通信行業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與薪酬理念

1、薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)Compensation Design如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？How to link business strategy with HR strategy together ?How to link business strategy with HR strategy together ?遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)人/財(cái)/物崗位設(shè)置；A市人才供求狀況；薪酬水平長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)商業(yè)活動(dòng)(1)開拓X產(chǎn)品在A城市的市場(chǎng)資源十年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的 三甲五年內(nèi)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率15% 三年內(nèi)銷售額增長(zhǎng)一倍本年度產(chǎn)品X

2、在市場(chǎng)上的份額增長(zhǎng)兩倍戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析工作分析薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì) 人力資源開發(fā)人力資源開發(fā) 培訓(xùn)體系 職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理人人力力資資源源管管理理核核心心人力資源框架人力資源框架吸引吸引Attract保留保留Retain激勵(lì)激勵(lì)Motivate加入加入To join工作工作To work改善企業(yè)績(jī)效改善企業(yè)績(jī)效To improve organization performance商業(yè)目標(biāo)Business Objectives完完成成商商業(yè)業(yè)活活動(dòng)動(dòng)報(bào)酬報(bào)酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本工資業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金股權(quán)紅利各種津貼間接的保險(xiǎn)福利補(bǔ)助優(yōu)惠工作有趣的工作挑

3、戰(zhàn)性責(zé)任感褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)成就感發(fā)展的機(jī)會(huì)工作環(huán)境合理的政策稱職的管理意 氣 相 投 的 同 事恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志舒 適 的 工 作 條 件彈 性 時(shí) 間 工 作 制縮 減 的 周 工 作 時(shí) 數(shù)共擔(dān)工作自 助 食 堂 式 報(bào) 酬便利的通訊報(bào)酬體系報(bào)酬體系1. 對(duì)內(nèi)公平性2. 對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性3. 企業(yè)支付能力4. 容易管理者掌握5. 符合法規(guī)6. 便于員工理解$對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性External Competitive企業(yè)支付能力企業(yè)支付能力Affordable競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性External Competitive對(duì)內(nèi)公平性對(duì)內(nèi)公平性Internal Equity薪酬策略：如何支付薪酬策

4、略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描述崗位分析：崗位描述崗位價(jià)值：崗位評(píng)估崗位價(jià)值：崗位評(píng)估工資幅度工資幅度 職級(jí)劃分職級(jí)劃分薪酬薪酬支付支付體系體系薪酬哲學(xué)薪酬哲學(xué)四個(gè)基本問(wèn)題：四個(gè)基本問(wèn)題：Why, What, How, WhoWhy:為什么我們需要薪酬計(jì)劃？該計(jì)劃的首要目標(biāo)是什么？為什么我們需要薪酬計(jì)劃？該計(jì)劃的首要目標(biāo)是什么？What:我們支付什么？付酬的因素是什么？我們支付什么？付酬的因素是什么？How:我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式Who:哪些人適合該薪酬計(jì)劃？合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么

5、？哪些人適合該薪酬計(jì)劃？合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)）Why:為什么我們需要薪酬計(jì)劃？該計(jì)劃的首要目標(biāo)是什么？為什么我們需要薪酬計(jì)劃？該計(jì)劃的首要目標(biāo)是什么？Attract吸引吸引:Motivate激勵(lì)：激勵(lì)：Retain保留：保留：Align一致：一致：Recognize承認(rèn)：承認(rèn)：Provide Security提供保障：提供保障：薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)）What:我們支付什么？付酬的因素是什么？我們支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 組織的目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）組織的目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）Departmental/Tea

6、m Objective部門部門/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)Personal Objective個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)Role Requirements職位要求職位要求（職位所要求的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等）（職位所要求的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等）Personal Development個(gè)人發(fā)展（教育、培訓(xùn)和發(fā)展）個(gè)人發(fā)展（教育、培訓(xùn)和發(fā)展）How:我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)）Direct Compensation直接薪酬直接薪酬: 1、固定薪酬：、固定薪酬：基本工資基本工資+（津貼）（津貼） 2、變動(dòng)薪酬：、變動(dòng)薪酬： 短期激勵(lì)或獎(jiǎng)金（與業(yè)績(jī)相聯(lián)系）短期

7、激勵(lì)或獎(jiǎng)金（與業(yè)績(jī)相聯(lián)系） 長(zhǎng)期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)(略）略）Indirect Compensation間接薪酬間接薪酬： 1、福利：、福利： 2、Perquisites零時(shí)津貼（俱樂(lè)部資格、車補(bǔ)、個(gè)人財(cái)務(wù)計(jì)劃、特零時(shí)津貼（俱樂(lè)部資格、車補(bǔ)、個(gè)人財(cái)務(wù)計(jì)劃、特 別津貼）別津貼）Other Compensation其他方面薪酬：其他方面薪酬： 延期薪酬（如：為避稅而設(shè)計(jì)的薪酬支付計(jì)劃）延期薪酬（如：為避稅而設(shè)計(jì)的薪酬支付計(jì)劃）關(guān)于付薪理念的討論關(guān)于付薪理念的討論3P工資工資Pay for.Pay for.Pay for.3P工資之一工資之一Pay for 為為 ？ 付薪付薪招聘招聘 新設(shè)職位設(shè)置崗位的必新

8、設(shè)職位設(shè)置崗位的必要性，人員編制的依據(jù)，與外部競(jìng)要性，人員編制的依據(jù)，與外部競(jìng)爭(zhēng)者比較的基礎(chǔ)爭(zhēng)者比較的基礎(chǔ) benchmark，確確定機(jī)構(gòu)需要的技能、知識(shí)定機(jī)構(gòu)需要的技能、知識(shí)業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理目標(biāo)、晉升、考核的基礎(chǔ)目標(biāo)、晉升、考核的基礎(chǔ)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)組織發(fā)展組織發(fā)展OD 調(diào)整組織調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)組織發(fā)展加強(qiáng)組織架構(gòu)適應(yīng)組織發(fā)展加強(qiáng)組織變化。變化。確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致設(shè)備、技能需求設(shè)備、技能需求上下間督導(dǎo)權(quán)限上下間督導(dǎo)權(quán)限人際關(guān)系人際關(guān)系職位評(píng)估及級(jí)別職位評(píng)估及級(jí)別認(rèn)識(shí)各崗位的價(jià)值對(duì)比認(rèn)識(shí)各崗位的價(jià)值對(duì)比職 位 說(shuō) 明 書上級(jí)簽字 ：

9、 任職者簽字 ： 日 期 ： 日 期 ：文件編號(hào) ：職位名稱 :任職者姓名：部門名稱 ：匯報(bào)上級(jí) :w 對(duì)職位的任務(wù)和性質(zhì)加以說(shuō)明w 明確職位的職責(zé)w 明確工作權(quán)限和責(zé)任大小w 明確對(duì)任職者的要求w 任職者與上級(jí)的溝通和承諾過(guò)程職位說(shuō)明書是：n組織機(jī)構(gòu)圖 表明當(dāng)前工作、職位、部門與組織中的其他工作、職位、部門是什么關(guān)系，在整個(gè)組織中處于什么地位，組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明誰(shuí)應(yīng)當(dāng)向誰(shuí)匯報(bào)，以及職位承擔(dān)者將同誰(shuí)進(jìn)行溝通與交流n工作流程圖n部門職責(zé)、相關(guān)職位的工作分工n讓被描述職位的任職人填寫問(wèn)卷表n可能的情況下，與任職人進(jìn)行面談溝通重點(diǎn)需要收集的資料重點(diǎn)需要收集的

10、資料職責(zé)范圍描述的原則職責(zé)范圍描述的原則/ /方法方法 職位工資職位工資- -崗位職級(jí)劃分崗位職級(jí)劃分- -職位評(píng)估職位評(píng)估按承擔(dān)按承擔(dān)“職位價(jià)值職位價(jià)值”的大小確定工資額的大小確定工資額必須弄清必須弄清“職位價(jià)值職位價(jià)值”按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評(píng)價(jià)按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評(píng)價(jià)主要方法是主要方法是“排序法排序法”、“因素比較法因素比較法”與與“點(diǎn)值評(píng)估法點(diǎn)值評(píng)估法”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位價(jià)值的大小價(jià)值的大小職位價(jià)值職位價(jià)值人的價(jià)值人的價(jià)值職位價(jià)值職位價(jià)值實(shí)際貢獻(xiàn)實(shí)際貢獻(xiàn)LL-1L

11、-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評(píng)估的應(yīng)用（一）職位評(píng)估的應(yīng)用（一）評(píng)估前的職級(jí)結(jié)構(gòu)評(píng)估前的職級(jí)結(jié)構(gòu)評(píng)估后清晰的職級(jí)結(jié)構(gòu)評(píng)估后清晰的職級(jí)結(jié)構(gòu)宏觀了解職位的相互關(guān)系宏觀了解職位的相互關(guān)系職位評(píng)估的應(yīng)用（一）職位評(píng)估的應(yīng)用（一）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）9 銷售代表 8 行政代表 人事代表 會(huì)計(jì) 商務(wù)代表 7 銷售助理 級(jí)別級(jí)別 行政部行政部 人力資源部人力資源部 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 銷售部銷售部 商務(wù)部商務(wù)部 培訓(xùn)部培訓(xùn)部 15 14 市場(chǎng)總監(jiān)

12、13 人力資源部 經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 市場(chǎng)部經(jīng)理 12 商務(wù)部經(jīng)理 11 行政經(jīng)理 招聘經(jīng)理 薪酬福利經(jīng)理 培訓(xùn)部經(jīng)理 10 高級(jí)人事代表 高級(jí)會(huì)計(jì) 高級(jí)銷售代表職位評(píng)估的應(yīng)用（二）職位評(píng)估的應(yīng)用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)職位評(píng)估的應(yīng)用（三）職位評(píng)估的應(yīng)用（三）員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫(kù)員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫(kù)VIVIIIIII290220170130100公司等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)工資承認(rèn)挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)烏托邦提升的進(jìn)度依照公司等級(jí)而定標(biāo)準(zhǔn)工資隨公司等級(jí)變化而變化提升是由技能決定，而非僅由績(jī)效而定提升是由技能決

13、定，而非僅由績(jī)效而定職位評(píng)估的方法職位評(píng)估的方法排序法排序法因素比較法因素比較法分類法分類法點(diǎn)值評(píng)估法點(diǎn)值評(píng)估法多元回歸法多元回歸法級(jí)別級(jí)別最低值最低值中位值中位值最高值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位標(biāo)準(zhǔn)職位14$200,000$250,000$300,000總裁總裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副總裁副總裁11$104,000$130,000$156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)10$88,000$110,000$132,000市場(chǎng)總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)9$78,400$98,000$117,600首席顧問(wèn)首席顧問(wèn)8$68,800$86,000$10

14、3,200財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理7$60,800$76,000$91,200高級(jí)顧問(wèn)高級(jí)顧問(wèn)6$52,800$66,000$79,200顧問(wèn)顧問(wèn)5$46,400$58,000$69,600招聘專員招聘專員4$40,000$50,000$60,000市場(chǎng)專員市場(chǎng)專員3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡(luò)管理員網(wǎng)絡(luò)管理員2$28,000$35,000$42,000會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)1$22,400$28,000$33,600前臺(tái)前臺(tái)排序法舉例排序法舉例標(biāo)桿職位標(biāo)桿職位標(biāo)桿職位排序法排序法企業(yè)組織中普遍地存在著價(jià)值排序企業(yè)組織中普遍地存在著價(jià)值排序有限且抽象的孤立因素，無(wú)法幫助我們直接對(duì)各職位的價(jià)值進(jìn)有限

15、且抽象的孤立因素，無(wú)法幫助我們直接對(duì)各職位的價(jià)值進(jìn)行排序行排序根據(jù)企業(yè)最終目標(biāo)，依靠權(quán)威以及組織內(nèi)部的政治過(guò)程，確定根據(jù)企業(yè)最終目標(biāo)，依靠權(quán)威以及組織內(nèi)部的政治過(guò)程，確定各職位的價(jià)值排序各職位的價(jià)值排序把職位等級(jí)系列，當(dāng)作工資等級(jí)系列的基礎(chǔ)，這是實(shí)踐中行之把職位等級(jí)系列，當(dāng)作工資等級(jí)系列的基礎(chǔ)，這是實(shí)踐中行之有效的做法有效的做法精神技能體能責(zé)任工作條件系統(tǒng)分析員( 程 序 分 析員)程序設(shè)計(jì)員控 制 臺(tái) 操 作員數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)錄入員控制臺(tái)操作員程序設(shè)計(jì)員系統(tǒng)分析員數(shù)據(jù)錄入員系統(tǒng)分析員程序設(shè)計(jì)員控制臺(tái)操作員系統(tǒng)分析員程序設(shè)計(jì)員控制臺(tái)操作員數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)錄入員控制臺(tái)操作員系統(tǒng)分析員程序設(shè)計(jì)員因素比

16、較法舉例因素比較法舉例點(diǎn)值評(píng)估法點(diǎn)值評(píng)估法- 評(píng)估系統(tǒng)因素確定評(píng)估系統(tǒng)因素確定知知 識(shí)識(shí)職職 責(zé)責(zé)技技 能能教育背景教育背景經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn) 資格資格/ /證書要求證書要求 專業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí) 電腦電腦/ /軟件應(yīng)用知識(shí)軟件應(yīng)用知識(shí) 溝通能力溝通能力培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃能力計(jì)劃能力 解決問(wèn)題能力解決問(wèn)題能力決策能力決策能力 下屬人數(shù)與類型下屬人數(shù)與類型 工作跨度工作跨度 點(diǎn)值評(píng)估法職位評(píng)估練習(xí)點(diǎn)值評(píng)估法職位評(píng)估練習(xí)成立評(píng)估委員會(huì)成立評(píng)估委員會(huì)固定成員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、人力資源代表、顧問(wèn)固定成員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、人力資源代表、顧問(wèn)非固定成員：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人非固定成員：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人職位評(píng)估由上至下職位評(píng)估由上至下評(píng)估是對(duì)

17、職位而不是個(gè)人評(píng)估是對(duì)職位而不是個(gè)人任職者本人不可評(píng)估自己職位任職者本人不可評(píng)估自己職位靜態(tài)評(píng)估，不參雜人為因素靜態(tài)評(píng)估，不參雜人為因素客觀、公正、不持偏見客觀、公正、不持偏見掌握職位要素（責(zé)任范圍、負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜程度等）掌握職位要素（責(zé)任范圍、負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜程度等）職位評(píng)估的建議職位評(píng)估的建議 確定職級(jí)薪酬水平確定職級(jí)薪酬水平- -薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查 Salary SurveySalary Survey薪酬調(diào)查的一般步驟：薪酬調(diào)查的一般步驟：1.選擇有代表性的職位選擇有代表性的職位2.設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷3.選擇有代表性的樣本企業(yè)選擇有代表性的樣本企業(yè)l行業(yè)相近行業(yè)相近l規(guī)模相近規(guī)模相近l

18、地域相近地域相近l性質(zhì)相近性質(zhì)相近l樣本量足夠樣本量足夠4.職位匹配職位匹配 Job Matching5.數(shù)據(jù)檢查數(shù)據(jù)檢查check data6.數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)7.趨勢(shì)分析趨勢(shì)分析確定職級(jí)薪酬水平確定職級(jí)薪酬水平- -薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查 Salary SurveySalary Survey基本術(shù)語(yǔ)基本術(shù)語(yǔ)lMedian is normally less than the Mean.（一般情況先，中位值低于平均值）（一般情況先，中位值低于平均值）Salary ContinuumLowHighMedianMeanlMean is better when: 什么時(shí)候用平均值什么時(shí)候用平均值

19、sample size is small 樣本量較少的情況下 computing year-to-year changes 計(jì)算年與年變化的時(shí)候lMedian is better when: 什么時(shí)候用平均值什么時(shí)候用平均值 a sample has widely varying values 樣本量足夠大的時(shí)候 you want to identify a “typical” pay rate 在識(shí)別“典型”數(shù)字的時(shí)候lIn most cases, the median is the best value to use. 通常情況下，中位值最具有代表價(jià)值通常情況下，中位值最具有代表價(jià)值參考市

20、場(chǎng)薪酬水平參考市場(chǎng)薪酬水平GradeGrade$Base Salary基本工資基本工資30,00070,000110,000150,000190,000230,0002 0,00050$Total Cash 全部現(xiàn)金收入全部現(xiàn)金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050Reference Salary Reference Salary 標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)工資GradeQ3Q1MedianReference Salary(Midpoint)標(biāo)準(zhǔn)

21、工資線市場(chǎng)調(diào)查Median By Job SizeMedian By Job Size選取所有序列的中點(diǎn)選取所有序列的中點(diǎn)$Job Size05101520253035050100150200250300350最大擬合線最大擬合線Line of Best FitLine of Best Fit$Job Size0510152025303540050100150200250300350指數(shù)回歸指數(shù)回歸Exponential RegressionExponential RegressionRate of Pay increases by Geometric Progression$Job Size

22、y = a*(1+i)n-1Pay = a*(1+i)job size-1標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)工資職級(jí)職級(jí)基本工資基本工資市場(chǎng)供求市場(chǎng)供求造成造成中點(diǎn)增加率中點(diǎn)增加率Mid-Point ProgressionMid-Point Progression0510152025303540050100150200250300350$Increase by X percente.g. 21%Increase by the same X percente.g. 21%Job Size10% 漸進(jìn)漸進(jìn) 適用職級(jí)較多的大公司適用職級(jí)較多的大公司15% 穩(wěn)健穩(wěn)健30% 陡峭陡峭 適用職級(jí)較少的辦事處適用職級(jí)較少的辦事處

23、3P工資之二工資之二Pay for 為為 ？ 付薪付薪如何建立能力模型如何建立能力模型動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)社會(huì)角色社會(huì)角色知識(shí)知識(shí)技能技能意愿意愿特性特性行為行為SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills 情緒/情感自我意識(shí) 精確的自我評(píng)估 自信 Empathy 組織意識(shí) 自我控制 信任 適應(yīng)性 以結(jié)果為導(dǎo)向 主動(dòng) 影響他人 發(fā)展/培養(yǎng)下屬 以客戶為導(dǎo)向 溝通 變革創(chuàng)新 沖突管理 團(tuán)隊(duì)協(xié)作我們需要哪些能力？我們需要哪些能力？如何把能力轉(zhuǎn)換成行為如何把能力轉(zhuǎn)換成行為BARS 行為錨定法行為錨定法BOS 行為觀察法行為觀察法BES 行為期望法

24、行為期望法主動(dòng)性主動(dòng)性 沒(méi)有完成:一直等候上級(jí)主管的指令,即使在時(shí)間壓力下也是這樣;對(duì)于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面作用。 部分完成:有時(shí)等候上級(jí)主管的指令,即使在時(shí)間壓力下也這樣; 需要詳盡指令才能完成工作。 完成:不必等候任務(wù)或者指令;可以獨(dú)立完成工作;只有在復(fù)雜情況下才需要指導(dǎo)。 優(yōu)秀: 自己主動(dòng)尋找任務(wù);可以獨(dú)立完成工作; 只有在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下才需要指導(dǎo)。 杰出:能夠預(yù)測(cè)變化,準(zhǔn)備備用方案,即使在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下,也基本不用指導(dǎo);能夠給別人提供指導(dǎo)。能力能力行為行為 舉例舉例職位分析職位分析提升與薪酬提升與薪酬期望目標(biāo)設(shè)定期望目標(biāo)設(shè)定招聘選拔招聘選拔定崗定編與定崗定編與技能差距分析技能差

25、距分析培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估職業(yè)發(fā)展和繼任者計(jì)劃職業(yè)發(fā)展和繼任者計(jì)劃能力模型的應(yīng)用能力模型的應(yīng)用能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Grade最高工資最低工資 中點(diǎn)工資（標(biāo)準(zhǔn)工資）Q1 Developed達(dá)到能創(chuàng)造和達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段有貢獻(xiàn)階段Q2 Developing合格能勝任本合格能勝任本崗位崗位Q3 Learning在學(xué)習(xí)階段在學(xué)習(xí)階段薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)幅寬幅寬 Max-MinMin幅寬幅寬=X 100%Mid=Max+Min2 由中點(diǎn)開始由中點(diǎn)開始 (或標(biāo)準(zhǔn)工資或標(biāo)準(zhǔn)工資) 決定幅度決定幅度 定最低工資定最低工資

26、定最高工資定最高工資Q1 Developed達(dá)到能創(chuàng)造和達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段有貢獻(xiàn)階段Q2 Developing合格能勝任本合格能勝任本崗位崗位Q3 Learning在學(xué)習(xí)階段在學(xué)習(xí)階段MaxMinMid幅度重疊幅度重疊 Range Overlap過(guò)度重疊過(guò)度重疊適度重疊適度重疊沒(méi)有重疊沒(méi)有重疊幅度重疊幅度重疊Range Overlap超過(guò)三個(gè)或四個(gè)級(jí)別的重疊應(yīng)該被避免。超過(guò)三個(gè)或四個(gè)級(jí)別的重疊應(yīng)該被避免。Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.Compa-Ratio=舉例：實(shí)際工資=

27、 13,500工資中點(diǎn)= 15,000Compa-Ratio = 0.90 or 90%or 90實(shí)際工資實(shí)際工資標(biāo)準(zhǔn)工資（中點(diǎn)工資）標(biāo)準(zhǔn)工資（中點(diǎn)工資）13,50015,000中點(diǎn)工資實(shí)際工資Compa-Ratio通過(guò)能力評(píng)估決定工資水平通過(guò)能力評(píng)估決定工資水平能力能力 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向以客戶為導(dǎo)向 3 2團(tuán)對(duì)協(xié)作團(tuán)對(duì)協(xié)作 3 3業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能 3 3培訓(xùn)與輔導(dǎo)培訓(xùn)與輔導(dǎo) 3 2變革與思考變革與思考 3 4平均平均 3 2.8評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果 / 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)=93%其工資水平為其工資水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的標(biāo)準(zhǔn)工資的93%=1500 X 93%=1395Compa-Ratio=

28、93%能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用P50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P25Q1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分區(qū)幅度分區(qū)Mid為為100%Max為為120%Min為為80%Q3為為110%Q1為為90%假設(shè)幅寬為假設(shè)幅寬為50%120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過(guò)要求（4）18%14%12%10%4%達(dá)到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進(jìn)（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增長(zhǎng)矩陣薪酬

29、增長(zhǎng)矩陣假設(shè)薪酬增長(zhǎng)比例為假設(shè)薪酬增長(zhǎng)比例為10%、假設(shè)幅度分為、假設(shè)幅度分為3個(gè)區(qū)間個(gè)區(qū)間幅度分區(qū)與業(yè)績(jī)幅度分區(qū)與業(yè)績(jī)/能力評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用能力評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用職級(jí)職級(jí)基本工資基本工資一個(gè)完整的工資結(jié)構(gòu)一個(gè)完整的工資結(jié)構(gòu)職級(jí)職級(jí)基本工資基本工資市場(chǎng)供求造市場(chǎng)供求造成成3P工資之三工資之三Pay for 為為 ？ 付薪付薪目標(biāo)支付的績(jī)效獎(jiǎng)金基本工資基本工資績(jī)效獎(jiǎng)金的作用目標(biāo)總現(xiàn)金收入目標(biāo)總現(xiàn)金收入績(jī)效獎(jiǎng)金機(jī)制績(jī)效獎(jiǎng)金機(jī)制實(shí)際支付總現(xiàn)金實(shí)際支付總現(xiàn)金高于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金低于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金績(jī)效優(yōu)良績(jī)效較差業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配示意圖業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配示意圖個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)100%業(yè)績(jī)權(quán)重

30、分配示意圖業(yè)績(jī)權(quán)重分配示意圖討論討論不同類人員的獎(jiǎng)金不同類人員的獎(jiǎng)金組成比例組成比例(Performance Mix) 薪酬級(jí)別考核等級(jí)80%87%88%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超過(guò)要求*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)達(dá)到要求*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改進(jìn)*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受11.700000獎(jiǎng)

31、金分配矩陣獎(jiǎng)金分配矩陣假設(shè)固定工資和浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）的比例為假設(shè)固定工資和浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）的比例為7:3假設(shè)每級(jí)分為假設(shè)每級(jí)分為5個(gè)區(qū)間個(gè)區(qū)間獎(jiǎng)金分配練習(xí)：獎(jiǎng)金分配練習(xí)：有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過(guò)崗位評(píng)估后均在有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過(guò)崗位評(píng)估后均在同一個(gè)職級(jí)里，該職級(jí)的中點(diǎn)工資為同一個(gè)職級(jí)里，該職級(jí)的中點(diǎn)工資為3000，幅寬為，幅寬為50%；該級(jí)分為該級(jí)分為5個(gè)區(qū)間；個(gè)區(qū)間；張三的基本工資為張三的基本工資為2500；李四為；李四為2800；王五為；王五為3000；趙六；趙六為為3500；上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動(dòng)工資的上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工

32、資和浮動(dòng)工資的比例均為比例均為7:3上訴四人的考核結(jié)果分?jǐn)?shù)分別為上訴四人的考核結(jié)果分?jǐn)?shù)分別為B等，及等，及“超過(guò)要求超過(guò)要求”；請(qǐng)各組計(jì)算出他們四人應(yīng)該得到多少工資？請(qǐng)各組計(jì)算出他們四人應(yīng)該得到多少工資？銷售人員薪酬設(shè)計(jì)銷售人員薪酬設(shè)計(jì)銷售人員薪酬設(shè)計(jì)銷售人員薪酬設(shè)計(jì)常見的普通銷售代表薪酬激勵(lì)方式常見的普通銷售代表薪酬激勵(lì)方式方式一：方式一： 直接傭金直接傭金基本工資：無(wú)基本工資：無(wú)傭金：月計(jì)傭金：月計(jì)目標(biāo)收入：目標(biāo)收入：60000無(wú)封頂無(wú)封頂% 的銷售任務(wù)的銷售任務(wù)/目標(biāo)目標(biāo)%的銷售額獎(jiǎng)勵(lì)的銷售額獎(jiǎng)勵(lì)0100%4%超過(guò)超過(guò)100%7%方式二：方式二： 變動(dòng)傭金變動(dòng)傭金基本工資：基本工資：30

33、000傭金：月計(jì)傭金：月計(jì)目標(biāo)收入：目標(biāo)收入：60000無(wú)封頂無(wú)封頂%的銷售任務(wù)的銷售任務(wù)/目標(biāo)目標(biāo)%的銷售獎(jiǎng)勵(lì)的銷售獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)品C0100%3%5%9%超過(guò)超過(guò)100%5%8%12%銷售人員薪酬設(shè)計(jì)銷售人員薪酬設(shè)計(jì)常見的普通銷售代表薪酬激勵(lì)方式常見的普通銷售代表薪酬激勵(lì)方式方式三：方式三： 獎(jiǎng)金計(jì)劃獎(jiǎng)金計(jì)劃基本工資：基本工資：42000獎(jiǎng)金：月計(jì)獎(jiǎng)金：月計(jì)目標(biāo)收入：目標(biāo)收入：60000封頂封頂%的月銷售任務(wù)的月銷售任務(wù)/目標(biāo)目標(biāo)%的月目標(biāo)激勵(lì)（基于基本工資）的月目標(biāo)激勵(lì)（基于基本工資）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130

34、%160%方式四：方式四： Linked Plan基本工資：基本工資：42000傭金：月計(jì)傭金：月計(jì)目標(biāo)收入：目標(biāo)收入：60000無(wú)封頂無(wú)封頂以銷售額的以銷售額的6%為計(jì)算基數(shù)為計(jì)算基數(shù)季度利潤(rùn)激勵(lì)季度利潤(rùn)激勵(lì)毛利毛利傭金提取比例傭金提取比例15%0%20%10%25%25%復(fù)合銷售人員薪酬設(shè)計(jì)復(fù)合銷售人員薪酬設(shè)計(jì)1、該計(jì)劃包括哪些人員？、該計(jì)劃包括哪些人員？銷售人員薪酬設(shè)計(jì)銷售人員薪酬設(shè)計(jì)市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃廣告促銷廣告促銷傳媒公關(guān)傳媒公關(guān)培訓(xùn)潛在客戶培訓(xùn)潛在客戶談判談判直接銷售直接銷售合同簽定合同簽定聯(lián)系客戶聯(lián)系客戶客戶咨詢客戶咨詢產(chǎn)品技術(shù)支持產(chǎn)品技術(shù)支持售后服務(wù)售后服務(wù)Cal

35、l Center市場(chǎng)市場(chǎng)銷售銷售客戶服務(wù)客戶服務(wù)Job BJob AJob C同為銷售人員，其所負(fù)職責(zé)不同，所擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和直接創(chuàng)造的價(jià)值也不盡相同同為銷售人員，其所負(fù)職責(zé)不同，所擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和直接創(chuàng)造的價(jià)值也不盡相同現(xiàn)金報(bào)酬現(xiàn)金報(bào)酬激勵(lì)形式激勵(lì)形式: 工資工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金傭金傭金報(bào)酬組合報(bào)酬組合100%/0%50%/50%0%/100%(固定固定/變動(dòng)變動(dòng))薪酬結(jié)構(gòu)比例與激勵(lì)程度薪酬結(jié)構(gòu)比例與激勵(lì)程度高高低低激勵(lì)程度激勵(lì)程度固定工資固定工資可變工資可變工資銷售需要說(shuō)服的程度銷售需要說(shuō)服的程度100%組組 合：合：銷銷 售售 員員 在在 勸勸 說(shuō)說(shuō) 客客 戶戶 購(gòu)購(gòu) 買買 決決 策策 過(guò)過(guò) 程程 中中 越

36、越 重重 要要 ， 銷銷 售售 激激 勵(lì)勵(lì) 獎(jiǎng)獎(jiǎng) 金金 與與 固固 定定 工工 資資 比比 例例 應(yīng)應(yīng) 該該 越越 大大 。杠杠 桿：桿： 。常見的杠桿作用比例：常見的杠桿作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4組組 合合 和和 杠杠 桿桿上限上限:37,800舉例：銷售經(jīng)理的獎(jiǎng)金矩陣舉例：銷售經(jīng)理的獎(jiǎng)金矩陣某銷售經(jīng)理的基本工資為某銷售經(jīng)理的基本工資為64000目標(biāo)收入為目標(biāo)收入為80000（其固定收入和浮動(dòng)收入比例為（其固定收入和浮動(dòng)收入比例為8:2)有封頂有封頂薪酬政策薪酬政策宏觀影響因素宏觀影響因素 Macro Factor 經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)因素 Economic Iss

37、ue: 例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府因素政府因素 Government Issue: 例如什么行業(yè)受政府支持、國(guó)家稅收政策變化等 人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素 Demographic Issues:勞動(dòng)力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢(shì) 社會(huì)因素社會(huì)因素 Social Issue: 工會(huì)今后的地位微觀影響因素微觀影響因素 Micro Factor 公司所處行業(yè)公司所處行業(yè) Industry例如High-Tech公司工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于消費(fèi)品行業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Competitor: 例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Market positi

38、on, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商業(yè)計(jì)劃和所處生命周期公司商業(yè)計(jì)劃和所處生命周期 Business plan and life cycles 公司財(cái)務(wù)狀況公司財(cái)務(wù)狀況 Financial Condition例如利潤(rùn)率，支付能力 公司內(nèi)員工關(guān)系公司內(nèi)員工關(guān)系 外部外部?jī)?nèi)部?jī)?nèi)部1.企業(yè)文化 (例如 是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工？)2.市場(chǎng)供求3.機(jī)構(gòu)規(guī)模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等)4.工作性質(zhì)（例如 經(jīng)常性出差）

39、5.工作地點(diǎn) (北京/天津/深圳？)6.機(jī)構(gòu)類別 (國(guó)有/外資/民營(yíng))7.員工期望8.激勵(lì)的因素 (員工需要什么，不需要什么)Cash現(xiàn)金現(xiàn)金 Fixed Pay 固定現(xiàn)金 Fixed Allowance 固定津貼 Variable or Incentive Pay 不固定現(xiàn)金或獎(jiǎng)金 Deferred Pay 延期現(xiàn)金Non-cash 非現(xiàn)金非現(xiàn)金 Benefits 福利 Perquisites 額外福利薪酬支付理念的比較薪酬支付理念的比較 (1) (1) Comparison of Pay Philosophy Comparison of Pay Philosophy 惠普惠普公司的支付理念

40、公司的支付理念 市場(chǎng)上領(lǐng)先的薪酬 支付績(jī)效工資 薪酬管理中注重公平性原則 讓員工了解公司的薪酬制度霍尼韋爾霍尼韋爾公司的支付理念公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市場(chǎng)上必須有充分的競(jìng)爭(zhēng)力 同一家子公司內(nèi)部，每個(gè)人的薪酬必須相對(duì)公平 薪酬必須被溝通。溝通時(shí)必須解釋總的支付原理， 詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成 每家子公司基本上自己負(fù)責(zé)建立和維護(hù)自己的薪酬體系薪酬支付理念的比較薪酬支付理念的比較 (2) (2) Comparison of Pay PhilosophyComparison of Pay Philosophy崗位評(píng)估的分?jǐn)?shù)決定崗位價(jià)值指定分?jǐn)?shù)段中所有崗位被放入同一職級(jí)所有同一職級(jí)的崗位在同一個(gè)薪酬范圍每個(gè)職級(jí)的薪酬范圍要參考市場(chǎng)價(jià)位制定使用薪酬范圍意味著并不是同一職級(jí)的所有任職者都在同一水平Pay for Position!Pay for Position!職級(jí)職級(jí)基本工資基本工資例如：10