市場營銷戰(zhàn)略講義

1、 弱勢者的營銷戰(zhàn)略成功營銷 王偉群 劉蔚 王卓蘭 茂勛 彭強至少在我們截稿的這一天，樂凱與富士的合資前景依然曖昧。上月末，一篇名為“柯達(dá)棋輸一招，樂凱富士合資感光行業(yè)大變局”的文章報出“重大新聞”樂凱和富士將于7月中旬召開新聞發(fā)布會正式對外公布合資事宜。隨即雙方各自否認(rèn)了媒體所披露消息的真實性，但卻都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒體所報絕非空穴來風(fēng)。然而，我們所關(guān)注的并不是樂凱、富士究竟能不能合資成功，而是在中國這樣一個巨大的感光市場上，原柯達(dá)、富士、樂凱三足鼎立的戰(zhàn)略格局將發(fā)生一個怎樣的變化？作為絕對領(lǐng)先的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者柯達(dá)公司是否將因為這樣一個合資舉動，而陷于被動與不利之中？老二、老三緊密

2、攜手，共同向行業(yè)老大發(fā)起挑戰(zhàn)和進攻，這就是行業(yè)挑戰(zhàn)者的重要戰(zhàn)略。我們看到，惠普、康柏之聯(lián)合，成為了藍(lán)色巨人IBM強有力的挑戰(zhàn)者；科龍、美菱之?dāng)y手，意在掀動冰箱老大海爾的寶座在任何一個細(xì)分市場上，都會有各自的領(lǐng)先者或領(lǐng)導(dǎo)者，比如可口可樂、寶潔、通用汽車等。同樣，在他們周圍，還有著一群虎視耽耽的挑戰(zhàn)者。“當(dāng)那些市場領(lǐng)先者用習(xí)慣方法經(jīng)營業(yè)務(wù)時，挑戰(zhàn)者已經(jīng)樹立了更大的雄心壯志和使用較少的資源正在扭轉(zhuǎn)局面?！薄霸谛袠I(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司可成為居次者或追隨者公司。例如高露潔、福特、百事可樂等公司。這些居次者可以采用兩種姿態(tài)中的一種：他們可以攻擊市場領(lǐng)先者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額市場挑

3、戰(zhàn)者；或者他們可以參與競爭但不擾亂市場局面市場追隨者?！?菲利普·科特勒)中國市場的競爭日趨激烈，在任何一個行業(yè)或者同一個細(xì)分市場上，都有多個產(chǎn)品或品牌在競爭。面對一個看似飽和、過度競爭的市場，新進入者或落后者的機會在哪里？如何與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對決？如何在敵手如林的商戰(zhàn)中獲得一席之地、生存、發(fā)展并且壯大？這是眾多企業(yè)面臨的共同的和最重要的商業(yè)課題。目前國內(nèi)IT、汽車、飲料、家電等市場，已經(jīng)出現(xiàn)了若干個成功的“挑戰(zhàn)者”或“追隨者”，他們成功的軌跡蘊藏著豐富的商業(yè)方法、管理工具和營銷思想內(nèi)涵，具有極高的普遍價值和借鑒意義，需要社會各界來探討、挖掘。成功營銷本期以“弱勢者的營銷戰(zhàn)略”為題，分析

4、行業(yè)中居次者或三、四者之市場營銷戰(zhàn)略，它們分別是市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場追隨者戰(zhàn)略市場補缺者戰(zhàn)略市場擾亂者戰(zhàn)略 一、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略每一個屈居老二的企業(yè)大都瞄準(zhǔn)了行業(yè)的領(lǐng)袖，夢想著有朝一日取而代之。從挑戰(zhàn)者變成領(lǐng)先者，可選擇的途徑有三種： 攻擊市場領(lǐng)先者。挑戰(zhàn)者需仔細(xì)調(diào)查研究領(lǐng)先企業(yè)的弱點和失誤：有哪些未滿足的需要，有哪些使顧客不滿意的地方。找到領(lǐng)先者的弱點和失誤，確定自己進攻的目標(biāo)。例如，為了向亞洲的主要金融市場東京發(fā)起挑戰(zhàn)，香港和新加坡采取的策略是向顧客收取更低的費用，提供更自由的管理，努力克服官僚主義作風(fēng)等。攻擊與自己實力相當(dāng)者。設(shè)計奪取它們的市場陣地。攻擊小企業(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善、

5、財務(wù)困難者，可奪取它們的顧客，甚至這些企業(yè)本身。連橫伐縱。與同行業(yè)的競爭企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略伙伴或者整體合并。但企業(yè)在確立挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略之前，一定要充分地審時度勢，把握時機。而首先應(yīng)該認(rèn)清自己。挑戰(zhàn)者要成功地進攻領(lǐng)先者需要滿足三個基本條件：1.擁有一種持久的競爭優(yōu)勢，比如成本優(yōu)勢或創(chuàng)新優(yōu)勢。以前者之優(yōu)創(chuàng)造價格之優(yōu)，繼而擴大市場份額；或以后者之優(yōu)創(chuàng)造高額利潤。2.在其他方面程度接近。挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領(lǐng)先者的其他固有優(yōu)勢。3.具備某些阻擋領(lǐng)先者報復(fù)的辦法。必須使領(lǐng)先者不愿或不能對挑戰(zhàn)者實施曠日持久的報復(fù)。如果沒有一些阻擋報復(fù)的辦法，擁有資源和穩(wěn)固地位的領(lǐng)先者一旦卷入戰(zhàn)斗就能用進攻性的報復(fù)

6、，迫使挑戰(zhàn)者付出無法承受的經(jīng)濟和組織代價。當(dāng)以上條件具備了之后，我們要選擇的是進攻的戰(zhàn)略。從本刊精心選擇的“百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂”、“朝日啤酒挑戰(zhàn)麒麟啤酒”、“蒙牛挑戰(zhàn)伊利”的案例中，我們可以十分清晰地窺見企業(yè)英雄們的不凡之舉。選擇進攻戰(zhàn)略正面進攻。正面進攻應(yīng)是集中全力向?qū)κ值闹饕袌鲫嚨匕l(fā)動進攻，即進攻對手的強項而不是弱點。在這種情況下，進攻者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大超過對手，才有可能成功。正面進攻的勝負(fù)取決于雙方力量的對比。正面進攻的另一種措施是投入大量研究與開發(fā)經(jīng)費，使產(chǎn)品成本降低，從而以降低價格的手段向?qū)κ职l(fā)動進攻，這是持續(xù)實行正面進攻戰(zhàn)略最有效的基礎(chǔ)之一。側(cè)翼進攻。側(cè)翼進

7、攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實際攻擊側(cè)面或背面。這又可分為兩種情況：一種是地理性側(cè)翼進攻，即在全國或全世界尋找對手力量薄弱地區(qū)。另一種是細(xì)分性側(cè)翼進攻，即尋找領(lǐng)先企業(yè)尚未為之服務(wù)的細(xì)分市場，在這些小市場上迅速填空補缺。包圍進攻。包圍進攻是一個全方位、大規(guī)模的進攻戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，可采用這種戰(zhàn)略。例如，近年來日本精工表公司已經(jīng)在各個主要手表市場的銷售中取得了成功，并且以其品種繁多、不斷更新的款式使競爭者和消費者瞠目結(jié)舌。該公司在美國市場上提供了約400個流行款式，其營銷目標(biāo)是在全球制造并銷售大約230

8、0種手表。迂回進攻。這是一種最間接的進攻戰(zhàn)略，完全避開對手的現(xiàn)有陣地而迂回進攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品多角化；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進入新地區(qū)的市場，實行市場多角化；三是發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品，取代現(xiàn)有產(chǎn)品。游擊進攻。這主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)的一種戰(zhàn)略。游擊進攻的目的在于以小型的、間斷性的進攻干擾對手的士氣，以占據(jù)長久性的立足點，因為小企業(yè)無力發(fā)動正面進攻或有效的側(cè)翼進攻。但是，也不能認(rèn)為游擊戰(zhàn)只適合于財力不足的小企業(yè)，持續(xù)不斷的游擊進攻，也是需要大量投資的。還應(yīng)指出，如果要想打倒對手，光靠游擊戰(zhàn)不可能達(dá)到目的，還需要發(fā)動更強大的攻勢。案例1可樂爭霸戰(zhàn)可口可樂(市場領(lǐng)先者)

9、 VS百事可樂(市場挑戰(zhàn)者)挑戰(zhàn)途徑：攻擊市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)策略：以價格戰(zhàn)手段進行的正面進攻+以細(xì)分市場為手段進行的側(cè)翼進攻+以地理性側(cè)翼進攻將戰(zhàn)火蔓延到全世界挑戰(zhàn)結(jié)果：百事可樂與可口可樂的銷售差距從1960年的2.5:1，縮小到1985年的1.15:1，可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)地位首次出現(xiàn)危機。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座。在飲料行業(yè)，可口可樂和百事可樂一個是市場領(lǐng)導(dǎo)者，一個是市場挑戰(zhàn)者。世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，距今已有117年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計的消費者，成為“世界飲料之王”。作為市場后

10、起者，有兩種戰(zhàn)略可供選擇：向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起攻擊以奪取更多的市場份額挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略；或者是參與競爭，但不讓市場份額發(fā)生重大改變追隨者戰(zhàn)略。顯然，經(jīng)過近半個世紀(jì)的實踐，百事可樂深刻地意識到，后一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可樂向可口可樂發(fā)出太強有力的挑戰(zhàn)，并在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強，最終形成分庭抗禮之勢。1902年可口可樂公司投下12萬美元廣告費，使可口可樂成為最知名的品牌。次年，可口可樂改變配方，除掉古柯堿成分。由于受到廣告刺激與禁酒運動的影響，可口可樂快速成長起來。1915年，來自印地安那州霍特市的一位設(shè)計師推出了盎司的新瓶裝，使得可口可樂與其他仿冒品相比，顯得不同。此

11、后，這種新瓶裝約生產(chǎn)了60億瓶。百事可樂最早是以Me-too(我也是)的策略進入市場，你是可樂，我也是可樂。CocaCola的命名是取可樂倒進杯中，喀啦喀啦的聲音，Pepslcola的命名則是取打開瓶蓋可樂冒氣“拍噓”的聲音，兩種可樂音同而首字不同。在1970年后，可口可樂公司的宣傳重點從“清涼順暢、心曠神怡”的軟性訴求，轉(zhuǎn)向“只有可口可樂，才是真正可樂”的防御策略。提醒消費者可口可樂才是真正的創(chuàng)始者，其他都是仿冒品。后來更進一步將CocaCola濃縮為Coke一字，以擺脫百事可樂的同名干擾。這樣店老板再也不會搞不清是拿可口可樂還是拿百事可樂。這是領(lǐng)導(dǎo)性品牌圍、追、堵的很好策略。百事可樂成長于

12、30年代經(jīng)濟大恐慌時期，由于消費者對價格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂盎司的價格一樣，也是5分錢。百事可樂利用電臺廣告大力宣傳“同樣價格、雙倍享受”的利益點。它成功地?fù)糁辛四繕?biāo)，尤其是年輕人的市場，因為他們只重量不重質(zhì)。1954年可口可樂銷售量降低了3%，百事可樂上升12%。1955年可口可樂不得不發(fā)動反擊，同時推出10盎司、12盎司及16盎司新包裝。但為時已晚。可口可樂從50年代以51的懸殊銷售比領(lǐng)先百事可樂，到60年代百事可樂已將比例縮小到一半。百事可樂的另一個成功策略是抓住了“新一代”。從1961年開始，廣告強調(diào)“現(xiàn)在，百事可樂獻給自認(rèn)為年輕的朋友”，

13、1964年喊出“奮起吧!你是百事的一代”，使這個觀念更明確風(fēng)行，大大影響了年輕人的傳統(tǒng)意識。百事可樂廣告的成功，在于充分掌握了年輕人的喜好，使電影和音樂的魅力再現(xiàn)于廣告影片中。百事可樂先后以“大白鯊”、“ET”、“回到未來”等主題拍攝饒富趣味的CF，特別是以流行音樂制做CM CONG，引起廣大青年人的共鳴。他們還率先聘請當(dāng)代知名的搖滾紅歌星如麥克·杰克森、萊諾·李奇、蒂拉·透娜等作為電視廣告主角，最近又與邁阿密風(fēng)云男主角唐強生(Don Johnson)簽約演出新CF，聲勢更大。這一系列廣告影片，風(fēng)靡了全世界的新一代，使其品牌形象不斷上升，甚至有凌駕可口可樂之上的趨

14、勢。百事可樂不僅在美國國內(nèi)市場上向可口可樂發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn)，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰(zhàn)。在美國市場，百事可樂因為可口可樂的先入優(yōu)勢已經(jīng)沒有多少空間。百事可樂的戰(zhàn)略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的“真空地帶”，當(dāng)時公司的董事長唐納德·肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當(dāng)時的美國副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂”。于是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟。197

15、5年，百事可樂公司以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力，成為美國闖進前蘇聯(lián)市場的第一家民間企業(yè)。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。在以色列，可口可樂搶占了先機，先行設(shè)立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯(lián)合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，占領(lǐng)了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經(jīng)銷，結(jié)果雙方無法達(dá)成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂因此乘機以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件，

16、打入了這個重要的市場。在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。百事可樂與可口可樂的銷售差距從1960年的2.51，縮小到1985年的1.151，可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)地位首次出現(xiàn)危機。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座。專家點評：百事可樂從產(chǎn)品命名開始便矛頭直指強勢對手可口可樂，到更新包裝低價攻擊，再到尋求可口可樂的弱勢市場謀劃布局，直至精心設(shè)計CF演繹品牌內(nèi)涵，無一不表現(xiàn)出百事可樂對市場和消費者的深刻理解與獨到詮釋，而這種入木三分的認(rèn)識和獨具匠心的運籌帷幄，全來自百事可樂卓越的市場感知

17、能力。基于豐富市場知識基礎(chǔ)之上的市場感知能力，不僅能了解顧客價值曲線上的各價值要素，還能辨別在不同的環(huán)境下，不同細(xì)分市場和目標(biāo)顧客對各價值要素的敏感程度，并且在深入分析顧客的同時，時刻不忘競爭對手，密切監(jiān)測競爭對手的動向，把握適時的競爭格局，據(jù)此制定極具針對性的競爭戰(zhàn)略和營銷策略。這種市場驅(qū)動型戰(zhàn)略思維正是企業(yè)獲得與維持競爭優(yōu)勢的有效途徑?？煽诳蓸饭镜摹白詠y”也給了百事可樂以可乘之機。文中沒有提到的是，可口可樂公司營銷戰(zhàn)略中最大的敗筆是其全面更改可口可樂的配方，降低了大批消費者的忠誠度，導(dǎo)致市場占有率大幅下降，而百事可樂借機擴張市場，最后可口可樂公司不得不重新使用老配方，但市場版圖已是今非昔

18、比。案例2朝日挑戰(zhàn)麒麟麒麟啤酒(市場領(lǐng)先者)VS朝日啤酒(市場挑戰(zhàn)者)挑戰(zhàn)途徑：攻擊市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)策略：集中全部資源發(fā)展新產(chǎn)品進行迂回進攻+實力足夠強大后發(fā)起以價格戰(zhàn)為手段的正面進攻挑戰(zhàn)結(jié)果：1976年麒麟啤酒占有日本啤酒銷售量的64%，朝日啤酒險些連行業(yè)第三的位置也保不住，1993年，朝日的“舒波樂”成為日本啤酒行業(yè)中的第一品牌；1998年，“舒波樂”登上了單個品牌市場份額第一的寶座；2000年，朝日啤酒公司總銷量第一。2002年發(fā)布的數(shù)據(jù)表明，多年雄踞日本啤酒類制品銷量第一的麒麟讓位給了老對手朝日。1976年，麒麟啤酒是曾經(jīng)占有日本啤酒銷售量的64%的壟斷企業(yè)，朝日啤酒卻曾經(jīng)險些連行業(yè)第三

19、的位置也保不住。時隔20多年后，一個弱小的企業(yè)竟然在競爭中越戰(zhàn)越強，銷量躍居第一。這一進一退，引起了日本經(jīng)濟界的關(guān)注。日本經(jīng)濟新聞發(fā)表社論，題目是“啤酒業(yè)界的首位交替的教益”。文中指出：“弱小企業(yè)戰(zhàn)勝強大競爭對手必須具備下述三個條件：其一，挑戰(zhàn)者的技術(shù)革新；其二，有評價這一企業(yè)努力的自由市場機制；其三，競爭對手的失誤?！被仡櫲毡酒【茦I(yè)的發(fā)展史會發(fā)現(xiàn)：在市場發(fā)生大的變化時期，抓住消費結(jié)構(gòu)變化和市場結(jié)構(gòu)變化的機會是企業(yè)起飛的重要因素。然而，能不能及時地洞察、把握這種市場變化，是能不能抓住發(fā)展機會的決定性要素。戰(zhàn)前，大日本麥酒獨步天下，麒麟要弱小的多。戰(zhàn)后，麒麟是靠抓住消費結(jié)構(gòu)變化機會起飛的，也是因

20、為未能洞察消費結(jié)構(gòu)變化、被朝日捷足先登而開始走下坡路的。在戰(zhàn)后的相當(dāng)長的時間內(nèi)，朝日啤酒由于允許三得利公司運用自己的特約店銷售系統(tǒng)，銷售額每況愈下。到1980年，幾乎連啤酒行業(yè)第三位的位置也保不住了。朝日啤酒真正由退卻轉(zhuǎn)向進攻戰(zhàn)略是在1986年，這一年，樋口廣太郎擔(dān)任了朝日啤酒的社長，在生產(chǎn)上采用了非加熱技術(shù)生產(chǎn)，提高原材料質(zhì)量、開始大規(guī)模的廣告攻勢。同時，花費15億日元全面回收朝日的陳舊啤酒，給朝日帶來了一新的面貌。次年，朝日啤酒邁出了決定性的一步，推出了“舒波樂”品牌?！笆娌贰钡拈_發(fā)，推出了“干啤”這一啤酒新觀念，把握了隨著食品構(gòu)成的變化而來的消費者嗜好的變化，給沒有強勢品牌的日本啤酒業(yè)

21、帶來了革命性的變化，掀起了日本啤酒業(yè)樹立品牌之戰(zhàn)。挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略鮮度經(jīng)營朝日推出“舒波樂”的第一年度，銷售額比上一年度增加了33%?？吹搅顺晒Φ某掌【蒲杆俚財U大了生產(chǎn)規(guī)模，在消費者熱情的支持下，朝日啤酒的市場份額開始迅速回升，從1986年的10%左右上升為1988年的20.6%。1993年瀨戶決定實施“鮮度經(jīng)營”戰(zhàn)略，這是他挑戰(zhàn)日本啤酒行業(yè)第一的方略，那就是在舒波樂品牌上集中經(jīng)營資源、挑戰(zhàn)第一的大戰(zhàn)略。瀨戶首先對“舒波樂”和朝日的其他品牌進行了定位，他認(rèn)為朝日的其他品牌與“舒波樂”相比，只是“行星”，“舒波樂”才是太陽。而朝日當(dāng)時作為第二位的企業(yè)，在擁有的經(jīng)營資源數(shù)量和質(zhì)量上，都要略遜于第一位

22、的企業(yè)。瀨戶反復(fù)地強調(diào)“第二位的企業(yè)要挑戰(zhàn)第一位企業(yè)是有方法的”，那就是“集中經(jīng)營資源”。在“集中經(jīng)營資源”的指導(dǎo)思想下，朝日啤酒把經(jīng)營資源集中到了通過“鮮度經(jīng)營”增加了能量的“舒波樂”品牌上，把廣告費用集中投向“舒波樂”品牌，徹底強調(diào)舒品牌的“殺口”、“爽快”和“鮮度”三大特點，開始了奪取第一的挑戰(zhàn)。瀨戶雄三用“更為執(zhí)著的鮮度追求”來概括后來的鮮度戰(zhàn)略，他回顧朝日挑戰(zhàn)鮮度的歷史時說了下述這樣一段話：公開了“生啤宣言”之后，我趁勢進一步追求“啤酒就靠鮮度”這一近乎偏執(zhí)的概念。職員們的慢吞吞的想法是“一點點地增加鮮度就行了”，我卻大聲疾呼：“一鼓作氣干到底”。迄今為止，啤酒從成品到送到顧客手里要

23、花15天，我卻說：“10天以內(nèi)送到！”要做到這一點，不改變包括各種條件的整個系統(tǒng)是辦不到的。大家的反應(yīng)是“辦不到”。這時候就要看主帥的領(lǐng)導(dǎo)能力了。我只有一句話：“干”！花了一年，這個目標(biāo)大致實現(xiàn)了。我又說了，“只要干不就實現(xiàn)了？再縮短點！”當(dāng)時，從成品到出廠4天，從工廠到銷售店7天，所以最初認(rèn)為不可能的10天目標(biāo)大致實現(xiàn)以后，天、8天、7天，逐漸縮短。我現(xiàn)在強調(diào)的是“從成品到銷售店縮短到4天”，追求是沒止境的！麒麟犯了錯誤日本經(jīng)濟新聞的社論指出：“居于首位的企業(yè)，在收集的市場信息量和人才等經(jīng)營資源的動員能力上，都比處于較低地位的企業(yè)有很大的優(yōu)越性。如果他們不犯錯誤，是沒有可乘之機的?！蹦悄?/p>

24、麟有沒有戰(zhàn)略上的錯誤呢？當(dāng)然有。1993年朝日啤酒在電視上播出了“生啤酒銷量舒波樂”的廣告。這個舉動引起了競爭對手麒麟啤酒的恐慌，也引發(fā)了對手戰(zhàn)略上的錯誤。1996年麒麟啤酒公司輕易地把自己的深受消費者愛戴的強勢品牌“麒麟lager”改成了非加熱制造，犯了在自己不熟悉的領(lǐng)域與對手決戰(zhàn)的兵家大忌，最終失去了傳統(tǒng)消費者的支持，銷量急落。在銷售戰(zhàn)略上，一向處于優(yōu)勢的頭號廠商給零售商的回扣和用于贈送顧客的禮品是最少的，雖然自己的特約批發(fā)商可以搞專營，但零售商那里卻是要順應(yīng)顧客要求的，同樣的銷售條件下，回扣和禮品多的廠商自然會贏得零售商的歡迎。應(yīng)該說：作為第一大廠商麒麟的跋扈是導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤的根本原因。從

25、這一年起，“舒波樂”上升為日本啤酒品牌中名副其實的第一品牌。1998年，在舒波樂品牌誕生10年以后，終于登上了啤酒市場份額第一的寶座。如前所述，日本啤酒行業(yè)歷來沒有價格競爭，1994年以后，隨著泡沫經(jīng)濟崩潰后的蕭條長期化，日本消費者期待低價格商品的心理逐漸表現(xiàn)出來，三得利的發(fā)泡酒打響了價格戰(zhàn)的第一槍，札幌和麒麟相繼加入，“麒麟淡麗”品牌的誕生扭轉(zhuǎn)了發(fā)泡酒作為廉價啤酒的形象，使之商品價值大大提高，發(fā)泡酒成為啤酒最有力的替代商品。當(dāng)時，朝日為了集中經(jīng)營資源把舒波樂市場擴展到頂峰，一直宣稱不搞發(fā)泡酒。2000年下半期，由于長期蕭條、國民收入下降的影響，舒波樂的市場擴展暫時告一段落，朝日開始集中經(jīng)營資

26、源突破發(fā)泡酒，“朝日本生”品牌、味覺、宣傳都給人以耳目一新的感覺，銷量突飛猛進，一舉把朝日啤酒推上了啤酒制造廠商單獨結(jié)算銷售額第一的地位。專家點評：朝日戰(zhàn)勝麒麟的案例，是一個典型的利用價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯來超越競爭對手，獲得競爭優(yōu)勢的案例。價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯與一般的創(chuàng)新思維最大的不同點在于，它是從顧客而非技術(shù)的角度來分析創(chuàng)新活動，并借助價值曲線這一工具來描述最終的創(chuàng)新結(jié)果，其目標(biāo)是努力超越現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的價值標(biāo)準(zhǔn)，使新產(chǎn)品的價值曲線顯著不同于原有產(chǎn)品或服務(wù)的價值曲線，其成功是以顧客最終接受新產(chǎn)品或服務(wù)的價值標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)志。消費者的喜好是不斷變化的。這些變化對市場導(dǎo)向的企業(yè)意味著機會，而對于內(nèi)部導(dǎo)向的

27、企業(yè)則無異于一場災(zāi)難。麒麟的起飛是靠抓住了消費結(jié)構(gòu)的變化，而被朝日捷足先登也是由于未能洞察消費結(jié)構(gòu)的變化。朝日敏銳覺察到消費者對啤酒潛在需求上的變化，全力推出“干啤”這一啤酒新觀念，并為了保證戰(zhàn)略構(gòu)想的實施，集中企業(yè)資源，全力打造標(biāo)志性干啤品牌。這一過程中最為重要的是，朝日重組了顧客的價值曲線。經(jīng)過持續(xù)的運營流程改善，朝日大大提高了“啤酒鮮度”這一價值要素，其結(jié)果是朝日所描繪的價值曲線顯著不同于競爭對手，并且這種新的價值標(biāo)準(zhǔn)是為顧客所接受的，最終贏得了顧客，贏得了市場。但需要注意的是，以這種價值創(chuàng)新的途徑所形成的新經(jīng)營模式，若不能以企業(yè)自有核心技術(shù)作為支撐，可能很容易被競爭對手模仿，企業(yè)只能在

28、有限的時間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢。長久之計在于，企業(yè)應(yīng)利用這段有限的時間，利用學(xué)習(xí)曲線迅速的降低成本，從成本上來阻遏競爭對手的模仿。案例3蒙牛傳奇：借力打力伊利乳業(yè)(市場領(lǐng)先者)VS蒙牛乳業(yè)(市場挑戰(zhàn)者)挑戰(zhàn)途徑：攻擊市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)策略：一開始以“追隨者”的模糊面目進入市場，發(fā)展同類產(chǎn)品中的低端產(chǎn)品、進入老大忽略的低端市場，但實際這可以看做是迂回進攻的手段；一個時期后，在產(chǎn)品、價格、市場、傳播等全方位上，蒙牛開始正面進攻。挑戰(zhàn)結(jié)果：4歲的蒙牛與10歲的伊利站在了勢均力敵的位置：同屬中國奶業(yè)四強，2003年蒙牛向三甲進軍。在液態(tài)奶市場，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第二。蒙牛與伊利

29、，兩家奶業(yè)巨頭同處西北邊陲重鎮(zhèn)呼和浩特，盡管蒙牛的誕生比伊利晚10多年，但蒙牛還是在短短的4年內(nèi)奇跡般地長大，從進入市場時在同行業(yè)排行第1116位，到2002年以1947.31%的成長速度被商界譽為“成長冠軍”，站到了可以與伊利相提并論的位置：現(xiàn)在蒙牛和伊利同屬中國奶業(yè)四強，而今年蒙牛正在擠進前三強，蒙牛的液態(tài)奶市場占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌類產(chǎn)品第一，蒙牛第二。四歲蒙牛，是如何后來居上的？又是如何從后來居上的角色成長為中國乳業(yè)老大的挑戰(zhàn)者的？虛擬聯(lián)合借力社會資本蒙牛自一誕生起，蒙牛乳業(yè)的老總牛根生就非常注重借助外部力量發(fā)展壯大。傳統(tǒng)思維是先建工廠，后建市場；蒙牛是逆向思維：“先建市場

30、，后建工廠”。于是，“虛擬聯(lián)合”誕生了：1999年，蒙牛把區(qū)內(nèi)外8個中小型乳品企業(yè)變?yōu)樽约旱纳a(chǎn)車間，盤活了億元資產(chǎn)，經(jīng)營了冰淇淋、液體奶、粉狀奶3個系列40多個品種的產(chǎn)品，使蒙牛產(chǎn)品很快打入全國市場，當(dāng)年銷售收入達(dá)到4365萬元。半年時間，蒙牛在中國乳品企業(yè)銷售收入排行榜中，由千名之末竄升至第119位?！懊膳，F(xiàn)象”，一時成為經(jīng)濟界備受矚目的一個亮點。牛根生說，在計劃經(jīng)濟下，企業(yè)就是生產(chǎn)車間的同義語，而當(dāng)今做企業(yè)，可以先建市場，后建工廠。像這樣，一個品牌擁有者，運用自己的品牌優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、科技優(yōu)勢，將許多個企業(yè)聯(lián)合到自己的名下，只進行資本運營，不發(fā)生資金轉(zhuǎn)移，這種聯(lián)合方式就是“虛擬聯(lián)合”。2

31、000年，蒙牛一面擴展“虛擬組織”，一面殺了個“回馬槍”，創(chuàng)立自己的“根據(jù)地”，高起點建起了具有國際先進水平的17條冰淇淋全自動生產(chǎn)流水線和22條液體無菌奶生產(chǎn)流水線。蒙牛有了自己的工廠后，“虛擬聯(lián)合”不僅沒有收縮，而且進一步延伸。目前，參與公司原料、產(chǎn)品運輸?shù)?00多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個奶站及配套設(shè)施，近10萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達(dá)5億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。通過經(jīng)濟杠桿的調(diào)控，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會”變作“社會辦企業(yè)”。1999年，實現(xiàn)銷售收入4365萬元，居

32、全國同行業(yè)119位。2000年，蒙牛實現(xiàn)銷售收入億元，是1999年的倍，銷售額居全國同業(yè)排名第11位。2001年，蒙牛實現(xiàn)銷售收入億元，是2000年的3倍，銷售額居全國同業(yè)排名第5位。2002年，蒙牛實現(xiàn)銷售收入20億元，銷售額居全國同業(yè)排名第4位。2002年12月，摩根士坦利等三家國際投資公司聯(lián)合對蒙牛投資2600萬美元，是目前中國乳業(yè)接受的最大一筆國際投資。經(jīng)濟界人士說，如果不是“先建市場，后建工廠”，蒙牛產(chǎn)品的問世至少要晚一年；如果不用經(jīng)濟杠桿撬動社會資金，蒙牛的發(fā)展速度至少減慢一半；如果不引入國際資本，蒙牛的國際化至少要晚幾年。品牌和產(chǎn)品從借勢到搶勢牛根生是一個非常講究策略的人。在蒙牛

33、羽翼未豐的時候，他暫時收起了自己的野心。從品牌上，甘當(dāng)老二，依附于伊利，借勢于伊利。蒙牛巧妙地通過“甘當(dāng)內(nèi)蒙第二品牌”的品牌宣傳和“中國乳都”等概念的推出，叫響了蒙牛自己的品牌。創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌的創(chuàng)意是這樣誕生的：內(nèi)蒙古乳業(yè)第一品牌是伊利，這事世人皆知。可是，內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌是誰？沒人知道。如果蒙牛一出世就提出“創(chuàng)第二品牌”，這就等于把所有其他競爭對手都甩到了后邊，一起步就“加塞”到了第二名的位置。這個創(chuàng)意加上蒙牛的實力，蒙牛一下子就占到了巨人的肩膀上，這光沾大了，勢借巧了。蒙牛在宣傳上一開始就與伊利聯(lián)系在一起，他們的第一塊廣告牌子上寫的是"做內(nèi)蒙古第二品牌"；在冰淇

34、淋的包裝上，他們打出了"為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)"的字樣。把蒙牛與伊利綁在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使雙方利益具備了一定的共同點，又使伊利這個行業(yè)老大投鼠忌器，避免了其可能的報復(fù)性市場手段，因為此時伊利任何報復(fù)性的市場手段都可能造成一榮俱榮，一損俱損。由于牛根生與蒙牛骨干力量全是從伊利出來的，所以提起伊利董事長鄭俊懷，牛根生至今仍言必稱"我們領(lǐng)導(dǎo)"，顯示了對伊利極大的尊重。在牛根生看來，一個品牌并不單單是一種產(chǎn)品的問題，而是一個地域的問題，內(nèi)蒙古就是一個大品牌。為擴大蒙牛品牌美譽度，蒙牛還提出了建設(shè)"中國乳都"的概念。

35、呼和浩特的奶源在全國最優(yōu)，人均牛奶擁有量也居全國第一，2001年6月，蒙牛以"我們共同的品牌“中國乳都”呼和浩特"為主題，在呼和浩特的主要街道高密度投放燈箱廣告。從此，"中國乳都"概念被政府官員和媒體頻頻引用，得到政府和民眾的支持。對于蒙牛的舉動，伊利也只能表現(xiàn)的極為樂觀：既然你蒙牛是要做大內(nèi)蒙奶這塊大蛋糕，我又何樂而不為呢？而牛根生從一開始就將蒙牛定位于乳品市場的建設(shè)者，努力做大行業(yè)蛋糕，而不是現(xiàn)有市場份額的掠奪者。他有一句"名言"：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。在產(chǎn)品上，一開始蒙牛采取了避實就虛的策略，老大的主

36、力產(chǎn)品是高端的利樂紙盒包裝(利樂包)，蒙牛就生產(chǎn)低一個檔次的利樂枕塑料袋包裝；老大的主戰(zhàn)場在一線大市場，蒙牛就從二、三線市場做起，儼然一個跟隨者的角色。蒙牛在積蓄自己的力量，等待著“牛氣沖天”的那一天。2001年7月10日，離揭曉2008年奧運會主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一但北京申辦成功，蒙牛捐款1000萬，是國內(nèi)第一個向奧組委而不是奧申委捐款的企業(yè)；2003年3月份伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)后，蒙牛第一個在央視做字幕廣告；“非典”疫情爆發(fā)后，蒙牛是國內(nèi)第一個捐款捐物的企業(yè)，并以1000多萬元的捐贈拔得了頭籌這一系列敢為人先、敢為第一的舉動，好像是在向世人顯示蒙牛要樹立中國乳業(yè)第一品牌的決心。2003年

37、，蒙牛已成為不僅包括利樂枕，還包括利樂包的液態(tài)奶全球產(chǎn)銷量第一的品牌；其產(chǎn)品在國內(nèi)許多城市已坐上領(lǐng)頭羊位子；在今天的冷飲和乳品市場上，蒙牛已是伊利的強勁對手，兩家企業(yè)的產(chǎn)品形式、價格、市場定位都有很大的趨同性，你推“四個圈”、我就來個“隨便”，彼此之間早已展開了正面的競爭。雖然伊利還像個豎在蒙牛前面的標(biāo)桿，但正因為牛根生看到了經(jīng)營乳品生產(chǎn)企業(yè)的高度，所以他敢大著膽子翻跟頭；伊利更是一個被牛根生解剖得明明白白的軀體，他能夠在運作蒙牛的過程中游刃有余，也在于深諳伊利短長。有人問牛根生現(xiàn)在是不是想做“老大”，牛根生說：“老大是所有人都想爭取的。我們現(xiàn)在考慮的是哪個時間實現(xiàn)銷售額一百億美金的事?！睂＜?/p>

38、點評：歷史上諸葛亮用“借”勢打敗曹操，如今蒙牛又續(xù)寫了“借”勢成功的佳話。在蒙牛的成長中處處體現(xiàn)著一個“借”字：創(chuàng)業(yè)初期，借用工廠，實施“虛擬聯(lián)合”，快速開拓市場；借勢于“中國乳都”、捆綁行業(yè)老大“伊利”，打響自己的名頭；借用社會資本，發(fā)展自己實力；“借”，把蒙牛的迂回進攻戰(zhàn)略展現(xiàn)得淋漓盡致。同時蒙牛將自身的優(yōu)勢資源集中于市場開發(fā)、技術(shù)開發(fā)，將原料供應(yīng)、生產(chǎn)、運輸?shù)荣Y本密集型業(yè)務(wù)外包，形成以品牌優(yōu)勢為基礎(chǔ)的價值網(wǎng)絡(luò)，而且始終不渝的積累自身的品牌優(yōu)勢與價值網(wǎng)絡(luò)運作優(yōu)勢，得以在市場中逐步壯大。蒙牛另一高明之處是巧妙處理與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者伊利的關(guān)系。牛根生認(rèn)識到在蒙牛羽翼未豐之時是不能與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進行正面

39、的攻擊的，需要厚積薄發(fā)。采用“甘當(dāng)老二”的策略在思想上麻痹伊利，盡可能減少伊利的敵視、抵制。猶如三國之時的劉備，屈身曹操之處，韜光養(yǎng)晦，故作無志種菜、聞雷而掉箸，才能麻痹曹操，養(yǎng)精蓄銳，后終成三國之勢。但是奶制品市場競爭會更加激烈，如何高效地運作價值網(wǎng)絡(luò)，如何讓產(chǎn)品更貼近顧客，如何更快速的反映顧客需求將成為未來競爭的關(guān)鍵。二、市場追隨者戰(zhàn)略并非所有屈居第二的企業(yè)都應(yīng)該向市場領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。當(dāng)挑戰(zhàn)者需要勇氣更需要實力，因為市場挑戰(zhàn)的策略可能會引起激烈的市場競爭，引起行業(yè)老大的報復(fù)，往往他們所占據(jù)的資源更加富有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。因此除非挑戰(zhàn)者真的有足夠的實力，以創(chuàng)新的產(chǎn)品策略或者營銷渠道的突破去挑戰(zhàn)，才能

40、夠先發(fā)制人，否則他最好追隨領(lǐng)先者而非攻擊領(lǐng)先者。市場追隨者的營銷戰(zhàn)略的一個重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或者是服務(wù)給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。這種“自覺共處(Conscious Parallelism )”狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)(鋼鐵、化工等)中是很普遍的現(xiàn)象。在這些行業(yè)中產(chǎn)品差異性很小，而價格敏感度甚高，隨時都有可能發(fā)生價格競爭，結(jié)果導(dǎo)致兩敗俱傷。因此，這些行業(yè)中的企業(yè)通常彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期的市場占有率為目標(biāo)，即效法領(lǐng)先者為市場提供類似的產(chǎn)品，因而市場占有率相當(dāng)穩(wěn)定。市場跟隨者必須找到一條不致引起競爭性報復(fù)的發(fā)展道路。一個市場追隨者必須了

41、解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭取更多的顧客。每一個市場追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場帶來現(xiàn)實的利益地理位置、服務(wù)、融資等。再者，由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，因此追隨者必須隨時保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，以免遭受打擊。此外，一旦有新的市場出現(xiàn)，追隨者更應(yīng)該積極的進入該市場。不過，追隨者并非僅是被動的模仿領(lǐng)導(dǎo)者；相反的，追隨者必須自行決定一條不會引發(fā)報復(fù)的成長途徑。方太董事長茅理翔說：“我們要老老實實甘當(dāng)老二，能長久當(dāng)老二，就是一個成功者、勝利者?！闭沁@樣理性和穩(wěn)健的選擇，使得方太廚具抵擋住了降價競爭、多元化發(fā)展、和爭奪行業(yè)老大的誘惑，堅守企業(yè)的戰(zhàn)略定位和行業(yè)定位

42、，可謂是一個理性經(jīng)營和志在千里的成功典范。三種可供選擇的跟隨戰(zhàn)略：緊密跟隨。這種戰(zhàn)略是在各個細(xì)分市場和市場營銷組合方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。這種跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上侵犯到領(lǐng)先者的地位，就不會發(fā)生直接沖突，有些甚至被看成是靠拾取領(lǐng)先者的殘余謀生的寄生者。距離跟隨。這種跟隨者是在主要方面，如目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)先者，但仍與領(lǐng)先者保持若干差異。這種跟隨者可通過兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。選擇跟隨。這種跟隨者在某些方面緊跟領(lǐng)先者，而在另一些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時還要發(fā)揮自己的獨創(chuàng)性，但不進行直接的競爭。這

43、類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。案例4：方太廚具：甘當(dāng)老二帥康廚具(市場領(lǐng)先者)VS方太廚具(市場追隨者)跟隨戰(zhàn)略：選擇跟隨跟隨手段：擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時發(fā)揮了自己的獨創(chuàng)性，不進行直接的競爭。跟隨結(jié)果：從1998年開始，方太就坐上了吸油煙機行業(yè)的第二把交椅，而且這一坐就是五年。自1996年以來，方太廚具從國內(nèi)200多家吸油煙機行業(yè)最后一名躍至第二名，已經(jīng)連續(xù)在市場上刮起了4股方太旋風(fēng)，連續(xù)4年保持市場增長率第一，經(jīng)濟增長率第一。而方太董事長茅理翔卻說：“方太不爭第一，甘當(dāng)老二?！备十?dāng)老二，這是一種策略“不爭第一，永當(dāng)老二?！边@是方太的口號。有人譏笑說：你當(dāng)不了第一，故自圓其說，是“懦夫”

44、哲學(xué)，或者說沒有志氣的說法。方太董事長茅理翔的理解卻是：“當(dāng)?shù)谝惶哿耍瑫蔀楸娛钢?，天天?zhàn)戰(zhàn)兢兢，怕掉下來。事實上，當(dāng)老二，也不是件簡單的事；能永當(dāng)老二，更是極不容易的。企業(yè)是有壽命的，3到5年，10到20年，長壽企業(yè)畢竟是少數(shù)。但長壽企業(yè)均有一個相似之處，即均是強勢品牌企業(yè)、穩(wěn)健發(fā)展企業(yè)?！备十?dāng)老二，這其實是一種策略。老大最怕有人超過他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，會不惜一切手段去打老二、壓老二，不叫他上來；老三老四也往往首先把目標(biāo)對準(zhǔn)老二，能把他拉下來，自己去取代他。所以老二的日子是很不好過的。這時，如果你來一個表示，不爭第一，甘當(dāng)老二，并且事實上，不去打擊第一，甚至有時還要同情

45、第一、保護第一，會使老大不恨你、不防你，那么它就不打你。這樣，老二就可以保存精力，好好練內(nèi)功。為什么甘當(dāng)?shù)诙窟@還與方太的市場定位有關(guān)。很簡單，方太的市場定位是中高檔，從市場占有率來說，中高檔是永遠(yuǎn)當(dāng)不了第一的，方太可以爭第一品牌，但不可以爭第一銷量。所以，茅理翔說：“我們要老老實實甘當(dāng)老二，能長久當(dāng)老二，就是一個成功者、勝利者。即使哪一天，老大下來，你也不要急于去爭老大，肯定會有人去爭老大，你還是保老二。千萬記住，永當(dāng)老二，才是你的出路?！泵鞔_戰(zhàn)略定位，才能當(dāng)好老二從1998年開始，方太就坐上了吸油煙機行業(yè)的第二把交椅，而且這一坐就是四年，直到今天。這在中國的企業(yè)界也是很少見的。這靠的就是方

46、太的法寶“不做松散的大蛋糕，寧做堅硬的金剛鉆”，具體說來，就是方太的三大戰(zhàn)略定位：行業(yè)定位專業(yè)化，市場定位中高檔，質(zhì)量定位出精品。方太的三大定位是贏得市場的三大法寶，是矢志不渝的企業(yè)“基本國策”，永遠(yuǎn)不能丟。這三大戰(zhàn)略定位是方太六年高速發(fā)展的經(jīng)驗結(jié)晶，也是方太未來發(fā)展的戰(zhàn)略方針。n行業(yè)定位專業(yè)化為什么選擇專業(yè)化呢？在國際經(jīng)濟大分工的情況下，一個廠商不能太貪，什么都想生產(chǎn)，生產(chǎn)門類太多了，投資分散了，精力分散了，競爭對手也多了，你會應(yīng)付不過來，最后什么都做不好，做不精，從而徹底失敗。只有專業(yè)化，才能集中資源在單一行業(yè)做深、做強。多元化是“餡餅”，也是“陷阱”。當(dāng)自己的管理水平還不能輸出的時候，千

47、萬別搞多元化。巨人集團的失敗就是搞多元化失敗的一個典型。方太按自己的能力、實力選擇專業(yè)化是明智的。在短短的4年半時間，僅吸油煙機，方太已做到4億元的銷售額，產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到四大系列二十幾個型號，方太處處走精益求精之路。他們建立了國內(nèi)一流的吸油煙機、灶具的測試中心，成立了開發(fā)實力較強的技術(shù)中心。方太要把廚具做專、做強，使人們購買廚具，首先想到是方太，一提方太就會想到廚具。專業(yè)化是一種戰(zhàn)略，也是一種策略，是市場經(jīng)濟中的強有力的武器之一。市場定位中高檔為什么選擇中高檔定位？市場很大，但一個廠家也不能太貪，一定要選擇屬于自己的目標(biāo)市場。當(dāng)今，獨家壟斷市場的時代已經(jīng)結(jié)束了，方太選擇中高檔市場作為自己的目標(biāo)市

48、場，選擇中高檔客戶作為自己的目標(biāo)客戶，使自己的服務(wù)方向明確，精力集中，有利于新品開發(fā)與市場定位。有了明確的客戶群，相應(yīng)地也使消費者了解，要購中高檔廚具就選方太。雖然價格偏高一點，人們的心理承受能力也能適應(yīng)。質(zhì)量定位出精品為什么選擇精品定位？現(xiàn)在市場上的產(chǎn)品質(zhì)量檔次也很多，既然方太的用戶對象是中高檔的，那么方太的產(chǎn)品必須搞成精品，不能搞粗品。用精品廚具，是中高檔用戶身份的體現(xiàn)。很多企業(yè)希望自己一夜之間長得很大，恨不得明天就能進入500強。所以，大家電企業(yè)全面進軍小家電，而小家電企業(yè)又紛紛走入大家電。但是，就像自然界有規(guī)律一樣，搞企業(yè)也是有規(guī)律的。項目太多，什么都做不精，什么都做不強，暫時看起來很

49、大了，但終有一天會倒下去。而方太則堅持“不做松散的大蛋糕，寧做堅硬的金剛鉆”。老二要聯(lián)合老大保衛(wèi)行業(yè)才能保衛(wèi)自身方太堅決不參與打價格戰(zhàn)。方太要保護市場，保護自己。一個行業(yè)的老大和老二不挑起價格戰(zhàn)，這個行業(yè)的價格就會相對穩(wěn)定。也有人勸方太，趕快迎戰(zhàn)，將小廠打垮。但茅理翔說：“不能圖一時之快，斷百年后路?！弊鳛樾袠I(yè)的老大、老二，你能用價格打倒那些小廠嗎？不能。小廠不交稅，小廠不搞服務(wù)，小廠不做廣告，小廠不搞營銷，光這四種費用，老大、老二算一下，就應(yīng)該有了答案：拼價格是死路一條、同歸于盡，這種低水平的競爭方式，對理性的顧客已不起作用了。油煙機的價格一開始就已拉開了距離，把價格和產(chǎn)品分為高、中、低三檔

50、，而低檔價均出自雜牌軍，就地進入市場。低檔油煙機市場盡管也會拉去部分顧客，但不會影響中、高檔的客戶。低檔機的廠家無法承擔(dān)服務(wù)，而油煙機的售后服務(wù)要比其他家電重要，因而一部分顧客嘗到苦果后會回頭來購品牌機。由于市場一開始就有自然的產(chǎn)品定位與價格定位，顧客群分解得比較清楚，降低價格就等于降產(chǎn)品的定位，所以，方太不降價。作為市場的老二，把持住了自己的三個戰(zhàn)略定位，不參與價格戰(zhàn)，而是用新品、用服務(wù)、用品牌去擊敗競爭者，并且甘當(dāng)老二，對老大不威逼、不騷擾、不打擊、不落井下石，而是采取同情、保護第一的態(tài)度，作為第一，當(dāng)然樂得與老二并肩而戰(zhàn)，共同維護行業(yè)的良性發(fā)展。因此，一個行業(yè)的老大和老二不挑起價格戰(zhàn)，這

51、個行業(yè)的價格就會相對穩(wěn)定。當(dāng)前，吸油煙機也已出現(xiàn)了惡性競爭的苗頭，各路英雄大打出手，眾多好漢齊想?yún)⑴c。某家大廠，帶頭降價打折；其他品牌，緊緊跟上；也有的以柔克剛，步步為營；幾十家雜牌軍假冒偽劣、低價傾銷；大家電企業(yè)積極參加，不留一點空間給其他廠。但方太保持了高度的警覺，如果方太也參與正面打價格戰(zhàn)，勢必激起老大的強烈反擊，兩敗俱傷，這個市場就會一片混亂。茅理翔說：“方太堅決不走這條路，要保護市場，保護自己。我們相信方太的實力，方太不動，市場就不會亂?！睂＜尹c評：雖然中國自古以來即強調(diào)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的綜合運用，但到了現(xiàn)代，中國很多企業(yè)越來越走入忽視戰(zhàn)略而只重戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)，急功近利者比比皆是，求“快”，而

52、不知“方向”，往往陷入“向量和等于零”的境地。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系，一個是方向，一個是方法。如果只有方法而沒有方向，方法再好也無濟于事?？v觀方太案例，給我們一個很清晰的感覺是方太的成功得益于明晰的市場戰(zhàn)略設(shè)計，并能持恒一致地加以執(zhí)行。圍繞對價格敏感度較低的中高端市場定位，方太提出行業(yè)定位專業(yè)化、品牌定位高檔化、質(zhì)量定位精品化的經(jīng)營策略。而且經(jīng)受住了各種利益的考驗而沒有讓自己的戰(zhàn)略發(fā)生動搖。長期以來，通過廣告宣傳、公關(guān)活動，方太在顧客心中逐步建立“質(zhì)量精品、服務(wù)周到、貼近顧客”的形象；同時集中資源投入研發(fā)使技術(shù)精益求精；決不盲目跟隨價格戰(zhàn)，向顧客明確方太的市場區(qū)隔與品牌價值。方太得以連續(xù)四年穩(wěn)居亞軍

53、正是得益于市場定位的一致性與連續(xù)性。三、市場補缺者戰(zhàn)略在任何一個市場經(jīng)濟高度發(fā)達(dá)或不那么完善的市場上，每個行業(yè)都有一些扮演市場補缺者的角色，他們的企業(yè)規(guī)模可能不大，但生存狀況卻不錯，甚至還獲得了高于行業(yè)平均利潤率的利潤。為什么？由于這些中小企業(yè)集中力量來專心致力于市場中被大企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場，在這些小市場上專業(yè)化經(jīng)營，因而獲取了最大限度的收益。一個理想的利基具有如下的特征：1.有足夠的市場潛量和購買力。2.市場有發(fā)展?jié)摿Α?.對主要競爭者不具有吸引力。4.企業(yè)具備有效地為這一市場服務(wù)所必需的資源和能力。5.企業(yè)已在顧客中建立起良好的信譽，足以對抗競爭者。作為市場補缺者要完成三個任務(wù)：創(chuàng)造補

54、缺市場、擴大補缺市場、保護補缺市場。維珍集團將手伸向了媒體、零售、航空、飲料、鐵路及電訊各個看似不相干的行業(yè)，但他始終把握住一個行業(yè)補缺者的角色，它以自己獨創(chuàng)的商業(yè)模式，在行業(yè)中牢牢站立并且獲得成功。補缺者的戰(zhàn)場：按最終用戶專業(yè)化。專門致力于為某類最終用戶服務(wù)，如計算機行業(yè)有些小企業(yè)專門針對某一類用戶(如診療所、銀行等)進行市場營銷。按垂直層面專業(yè)化。專門致力于分銷渠道中的某些層面，如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零部件。按顧客規(guī)模專業(yè)化。專門為某一種規(guī)模(大、中、小)的客戶服務(wù)，如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)。按特定顧客專業(yè)化。只對一個或幾個主要客戶服務(wù)，如美國有些企業(yè)專

55、門為西爾斯成貨公司或通用汽車公司供貨。按地理區(qū)域?qū)I(yè)化。專為國內(nèi)外某一地區(qū)或地點服務(wù)。按產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品，如美國的綠箭(Wrigley)公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品，現(xiàn)已發(fā)展成為一家世界著名的跨國公司。按客戶訂單專業(yè)化。專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品。按質(zhì)量和價格專業(yè)化。專門生產(chǎn)經(jīng)營某種質(zhì)量和價格的產(chǎn)品，如專門生產(chǎn)高質(zhì)高價產(chǎn)品或低質(zhì)低價產(chǎn)品。按服務(wù)項目專業(yè)化。專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項目，如美國有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門。按分銷渠道專業(yè)化。專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如專門生產(chǎn)適于超級市場銷售的產(chǎn)品；或?qū)ｉT為航空公司的旅客提供食品。案例5：維珍

56、：永遠(yuǎn)的“補缺者”各行業(yè)的領(lǐng)先者(市場領(lǐng)先者) VS維珍集團(市場補缺者)補缺戰(zhàn)略：做一只跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗，但以鮮明的創(chuàng)新風(fēng)格、自己獨特的品牌內(nèi)涵，為特定的目標(biāo)客戶服務(wù)。 補缺結(jié)果：維珍品牌在英國的認(rèn)知度達(dá)到了96%，從金融服務(wù)業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運輸業(yè)到飲料業(yè)，消費者公認(rèn)這個品牌代表了質(zhì)量高、價格廉，而且時刻緊隨時尚的消費趨勢，這是其他品牌無法與之相比的。從1970年到現(xiàn)在，維珍集團成為了英國最大的私人企業(yè)，旗下?lián)碛?00多家大小公司，涉及航空、金融、鐵路、唱片、婚紗直至避孕套，儼然半個國民生產(chǎn)部門。布蘭森曾經(jīng)說過，如果有誰愿意的話，他可以這樣度過一生：喝著維珍可樂長大，到維珍唱片大賣場買維珍電臺上放過的唱片，去維珍院線看電影，通過交上一個女朋友，和她坐維珍航空去度假，享受維珍假日無微不至的服務(wù)，然后由維珍新娘安排一場盛大的婚禮，幸福地消費大量virgin避孕套，直到最后拿著維珍養(yǎng)老保險進墳?zāi)?。?dāng)然，如果不幸福的話，維珍還提供了大量的伏特加以供選擇。紅白相間的維珍品牌在英國的認(rèn)知度達(dá)到了96%，在“英國男人最知名品牌評選”中排名第一，在“英國女人最知名品牌評選”中位列第三。但是，維珍產(chǎn)品在所處的每一個行業(yè)里都不是名列前茅的老大或老二，