，保證項(xiàng)目按時(shí)、在預(yù)算內(nèi)達(dá)到預(yù)期結(jié)果對(duì)項(xiàng)目小組成員進(jìn)行績(jī)效考核；對(duì)項(xiàng)目主要成員不具備選擇、決定權(quán)力項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中的協(xié)調(diào)和對(duì)資源的要求權(quán)弱化對(duì)項(xiàng)目組成員的分配具有部分的決策權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力的權(quán)力權(quán)力權(quán)

41、力 ？責(zé)任？責(zé)任50.330.7190102030405060需要無(wú)所謂不需要有50%的員工認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理在人員調(diào)配、考核晉級(jí)、獎(jiǎng)金分配上需要更大的權(quán)力問(wèn)卷調(diào)查：您認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理在人員調(diào)配、考核晉級(jí)、問(wèn)卷調(diào)查：您認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理在人員調(diào)配、考核晉級(jí)、獎(jiǎng)金分配上需要更大的權(quán)力么獎(jiǎng)金分配上需要更大的權(quán)力么48職能部門(mén)和專(zhuān)業(yè)科室的縱向權(quán)力職能部門(mén)和專(zhuān)業(yè)科室的縱向權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)權(quán)力 項(xiàng)目組在項(xiàng)目的運(yùn)作過(guò)程中的決策需要過(guò)多的向職能部門(mén)請(qǐng)示、向?qū)I(yè)科室協(xié)調(diào) 項(xiàng)目組面對(duì)縱向分割嚴(yán)重的局面，橫向協(xié)調(diào)的阻力很大，需要更多的授權(quán)組織構(gòu)架是縱組織構(gòu)架是縱向權(quán)力過(guò)于強(qiáng)向權(quán)力過(guò)于強(qiáng)化，橫向權(quán)力化，橫向

42、權(quán)力過(guò)于弱化過(guò)于弱化 一方面 縱向權(quán)力強(qiáng)化、橫向權(quán)力弱化，決策重心過(guò)高，另一方面武漢院規(guī)模大，涉及的項(xiàng)目過(guò)多，這種矛盾使得決策者無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目組的細(xì)節(jié)全面了解；無(wú)法對(duì)客戶(hù)的需求或抱怨的快速準(zhǔn)確反應(yīng)；無(wú)法對(duì)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)資源的更優(yōu)化配置；無(wú)法調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組積極性；無(wú)法使項(xiàng)目組的不同專(zhuān)業(yè)間更好地協(xié)同。 經(jīng)營(yíng)班子工程管理部專(zhuān)業(yè)室項(xiàng)目組客戶(hù)項(xiàng)目運(yùn)作決策重心同時(shí)現(xiàn)有組織構(gòu)架中縱向權(quán)力過(guò)于強(qiáng)化同時(shí)現(xiàn)有組織構(gòu)架中縱向權(quán)力過(guò)于強(qiáng)化49這種責(zé)權(quán)不對(duì)等和過(guò)強(qiáng)的縱向權(quán)力造成了項(xiàng)目經(jīng)理跨部這種責(zé)權(quán)不對(duì)等和過(guò)強(qiáng)的縱向權(quán)力造成了項(xiàng)目經(jīng)理跨部門(mén)橫向協(xié)調(diào)能力弱化，導(dǎo)致運(yùn)作效率低下門(mén)橫向協(xié)調(diào)能力弱化，導(dǎo)致運(yùn)作效率低下內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)內(nèi)部

43、調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)結(jié)果結(jié)果F項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)有限F項(xiàng)目經(jīng)理由有責(zé)無(wú)權(quán)的局面容易變成無(wú)責(zé)無(wú)權(quán)的情況，各種項(xiàng)目效率低下的局面沒(méi)有人負(fù)責(zé)F客戶(hù)傾向于找能解決實(shí)際問(wèn)題的部門(mén)和人員，導(dǎo)致項(xiàng)目組對(duì)客戶(hù)的需求反應(yīng)慢，信息多頭管理。F環(huán)球公司只有項(xiàng)目經(jīng)理跟客戶(hù)溝通，效率高。項(xiàng)目經(jīng)理非項(xiàng)目經(jīng)理需要無(wú)所謂不需要0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%被調(diào)查的項(xiàng)目經(jīng)理中，有85%認(rèn)為需要在人員調(diào)配、考核、晉升、年終資金分配上需要更大的權(quán)力50分析四：管理制度不健全，加大了科室之間的協(xié)調(diào)成本分析四：管理制度不健全，加大了科室之間的協(xié)調(diào)成本導(dǎo)致工作效率大大降低導(dǎo)致工作效率大大降低訪(fǎng)談發(fā)現(xiàn)：訪(fǎng)談發(fā)現(xiàn)：F

44、制度不健全，因人而異，對(duì)人不對(duì)事；信息渠道不暢通，2分精力在工作，8分精力在人際關(guān)系制度化建設(shè)不足，倒U型溝通影響效率上級(jí)員工上級(jí)員工直接協(xié)商與對(duì)方上級(jí)溝通雙方上級(jí)溝通制度化溝通溝通方式：制度化溝通員工之間直接協(xié)商與對(duì)方上級(jí)溝通雙方上級(jí)溝通效率依次下降問(wèn)題：部門(mén)間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%規(guī)章制度不健全業(yè)務(wù)流程不合理本位主義嚴(yán)重員工主動(dòng)性不強(qiáng)其它51并且管理制度可操作性差，缺乏有效執(zhí)行并且管理制度可操作性差，缺乏有效執(zhí)行訪(fǎng)談發(fā)現(xiàn)：制度不完善，有制度也不執(zhí)行 訪(fǎng)談?dòng)行┲贫瓤刹僮餍圆睢?訪(fǎng)談3.5%3.5

45、%34.2%34.2%q高達(dá)34.2%的員工認(rèn)為管理制度不能?chē)?yán)格執(zhí)行q只有3.5%的員工認(rèn)為管理制度能?chē)?yán)格執(zhí)行3.562.334.2010203040506070能一般能不能問(wèn)題：您認(rèn)為本院的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？52武漢院好的經(jīng)驗(yàn)不能很好提煉形成制度，處于經(jīng)驗(yàn)管理武漢院好的經(jīng)驗(yàn)不能很好提煉形成制度，處于經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過(guò)渡階段向科學(xué)管理的過(guò)渡階段經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理文化管理q個(gè)人經(jīng)驗(yàn)q過(guò)去習(xí)慣q直覺(jué)指揮q理性管理q嚴(yán)格的規(guī)章制度q嚴(yán)厲的監(jiān)督q重獎(jiǎng)重罰q理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合q以人為本q共同價(jià)值觀武漢院現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀，處在經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過(guò)渡階段0%10%20%30%40%50%6

46、0%70%80%90%100%職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)科室輔助部門(mén)習(xí)慣于找高層領(lǐng)導(dǎo)，由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)情況決定由負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人決定按習(xí)慣大家都知道有明確的規(guī)定問(wèn)題：一項(xiàng)工作由哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)或哪幾個(gè)部門(mén)配合完成的情況：53分析五：傳統(tǒng)的職能架構(gòu)滋生了部門(mén)本位主義，加上橫分析五：傳統(tǒng)的職能架構(gòu)滋生了部門(mén)本位主義，加上橫向的分工和協(xié)作不明確向的分工和協(xié)作不明確39.657.82.6020406080很濃重有一點(diǎn)沒(méi)有有有40%的員工認(rèn)為部門(mén)間的本位主義嚴(yán)重的員工認(rèn)為部門(mén)間的本位主義嚴(yán)重問(wèn)題描述問(wèn)題描述在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中，項(xiàng)目的成員關(guān)心更多的是專(zhuān)業(yè)科室能拿到多少的產(chǎn)值遇到問(wèn)題的時(shí)候，更傾向于在專(zhuān)業(yè)科室內(nèi)找到解決的辦法部門(mén)

47、之間的職責(zé)不太明確會(huì)導(dǎo)致工作的流程沒(méi)有一定的規(guī)則，造成流程的低效遇到問(wèn)題的時(shí)候只能憑著經(jīng)驗(yàn)辦事2.245.248.73.90102030405060非常明確比較明確不太明確非常不明確有有53%的員工認(rèn)為部門(mén)間的職責(zé)界定非常的員工認(rèn)為部門(mén)間的職責(zé)界定非常不明確或不太明確不明確或不太明確57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%規(guī)章制度不健全業(yè)務(wù)流程不合理本位主義嚴(yán)重員工主動(dòng)性不強(qiáng)其它問(wèn)題：部門(mén)間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？問(wèn)題：部門(mén)間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？54導(dǎo)致跨越多個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)流程被人為延長(zhǎng)或分割，削弱導(dǎo)致跨越多個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)流程被人為延長(zhǎng)

48、或分割，削弱了武漢院整體運(yùn)作能力了武漢院整體運(yùn)作能力橫向溝通難以共享資源，不能內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)專(zhuān)業(yè)1人員專(zhuān)業(yè)2人員專(zhuān)業(yè)1領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)業(yè)2領(lǐng)導(dǎo)工程管理部專(zhuān)業(yè)3人員專(zhuān)業(yè)3領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題：部門(mén)間是否存在推委或扯皮現(xiàn)象？問(wèn)題：部門(mén)間是否存在推委或扯皮現(xiàn)象？經(jīng)常存在偶爾不存在0%20%40%60%80%100%職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)科室輔助部門(mén)難以建立以流程為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式難以建立以流程為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式55另外，也存在越級(jí)指揮現(xiàn)象，削弱了下級(jí)的責(zé)任感和積另外，也存在越級(jí)指揮現(xiàn)象，削弱了下級(jí)的責(zé)任感和積極性極性 越級(jí)指揮僅限于以下情況：& 緊急情況，無(wú)法找到直接上級(jí)，不立即處理會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p失；& 直接下級(jí)

49、不聽(tīng)從指揮，拒絕服從；& 下級(jí)無(wú)力完成工作，準(zhǔn)備取締其職務(wù)時(shí)；& 必要時(shí)的整體指揮。越級(jí)指揮的危害 造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低直接上級(jí)的威信損害管理者在員工中的整體形象合理的管理方式F 上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指揮F 下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)報(bào)告，只能越級(jí)申訴資料來(lái)源：武漢院調(diào)查問(wèn)卷問(wèn)題：在日常管理中，上下級(jí)間的指令和匯報(bào)是否存在越級(jí)現(xiàn)象？15.861.522.6020406080非常普遍有時(shí)有幾乎沒(méi)有56高層領(lǐng)導(dǎo)陷入事務(wù)性工作的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生高層領(lǐng)導(dǎo)陷入事務(wù)性工作的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生23.54621.19.401020304050基本沒(méi)有上述現(xiàn)象有時(shí)發(fā)過(guò)多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有時(shí)間考慮重大

50、問(wèn)題過(guò)多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有時(shí)間考慮重大問(wèn)題，且影響民中層的積極性問(wèn)題：您認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過(guò)多地陷入了事務(wù)性工作？問(wèn)題：您認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過(guò)多地陷入了事務(wù)性工作？%57武漢院目前上下級(jí)之間溝通效果不佳，尚未形成鼓勵(lì)員工武漢院目前上下級(jí)之間溝通效果不佳，尚未形成鼓勵(lì)員工提合理化建議的氛圍提合理化建議的氛圍5%9%52%13%21%和領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，還能得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見(jiàn)和領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，但通常不被領(lǐng)導(dǎo)重視會(huì)說(shuō)，但僅僅和同事聊一聊想說(shuō)，但不知道和誰(shuí)說(shuō)不說(shuō)，說(shuō)了也沒(méi)用問(wèn)題：如果您有關(guān)于院經(jīng)營(yíng)發(fā)展的合理化建議，您通常的做法是：?jiǎn)栴}：在您相關(guān)工作中，是否能充分行使建議權(quán)？10.4%47%42.6%01020304050經(jīng)

51、常一般偶爾調(diào)查問(wèn)卷顯示：q在相關(guān)的工作中，只有10.4%的被調(diào)查員工能經(jīng)常行使建議權(quán)q 對(duì)院的經(jīng)營(yíng)發(fā)展有合理化建議時(shí)，只有5%的被調(diào)查員工會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)提出并得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見(jiàn)58問(wèn)題：您能及時(shí)了解到您應(yīng)該知道的相關(guān)信息嗎？8.745.79.136.501020304050經(jīng)常能偶爾能偶爾不能經(jīng)常不能問(wèn)題：您通過(guò)什么渠道了解本院重要消息？36.939.320.13.70510152025303540會(huì)議傳達(dá)或內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)小道消息無(wú)從了解%訪(fǎng)談發(fā)現(xiàn)：? 知識(shí)不能共享，特別是一些經(jīng)驗(yàn)，即使是部門(mén)內(nèi)也不能很好地共享，影響工作效率? 我們的管理水平上，比如信息化方面比較差調(diào)查問(wèn)卷顯示：F 只有8

52、.7%的被調(diào)查員工經(jīng)常能及時(shí)了解到相關(guān)信息，對(duì)于院的重要消息，通過(guò)小道消息了解信息達(dá)20.1%信息管理不規(guī)范，信息缺乏必要的傳遞或者速度很慢，工信息管理不規(guī)范，信息缺乏必要的傳遞或者速度很慢，工作效率不高作效率不高59員工調(diào)查問(wèn)卷顯示由于服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)和人員管理素質(zhì)低造員工調(diào)查問(wèn)卷顯示由于服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)和人員管理素質(zhì)低造成職能部門(mén)不能夠很好的服務(wù)于項(xiàng)目運(yùn)作成職能部門(mén)不能夠很好的服務(wù)于項(xiàng)目運(yùn)作問(wèn)題：本院的職能部門(mén)能很好地服務(wù)于項(xiàng)目運(yùn)作嗎？3.171.219.95.8020406080非常好一般不好很不好調(diào)查問(wèn)卷顯示：只有3.1%的被調(diào)查員工認(rèn)為院的職能部門(mén)能很好的服務(wù)于項(xiàng)目運(yùn)作員工認(rèn)為不能很好發(fā)揮作

53、用的原因主要是服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)和人員素質(zhì)低問(wèn)題：這些部門(mén)沒(méi)有很好地發(fā)揮作用的原因是什么？權(quán)責(zé)不明、職責(zé)不清人員素質(zhì)低22%沒(méi)有得到充分授權(quán)7%內(nèi)部關(guān)系不好協(xié)調(diào)10%工作的積極性不高8%服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)34%60在新的運(yùn)作模式存在諸多問(wèn)題的情況下，武漢院一些傳在新的運(yùn)作模式存在諸多問(wèn)題的情況下，武漢院一些傳統(tǒng)的職能也沒(méi)有很好發(fā)揮作用，比如營(yíng)銷(xiāo)職能統(tǒng)的職能也沒(méi)有很好發(fā)揮作用，比如營(yíng)銷(xiāo)職能市場(chǎng)調(diào)查研究營(yíng)銷(xiāo)策劃制定營(yíng)銷(xiāo)管理制度與營(yíng)銷(xiāo)政策制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃并組織實(shí)施渠道建設(shè)產(chǎn)品銷(xiāo)售產(chǎn)品促銷(xiāo)客戶(hù)服務(wù)客戶(hù)關(guān)系管理銷(xiāo)售隊(duì)伍管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能市場(chǎng)研究不夠市場(chǎng)應(yīng)變能力不夠：分包合同管理滯后中標(biāo)率低營(yíng)銷(xiāo)不系統(tǒng)合同質(zhì)量不

54、高人才發(fā)展不均衡。問(wèn)題問(wèn)題61武漢院在營(yíng)銷(xiāo)與項(xiàng)目運(yùn)作銜接方面還存在很多的問(wèn)題武漢院在營(yíng)銷(xiāo)與項(xiàng)目運(yùn)作銜接方面還存在很多的問(wèn)題原因分析原因分析問(wèn)題描述問(wèn)題描述q溝通溝通：例如：營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的某任務(wù)通知單任務(wù)通知單是要求3月月20完成，但沒(méi)有和項(xiàng)目經(jīng)理溝通，項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理按任務(wù)量和當(dāng)時(shí)任務(wù)情況在項(xiàng)目任務(wù)項(xiàng)目任務(wù)單單中將計(jì)劃排到3月月30日完成。這中間將產(chǎn)生部門(mén)間扯皮，也將延誤對(duì)顧客的交貨。q營(yíng)銷(xiāo)人員：營(yíng)銷(xiāo)人員：項(xiàng)目運(yùn)作人員對(duì)營(yíng)銷(xiāo)有不少抱怨、如接單的數(shù)量不少，但質(zhì)量沒(méi)有優(yōu)化，接單的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)不清晰q設(shè)計(jì)人員：設(shè)計(jì)人員：設(shè)計(jì)人員感受不到市場(chǎng)的壓力，設(shè)計(jì)出來(lái)的經(jīng)常是“粗梁胖柱”，設(shè)計(jì)也經(jīng)常更改。q溝通方面的原因是

55、即有制度上的原因，也有操作上的原因q營(yíng)銷(xiāo)人員的素質(zhì)素質(zhì)良莠不齊，有從來(lái)沒(méi)有進(jìn)行過(guò)設(shè)計(jì)的人員搞營(yíng)銷(xiāo)的q設(shè)計(jì)人員前期參與前期參與項(xiàng)目少。q個(gè)人所得所得和項(xiàng)目結(jié)果的好壞聯(lián)系不大62營(yíng)銷(xiāo)與運(yùn)作的職能以及營(yíng)銷(xiāo)和運(yùn)作的銜接上，改進(jìn)的余營(yíng)銷(xiāo)與運(yùn)作的職能以及營(yíng)銷(xiāo)和運(yùn)作的銜接上，改進(jìn)的余地很大地很大q 工程管理部現(xiàn)有職責(zé)工程管理部現(xiàn)有職責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、人員總體調(diào)度協(xié)助營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)投標(biāo)、報(bào)價(jià)組織成立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程監(jiān)控項(xiàng)目管理制度建設(shè)組織項(xiàng)目間經(jīng)驗(yàn)交流處理顧客報(bào)怨q 營(yíng)銷(xiāo)部現(xiàn)有職責(zé)營(yíng)銷(xiāo)部現(xiàn)有職責(zé)接受顧客的招標(biāo)書(shū)、委托書(shū)等組織開(kāi)展投標(biāo)活動(dòng)業(yè)務(wù)洽談，確定顧客要求并組織顧客要求的評(píng)審簽定合同、合同管理與顧客溝通、顧客滿(mǎn)

56、意度調(diào)查及分析有待改改善之處有待改改善之處 產(chǎn)能分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的支持力度不夠 對(duì)項(xiàng)目組應(yīng)是支持、服務(wù)的角色，而不是其它的角色 個(gè)人所得應(yīng)與項(xiàng)目效益緊密掛鉤 設(shè)計(jì)人員在前期應(yīng)多參與項(xiàng)目 有待改改善之處有待改改善之處 客戶(hù)關(guān)系管理功能不足 市場(chǎng)信息收集及深度研究功能不足，比如如何保持和發(fā)揚(yáng)武漢院的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)研究 營(yíng)銷(xiāo)人員的技術(shù)水平應(yīng)不斷加強(qiáng)，營(yíng)銷(xiāo)人員的招聘或接收時(shí)應(yīng)確保有豐富的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)。 應(yīng)加大營(yíng)銷(xiāo)人員收入和項(xiàng)目的聯(lián)系營(yíng)銷(xiāo)與運(yùn)作的溝通應(yīng)制度化，并嚴(yán)格執(zhí)行63財(cái)務(wù)管理職能財(cái)務(wù)管理職能 財(cái)務(wù)管理各職能具備的職責(zé)財(cái)務(wù)管理各職能具備的職責(zé) 企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)作作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)

57、測(cè)金融市場(chǎng)預(yù)測(cè)資金供需預(yù)測(cè)調(diào)度資金.資金籌措計(jì)劃成本計(jì)劃資金需要量計(jì)劃利潤(rùn)計(jì)劃.費(fèi)用計(jì)劃調(diào)查投資環(huán)境制定投資報(bào)告分析投資效益投資事項(xiàng)處理.匯總報(bào)表計(jì)帳職能對(duì)帳職能考核經(jīng)濟(jì)效益.稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處理.股權(quán)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會(huì)計(jì)審計(jì).稅務(wù)審計(jì)武漢院在財(cái)務(wù)管理還存在很大的改善潛力武漢院在財(cái)務(wù)管理還存在很大的改善潛力64科技質(zhì)量部決定科研項(xiàng)目，通過(guò)劃分產(chǎn)值的方式激勵(lì)質(zhì)量體系由技術(shù)質(zhì)量部管理 研究開(kāi)發(fā)沒(méi)有和市場(chǎng)需求緊密結(jié)合，缺乏市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力 一旦院劃分給研發(fā)工作的產(chǎn)值不多，專(zhuān)業(yè)科室從事研發(fā)工作的積極性就不高 院人手緊張，沒(méi)有足夠的人力保證研發(fā)工作正常開(kāi)展 質(zhì)量管理沒(méi)有落實(shí)到日常工

58、作中，ISO9001質(zhì)量保證體系很多地方?jīng)]有抓落實(shí) 質(zhì)量工作人手不夠，力不從心 對(duì)質(zhì)量工作沒(méi)有形成閉環(huán)，經(jīng)常發(fā)生重復(fù)性的錯(cuò)誤同時(shí)在技術(shù)質(zhì)量管理的關(guān)鍵職能沒(méi)有得到充分的發(fā)揮同時(shí)在技術(shù)質(zhì)量管理的關(guān)鍵職能沒(méi)有得到充分的發(fā)揮65追根溯源：市場(chǎng)環(huán)境和戰(zhàn)略定位發(fā)生了轉(zhuǎn)變，但是武漢追根溯源：市場(chǎng)環(huán)境和戰(zhàn)略定位發(fā)生了轉(zhuǎn)變，但是武漢院的組織構(gòu)架仍基本延續(xù)以前的職能模式院的組織構(gòu)架仍基本延續(xù)以前的職能模式年份重大事件1983年以前1984年1998年事業(yè)單位，設(shè)立計(jì)劃科步入市場(chǎng)化，設(shè)立計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)分開(kāi)54.8%42.6%30.4%26.5%62.2%48.7%2.6%10%20%30%40%50%60%7

59、0%組織框架不適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境和戰(zhàn)略項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)不對(duì)等專(zhuān)業(yè)科室和生產(chǎn)管理部門(mén)職責(zé)劃分不合理決策執(zhí)行遲緩缺乏管理程序和管理工作標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)不夠其它問(wèn)題：您認(rèn)為本院組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問(wèn)題是什么？問(wèn)題：您認(rèn)為本院組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問(wèn)題是什么？66目錄目錄q組織構(gòu)架診斷組織構(gòu)架診斷F組織現(xiàn)狀分析F設(shè)計(jì)總體原則q人力資源診斷人力資源診斷F績(jī)效考核F薪酬體系F其它職能F初步建議q企業(yè)文化診斷企業(yè)文化診斷67項(xiàng)目組按武漢院的具體情況設(shè)計(jì)了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，項(xiàng)目組按武漢院的具體情況設(shè)計(jì)了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，以確保各任務(wù)模塊相互匹配和組織體系的完善高效以確保各任務(wù)模塊相互匹配和組織體系的完善高效組織結(jié)構(gòu)方案組

60、織結(jié)構(gòu)方案績(jī)效考核和績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的具組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計(jì)：部門(mén)體設(shè)計(jì)：部門(mén)職能、崗位設(shè)職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述置及職責(zé)描述設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)組織體系的體系的基本原則基本原則組織設(shè)計(jì)的組織設(shè)計(jì)的基本原理基本原理新組織新組織須解決的須解決的主要問(wèn)題主要問(wèn)題愿景和戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略對(duì)組織體系對(duì)組織體系的要求的要求武漢院的愿武漢院的愿景和發(fā)展戰(zhàn)景和發(fā)展戰(zhàn)略略武漢院組織武漢院組織現(xiàn)狀現(xiàn)狀細(xì)細(xì)化化設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)要求考核要求考核和激勵(lì)支和激勵(lì)支持部門(mén)職持部門(mén)職能的履行能的履行管理流程管理流程的設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)決定執(zhí)行流程決定執(zhí)行流程的主體和程序的主體和程序明確各部門(mén)明確各部門(mén)在管理流程在管理流程中的職責(zé)中的職責(zé)要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和