業(yè)務(wù)流程重組（BPR）(1)

1、XX管理咨詢公司 系列高級管理課程業(yè)務(wù)流程重組（BPR）BPR：Business Process Reengineering1北美福特汽車公司采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理ERP系統(tǒng)應(yīng)用的啟示n2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購n部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下n計劃裁員20%，最后不超過400人BPR再從經(jīng)典案例談起2采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款BPR再從經(jīng)典案例談起3采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票BPR再從經(jīng)典案例談起啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成4業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果n過去：應(yīng)付帳款部門員工50

2、0多人，計劃裁員20%。n現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實際裁員75%。BPR再從經(jīng)典案例談起5 集中專家力量，取得分工效益 易引入專門領(lǐng)域最新思想 專業(yè)化發(fā)展，易促進專門領(lǐng)域最佳運作 是手工管理方式下對企業(yè)運轉(zhuǎn)控制的必然選擇“科層制”管理曾經(jīng)擁有的優(yōu)點6n以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向n市場“競爭”變得愈來愈殘酷n環(huán)境、技術(shù)與市場“變化”不斷加速 在Internet技術(shù)推動下，人類社會正從“工業(yè)經(jīng)濟”時代進入到“電子商務(wù)”時代時代發(fā)展對科層制管理提出挑戰(zhàn)7n面向新經(jīng)濟時代：客戶、競爭、變化供應(yīng)商研發(fā) 采購制造車間銷售分銷客戶 新經(jīng)濟時代的特點：新經(jīng)濟時代的特點：客戶需求呈現(xiàn)個性化特征客戶需

3、求呈現(xiàn)個性化特征過剩經(jīng)濟中的庫存是企業(yè)經(jīng)營的最大風(fēng)險過剩經(jīng)濟中的庫存是企業(yè)經(jīng)營的最大風(fēng)險快速響應(yīng)才能留住客戶快速響應(yīng)才能留住客戶對傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)是什么對傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)是什么? ?新經(jīng)濟時代的特點8 總體解決方案n根據(jù)咨詢對企業(yè)管理的經(jīng)驗，結(jié)合對企業(yè)變革需求的理解，提出如下的總體思路：信息化建設(shè)信息化建設(shè)ERP CRM / SCM EIP管理的變革管理的變革流程體系組織崗位體系績效體系戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標變革的管理變革的管理（緊迫感 / 領(lǐng)導(dǎo) / 參與 / 培訓(xùn) / 溝通 / 激勵）9 “業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radic

4、al）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。BPR的定義什么是管理理念？10BPR：從流程層面切入11持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競爭優(yōu)勢 許多成功的大跨國公司的共同之處在于，他們堅信追求卓越流程和在現(xiàn)有的流程中做得最好是贏得持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。致力于卓越流程的企業(yè)比其它企業(yè)會更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。他們的競爭哲學(xué)不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且基于卓越的流程。在21世紀，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。 麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院 萊思特瑟羅教授12目標F績效產(chǎn)生戲劇性改善改造對象

5、F流程BPR概念的提出13戰(zhàn)略流程Strategic Processes運作流程Operational Processes支持流程Enabling Processes宏觀流程劃分核心業(yè)務(wù)流程識別14BPR關(guān)注的是什么？1、為實現(xiàn)某個目的的一系列活動-流程2、流程的基本組成單元是活動3、業(yè)務(wù)活動可以分為：v 增值性v 非增值性相對于環(huán)境和條件相對于整個企業(yè)供應(yīng)鏈相對于管理要求15清除非增值作業(yè)豐田公司估計,許多制造業(yè)工廠中任何時刻都有85%的工人沒有做工作:5%的人看不出來是在工作25%的人正在等待著什么30%的人正在為增加庫存而工作25%的人正在按照低效的標準或方法工作16面對挑戰(zhàn)的應(yīng)戰(zhàn)策略B

6、PR與ERP的結(jié)合 一個轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟時代-知識經(jīng)濟時代ERP BPR兩種途徑IT黑洞 變革的反彈兩種阻力一個結(jié)合17為什么ERP項目要實施BPR？nERP系統(tǒng)本身就必然導(dǎo)致流程變化主動地進行流程優(yōu)化會顯著增強ERP的實施效果nERP帶來的變革必須通過相關(guān)管理措施去保障落實nERP的深層次應(yīng)用實質(zhì)上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革18軟件包驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程重組軟件包驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程重組19在軟件包實施環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程重組必須在軟件包實施環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程重組必須防止實施隊伍簡單地防止實施隊伍簡單地鋪一條牛路鋪一條牛路20在實施前，進行業(yè)務(wù)流程重組并借鑒先進實踐經(jīng)驗在實施前，進行業(yè)務(wù)流程重組并借鑒先

7、進實踐經(jīng)驗可以大大減少流程的復(fù)雜性可以大大減少流程的復(fù)雜性21首要工作：系統(tǒng)地反思n強調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理n每個人應(yīng)思考自己在做什么？n思考自己為什么要做這項工作？/增值性n做任何工作都有一個流程？n當(dāng)前工作流程存不存在問題？/效率性n我們應(yīng)該怎么做最有效率？n我們的做法是否達到目標整體最優(yōu)？清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)22為什么流程存在問題？n市場環(huán)境變化，流程不能適應(yīng)n企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持n面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下n流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范n手工管理手段制約了流程的效率23 管理理論的共性：從一個層面切入，以一套體系為結(jié)果（SCM，TQM等）。

8、BPR是從流程的層面切入，關(guān)注流程增值性/效率等問題BPR也是一種管理理論，同樣有自己的方法、技術(shù)和工具BPR是一套管理變革的理論、方法、技術(shù)和工具24兩種方法：各有特點漸進改良法（Systematic redesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進行改進并建立新流程；全新設(shè)計法（Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計流程。BPR與BPI25信息技術(shù)信息技術(shù)流程流程 基于優(yōu)化目標流程的實施基于優(yōu)化目標流程的實施持續(xù)的改進持續(xù)的改進26BPR/ERP的結(jié)合FBPR顧問需了解ERP設(shè)計思想和流程；F業(yè)務(wù)流程要兼顧管理模式的改

9、進和IT支撐的有效；FERP中實現(xiàn)的是目標流程，而不是現(xiàn)狀流程；BRP/ERP的有效結(jié)合是保證項目實施效果的關(guān)鍵。脫離了BRP的ERP容易變成手工作業(yè)的模擬，脫離了ERP的BPR難以真正運行。BPR診斷 優(yōu)化設(shè)計切換ERP 解決方案設(shè)計ERP標準功能可以實現(xiàn)的流程通過改進ERP可以實現(xiàn)的流程ERP不可能實現(xiàn)的流程ERP標準功能通過二次開發(fā)實現(xiàn)手工處理BPRBPR流程處理流程處理實施27流程改進所引發(fā)的一系列變革1、流程改進的表現(xiàn)形式：活動內(nèi)容，活動之間的關(guān)系，活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件2、崗位職責(zé)和績效體系的調(diào)整3、由崗位相關(guān)性進行組織職能調(diào)整4、IT支撐與制度保障28BPR對組織機構(gòu)的影響

10、： 是流程決定了組織，而不是組織決定了流程 組織應(yīng)明確流程責(zé)任人29BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位從科層制到扁平化30BPR對IT應(yīng)用的影響： 流程選擇功能，功能支撐流程 流程設(shè)計與ERP的關(guān)系BPR決定要做什么，ERP關(guān)注如何實現(xiàn)；但在進行流程設(shè)計時要考慮ERP的可實現(xiàn)性及其實現(xiàn)方式31BPR與其他管理理論的關(guān)系32BPR與其他管理理論的關(guān)系1、企業(yè)的發(fā)展需要多種管理理論的綜合實踐2、BPR和其他許多管理理論在本質(zhì)上不矛盾3、例如： ISO9000質(zhì)量體系與BPR ，優(yōu)化與規(guī)范的穿插、持續(xù)進行，

11、臺階式提升33BPR 如何付諸實現(xiàn)？方法方法技技 術(shù)術(shù)工工 具具34BPR項目實施方法谷華等谷華等BPRBPR實施方法研究成果實施方法研究成果BPRBPR生命周期六個階段生命周期六個階段Envision提出愿景提出愿景Initiate啟動啟動Diagnose診斷診斷Redesign流程設(shè)計流程設(shè)計Reconstruct組織重構(gòu)組織重構(gòu)Evaluate評價評價35BPR項目實施方法Making it happenPinpointproblemsDefining performance requirementsIdentifying processesDeveloping a visionMaki

12、nsey&companyimplementationredesignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSC indexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法來源方法來源36BPR項目實施方法Continuous improvementMeasurements.feedback,and actionStreamlining the pro

13、cessUnderstanding the process characteristicsOrganize for improvementBusiness process improvementTransformation(convert/execute)Solution:technical designSolution:social designvisionpreparationPreparationidentificationCateway Stage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiates

14、tage1envision方法來源方法來源37BPR項目實施方法n國外研究成果n各家公司實施方法n咨詢公司的實施經(jīng)驗推出可操作性的實施方法與步驟38BPR項目實施方法總體規(guī)劃項目啟動流程描述及診斷分析流程設(shè)計配套管理設(shè)計新舊體系轉(zhuǎn)換項目總結(jié)持續(xù)改進39BPR項目實施方法階段階段活動活動s1總體規(guī)劃總體規(guī)劃s1A1得到管理層支持得到管理層支持與委托與委托s1A2了解企業(yè)戰(zhàn)略目了解企業(yè)戰(zhàn)略目標、內(nèi)部需求、標、內(nèi)部需求、IT建設(shè)建設(shè)s1A3確定項目目標、確定項目目標、范圍范圍s1A4確定項目組成員確定項目組成員s2A1項目啟動大會項目啟動大會s2項目啟動項目啟動s2A2內(nèi)部內(nèi)部BPR理念培理念培訓(xùn)訓(xùn)

15、s3流程描述與診流程描述與診斷分析斷分析s3A1了解現(xiàn)狀了解現(xiàn)狀描述現(xiàn)有流程描述現(xiàn)有流程s3A2分析現(xiàn)有流程分析現(xiàn)有流程BPR項目實施階段劃分項目實施階段劃分s1A4項目預(yù)算和計劃項目預(yù)算和計劃s3A3問題歸集問題歸集s3A4診斷報告診斷報告40BPR項目實施方法階段階段活動活動s4流程設(shè)計流程設(shè)計s4A1建立目標總圖建立目標總圖s4A2確認關(guān)鍵流程確認關(guān)鍵流程s4A3明晰改進方向、明晰改進方向、流程優(yōu)化設(shè)計流程優(yōu)化設(shè)計s4A4IS設(shè)計和功能需設(shè)計和功能需求求s5A1配套輔助信息的配套輔助信息的收集與整理收集與整理s5配套方案設(shè)計配套方案設(shè)計s5A2職能調(diào)整方案職能調(diào)整方案s5A3配套方案設(shè)計

16、配套方案設(shè)計s2A4IS解決方案的設(shè)解決方案的設(shè)計計s6轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換s6A1組織調(diào)整組織調(diào)整s6A2IS系統(tǒng)實施系統(tǒng)實施s7項目總結(jié)項目總結(jié)s7A1項目效果評估項目效果評估s7A2項目總結(jié)項目總結(jié)s4A4配套輔助信息初配套輔助信息初步形成步形成s6A2配套方案的完成配套方案的完成s6A4使用者培訓(xùn)使用者培訓(xùn)s6A4流程正式切換流程正式切換41BPR項目管理nBPR項目是一項非常復(fù)雜的工作。 n項目管理是BPR成功的一個重要因素。n要關(guān)注計劃管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、團隊管理、費用管理等。 42BPR實施路線模擬項目組成立43路線模擬第1步：項目組的成立n建立項目領(lǐng)導(dǎo)小組n建立項目推進小組n建立項目

17、工作小組n選定各組組長n選定各組核心人員44項目組織項目指揮部由項目雙方高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負責(zé)監(jiān)控項目進展和指導(dǎo)項目方向。領(lǐng)導(dǎo)小組由咨詢公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加領(lǐng)導(dǎo)小組由客戶公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加項目質(zhì)量控制專家小組由咨詢的管理專家、BPR專家、項目管理專家和客戶的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專家組成，對項目的關(guān)鍵控制點、階段和最終成果進行控制和評價項目推進小組由雙方的項目經(jīng)理和各項目小組組長和重要成員組成流程改進小組主要由咨詢公司咨詢顧問、企業(yè)未來流程持續(xù)改進人員構(gòu)成項目職能小組主要由客戶公司各個職能部門領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干組成咨詢項目經(jīng)理：項目組成員：管理咨詢顧問軟件產(chǎn)品咨詢顧問其他咨詢顧問技術(shù)支持咨詢顧問質(zhì)量控制專家：兩個項目組

18、的成員應(yīng)該是角色對應(yīng)的關(guān)系，以聯(lián)合小組方式/專題小組方式開展工作，咨詢顧問通過多種方式對客戶的參加項目人員進行知識轉(zhuǎn)移客戶公司項目經(jīng)理：項目組成員：質(zhì)量控制專家：45三類計劃 二級滾動階段計劃第一階段任務(wù)計劃第二階段任務(wù)計劃第*階段任務(wù)計劃第一周工作日程第二周工作日程第*周工作日程46BPR實施路線模擬項目組成立理念培訓(xùn)47理念培訓(xùn)理念培訓(xùn)*項目啟動前后*中高層、項目組*思想與認識的問題*生動、透徹路線模擬:理念培訓(xùn)48企業(yè)BPR與ERP實施中的三次培訓(xùn)理念培訓(xùn)理念培訓(xùn)*項目啟動前后*中高層、項目組*思想與認識的問題*生動、透徹模塊培訓(xùn)模塊培訓(xùn)*ERP實施解決方案前*項目小組、業(yè)務(wù)骨干*ERP

19、的知識轉(zhuǎn)移*投入、主動操作培訓(xùn)操作培訓(xùn)*ERP實施解決方案后*操作者*界面和功能*傳幫帶、人才梯隊49BPR實施路線模擬項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述50業(yè)務(wù)流程描述的意義：nBPR工作的開始n流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式n改進的起點，為問題識別與診斷提供了依據(jù)n企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進隊伍的形成過程路線模擬第3步:業(yè)務(wù)流程描述51進行多渠道信息的匹配分析 設(shè)計調(diào)研問卷 收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況 建 立 流 程 圖填寫調(diào)研問卷對 高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門 進 行 訪 談問題識別與診斷分析業(yè)務(wù)流程描述的步驟52流程描述的技巧n 在流程中突現(xiàn)問題點 -部門內(nèi)、外之間的銜接 -工作繁瑣

20、、反復(fù) -成本高、效率低、時間長 -任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)多 -單據(jù)n理清流程層次n同一層次流程圖之間的關(guān)聯(lián)53BPR實施路線模擬項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計54管管理理流流程程經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線企業(yè)信息管理人力資源管理財務(wù)會計管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù)戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程流程分類與特性55管理管理（效率性/費用控制）決策決策（方向性/資源配置）經(jīng)營經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）企業(yè)管理基本模型企業(yè)管理基本模型流程分類與特性56路線模擬:目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本方法

21、：ESIA 清除Eliminate 簡化Simply 整合Integrate 自動化Automate57清除 刪除無附加價值的步驟。 過過 度度 控控 制制 重重 疊疊 環(huán)環(huán) 節(jié)節(jié) 等等 待待 時時 間間 反反 復(fù)復(fù) 檢檢 驗驗 部部 門門 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 58簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。 表表 格格 程程 序序 溝溝 通通 渠渠 道道 簡化59 整合 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 職職 責(zé)責(zé) 部部 門門 客客 戶戶 供供 應(yīng)應(yīng) 商商 60自動化運 用 先 進 的 信 息 技 術(shù) 加速 流 程運 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程運 行 質(zhì) 量 ： 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 收收 集集 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 傳傳 輸輸 數(shù)數(shù)

22、 據(jù)據(jù) 分分 析析 IT技術(shù)是流程創(chuàng)新的重要手段61BPR實施路線模擬項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計崗位設(shè)置與組織職能調(diào)整62企業(yè)系統(tǒng)鉆石圖業(yè)務(wù)流程價值觀與信仰工作與組織結(jié)構(gòu)管理與評估標準631、優(yōu)化形成目標業(yè)務(wù)流程2、客觀設(shè)置流程中的崗位3、定義崗位的職責(zé)與組織機構(gòu)職能4、建立考評崗位工作情況的績效指標體系路線模擬:崗位設(shè)置與職能調(diào)整64管管理理流流程程經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線企業(yè)信息管理人力資源管理財務(wù)會計管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù)戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程層次化原則65績效管理：B

23、PR的重要關(guān)注環(huán)節(jié)現(xiàn)狀：績效管理的兩大不足：n體系缺陷：不能將員工的努力與組織目標聯(lián)系起來，偏重財務(wù)指標，難以實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的n手段缺陷：績效信息的時效性、一致性、客觀性不足，重評價輕管理 66建立績效體系BPR解決體系缺陷 組織績效組織績效流程績效流程績效崗位績效崗位績效企業(yè)整體績效各業(yè)務(wù)流程的績效具體崗位的績效相互關(guān)系部門績效部門績效各業(yè)務(wù)部門的績效67總經(jīng)理副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2副總經(jīng)理3部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2部門經(jīng)理3部門經(jīng)理4部門經(jīng)理5部門經(jīng)理6流程4流程1流程3流程2流程的建立、運行、持續(xù)優(yōu)化需要管理，如同部門和崗位的業(yè)績需要考核一樣，流程的優(yōu)化、業(yè)績也需要有人負責(zé)流程責(zé)任人。在

24、部門中完成，責(zé)任人部門經(jīng)理貫穿多個部門，責(zé)任人主要環(huán)節(jié)主管副總貫穿多于一個部門，責(zé)任人主要環(huán)節(jié)部門經(jīng)理貫穿多于一個部門，責(zé)任人主管副總68協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)，控制與效率的矛盾ERP解決手段缺陷 高層管理團隊企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)691、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機統(tǒng)一）2、客觀設(shè)置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責(zé)4、建立了考評崗位工作情況的指標體系從BPR到流程管理70BPR實施路線模擬項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計崗位設(shè)置與組織職能調(diào)整持續(xù)改進71n企業(yè)自己的流程改進小組n業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標、管理制度的及時維護路線模擬:持續(xù)改進72

25、價值觀與管理理念直接影響流程成敗73BPR與ERP結(jié)合應(yīng)用的難點n項目管理難度增大，可以借鑒的經(jīng)驗相對缺乏n企業(yè)理念不足，缺少變革的決心、投入和氛圍n缺少兼?zhèn)銪PR與ERP經(jīng)驗的專業(yè)人才和團隊 74BPR成功要點高高 層層 管管 理理 的的 決決 心心 及及 親親 自自 推推 動動 清清 晰晰 的的 發(fā)發(fā) 展展 遠遠 景景 及及 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標標明明 確確 的的 項項 目目 目目 標標 適適 當(dāng)當(dāng) 的的 培培 訓(xùn)訓(xùn) 與與 輔輔 導(dǎo)導(dǎo) 客客 戶戶 團團 隊隊 的的 參參 與與 意意 識識妥妥 善善 的的 溝溝 通通 渠渠 道道（顧問與客戶、客戶內(nèi)部）顧問與客戶、客戶內(nèi)部） 75風(fēng)險防范：有效的變革管理q為了克服阻力，降低風(fēng)險，客戶可以借鑒咨詢公司變革管理(Change Management)的系統(tǒng)性方法，對變革過程進行有效的管理，推動員工觀念和行為的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)支持領(lǐng)導(dǎo)支持考核